建筑工程項目組織與人力資源管理培訓(xùn)講義PPT

1、 第五章項目組織與人力資源管理 第五章項目組織與人力資源管理3項目沖突管理項目成員激勵第五章 項目組織與人力資源管理項目團隊項目經(jīng)理項目與組織環(huán)境項目的組織形式4項目與組織環(huán)境在任何一個組織中，成功的項目管理都是與環(huán)境密切相關(guān)的。環(huán)境問題為項目活動實施提供了背景了解環(huán)境因素有助于開展項目管理。組織環(huán)境因素包括：結(jié)構(gòu)、文化和戰(zhàn)略等。5案例AT&T公司的項目管理背景： 1988年AT&T公司為了應(yīng)對電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個業(yè)務(wù)單元，主要是開拓程控交換市場。 當(dāng)時BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為

2、了更好地控制企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定成為行業(yè)中項目管理的領(lǐng)先者。6已有的觀念A(yù)T&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法強調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過完成任務(wù)中的活動來達到完成項目的目的協(xié)調(diào)被看著是一種臨時性的工作對良好的項目參與者獎勵是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目這種管理方式優(yōu)異嗎？7新的認識改變企業(yè)內(nèi)部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍建立一整套的項目管理體系提高項目經(jīng)理的項目管理能力發(fā)展項目管理的職業(yè)化道路樹立項目管理的職業(yè)榮譽感改變傳統(tǒng)的挽救項目的英雄，鼓勵項目經(jīng)理一開始就勝任工作BCS面臨的問題是如何安全的過度到這種純項目組織的轉(zhuǎn)變8改革面臨的問題項目經(jīng)理候選人

3、的選拔教育和培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展組織重構(gòu)方法的開發(fā)解決辦法呢？9組織機構(gòu)10項目管理的職業(yè)道路項目管理成員：接受6個月的項目管理崗位培訓(xùn)成本/進度分析工程師：擔(dān)任618個月的項目經(jīng)理助理，直接向項目經(jīng)理匯報現(xiàn)場經(jīng)理：做6-12個月的現(xiàn)場經(jīng)理,負責(zé)一個大型的現(xiàn)場，向大項目經(jīng)理匯報小項目經(jīng)理：獨立負責(zé)一個100300萬美金的項目項目經(jīng)理：負責(zé)一個3002500萬美元的項目大項目經(jīng)理：負責(zé)一個長達多年的，2500萬元美金以上的項目11目前的現(xiàn)狀項目管理組織包括總部的行政管理人員及遍布在全球的項目項目經(jīng)理群組負責(zé)著超過5億美元的項目項目規(guī)模從100萬美元到上億美元不等項目管理方式被認為是最適合該領(lǐng)域的工作方式

4、12項目沖突管理項目成員激勵第五章 項目組織與人力資源管理項目團隊項目經(jīng)理項目與組織環(huán)境項目的組織形式131 項目的組織形式項目管理中常見的組織形式主要有三種類型：職能式項目式矩陣式。14項目團隊的組織形式職能型組織項目協(xié)調(diào)員或者根本沒有項目經(jīng)理優(yōu)點：資源集中利用，易于交流知識和經(jīng)驗，項目人員的離開不影響技術(shù)的連續(xù)性，為專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。缺點：對客戶要求的響應(yīng)遲緩，項目不是職能部門的焦點，項目所有者不清，項目上的責(zé)權(quán)利都十分有限，跨部門溝通較困難。項目協(xié)同15Functional Organizations16項目團隊的組織形式項目型組織優(yōu)點：項目所有者明確，易于溝通好協(xié)調(diào)，對客

