績(jī)效管理--二級(jí)人資課程修訂課件

1、2012年04月08日第四章 績(jī)效管理 企業(yè)人力資源管理師(二級(jí)) (案例羅云與老馬)為什么要對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理與評(píng)價(jià)？羅云在航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理近一年。她是MBA，在本公司總部干過4年多職能性管理工作。目前分管10家供應(yīng)站，每站有一位主任，負(fù)責(zé)向一定范圍的客戶銷售和服務(wù)。該公司不僅為航空公司服務(wù)，也向成批訂購(gòu)盒裝餐的單位提供服務(wù)。該公司雇請(qǐng)所有廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，按客戶要求烹制食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控指定客戶的銷售服務(wù)員等工作。羅云上任的第一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)，熟悉各站的工作人員。獲得不少信息，信心大增。羅云手下的10個(gè)主任中，資歷最老

2、的是老馬。老馬只念過1年大專，從廚房代班長(zhǎng)干起，3年后當(dāng)上這個(gè)主任。老馬很善于和重視他人的人，包括部下搞好關(guān)系。他的客戶都是鐵桿，3年來沒有1個(gè)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，好幾位被提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。不過，老馬不良的飲食習(xí)慣嚴(yán)重影響了健康，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，這1年請(qǐng)了3個(gè)月假.醫(yī)生早有警告，他置若罔聞。老馬太愛表現(xiàn)自己，做了一點(diǎn)小事，也要向羅云表功。他打給羅云的電話超過其他9主任的電話總數(shù)。羅云還沒遇到過這種人。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，需要給羅云添一名副手。老馬公開說過，自己資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅云覺得老馬若來當(dāng)副手，實(shí)在令人受不了。兩個(gè)人的管

3、理風(fēng)格太懸殊；而且老馬的行為一定會(huì)惹怒地區(qū)和公司的工作人員。年終績(jī)效評(píng)估到了?？傮w而言，老馬這一年干得不錯(cuò)。評(píng)估表是10級(jí)制：最優(yōu)10；良好7-9；合格5-6；較差3-4；最差1-2。羅云不知道該給幾分：高了，老馬更認(rèn)為自己該提了；太低了，老馬肯定會(huì)發(fā)火，會(huì)吵鬧對(duì)己不公平。老馬自我感覺良好，認(rèn)為與別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也喜歡跟手下人打成一片。他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。老馬跟羅云談過幾次后，就知道羅云討厭他事無巨細(xì)打電話表功，有時(shí)1天2-3次。不過，老馬還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)戰(zhàn)績(jī)。他也知道羅云對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看

4、法。但也認(rèn)為羅云跟自己比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是學(xué)了點(diǎn)理論，到基層干，未必能玩得動(dòng)。他為自己的學(xué)歷不高，但成績(jī)斐然而自豪，覺得副經(jīng)理非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)抱負(fù)過程中的一個(gè)臺(tái)階而已。羅云考慮再三，決定給老馬打6分（合格）。她認(rèn)為這是有足夠理由的：他不注意衛(wèi)生，病假3個(gè)月。羅云知道這個(gè)分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要 用充分的理由來支持自己的評(píng)分。然后她開始給老馬的各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備 怎樣跟老馬面談，向老馬傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。問題：羅云對(duì)老馬的績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)是否合理？為什么？如果你是羅云你會(huì)如何做？如果你是老馬聽了羅云的打分結(jié)果會(huì)如何反應(yīng)？如果你是羅云，對(duì)于老馬的反應(yīng)你會(huì)如何應(yīng)對(duì)？第四章

5、績(jī)效管理第一節(jié) 績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié) 360度考評(píng)方法績(jī)效的概念績(jī)效：成績(jī)和效果工作績(jī)效：個(gè)人知識(shí)、技能、能力、個(gè)性等綜合因素通過工作而轉(zhuǎn)化為可量化的部分?？?jī)效是多因性績(jī)效是多維的第一節(jié) 績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用績(jī)效的多因性（主觀性） 內(nèi)因技能S激勵(lì)M（客觀性） 外因環(huán)境E機(jī)會(huì)O行為B績(jī)效PP=F（S；M；E；O；B） 績(jī)效是技能、激勵(lì)、環(huán)境與機(jī)會(huì)四個(gè)變量的函數(shù)無論忽略哪一個(gè)變量，績(jī)效分析都不可能全面反映被考評(píng)者的真實(shí)情況。績(jī)效潛質(zhì)分析：優(yōu)秀潛質(zhì)的員工：不是各項(xiàng)分值都很高的員工，而是總分中等偏上，但在能力、行為方面表現(xiàn)不凡的員

6、工。由于改變系統(tǒng)績(jī)效因素（環(huán)境、機(jī)會(huì)、激勵(lì)）比改變個(gè)人績(jī)效因素（行為、能力）要容易得多，對(duì)于這些員工，組織可以用更小的代價(jià)激發(fā)員工績(jī)效創(chuàng)造。 個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出 績(jī)效矩陣績(jī)效的多維性績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的概念 績(jī)效管理為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析、評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程?？?jī)效考評(píng)一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響員工工作有

7、關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。績(jī)效管理概念模型 為什么要對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)？ 1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？ 等等解決員工的人事調(diào)整問題 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要 誰需要什么樣的培訓(xùn)？ 等等2、從員工角度：了解了公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)知道了自己改進(jìn)工作的方向 美國(guó)組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋 3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估； 4、為員工的薪酬

8、決策提供依據(jù) 5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估 6、了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要 7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估 8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)： 正確地評(píng)價(jià)員工的工作。 績(jī)效考評(píng)是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績(jī)效考評(píng)是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績(jī)效管理和績(jī)效考評(píng)的區(qū)別：績(jī)效管理 :一個(gè)完整的管理過程 ,側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高 ,伴隨管理活動(dòng)的全過程,事先的溝通與承諾 ?？?jī)效考評(píng) :管理

