管理學概論第5章課件

1、第五章 組織學習目標： 1.掌握組織設計中的部門化原則及其基本形式 2.明確管理幅度與管理層次的概念與關(guān)系，掌握由管理幅度與管理層次的不同設計形成的各種結(jié)構(gòu)形式 3.熟悉常見的組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點 4.掌握組織文化的結(jié)構(gòu)層次及內(nèi)容 5.明確組織文化建設的途徑 6.了解人力資源管理的概念 7.掌握員工招聘的流程、方法和程序 8.掌握員工培訓的方法 9.掌握員工績效評價的程序和方法 能力目標：會設計常見的組織機構(gòu)能情景模擬員工招聘的基本過程能簡單設計策劃企業(yè)組織文化結(jié)構(gòu)層次第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設計組織與組織結(jié)構(gòu)的含義1組織結(jié)構(gòu)設計的概念及原則2 345組織結(jié)構(gòu)的橫向設計組織結(jié)構(gòu)的縱向設計組織結(jié)構(gòu)的基本形

2、式一、組織與組織結(jié)構(gòu)的含義1.組織的含義2.組織結(jié)構(gòu)的含義一、組織與組織結(jié)構(gòu)的含義 （一）組織的含義組織定義為：組織是以一定的計劃任務為前提，按照某種權(quán)力責任關(guān)系原則，將所要進行的活動進行分解與合成，并把組織成員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構(gòu)體系，以便實現(xiàn)組織內(nèi)外部環(huán)境的優(yōu)化組合，從而圓滿實現(xiàn)既定的目標的管理過程。一、組織與組織結(jié)構(gòu)的含義 (二)組織的構(gòu)成要素第一，能夠進行信息交流的人們，即組織的構(gòu)成者與推動者，統(tǒng)稱組織成員；第二，組織所要達到的目的，也就是組織成員的共同目標，即組織目標；第三，組織作為一個系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)，組織成員按照分工合作體系所形成的有效組合，即組織結(jié)構(gòu)；第

3、四，組織賴以生存的自然環(huán)境和社會環(huán)境，即組織環(huán)境。以上是組織產(chǎn)生和發(fā)展的必要條件和前提。一、組織與組織結(jié)構(gòu)的含義 (三)組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系，即基本架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所做的制度性安排。簡單地說，組織結(jié)構(gòu)是指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，它是人們實現(xiàn)組織目標的手段，是組織在職、責、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系。二、組織結(jié)構(gòu)設計的概念及原則1.組織結(jié)構(gòu)設計的概念2.組織結(jié)構(gòu)設計的原則3.組織結(jié)構(gòu)設計的任務組織結(jié)構(gòu)設計的概念 (一)組織

4、結(jié)構(gòu)設計的概念組織結(jié)構(gòu)設計是一個動態(tài)的工作過程，也稱組織工作、組織管理。組織結(jié)構(gòu)設計是指對組織的機構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設計。同時，組織結(jié)構(gòu)設計是一個復雜的過程，只有遵循組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)在規(guī)律有步驟地進行科學的設計，才能取得良好效果。組織結(jié)構(gòu)設計的概念涉及組織結(jié)構(gòu)的三種情況：（一）是新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設計；（二）是原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進行重新評價和設計；（三）是組織結(jié)構(gòu)需要進行局部的調(diào)整和完善。二、組織結(jié)構(gòu)設計的原則 1.專業(yè)化分工原則2.統(tǒng)一指揮原則3.權(quán)責對等原則4.有效管理幅度原則5.柔性經(jīng)濟原則專業(yè)化分工原則 專業(yè)化分工旨在將組織

5、工作及其活動的特點和組織成員的特點結(jié)合起來，使得每個組織成員能夠在適當?shù)念I(lǐng)域積累知識、發(fā)揮專業(yè)技能，從而高效率地實現(xiàn)組織目標?，F(xiàn)代管理科學奠基者之一泰勒，提出專業(yè)化分工的原則不僅適用于勞動生產(chǎn)領(lǐng)域，而且適用于管理勞動領(lǐng)域。管理勞動的專業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的管理勞動生產(chǎn)率，而且有助于對需要履行不同職能的專業(yè)管理人員的培養(yǎng) (一)專業(yè)化分工原則的概念【管理故事】本 能 猶太人的后裔布朗夫婦同他們的孩子們住在倫敦附近的一所小房子里。有時布朗先生下班回家很晚，當他的妻子和孩子們睡著時，他就用自己的鑰匙打開房子的前門，悄悄地走進屋子。有一天夜晚，當他很晚回到家時，卻發(fā)現(xiàn)把鑰匙弄丟了，于是他只好走