5、戶的響應(yīng)速度較快，在組織結(jié)構(gòu)上簡單靈活；缺點：資源獨占，可能造成浪費；項目結(jié)束時小組成員去向存在障礙；專業(yè)交流較差；17Project Organization Structure18項目團隊的組織形式矩陣型組織CEO項目經(jīng)理主管職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工弱矩陣：由項目協(xié)調(diào)員在職能部門之間協(xié)調(diào)；平衡矩陣：項目經(jīng)理從職能部門中產(chǎn)生；強矩陣：項目經(jīng)理由項目經(jīng)理主管委派。優(yōu)點組織上打破了傳統(tǒng)以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想，項目是工作的焦點；充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪

6、費；有利于集中各幫忙的結(jié)束和管理優(yōu)勢，對客戶能快速響應(yīng)；缺點雙重或多重匯報機制，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級上有沖突；19Matrix Organization Structure20矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工項目主管項目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖21矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理主任項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖22矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖232 矩陣式組織的討論優(yōu)點組織上

7、打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的觀念，樹立了以任務(wù)為中心的思想。目標導(dǎo)向更為明確，能夠保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和資源的高效率發(fā)揮。組織結(jié)構(gòu)富有彈性，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合。關(guān)鍵資源得到充分利用，關(guān)鍵資源的共享提升的管理效率和效益。缺點存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。由于許多項目同時進行，導(dǎo)致項目之間互相競爭專業(yè)部門的資源。24案例A:項目管理組織形式小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個項目組工作。一年期間，該項目組的成績顯著，受到公司的表揚，小張也得到了不菲的獎金。項目結(jié)束后，他回

8、到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功項目的感受，小張回答說：“感覺很好，但以后這樣的項目不要再派我參加了?！?5案例B：項目管理組織形式老馬是一個“空降兵”，因為他在X公司杰出的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強將組成一個項目組來進行一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參加該項目，但大家的回答是很忙，沒有時間參加。26案例C:項目管理組織形式的討論例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用

9、了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？27應(yīng)用好矩陣組織的關(guān)鍵點矩陣組織應(yīng)用的核心關(guān)鍵和基礎(chǔ)性工作是建立一個有效的企業(yè)項目管理體系：職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)力分配與職責(zé)界定矩陣組織的角色界定和操作流程建立以目標為導(dǎo)向的矩陣組織成員的雙重考核體系建立28矩陣組織中項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé) 項目經(jīng)理的職責(zé)是：確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進度計

10、劃）、多少費用（預(yù)算）等問題，以實現(xiàn)項目目標、使客戶滿意;應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析，組建項目團隊，制定進度計劃及預(yù)算;為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算;監(jiān)控項目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成;部門經(jīng)理的職責(zé)是：決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項任務(wù)由誰負責(zé);在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員;確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)及質(zhì)量技術(shù)要求下準時完成;29復(fù)合形組織項目B協(xié)調(diào)項目A協(xié)調(diào)30各種組織結(jié)構(gòu)特點特征職能式矩陣式項目式項目經(jīng)理的權(quán)限 很少或沒有有部分權(quán)力很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率 幾乎沒有156085100項目經(jīng)理任務(wù) 兼職全職全職項

11、目管理行政人員 兼職兼職全職 優(yōu)點 有效利用資源；有利于專業(yè)知識交流；能控制資源；向客戶負責(zé)；有利于專業(yè)知識交流；能控制資源；向客戶負責(zé) 缺點不注重客戶；反應(yīng)遲緩雙層領(lǐng)導(dǎo)效率低下，不利于專業(yè)知識交流 適用復(fù)雜程度低，時間短，規(guī)模小，以技術(shù)為重點的項目。 需用到多個職能部門的資源，但又不需要技術(shù)人員全職工作的項目。 多個相似項目或價值高，時間長，規(guī)模大的項目。31 3 影響項目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七大因素項目規(guī)模的大小戰(zhàn)略重要性新穎性和創(chuàng)新需要整合的需要（涉及多個部門）環(huán)境復(fù)雜程度預(yù)算和時間限制需求資源的穩(wěn)定性32 4 項目組織選擇實例Trinatronic公司例：項目的目標是設(shè)計，生產(chǎn)和銷售一種