9、過程中的局部環(huán)節(jié),側(cè)重于判斷和評(píng)估,只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 ,事后的評(píng)估 ?？?jī)效評(píng)價(jià)的步驟（1）界定工作：管理人員及其下屬對(duì)于下屬的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致（2）評(píng)價(jià)績(jī)效：將下屬的實(shí)際績(jī)效與事先確定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，通常要使用某種評(píng)價(jià)表格（3）反饋面談：就下屬取得的績(jī)效和進(jìn)步進(jìn)行討論，并就需要改進(jìn)之處共同制定行動(dòng)計(jì)劃如果績(jī)效評(píng)價(jià)失敗了，那一定是因?yàn)橐陨?個(gè)步驟中的某一步驟出現(xiàn)了問題：下屬事先并沒有被準(zhǔn)確告知什么樣的績(jī)效屬于優(yōu)良績(jī)效評(píng)價(jià)中所使用的表格和程序存在問題寬容的主管對(duì)實(shí)際績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)的下屬也評(píng)定為績(jī)效表現(xiàn)很好上下級(jí)之間爭(zhēng)吵或溝通不暢，也會(huì)損害績(jī)效反饋面談的效果績(jī)效評(píng)價(jià)工具第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)指

10、標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì) 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容 適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系 組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系 個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系 不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系 品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系 行為過程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系 工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則針對(duì)性原則由于績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)象和側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇確定績(jī)效考評(píng)的要素和具體指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，使其具有較強(qiáng)的針對(duì)性，充分體現(xiàn)出所考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)?？茖W(xué)性原則依據(jù)：生理學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、人才科學(xué)原理；方法：科學(xué)調(diào)查研究方法（問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法等），借用先進(jìn)的測(cè)量工具，對(duì)數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理；選取

11、指標(biāo)要求：系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)的要求。明確性原則每個(gè)考評(píng)要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，必要時(shí)還要列出計(jì)算公式，使考評(píng)要素和指標(biāo)的概念內(nèi)涵明確、外延清晰?？荚u(píng)要素指標(biāo)的文字表述力求精煉、直觀、通俗所選擇要素指標(biāo)要少而精，考評(píng)體系設(shè)計(jì)達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。（1）圖解式（圖形等級(jí)）評(píng)價(jià)量表法（教材P210） 最簡(jiǎn)單、運(yùn)用最普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)要素+等級(jí)尺度績(jī)效特征要素：如質(zhì)量、可靠性等要素評(píng)價(jià)尺度：為每一個(gè)績(jī)效特征要素列舉取值范圍：從不令人滿意到優(yōu)異 實(shí)例一工作績(jī)效評(píng)價(jià)表員工姓名 職位部 門 員工編號(hào)績(jī)效評(píng)價(jià)原因：年度例行 晉升 績(jī)效不佳 工資 試用期結(jié)束 其

12、他員工到現(xiàn)職時(shí)間最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間 正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間說明：請(qǐng)根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)加以評(píng)價(jià)。請(qǐng)核查各代表員工績(jī)效等級(jí)的小方框。如果績(jī)效等級(jí)不合適，請(qǐng)以N/A字樣標(biāo)明。請(qǐng)按照尺度中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績(jī)效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績(jī)效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出評(píng)價(jià)等級(jí)說明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的績(jī)效都十分突出，并且明顯地比其他人的績(jī)效要優(yōu)異的多V：很好（Very Good）：大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績(jī)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好（Good）：稱職和可信賴的績(jī)效水平，達(dá)到了工作績(jī)

13、效要求I：需要改進(jìn)（Improvement Needed）：在績(jī)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)U：不令人滿意（Unsatisfactory）：工作績(jī)效水平無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)。這一水平上的員工不能增加工資N：不做評(píng)論（Not Rated）。在績(jī)效等級(jí)表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素 評(píng)價(jià)尺度 評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語1：質(zhì)量：所完成工作的精確度、徹底性和接受性2、生產(chǎn)率：在某一特定的時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識(shí)：實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn)用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素 評(píng)價(jià)尺度

14、評(píng)價(jià)事實(shí)或評(píng)語 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)5、勤勉性：?jiǎn)T工上下班的準(zhǔn)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時(shí)間的情況以及總體的出勤率6、獨(dú)立性：完成工作時(shí)不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素 評(píng)價(jià)尺度 評(píng)價(jià)事實(shí)依據(jù)或評(píng)語分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)姓名 職位評(píng)價(jià)期間 評(píng)價(jià)者姓名評(píng)價(jià)者職位 部門 評(píng)價(jià)尺

15、度定義1、未能達(dá)到工作要求2、基本達(dá)到工作要求3、全部達(dá)到工作要求4、很好地達(dá)到了工作要求5、超過了工作要求 實(shí)例二：行政秘書職位的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表被評(píng)價(jià)職位：行政秘書 工作內(nèi)容和責(zé)任評(píng)價(jià)A、打字速寫 權(quán)重：30%評(píng)價(jià)等級(jí) 1 2 3 4 5 評(píng)價(jià)等級(jí) 1 2 3 4 5 評(píng)價(jià)等級(jí) 1 2 3 4 5 評(píng)價(jià)等級(jí) 1 2 3 4 5 評(píng)價(jià)等級(jí) 1 2 3 4 5 B、 接待 權(quán)重：25%D、文件與資料管理 權(quán)重：15%C、計(jì)劃安排 權(quán)重：20%E、辦公室一般管理 權(quán)重：10% 工作內(nèi)容的評(píng)價(jià)尺度是否能夠按要求報(bào)告工作并堅(jiān)持在工作崗位上？是的 不是 若不是，請(qǐng)予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？是的