6、近房子按門鈴，可是屋內(nèi)沒有動靜。他再次按鈴，房內(nèi)仍然沒有動靜。無奈之下，布朗先生只好敲打臥室的窗戶，向他妻子大聲叫喊，她仍然沒醒。最后，他停下來，想了片刻，然后捏著鼻子學著小孩的聲音，叫道：“媽媽!我要尿尿!”盡管他說得很輕，但是布朗太太還是馬上醒了。啟示：管理的關(guān)鍵是管人，這是一門讓別人為你做事的學問。在企業(yè)的管理中，對于不同的情況和不同的人，要讓他們幫你把事情做好，只需找到能夠觸動他們神經(jīng)的那根弦就夠了。 統(tǒng)一指揮原則也稱統(tǒng)一與垂直性原則，源于軍事組織，但同樣適用于現(xiàn)代組織管理，并且是經(jīng)典的組織設計原則。統(tǒng)一指揮原則是指組織的各級機構(gòu)及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣才能保證政令

7、統(tǒng)一，行動一致，目標統(tǒng)一。統(tǒng)一指揮原則是建立在明確的權(quán)力系統(tǒng)上的，權(quán)力系統(tǒng)要依靠上下級之間嚴明的指揮鏈而形成。統(tǒng)一指揮原則(二)統(tǒng)一指揮原則的概念權(quán)責對等原則 權(quán)責對等原則也稱權(quán)責一致原則，是指在一個組織中的管理者所擁有的權(quán)力應當與其所承擔的責任相適應。如果只有權(quán)力而不承擔任何責任，或者責任不明確，難免會出現(xiàn)權(quán)力濫用的現(xiàn)象，這無疑會危害整個組織系統(tǒng)，勢必會影響其健康運行；反之，只有責任沒有權(quán)力，或者權(quán)力范圍過于狹小，必然會降低責任方的積極主動性，而導致最終無法履行責任，甚至無法完成任務。同時，合理授權(quán)是貫徹權(quán)責對等原則的一個重要方面，必須根據(jù)相應組織成員所承擔的責任大小授予其相應權(quán)力，并根據(jù)權(quán)

8、力賦予其責任。(三)權(quán)責對等原則的概念有效管理幅度原則 有效管理幅度原則是指組織中一名上級管理人員能夠直接并有效領(lǐng)導的下屬的可能人數(shù)是有一定限度的。管理幅度容易受到工作性質(zhì)、管理者自身能力、下屬的成熟程度等諸多因素的影響，因此在組織中應當合理設計管理幅度，把握有效性原則。(四)有效管理幅度原則的概念有效管理幅度原則直接的單一關(guān)系，如上級M直接、單獨地與下級 A發(fā)生聯(lián)系；直接的組合關(guān)系，如上級M與下級A談話時，下級B在場；交叉關(guān)系，如下級A、B、C等在相互打交道時發(fā)生的橫向聯(lián)系。格拉丘納斯認為，上下級關(guān)系可歸納為三種類型：有效管理幅度原則 在一定管理幅度下可能存在的人際關(guān)系總數(shù)，可用如下公式表示

9、：N=n(2n-1+n-1)式中N可能存在的人際關(guān)系的總數(shù)； n管理幅度。人際關(guān)系總數(shù)公式：柔性經(jīng)濟原則 柔性經(jīng)濟原則是現(xiàn)代組織設計的重要原則。其中，柔性是指組織各個部門、各個成員都可以根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動。經(jīng)濟性是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟性是相輔相成的，任何一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而任何一個經(jīng)濟的組織又必須保持柔性。只有柔性與經(jīng)濟性兼具的組織，才能以精簡的機構(gòu)高效地運行，才可有效杜絕形式主義和官僚主義的現(xiàn)象。（五）柔性經(jīng)濟原則的概念組織結(jié)構(gòu)設計的任務組織結(jié)構(gòu)設計的任務概念 組織結(jié)構(gòu)設計