12、多任務(wù)的便攜式個人電腦，電池正常操作下可用6小時以上，零售價3000美元上下。334 項目組織選擇實例34項目組織結(jié)構(gòu)選擇一般過程確定項目的目標及主要交付成果確定為完成項目交付成果的主要工作確定每一項任務(wù)的相關(guān)職能部門考慮項目特點或內(nèi)外部因素35 5 項目辦公室（Project Office)Project Support OfficeProgram Support OfficeProject Management OfficeProject Management Support Office項目管理辦公室是這樣的一個功能：它旨在推動在某個級別上的項目管理，并通過項目組合管理連接項目與公司戰(zhàn)略

13、，提高整個企業(yè)的管理水平。它不只是建立一個辦公室開始編制各種報告，它正在整個組織內(nèi)注入一種變革。36項目管理辦公室職責(zé)開發(fā)和維護項目管理標準、方法程序為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導(dǎo)為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理為企業(yè)提供項目管理培訓(xùn)為企業(yè)提供有關(guān)項目管理的其它支持37企業(yè)項目管理體系建設(shè)企業(yè)項目管理體系建設(shè)的兩個層次企業(yè)層次的項目管理制度體系建設(shè)項目管理執(zhí)行指南：注重于組織管理和項目管理制度建設(shè)，是企業(yè)項目管理的綱領(lǐng)性文件項目層次的項目操作流程體系建設(shè)項目管理操作手冊：是項目經(jīng)理和項目管理人員實施項目的業(yè)務(wù)操作指南，反映項目執(zhí)行過程的方方面面，通過各種流程與表格予以體現(xiàn)。386 組織文化組織文化指的

14、是 一個由共同的規(guī)范、信仰、價值觀及設(shè)想而將人們聯(lián)系到一起，因而對事務(wù)產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。組織文化的本質(zhì)：成員認同感團隊重心單位整合控制風(fēng)險容忍度獎勵標準沖突容忍度方式結(jié)果導(dǎo)向39支持項目管理的組織文化維度工作組織個人團隊獨立相互依賴績效其它松散嚴格低高低高方式結(jié)果內(nèi)部外部成員身份團隊重點控制風(fēng)險容忍度獎勵標準沖突容忍度單位整合方式結(jié)果導(dǎo)向開放系統(tǒng)焦點407 項目相關(guān)者參加或可能影響項目工作所有個人或組織顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機構(gòu)承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機構(gòu)、社會大眾內(nèi)部人員，項目組織的成員

15、41項目的利益相關(guān)者政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團隊負責(zé)人團隊成員團隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團隊成員企業(yè)界線團隊界線老板團隊包容系統(tǒng)的邊界42項目沖突管理項目成員激勵第五章 項目組織與人力資源管理項目團隊項目經(jīng)理項目與組織環(huán)境項目的組織形式43項目經(jīng)理項目經(jīng)理的作用與地位44項目經(jīng)理項目的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者項目的計劃者和分析師項目的組織者和合作者項目的控制者和評價者項目的協(xié)調(diào)人和促進者451 項目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動是項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間46項目經(jīng)理的責(zé)任對于所屬上級組織的責(zé)任保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上

16、級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通47項目經(jīng)理的責(zé)任對于所管項目的責(zé)任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構(gòu)招募項目組成員，建設(shè)項目團隊獲取項目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系項目考評與項目報告48合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？49項目經(jīng)理的能力要求（T型人才）一般技能分析問題的能

17、力靈活應(yīng)變的能力決策與解決問題的能力人際關(guān)系能力溝通能力激勵能力影響他人行為的能力個人交往能力處理矛盾和沖突的能力項目涉及的專業(yè)能力項目管理的方法應(yīng)用能力協(xié)商、調(diào)停 、妥協(xié)、擱置、激化、合作、回避、轉(zhuǎn)化等50技術(shù)能力定量分析能力問題處理能力商務(wù)策劃能力技術(shù)能力定量分析能力問題處理能力商務(wù)策劃能力合格項目經(jīng)理的基本要求1985年2000年項目管理技能51項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理80%技術(shù)問題20%人際關(guān)系及管理20%技術(shù)問題80%人際關(guān)系及管理如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項目？52國際項目經(jīng)理的能力體系項目管理協(xié)會(PMI)能力體系PMCDF(Proje