16、 不是 如果不是，請(qǐng)予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動(dòng)積極進(jìn)行配合？是的 不是 如果不是，請(qǐng)予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識(shí)、技術(shù)、能力和其它方面的資格要求？是的 不是 如果不是，請(qǐng)予以解釋請(qǐng)說明員工需要采取何種特定的行動(dòng)來改善其工作績(jī)效請(qǐng)根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績(jī)效水平 簽名 此份報(bào)告是根據(jù)本人對(duì)工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績(jī)效評(píng)價(jià)表，但這并不意味著我同意以上的 結(jié)論評(píng)價(jià)者姓名 日期審查者姓名 日期員工姓名 日期（2）交替排例法根據(jù)某一種或多種績(jī)效特征要素將雇員進(jìn)行排序，排出從 績(jī)效最好的人一直到績(jī)效最差的人。是

17、一種運(yùn)用最為普遍 的績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一。操作方法（最優(yōu)、最差；次優(yōu)，次差）（1）列出下屬名單，將不是很熟悉而無法評(píng)價(jià)的人劃去（2）用表格標(biāo)出某項(xiàng)績(jī)效特征的最優(yōu)和最差雇員（3）在剩下的雇員中挑選出最好的和最差的；（4）以此類推是一種內(nèi)在的主觀判斷，缺乏外化的客觀標(biāo)準(zhǔn)（3）成對(duì)比較法根據(jù)每一種績(jī)效評(píng)價(jià)要素（如工作數(shù)量、質(zhì)量）將每一位雇員與其他雇員進(jìn)行兩兩配對(duì)比較，累積“+”號(hào)多者居前（沒考慮加權(quán)因素）（1）績(jī)效要素比較表：橫向是被評(píng)價(jià)員工，縱向是被評(píng)價(jià)要素，羅列出每一種評(píng)價(jià)要素所有雇員的配對(duì)情況（2）根據(jù)某一個(gè)績(jī)效要素，將配對(duì)中更好一些的雇員標(biāo)注出來（用“+”和“-”表示）（3）將每一位雇員得到的“

18、+”號(hào)總數(shù)加起來（4）排序（4）強(qiáng)制分布法等級(jí)區(qū)分：按照預(yù)定的比例將被評(píng)價(jià)者分布到相應(yīng)的績(jī)效等級(jí)上(運(yùn)用較為廣泛)。如:通用電氣公司：績(jī)效最高占20%，一般占70%，較低占10%。太陽微系統(tǒng)公司：采用強(qiáng)制分布法對(duì)其4.3萬名雇員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。把所有雇員分為很多小組，每個(gè)小組30人左右，每個(gè)小組大約10%的人會(huì)被放到績(jī)效水平最低的等級(jí)中，企業(yè)提供給這些人90天的績(jī)效改進(jìn)時(shí)間，90天后仍然在10%中，可以選擇辭職或被解雇。（5）關(guān)鍵事件法公司主管將一位下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非常好的 行為或非常不好的行為（關(guān)鍵事件產(chǎn)生重要影響 的事件）記錄下來，然后在每6個(gè)月左右，與下屬以 記錄的事件為例，共同討

19、論工作績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：（1）為主管提供了優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的確切事 實(shí)，便于向下屬解釋績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果；（2）確保管理人員在全年中想著下屬人員的績(jī)效問 題?？?jī)效評(píng)價(jià)反映的不僅是雇員在最近的績(jī)效表現(xiàn)；（3）為主管提供具體例子，便于告訴下屬如何消除 其績(jī)效缺陷。如果沒有量化的評(píng)價(jià)結(jié)果，這種方法難以對(duì)雇員進(jìn)行 比較或進(jìn)行工資決策。缺點(diǎn) 什么是關(guān)鍵事件，不同的經(jīng)理人員定義不同。 每天或每周記錄每個(gè)員工的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)很費(fèi)時(shí)間。 可能使員工恐懼經(jīng)理的“小黑本”，不知記錄些什么東西。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)督原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令在保證充

20、足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫(kù)存成本最小不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%上個(gè)月使原材料庫(kù)存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購(gòu)富余了20%；而“C”部件的訂購(gòu)卻短缺了為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞 實(shí)例三：對(duì)工廠助理管理人員進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)（6）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法用優(yōu)良績(jī)效和不良績(jī)效的描述性事例來對(duì)一個(gè)量化的尺度加以解釋或錨定量化等級(jí)+對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵事件步驟獲取關(guān)鍵事件：優(yōu)良和不良績(jī)效事件描述。開發(fā)績(jī)效維度：將這些關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績(jī)效維度 （如5

21、個(gè)），并對(duì)每個(gè)績(jī)效維度（例如責(zé)任感、計(jì)劃能 力、組織能力）加以界定。重新分配關(guān)鍵事件：由另外一組人，將所有關(guān)鍵事件 放入自己認(rèn)為最適合的績(jī)效維度。評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件：用關(guān)鍵事件描述行為后，第二組人還 要對(duì)這些行為在每一績(jī)效維度所代表的有效和無效程 度加以評(píng)定（7點(diǎn)尺度或9點(diǎn)尺度）。建立最終的績(jī)效評(píng)價(jià)工具：對(duì)每個(gè)績(jī)效維度，選擇6- 7個(gè)關(guān)鍵事件作為其行為錨。實(shí)例四三位研究人員對(duì)一家連鎖店中的結(jié)賬員設(shè)計(jì)了一個(gè)行 為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法。他們搜集了大量的關(guān)鍵事件，然 后劃分為8種工作績(jī)效評(píng)價(jià)維度：（1）知識(shí)和判斷能力（2）責(zé)任感（3）人際關(guān)系能力；（4）經(jīng)營(yíng)或接待能力（5）驗(yàn)貨臺(tái)工作的組織能力 （6）包裝能力（