10、的任務是設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務說明書。組織結(jié)構(gòu)設計的任務1.職能與職務的分析與設計2.部門設計3.層級設計為了達到組織結(jié)構(gòu)設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作任務：三、組織結(jié)構(gòu)的橫向設計組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)橫向設計的結(jié)果是組織的部門化，即確定了每一部門的基本職能、每一位主管的控制幅度、部門劃分的標準以及各部門之間的工作關(guān)系。 三、組織結(jié)構(gòu)的橫向設計(一)組織部門化的基本原則1.因事設職和因人設職相結(jié)合的原則2.分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3.精簡高效的部門設計原則三、

11、組織結(jié)構(gòu)的橫向設計(二)組織部門化的基本形式按工作的結(jié)果標準劃分為：1.職能部門化 2.產(chǎn)品或服務部門化3.地域部門化4.顧客部門化5.流程部門化四、組織結(jié)構(gòu)的縱向設計 組織結(jié)構(gòu)縱向設計的結(jié)果是決策的層級化，側(cè)重于管理層次和職權(quán)分配方式，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權(quán)責關(guān)系，顯然，這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性。四、組織結(jié)構(gòu)的縱向設計 1.管理幅度與管理層次2.扁平組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)管理幅度與管理層次管理幅度的含義 管理幅度也稱管理跨度，是指一個主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬成員的數(shù)目。管理層次的含義 管理層次也稱組織層次，是指從組織最高一層管理到最低一級管理的各個組織等

12、級。其中，每個組織等級就是一個管理層次。管理幅度與管理層次管理幅度與管理層次的關(guān)系 對于一個完整的組織而言，管理幅度與管理層次相輔相成，關(guān)系密切。首先，二者在數(shù)量關(guān)系上呈反比，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。管理幅度與管理層次影響管理幅度設計的因素 任何組織在進行結(jié)構(gòu)設計時，都必須考慮這樣的問題，即每個主管人員直接指揮與監(jiān)督的下屬人數(shù)以多少為宜。一般來說，即使在同樣獲得成功的組織中，每位主管人員直接管

13、轄的下屬數(shù)量也不一定相同。有效管理幅度的大小受到管理者本身的素質(zhì)與被管理者的工作內(nèi)容、能力、工作環(huán)境及工作條件等諸多因素的影響，每個組織都必須根據(jù)自身的特點，來確定適當?shù)墓芾矸?、相應的管理層次。扁平組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu)扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制得比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。扁平組織結(jié)構(gòu)的缺點：管理幅度寬，增加了主管人員的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；被直接管理的人員數(shù)目多，下屬缺少更多的升遷機會。扁平組織結(jié)構(gòu)示意圖扁平組織結(jié)構(gòu)和錐形組織結(jié)構(gòu) 錐形組織結(jié)構(gòu)示意圖錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密

14、，有利于任務的銜接，下屬有升遷的機會。錐形組織結(jié)構(gòu)的缺點：縱向?qū)哟味?，信息傳遞比較慢，且在傳遞過程中易失真；管理層次多，增加了管理成本和管理難度。五、組織結(jié)構(gòu)的基本形式 1.直線制組織結(jié)構(gòu)2.職能制組織結(jié)構(gòu)3.直線職能制組織結(jié)構(gòu)4.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu) 6.網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)的概念直線制組織結(jié)構(gòu)，又稱為單線制或軍隊式組織結(jié)構(gòu)，是最早使用，也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)。直線制組織結(jié)構(gòu)是一種低部門化、寬管理幅度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。因該組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線，故以直線制命名。直線制組織結(jié)構(gòu)（二）直線組織結(jié)構(gòu)的特

15、點：(1)指揮與領(lǐng)導關(guān)系明確。組織中每一位管理人員對直接下屬有指揮權(quán)，同時，組織中每一位下屬成員只能聽命于一位直接上級。(2)集權(quán)化突出，組織中不設專門的職能部門。(3)職權(quán)絕對化，即主管人員在其管轄范圍內(nèi)具有絕對的職權(quán)。直線制組織結(jié)構(gòu)(三)直線制組織結(jié)構(gòu)圖直線制組織結(jié)構(gòu)(四)直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)簡單明了，上下級信息溝通便捷； 責權(quán)明確，所有人都明白工作中該向誰負責并聽命于誰； 權(quán)力高度集中，避免他人影響，容易把握機會，決策迅速，指揮管理 統(tǒng)一，避免了多頭領(lǐng)導的現(xiàn)象。缺點：組織結(jié)構(gòu)呆板，無彈性； 不同部門之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)困難； 絕對的職權(quán)以及下級對上級的絕對服從，容易產(chǎn)生專制

16、，同時會影響下級的積極性與主動性，妨礙其創(chuàng)造性的發(fā)揮，長期會使下屬墨守成規(guī)； 對組織的管理人員要求高，必須具備全面的管理能力，形成組織成敗取決于管理人員一人的局面，不利于組織的生存與發(fā)展。 直線制組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小,工作內(nèi)容相對簡單、單一的組織，諸如新建小企業(yè)、某些軍事部門或者項目小組等。職能制組織結(jié)構(gòu)(一)職能制組織結(jié)構(gòu)的概念 職能制組織結(jié)構(gòu)，也稱U型組織結(jié)構(gòu)、多線性組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)起源于20世紀初，是法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱“法約爾模型”。它強調(diào)按職能來組織部門分工，并設立若干職能機構(gòu)或人員，且將承擔相同職能的機構(gòu)及人員組合在一起，設置相應的

17、管理部門和管理職務。職能制組織結(jié)構(gòu)(二)職能制組織結(jié)構(gòu)圖 職能制組織結(jié)構(gòu)(三)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：符合大生產(chǎn)分工合作的要求，職能分工明確； 能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用； 可減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔，使其能專心致力于主要決策和長遠發(fā)展規(guī)劃； 利于培養(yǎng)各職能部門需要的專業(yè)人員，且用人靈活。缺點：各職能部門會因為追求各自的目標而看不到全局的最佳利益； 對責任和組織績效較難確認； 部門間溝通不充分，難以提供多職能的學習與訓練的機會； 不利于人員綜合能力的培養(yǎng)。 職能制組織結(jié)構(gòu)是目前使用比較廣泛的組織結(jié)構(gòu)形式，其側(cè)重于通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中提高效率。這種組織結(jié)構(gòu)適用于處于

18、發(fā)展初期或外部環(huán)境較穩(wěn)定、技術(shù)較成熟、跨職能部門間不需要太多依賴的中小型組織。直線職能制組織結(jié)構(gòu)(一)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的概念直線職能制組織結(jié)構(gòu)又稱直線參謀制組織結(jié)構(gòu)，是最常見的一種結(jié)構(gòu)形式。它結(jié)合了直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理及作為該領(lǐng)導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制組織結(jié)構(gòu) (二)直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制組織結(jié)構(gòu)(三)直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點： 保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，領(lǐng)導集中； 吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，有助于提高管理工作的

19、效率； 權(quán)責清晰，組織穩(wěn)定。缺點： 能部門之間的協(xié)作和配合性較差，直線部門與參謀部門易產(chǎn)生摩擦； 組織系統(tǒng)靈敏度低，下級許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，易加重上層領(lǐng)導的工作負擔造成辦事效率低； 管理崗位和人員有重置，管理成本高。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(一)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的概念 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)，也稱分部式組織結(jié)構(gòu)或多部門組織結(jié)構(gòu)，是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復雜管理而提出來的，故又稱斯隆模型。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務單位劃分成若干獨立的業(yè)務經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類

20、型。事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下具有較大經(jīng)營自主權(quán)，具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。組織最高層(或總部)只掌握重大問題的決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。因此，事業(yè)部的存在必須具備獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)三要素。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（二）事業(yè)部在管理上應當遵循的原則 (1)從縱向看，集中決策，分散經(jīng)營； (2)從橫向看，各事業(yè)部獨立核算； (3)立足于組織最高層，為各事業(yè)部提供職能支援； (4)每個事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制模式設置。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(四)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點： 各事業(yè)部自主經(jīng)營，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點，有助于提高

21、各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的適應性，便于根據(jù)市場調(diào)整事業(yè)部設置； 各事業(yè)部獨立核算便于考核、比較不同事業(yè)部的業(yè)績與貢獻； 高層主管可專心致志于組織的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃； 各事業(yè)部積極性比較高，有利于培養(yǎng)高級管理人才。缺點： 各事業(yè)部自成體系，導致機構(gòu)與人員重置，管理成本增加，效率下降； 各事業(yè)部獨立性強，相互協(xié)調(diào)困難，甚至會出現(xiàn)無效競爭； 隨著企業(yè)規(guī)模越來越超大型化，總公司難以有效進行管理。矩陣制組織結(jié)構(gòu)（一）矩陣制組織結(jié)構(gòu)的概念 矩陣制組織結(jié)構(gòu)，因其組織結(jié)構(gòu)形似矩陣而得名。它是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從