22、7）貨幣交易能力（8）觀察能力分別為這些績(jī)效要素設(shè)計(jì)了各自的行為錨定評(píng)價(jià)等級(jí)。將工作績(jī)效從“非常差”到“非常好”劃分為9個(gè)等級(jí)再用具體的關(guān)鍵事件來明確界定或說明“非常好” （等級(jí)9）的工作是什么樣。如針對(duì)知識(shí)和判斷能力：如果結(jié)賬員了解商品的價(jià) 格，就能發(fā)現(xiàn)商品標(biāo)簽上的錯(cuò)誤，并知道未掛標(biāo)簽商 品的價(jià)格以此類推，對(duì)這一績(jī)效維度評(píng)價(jià)尺度上的其他等級(jí)， 也用關(guān)鍵事件建立行為錨行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)工作績(jī)效的計(jì)量更為精確。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。具有良好的反饋功能。各種績(jī)效評(píng)價(jià)要素之間具有較高的獨(dú)立性；避免在某一維度得分高而導(dǎo)致所有維度得分高具有較好的一致性和較高的信度，即不同評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)人進(jìn)

23、行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，得出的結(jié)論基本相似。（7）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理（Management by Objectives， MBO）源于美國(guó)管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。”概括來說目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。 目標(biāo)管理法通常是指一種復(fù)雜的、涵蓋整個(gè)組 織的目標(biāo)設(shè)立和評(píng)價(jià)體系，沒有與參，就沒有

24、認(rèn) 同感。 目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效 目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管 理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的 完成情況來確定，并定期向他們提供反饋。 目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一， 以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效 和勞動(dòng)的結(jié)果。 MBO的特征共同參與制定：以下屬為主導(dǎo)（下達(dá)式、上報(bào)式、征求意見式）與高層保持一致：防止目標(biāo)錯(cuò)位、變形、偏離可衡量：SMART關(guān)注結(jié)果：產(chǎn)出及時(shí)反饋與輔導(dǎo)：批評(píng)、干涉、自己親自干以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是HR部制定的，兩者對(duì)不上號(hào)。MBO不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級(jí)

25、。MBO 方式通常有4個(gè)共同的要素，它們是：明確目標(biāo)；參與決 策；規(guī)定期限和反饋績(jī)效。 優(yōu)點(diǎn)： MBO的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測(cè)，所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。 缺點(diǎn)： MBO沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)員工和不同部門之間的工作績(jī)效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 （8）KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance index ,KPI)：反映考核對(duì)象本質(zhì)特征和行為的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，是在工作分析的基礎(chǔ)上，

26、以可以定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分作為考核指標(biāo)的方法。符合“二八原理”：80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。抓住了20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，就抓住了績(jī)效考核的重心。第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用KPI指標(biāo)體系說明每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對(duì)某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評(píng)分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡(jiǎn)短的說明?？荚u(píng)周期：指的是考評(píng)的頻度，即多長(zhǎng)時(shí)間考評(píng)一次?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評(píng)項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說明：對(duì)KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評(píng)

27、人和被考評(píng)人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個(gè)KPI指標(biāo)對(duì)崗位業(yè)績(jī)影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時(shí)確定。設(shè)立KPI時(shí)，要優(yōu)先考慮工作流程的輸入和輸 出狀況，從工作的整體上來考慮指標(biāo)設(shè)置。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART法則：聰明法則Specific：具體的、可理解的Measurable：可度量的，員工知道如何衡量其工作結(jié)果Attainable：可達(dá)到的、可實(shí)現(xiàn)的Realistic：現(xiàn)實(shí)的，員工績(jī)效可證明、可觀察Time-bound：有時(shí)限的，員工知道在什么時(shí)間完成KPI的性能

28、要求增值性：清晰描述績(jī)效考核對(duì)象（量化結(jié)果或行為）的增值產(chǎn)出。產(chǎn)出指標(biāo)化和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化：對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。等級(jí)性：區(qū)分各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)可追蹤性：實(shí)際績(jī)效水平具有可追蹤性。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系1.確定工作產(chǎn)出2.建立考核指標(biāo)3.設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)4.審核KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)體系修正修正修正明確組織目標(biāo)， 自上至下逐級(jí) 確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系 圖為各項(xiàng)工作產(chǎn) 出劃分權(quán)重針對(duì)不同的工 作產(chǎn)出確定適 用的指標(biāo)類型利用SMART 原則設(shè)計(jì)考核 指標(biāo)為各項(xiàng)考核指 標(biāo)劃分權(quán)重設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn) 與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來進(jìn) 行考核明確如何對(duì)各 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考 核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的 客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的 全

29、面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的 可操作性提供反饋及修 正信息反饋客戶關(guān)系圖的繪制秘書經(jīng)理財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)人員起草日常信件、通知等，錄入、打印文件收發(fā)傳真、信件接待來客財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)差旅安排會(huì)議后勤其他日常服務(wù)銷售秘書的客戶關(guān)系示圖（實(shí)例五）禮品小組的客戶關(guān)系示圖（實(shí)例六）營(yíng)銷部經(jīng)理最終終客戶專賣店禮品小組財(cái)務(wù)部生產(chǎn)廠家銷售額利潤(rùn)促銷方案禮品賀卡供貨產(chǎn)品與價(jià)格信息促銷活動(dòng)與促銷品的書問題解答與解決方案禮品設(shè)計(jì)方案 禮品需求量銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)利益相關(guān)者分析企業(yè)客戶員工股東出借人當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)政府供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的四種類型數(shù)量：如產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)、出勤率質(zhì)量：破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性、方便性成本：?jiǎn)挝划a(chǎn)品的成

30、本、投資回報(bào)率時(shí)限：及時(shí)性、到市場(chǎng)的時(shí)間、供貨周期企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI（實(shí)例七）KPI的抽取與分解 ：（圖一）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解，形成企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPI內(nèi)容如下圖示：業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先銷售實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)人員配備信息化建設(shè)企業(yè)級(jí)KPI與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致性市場(chǎng)份額銷售任務(wù)完成資產(chǎn)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)投訴響應(yīng)員工素質(zhì)集成性要求核心技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)及時(shí)性內(nèi)部員工滿意度信息提供及時(shí)性產(chǎn)品策劃有效性品牌推廣發(fā)展要求銷售毛利