22、而同時實現(xiàn)了事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。因此，矩陣制組織結(jié)構(gòu)也稱為非長期固定性組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)在管理形式上呈現(xiàn)雙重指揮鏈，一是橫向的傳統(tǒng)職能部門伸展，強調(diào)專業(yè)化經(jīng)濟性優(yōu)勢；二是縱向的產(chǎn)品部門化伸展，強調(diào)部門對結(jié)果的高度負責。由此形成橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則。矩陣制組織結(jié)構(gòu)(二)矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織結(jié)構(gòu)(四)矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點： 能夠滿足環(huán)境的多重要求，促進一系列復雜而獨立的項目取得成功； 資源可以在不同的產(chǎn)品、地區(qū)或流程之間柔性分配，能夠進行良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時對外部需求的變化做出反應； 員工可以依據(jù)個人興

23、趣獲得專業(yè)技能或一般管理技能。缺點： 雙重領(lǐng)導，影響組織的效率和穩(wěn)定性，且容易產(chǎn)生矛盾和沖突，導致交叉部門的權(quán)力爭奪； 雙重指揮鏈，迫使管理者花費大量的時間在開會上，使得管理成本成倍增加； 工作中關(guān)系復雜，難以協(xié)調(diào)；責任感 由于構(gòu)建矩陣中，每個人都來自不同的部門，工作帶有臨時性，成員不強。網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu) （一）網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)的概念 網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務專長的協(xié)作性組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬的，管理者最

24、主要的任務是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)(二)網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)圖網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)(三)網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)具有較大的靈活性和柔性，且組織結(jié)構(gòu)簡單精練，管理效率較高。但由于這種組織結(jié)構(gòu)中協(xié)作方多且復雜，導致組織的可控性差，風險高，且成員對組織忠誠度低。網(wǎng)絡化組織結(jié)構(gòu)早期適用于一些勞動密集型企業(yè)，如飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)(高新技術(shù)企業(yè)為主體)選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運作的企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略。第二節(jié) 組織文化 12組織文化的概念及其特征組織文化的作用34組織文化的結(jié)構(gòu)層次及內(nèi)容組織文化建設的途徑一、組織文化的概念

25、及其特征1.組織文化的概念2.組織文化的特征一、組織文化的概念及其特征(一)組織文化的概念 組織文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下通過企業(yè)經(jīng)營活動實踐所形成的，并為全體成員所遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，其中最核心的是價值觀。組織文化的成敗與優(yōu)劣，最關(guān)鍵的就是看該組織的核心價值觀如何。一、組織文化的概念及其特征(二)組織文化的特征1.客觀性2.獨特性3.延展性4.整體性5.滲透性6.實踐性7.適應性二、組織文化的作用組織文化的作用：(一)導向作用(二)約束作用(三)凝聚作用(四)激勵作用(五)輻射作管理故事“群體增量”現(xiàn)象 生物中最勤勞者莫過于螞蟻，它們能夠以驚人的速度

26、將超過體重數(shù)倍的東西拖回蟻巢。即便是這樣，螞蟻的工作潛能仍然很大。 有人把螞蟻放在大玻璃瓶內(nèi)，觀察它們在獨自情況下和三兩成群時的活動情形。 結(jié)果發(fā)現(xiàn)，螞蟻的數(shù)目增加時，螞蟻工作量也增加，獨自在瓶中的螞蟻只要增加一只新螞蟻，它的工作就更起勁，加入第三只時，原來兩只的活動反應加速；兩只活動率不同的螞蟻共同活動時，活動率漸趨一致。這說明群體因素助長了工作效率。這樣的現(xiàn)象也見于其他動物。動物研究者發(fā)現(xiàn)，有同類在旁邊時，雞、魚、老鼠吃得多些；馬、狗、蟑螂跑得快些；小雞啄食的次數(shù)要多些。人類活動也是一樣。啟示：要實現(xiàn)群體增量，必須培育出一個良好的“群體生態(tài)系統(tǒng)”。對于一個企業(yè)來講，內(nèi)部的用人機制、管理機制

27、和由此產(chǎn)生的群體氛圍，是形成良性群體生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素。三、組織文化的結(jié)構(gòu)層次及內(nèi)容1.潛層次的精神層2.表層次的制度系統(tǒng)3.顯層次的組織文化載體潛層次的精神層 精神層的概念 精神層是組織文化的核心和主體，指的是全體組織成員共同認可的管理哲學、敬業(yè)精神、職業(yè)道德、精神風貌等，但組織成員對其變化比較抵制。潛層次的精神層組織文化潛層次的精神層包括以下幾方面的內(nèi)容：組織目標組織使命組織精神組織道德組織價值組織風氣 表層次的制度系統(tǒng)表層次的制度系統(tǒng)的概念 表層次的制度系統(tǒng)是組織文化結(jié)構(gòu)的中間層次，它主要指的是組織成員所共同遵循的規(guī)章制度、行為規(guī)范總和，也包括組織內(nèi)部分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)，對組織員工起到約

28、束的作用。表層次的制度系統(tǒng)表層次的制度系統(tǒng)包括兩個方面的內(nèi)容：1.一般制度 一般制度主要是指組織中帶有普遍意義的成文的制度與約定以及不成文的企業(yè)規(guī)范和習慣等，其主要作用是保證組織井然有序、高效地運轉(zhuǎn)，一般制度對全體成員具有普遍約束力。2.特殊制度 特殊制度是相對于一般制度而言的，更能反映一個組織文化的制度，是一個組織的非程序化的制度。例如，組織成立周年慶典制度、總結(jié)表彰會制度等。(三)顯層次的組織文化載體這是組織文化的最表層部分，也稱為物資層，是凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，包括反映組織整個物質(zhì)和精神的活動過程的形式。例如，組織的名稱、表示、產(chǎn)品的顏色、外觀和包裝等，同時也包括組織

29、實體性的文化設備、設施等。又如組織的文化體育生活設施、組織的紀念性建筑等。四、組織文化建設的途徑 (一)選擇合適的組織價值觀標準 (二)強化員工的認同感 (三)提煉定格 (四)鞏固落實 (五)在發(fā)展中不斷豐富和完善第三節(jié) 人力資源管理 12 人力資源管理的概念員工招聘34員工培訓績效考核一、人力資源管理的概念 概念： 人力資源管理是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等方面進行管理的一系列活動的總和。一、人力資源管理的概念人力資源管理包括以下幾方面內(nèi)容：（1）任何形式的人力資源開發(fā)與管理都是為了實現(xiàn)一定的組織目標。（2）人力資源管理必須充分有效地

30、運用計劃、規(guī)劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、激勵和控制等現(xiàn)代管理手段才能達到人力資源管理目標。（3）人力資源管理主要研究人與人關(guān)系的利益調(diào)整、個人的利益取舍、人與事的配合、人力資源潛力的開發(fā)、工作效率和效益的提高以及實現(xiàn)人力資源管理效益的相關(guān)理論、方法、工具和技術(shù)。（4）人力資源管理不是單一的管理行為，它必須使相關(guān)管理手段相互配合才能取得理想的效果。例如，薪酬管理必須與績效考核、晉升、人員流動等相配套。二、員工招聘 員工招聘(Staff Recruiting)是企業(yè)補充人員的主要方法，是組織生存與發(fā)展的重要手段。(一)員工招聘的意義 1.決定企業(yè)能否引進合適的人才 2.有助于員工充分發(fā)揮自身能力

31、3.影響人力資源管理的成本 4.能夠為企業(yè)進行宣傳二、員工招聘(二)員工招聘的程序 1.制訂并落實招聘計劃 2.選擇招聘渠道 3.對應聘者進行初選 4.對初選合格者進行知識與能力的考核 5.錄用人員體檢及背景調(diào)查 6.試用及簽訂勞動合同 7.對招聘工作進行評估總結(jié)和評價招聘工 作的各個環(huán)節(jié)，為下一次的招聘工作提供經(jīng)驗。二、員工招聘 招聘渠道的確定內(nèi)部招聘外部招聘二、員工招聘（一）內(nèi)部招聘 內(nèi)部招聘主要是組織內(nèi)部成員通過晉升的方式填補上級空缺職位，或者同一層級的人員通過工作調(diào)換或崗位輪換填補空缺職位。內(nèi)部招聘的方法主要有兩種：工作公告法和檔案記錄法。(1)工作公告法這是企業(yè)最常用的內(nèi)部招聘方法，