31、率要求服務(wù)質(zhì)量人力資源系統(tǒng)流程規(guī)范管理質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶滿意度企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI（續(xù)實(shí)例七）（圖二）確定部門和人員配備KPI分解企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先人員配備信息化建設(shè)部門KPI新產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)份額、品牌推廣內(nèi)部資源管理信息化要求員工KPI產(chǎn)品開發(fā)適銷率市場(chǎng)拓展目標(biāo)達(dá)率成率項(xiàng)目工作成果滿意度(品牌企劃、推廣活動(dòng))部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設(shè)程度、信息標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)和及時(shí)性完善、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)（9）組織績(jī)效評(píng)價(jià)： BSC 如果你不能衡量它，你就不能管理它平衡記分卡平衡計(jì)分卡 (Balanced Score card)：1992年 由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和 復(fù)興國(guó)際方案總

32、裁戴維P諾頓設(shè)計(jì)把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法， 這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個(gè)方面，四 個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表 業(yè)績(jī)結(jié)果因素與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義BSC四維度財(cái)務(wù)維度（Financial）：最終目標(biāo)顧客維度（Customer）：關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（Internal Business process）：基礎(chǔ)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Leaning & Growth）：核心學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )正面影響( + )( + )( + )四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財(cái)務(wù)類指標(biāo)( + )結(jié)構(gòu)意 義 說 明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略

33、的實(shí)施與執(zhí)行對(duì)于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值要求核心顧客成果的驅(qū)動(dòng)因素表明企業(yè)的顧客和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成長(zhǎng)與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的加強(qiáng)BSC維度詮釋BSC系統(tǒng)公司級(jí)計(jì)分卡經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系（3年）目標(biāo)體系細(xì)分（3年）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)計(jì)劃展開（3年）客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)評(píng)估手段框架業(yè)務(wù)部門計(jì)分卡財(cái) 務(wù) 部辦公室發(fā)展研究部HR部經(jīng)營(yíng)部資產(chǎn)管理部項(xiàng)

34、 目 中 心 個(gè)人平衡計(jì)分卡部門在公司目標(biāo)體系中的位置部門任務(wù)陳述部門目標(biāo)體系及考評(píng)手段（1年、2年、3年）以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略執(zhí)行考評(píng)（1年、2年、3年）愿景表述1.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的定義2.使命表述3.愿景表述如果我們的愿景能實(shí)現(xiàn)，我將會(huì) 有什么不同之處？公司內(nèi)部?jī)?nèi)部管理過程創(chuàng)新和學(xué)習(xí)客戶方面財(cái)務(wù)方面創(chuàng)新和增長(zhǎng)能力對(duì)于我的客戶對(duì)于股東關(guān)鍵成功因素是什么關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)是什么平衡記分卡績(jī)效考核=3K+行為考核K：KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) K：Keyobjectives關(guān)鍵目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)K：KSA知識(shí)、技能、態(tài)度不直觀行為考核法不好量化的如何考核？行為觀察量表法好或不好的行為： 1（never，從來沒有

35、）2(sedom，偶爾)3（sometimes有時(shí)）4（generally通常）5（always，常常）評(píng)價(jià)行為的程序、評(píng)價(jià)行為的好壞、評(píng)價(jià)行為的頻率企業(yè)不是審判機(jī)構(gòu)、適當(dāng)模糊一點(diǎn)，變考核工具為培訓(xùn)工具人員考核與部門責(zé)任制考核考核周期取決于人員素質(zhì)，員工多考核；副總以上高管三年考核戰(zhàn)略盡量長(zhǎng)點(diǎn)，需要定性總結(jié)，當(dāng)月不掛鉤，年度掛鉤投入導(dǎo)向（研發(fā)人員）產(chǎn)出導(dǎo)向（營(yíng)銷人員）產(chǎn)出或行為導(dǎo)向（裝配工人）行為或程序?qū)颍ㄐ姓芾砣藛T）產(chǎn)出可衡量性行為可控制程度行為可控制程度：可控者：按流程去做不可控：內(nèi)在激勵(lì)、外在激勵(lì)、中短期、期權(quán)組合短期績(jī)效：獎(jiǎng)金、培訓(xùn)長(zhǎng)期：期權(quán)、期股薪酬激勵(lì)方式：崗位、素質(zhì)能力、業(yè)績(jī)

36、高層激勵(lì)：高層都是合伙人、股東月薪+股權(quán)：增值和利潤(rùn)分配利潤(rùn)20%留公司，業(yè)務(wù)發(fā)展需要，股權(quán)價(jià)值上升10-20%80%利潤(rùn)在合伙人中分掉。(10) 360 度360度考評(píng)方法（全視角考評(píng)方法）：由考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度全方位評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績(jī)效等目的的考評(píng)方法。第四節(jié) 360度考評(píng)方法適用范圍協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務(wù)部門業(yè)績(jī)考核；員工能力素質(zhì)培養(yǎng)。上級(jí)考評(píng)主管評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：了解被考評(píng)者，比較客觀，主管要善用考核結(jié)果對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)若存在跨部門合作方案，可采

37、用矩陣式的上級(jí)評(píng)價(jià)方式，即每位主管都可以對(duì)自己曾經(jīng)指導(dǎo)的下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。同級(jí)考評(píng)同事評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：對(duì)被考評(píng)者潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)更了解，更客觀缺點(diǎn)：常常受人際關(guān)系狀況的影響若將考評(píng)結(jié)果用于選拔人才，這種方式往往較能使眾人信服。下屬評(píng)價(jià)下級(jí)考評(píng)優(yōu)點(diǎn)：主管可以清楚地知道自己需要加強(qiáng)那些方面的管理能力，知道自己目前與下屬期望之間的落差。有助于主管管理潛能的開發(fā)客戶評(píng)價(jià)讓客戶對(duì)員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。自我評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：有利于員工了解自己的優(yōu)勢(shì)，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，了解自己的不足，做好自我完善與開發(fā)。缺點(diǎn)：主觀性較強(qiáng)，常給予自己較高分?jǐn)?shù)。項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目

38、總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處配套部/設(shè)計(jì)部/供應(yīng)部財(cái)務(wù)部/辦公室工程部經(jīng)理360績(jī)效考核法應(yīng)用舉例（實(shí)例八）30%25%20%15%10%360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、具有全方位、多角度的特點(diǎn)。 360 度考評(píng)的考評(píng)者來 源廣泛，搜集到的評(píng)價(jià)信息全面，得到的評(píng)價(jià)結(jié)果較 科學(xué)、客觀，誤差較小。2、考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。 勝任特征：能將績(jī)效優(yōu)秀者與績(jī)效一般者區(qū)分開來的個(gè)體 潛在的深層次特征。3、有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 建立更為和諧的工作關(guān)系。能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題；能夠防止被考評(píng)者只追求某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期 行為。4、采用匿名評(píng)價(jià)方式。消除了

39、考評(píng)者的顧慮，使其能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。5、充分尊重組織成員的意見。有助于組織創(chuàng)造更好的工 作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。6、加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成 員的參與性。組織成員的充分參與可以提高組織成員的組 織公平感（包括制度公平、結(jié)果或分配公平、程序公平和 人際關(guān)系公平），進(jìn)而提高組織成員的工作滿意度，降低 員工流失率。7、促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。360 度考評(píng)的反饋結(jié)果，通常包 括專門的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)建議。缺點(diǎn)1、側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少。2、信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總 是一致的。3、信息收集渠道多，增加

40、了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4、在實(shí)施360度考評(píng)過程中，如果處理不當(dāng)，可能會(huì) 在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極 性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠(chéng)度下降 等現(xiàn)象?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的360度考評(píng)：利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行360度考評(píng)。優(yōu)勢(shì)： 1. 克服地域差異給績(jī)效考評(píng)帶來的問題； 2. 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)管理工作，降低評(píng)價(jià)過程 的復(fù)雜性； 3. 保持了整個(gè)評(píng)價(jià)過程的適時(shí)性和動(dòng)態(tài)性； 4. 大大降低了評(píng)價(jià)的成本。問題： 1. 受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大； 2. 存在信息安全隱患。實(shí)施360度考評(píng)方法的注意事項(xiàng)：1、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評(píng)的管理人員。2、實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最佳時(shí)

41、機(jī)：組織存在士 氣問題、處于過度時(shí)期或走下坡路時(shí)，不宜采用360度 考評(píng)方法。3、上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì) 其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)的意見真實(shí)可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。不同的被考評(píng)者，應(yīng)使用相 同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評(píng)價(jià)結(jié)果。5、防止考評(píng)過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響。 如考評(píng)者對(duì)年齡、性別、教育水平、個(gè)性等的個(gè)人偏見對(duì) 評(píng)價(jià)結(jié)果的主觀影響。7、對(duì)考評(píng)者的個(gè)別意見實(shí)施保密，確保每位接受評(píng)價(jià)的 員工無法獲知任一考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。8、不同的考評(píng)目的決定了考評(píng)內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的 事項(xiàng)也有所不同。360

42、績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)勝任力模型設(shè)計(jì)依據(jù)企業(yè)文化/倡導(dǎo)價(jià)值觀（續(xù)）360績(jī)效考核過程有關(guān)問題對(duì)策績(jī)效計(jì)劃問題“有些考核內(nèi)容打分人根本不了解，只能胡亂打分！”對(duì)策表格區(qū)別對(duì)待 ,不記該項(xiàng)評(píng)分，僅作信息參考“考核周期多長(zhǎng)為宜？”Phase 2績(jī)效實(shí)施能力考核年度為宜態(tài)度考核月度/季度為宜 績(jī)效考核“老好人嚴(yán)重，每次人人都差不離，最后就成了走形式！”糾出“老好人大王”思想教育/經(jīng)濟(jì)懲罰“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，這樣考核不公平！” 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果僅說明被考核人的崗位符合度，不說明相對(duì)貢獻(xiàn)大小業(yè)績(jī)由能力、態(tài)度、條件三因素決定業(yè)績(jī) = 工作能力 工作態(tài)度 工作條件績(jī)效評(píng)價(jià)中的問題(教材P221)一、分布誤差（一）寬厚

43、誤差（二）苛嚴(yán)誤差（三）集中趨勢(shì)和中間傾向二、暈輪誤差三、個(gè)人偏見四、優(yōu)先和近期效應(yīng)五、自我中心效應(yīng)六、后繼效應(yīng)績(jī)效考評(píng)方法匯總： (教材P226)實(shí)例九日本京瓷阿米巴考核阿米巴蟲：一種原生態(tài)的小動(dòng)物，它每個(gè)部分隨 時(shí)都與周閣環(huán)境保持著直接的接觸。阿米巴：拉丁語單個(gè)原生體。京瓷公司，世界500強(qiáng)排名451位?！白冃蜗x”管理法：在生產(chǎn)過程中將整個(gè)組織按 照產(chǎn)品類別劃分為比較小的組織形態(tài)，每個(gè)組織都按一 個(gè)小企業(yè)的方式去經(jīng)營(yíng)。企業(yè)的阿米巴工廠、車間中形成的最小基層組織、最 小的工作單位，如以兩個(gè)人或五個(gè)人或者一個(gè)班為小組， 作為最小單位進(jìn)行核算，自負(fù)盈虧。按照阿米巴管理方式，要計(jì)算出每道工序時(shí)間內(nèi)