32、人事部門通過郵件、內(nèi)部文件或公告的方式向員工發(fā)布公司內(nèi)部空缺職位的信息，包括工作內(nèi)容、任職要求、薪資等級和應聘方式等，員工可根據(jù)公告有選擇性地應聘。(2)檔案記錄法這種方法是利用計算機技術(shù)建立技能檔案，通過技能檔案中員工的受教育程度、工作技能、工作年限等信息進行甄選和招聘。技能檔案的信息是定時更新的，能夠全面及時地反映員工的技能情況。二、員工招聘（二）外部招聘 (1)廣告招聘 (2)就業(yè)服務機構(gòu)招聘 (3)校園招聘 (4)網(wǎng)絡招聘三、員工培訓（一）員工培訓的概念 培訓(Training)是團體或個人為達到既定目標，圍繞提高工作能力而開展的有組織、有計劃、有目的的培養(yǎng)和培訓活動。員工培訓不僅可以

33、為組織發(fā)展服務，而且能夠豐富人員的知識儲備，提高其素質(zhì)與技能，進而增強員工的職業(yè)安全感，使其獲得更多的發(fā)展晉升機會，從而減少人員的流失。三、員工培訓(二)員工培訓的意義 1.培訓可以加快員工知識系統(tǒng)的更新 2.培訓可以增加員工的收入與職業(yè)發(fā)展機會 3.培訓可以營造優(yōu)秀的組織文化 4.培訓可以增強員工對組織的歸屬感管理故事 膽小的兔子們兔子的膽小是出了名的，經(jīng)常受到的驚嚇總是像石頭一樣壓在它們的心上。有一次，眾多兔子聚集在一起，為自己的膽小無能而難過，悲嘆自己的生活中充滿了危險和恐懼。它們越談越傷心，就好像已經(jīng)有許多不幸發(fā)生在自己身上，而這也是它們之所以成為兔子的原因。到了這種地步，負面的想象便

34、無止境地涌現(xiàn)出來。它們怨嘆自己天生不幸，既沒有力氣和翅膀，也沒有鋒利的牙齒，日子只能在東怕西怕中度過，就連想要拋棄一切大睡一覺，也有什么都聽得見的長耳朵阻撓，赤紅的眼睛也就變得更加鮮紅了。自己的這種生活是毫無意義的，這又成為它們自我厭惡的根源。它們都覺得，與其一生心驚膽戰(zhàn)，還不如一死了之更好。于是，它們一致決定從山崖上跳下去了結(jié)自己的生命，結(jié)束一切煩惱。就這樣決定了，于是它們一齊奔向山崖，想要投湖自盡。這時，一些青蛙正圍在湖邊，聽到急促的腳步聲，如臨大敵，立刻跳到湖里逃命去了。這是兔子每次到池塘邊都會看到的情景，但是今天，有一只兔子突然明白了什么，它大聲地說：“快停下來，我們不必嚇得去尋死尋活

35、了，因為還有比我們更膽小的動物呢!”這么一說，兔子們的心情豁然開朗，歡天喜地地回窩去了。啟示：在任何組織中，總有弱勢群體。最不起眼的是他們，最多牢騷的是他們，最不穩(wěn)定的還是他們，組織的目標實現(xiàn)與否，往往還離不開他們。在公司管理中尤其如此，那些剛畢業(yè)的大學生，那些沒有經(jīng)驗與資歷的新人，因為成本的限制，老板不答應也不可能用物質(zhì)去激勵他們，更不可能光靠給他們洗腦留住他們。這些人其實就像這群兔子，不相信自己可以受到培養(yǎng)與提升，不相信公司可以給自己帶來轉(zhuǎn)機，不相信自己的工作會受上面的肯定與重視，甚至不相信在這樣的公司做事所積累的經(jīng)驗將來會有用。他們最后往往很快地跑去“自殺”離開公司。三、員工培訓(三)員工培訓的形式 1.根據(jù)培訓時間可分為崗前培訓和崗中培訓 2.根據(jù)與工作的關(guān)系可分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓 3.根據(jù)培訓層次可分為高級培訓、中級和初級培訓三、員工培訓(四)培訓設計 1.培訓需求分析 2.培訓目標 3.培訓方法的選擇 4.培訓評估四、績效考核(一) 績效管理的概念和意義 績效(Performance)是指員工為實現(xiàn)組織目標而進行的工作所取得的成效?？冃Ч芾?Performance Management)是管理者確保員工的工作活動和結(jié)果與組織目標保持一致的過程。對管理者來說，績效管理可以幫助他們及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，控制工作任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等