44、所產(chǎn)生的 價(jià)值和消耗的費(fèi)用，評(píng)估盈虧。如果每個(gè)最小單位都能盈 利，公司肯定能盈利。應(yīng)用阿米巴的原則：（1）工序最單純：把一個(gè)工作分解成一個(gè)最單純的工 序，形成一個(gè)阿米巴；（2）人數(shù)最少：一個(gè)工作量，以最少的必要人數(shù)來組 成；（3）大小、組合可以隨時(shí)變化。阿米巴：要求每個(gè)員工不僅要知道每天應(yīng)該生產(chǎn)幾件產(chǎn) 品，還要知道自己生產(chǎn)的產(chǎn)品相當(dāng)于多少銷售額，能夠給 公司帶來多少利益。精確到小時(shí)的業(yè)績(jī)考核：精確計(jì)算每個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)：附加價(jià)值=銷售額人工費(fèi)以外的所有費(fèi)用。個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值=附加價(jià)值/所有員工的勞動(dòng)時(shí)間每小時(shí) 產(chǎn)生的附加價(jià)值。每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值/自己的工資比較自己的勞動(dòng)貢獻(xiàn)?？碱}理解簡(jiǎn)答題、案例

45、分析題等題型屬于主觀題，對(duì)這類題型而言，由于考生的個(gè)體差異性很大，對(duì)同一個(gè)問題往往有很多不同的看法，這些不同的看法中往往包含一些具有創(chuàng)新性的東西，因此，為了不阻礙考生思維的發(fā)散，也為了搜集更多富有創(chuàng)新性的觀點(diǎn)，主觀題的參考答案將越來越簡(jiǎn)單，甚至只列出答題要點(diǎn)。舉例： 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境（二級(jí)教材71頁面，第一章習(xí)題第2題）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的 主要社會(huì)力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對(duì)于企業(yè)宏觀環(huán)境 的分析和認(rèn)識(shí)可以使企業(yè)識(shí)別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢(shì)， 識(shí)別所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。可以從以下幾個(gè)主要方面分析：1政治和法律環(huán)境，即制約

46、和影響企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的政治要素和法律系 統(tǒng)，及其運(yùn)行狀態(tài)。如國(guó)家的政治制度、權(quán)力機(jī)構(gòu)、政治團(tuán)體和政治 勢(shì)，國(guó)家頒布的法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。 2經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即構(gòu)成企業(yè)組織機(jī)構(gòu)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家 的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等因素。3科技環(huán)境，即企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及 與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括 國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展 趨勢(shì)等。4社會(huì)文化環(huán)境，即企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)包括社 會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念行為規(guī)范、生活方式、文 化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。5自然環(huán)境，即企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)

47、自然資源， 包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水 源，環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。二、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容、原理、作用（二級(jí)教材71頁面，第一章章習(xí)題第9題）（一）人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)容：（教材29、30、31頁）1人力資源需求預(yù)測(cè)，包括需求預(yù)測(cè)、總量預(yù)測(cè)、結(jié)構(gòu) 預(yù)測(cè)、增量預(yù)測(cè)、存量預(yù)測(cè)、特種人力資源預(yù)測(cè)。2人力資源供給預(yù)測(cè)：外部供給、內(nèi)部供給。（二）人力資源預(yù)測(cè)的原理主要是指人力資源需求預(yù)測(cè)的原理（教材38頁）；人力資源供給預(yù)測(cè)的原理無須作答，因?yàn)槿藛T供給的來源 太廣，影響因素多且雜，還未總結(jié)出一般的原理。（三）人力資源預(yù)測(cè)的作用：（教材31頁）試題分析一、崗位分析的目的和要求

48、大致有哪些？崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。對(duì)于不同企業(yè)來說各自的生產(chǎn)特點(diǎn)不同，面臨的問題以有亟待解決的問題也不同。崗位分析的目的和要求大致有以下幾點(diǎn)：（1）制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性。（2）解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在難題、促進(jìn)人事管理的科學(xué)化。（3）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性，實(shí)用性；（4）改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)環(huán)境，減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。二、在績(jī)效管理的總結(jié)階段，績(jī)效診斷的主要內(nèi)容有哪些？在績(jī)效管理的總結(jié)階段，績(jī)效依據(jù)的主要內(nèi)容是：（1）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷。

49、（2）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷。（3）對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。（4）對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷。（5）對(duì)被考評(píng)者全面過程的診斷。（6）對(duì)企業(yè)組織的診斷。三、如何有效考核行政管理人員？ 一家私營(yíng)股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標(biāo)，每月進(jìn)行評(píng)分，與績(jī)效工資掛鉤。問題是：針對(duì)公司行政管理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)？工作質(zhì)量和工作效率如何？ 1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績(jī)效工資掛鉤的，也就是說，績(jī)效考核的主要目的是為績(jī)效工資提供依據(jù)。如果是這樣的話，一個(gè)核心主題是：行政管理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)

50、、產(chǎn)出特點(diǎn)、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其績(jī)效工資以及考核辦法均需另類處理。 2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響很間接。 3.通過以上分析，我們有幾點(diǎn)建議： 對(duì)小公司而言，業(yè)務(wù)是關(guān)鍵，業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才，如何考核與激勵(lì)是公司的關(guān)鍵管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個(gè)階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”；管理是花成本的。這是一個(gè)原

51、則。 一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對(duì)高一些，月度不做與績(jī)效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎(jiǎng)金掛鉤的考核。既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有自身的理由和目的。只要能有效服務(wù)于自身目的，考核形式、標(biāo)準(zhǔn)就不是主要問題了。 如：集團(tuán)的考核目的是淘汰5的落后者，因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要。有的公司考核目的是明確責(zé)任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對(duì)照說明書中的職責(zé)考核即可。 如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。例如：對(duì)人事負(fù)責(zé)人可以考核其

52、“關(guān)鍵人才流失率”指標(biāo)。同時(shí)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下原則：易理解；被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?；考核?nèi)容的資料來源可信且獲取成本低；考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)施。 對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。四、簡(jiǎn)要說明提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟。第四章第三節(jié) 提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟是：（1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出； （2）提取和設(shè)定績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)；（3）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；（4）審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)； （5）修改和完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 五、在面試的實(shí)施過程中，一般可分為幾個(gè)工作階段？每個(gè)階段的主

53、要任務(wù)是什么？面試的實(shí)施過程一般包括關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段等5個(gè)階段。每個(gè)階段都有各自不同的任務(wù)：（1）關(guān)系建立階段。在這一階段，面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通作好準(zhǔn)備。（2）導(dǎo)入階段。在這一階段，面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目，如讓應(yīng)聘者介紹一下自己的經(jīng)歷、自己過去的工作等，以進(jìn)一步緩解應(yīng)聘者的緊張情緒，為進(jìn)一步的面試做準(zhǔn)備。（3）核心階段。在這一階段，面試考官通常要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例，面試考官將基于這些事實(shí)做出基本的判

54、斷，對(duì)應(yīng)聘者的各項(xiàng)核心勝任能力做出評(píng)價(jià)，為最終的錄用決策提供重要的依據(jù)。（4）確認(rèn)階段。在這一階段，面試考官應(yīng)進(jìn)一步對(duì)核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)。（5）結(jié)束階段。在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預(yù)計(jì)的提問之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì)，詢問應(yīng)聘者是否還有問題要問。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對(duì)某一對(duì)象是否錄用有分歧意見時(shí)，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時(shí)，整理好面試記表。六、請(qǐng)你談?wù)劵籼m德的職業(yè)選拔理論對(duì)于促進(jìn)培訓(xùn)工作的科學(xué)化有何意義？答：對(duì)于我們進(jìn)行個(gè)性特征分析，為求職者選擇合適職業(yè)，進(jìn)而開展與之相適應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)，具有根本的指導(dǎo)意義。也是我們進(jìn)行人的個(gè)性特征分

55、析，更好的開展培訓(xùn)工作的重要工具。1）科學(xué)的從培訓(xùn)需求的分析角度看，其理論具有重要的應(yīng)用價(jià)值。應(yīng)用霍蘭德職業(yè)選拔理論能更科學(xué)的分析受訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)，從培訓(xùn)對(duì)象的性格特點(diǎn)、對(duì)職業(yè)滿意感及穩(wěn)定性等把握其培訓(xùn)需求。2）對(duì)于人員素質(zhì)測(cè)評(píng)具有較強(qiáng)實(shí)操性。作為培訓(xùn)需求預(yù)測(cè)、培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)重要技術(shù)手段的人員素質(zhì)測(cè)評(píng)工作，目前在測(cè)驗(yàn)的選擇、編制、搭配等方面都依據(jù)了該理論。七、請(qǐng)根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容自行設(shè)計(jì)一個(gè)你單位培訓(xùn)主管的崗位規(guī)范書，并根據(jù)具體的崗位規(guī)范要求設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)工作方案。 答：崗位規(guī)范書用以說明承擔(dān)某一崗位工作的員工，在教育、工作經(jīng)驗(yàn)以及崗位所需要的其他有關(guān)因素方面的最低要求。在設(shè)計(jì)規(guī)范時(shí)應(yīng)考慮從事崗位工作的

56、經(jīng)驗(yàn)因素（工作經(jīng)驗(yàn)）、教育因素（學(xué)歷要求）、個(gè)人特質(zhì)因素（溝通能力、管理能力等），以及崗位責(zé)任（在管理、訓(xùn)練和指導(dǎo)方面，對(duì)其他員工所負(fù)的責(zé)任；崗位操作過程中，對(duì)其他員工安全所負(fù)的責(zé)任；崗位操作過程中，對(duì)機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)材料所負(fù)的責(zé)任）等。方案如下:八、 方案設(shè)計(jì)題現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。首先請(qǐng)回答校園招聘可以為該公司帶來的好處。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所也決定在某大學(xué)進(jìn)行校園招聘，招聘的崗位為會(huì)計(jì)人員和一般管理人員，請(qǐng)您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案，并說明設(shè)計(jì)的理由和應(yīng)注意到問題。1、校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人員選撥，它具有：能帶來新思想、新

57、方法，有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)的形象等優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會(huì)招聘形式相比又具有很多優(yōu)勢(shì)，如學(xué)生可塑性強(qiáng)；選擇余地大，候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的成本低，有助于在青年一代中樹立自已的品牌，培養(yǎng)一批新的服務(wù)對(duì)象等。2、校園招聘應(yīng)注意的問題：（1）要注意了解有關(guān)大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)：（2）在一部分大學(xué)生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者三只船的現(xiàn)象；（3）學(xué)生特別容易高估自己的本領(lǐng)和才能，往往對(duì)將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實(shí)際的預(yù)期一些學(xué)生好高騖遠(yuǎn)；（4）對(duì)學(xué)生感興趣的問題做好充分的準(zhǔn)備，以便對(duì)他們所提出的問題準(zhǔn)確圓滿

58、地做出答復(fù)。附：招聘方案：人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。1、 招聘目標(biāo)。此目標(biāo)已經(jīng)確定（即會(huì)計(jì)人員和一般管理人員）2、 招聘前提：一是人力資源規(guī)劃。二是工作描述與工作說明書它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，同時(shí)也為應(yīng)聘者提供該工作的詳細(xì)信息。3、 招聘的過程。員工招聘是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評(píng)估系列環(huán)節(jié)。其中招募包括：了解合格應(yīng)聘者的來源。吸引合格應(yīng)聘者的方法、招聘信息的發(fā)布、接受申請(qǐng)等內(nèi)容；選擇是組織從“人事”兩方面出發(fā)，挑選出最適合職位的人的過程，它主要包括：資格審查、初選筆試、面試、情境模擬和心理測(cè)評(píng)等內(nèi)容；錄用是依據(jù)選擇結(jié)果作出錄用決策并進(jìn)行安置的活動(dòng)，評(píng)估則是對(duì)整個(gè)招聘活動(dòng)的效益與錄用人員質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定的活動(dòng)。4、 招聘準(zhǔn)備（1） 工作崗位住處的分析（2） 招聘申請(qǐng)表設(shè)計(jì)其主要內(nèi)容有：個(gè)人基本情況：年齡、性別、住處、通信地