18、ct Management Competence Development Framework)項目管理協(xié)會2002年推出，它定義了項目經(jīng)理的能力發(fā)展框架，作為個人或組織來管理項目經(jīng)理的專業(yè)發(fā)展。項目經(jīng)理的能力發(fā)展框架由三部分組成：項目管理知識、項目管理應(yīng)用、個人能力。53PMI體系中的項目管理知識與應(yīng)用能力啟動計劃執(zhí)行控制收尾知識應(yīng)用知識應(yīng)用知識應(yīng)用知識應(yīng)用知識應(yīng)用整體管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險管理采購管理54PMI能力體系中個人能力元素個人能力元素評估個人能力元素評估1行動和達成目標以達成目標為 導(dǎo)向關(guān)注指令、質(zhì)量和準確主動性信息獲取4 管理方面發(fā)展他人指導(dǎo)

19、、面對現(xiàn)實、利用職位權(quán)利團隊與合作團隊領(lǐng)導(dǎo)力2 幫助和服務(wù)人與人之間相互理解以客戶服務(wù)為導(dǎo)向5 認知方面邏輯思維概念思維3 影響力直接和間接影響理解組織建立關(guān)系6 個人的效率自我控制自信靈活變通55國際項目管理協(xié)會（IPMA)的能力體系國際項目管理協(xié)會于2006年3月推出了國際項目管理協(xié)會能力基準（ICB）3.0版本。它包括：技術(shù)能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。其中項目管理相關(guān)的技術(shù)能力由20個元素，行為能力有15個能力元素，管理環(huán)境的能力有11個元素。56技術(shù)能力基準要素行為能力基準要素管理環(huán)境能力基準要素1.01 成功的項目管理2.01 領(lǐng)導(dǎo)力3.01 基于項目1.02 利益相關(guān)者2.02

20、 承諾與激勵3.02 基于大型項目計劃1.03 項目需求與目標2.03 自控能力3.03 基于項目組合1.04 風(fēng)險與機遇2.04 自信與決策3.04 項目、大型項目計劃、項目組合實施1.05 質(zhì)量2.05 緩解能力3.05 常設(shè)組織1.06 項目組織2.06 開放性3.06 運營1.07 團隊協(xié)作2.07 創(chuàng)造力3.07 系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術(shù)1.08 問題解決2.08 結(jié)果導(dǎo)向3.08 人力資源管理1.09 項目結(jié)構(gòu)2.09 效率3.09 健康、保障、安全與環(huán)境1.10 范圍與可交付物2.10 協(xié)商與咨詢3.10 財務(wù)1.11 時間與項目階段2.11 談判3.11 法律1.12 資源2.12 沖

21、突與危機1.13 成本與財務(wù)2.13 可靠性1.14 采購與合同2.14 價值評估1.15 變更2.15 道德規(guī)范1.16 控制與報告1.17 信息與文檔1.18 溝通1.19 項目啟動1.20 項目收尾IPMA能力基準57項目團隊的組建權(quán)。包括兩個方面：即項目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項目團隊的選拔權(quán)財務(wù)決策權(quán)項目經(jīng)理必須擁有與項目經(jīng)理負責(zé)制相符合的財務(wù)決策權(quán)，否則項目就難以順利展開。主要包括：分配權(quán)在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項目實施控制權(quán)。項目經(jīng)理的權(quán)力1/258項目經(jīng)理的權(quán)利2/2與職位有關(guān)的權(quán)力獎懲權(quán)力資源支配權(quán)力決策權(quán)力工作簽定權(quán)力與職位非相關(guān)的權(quán)力

22、經(jīng)驗或?qū)I(yè)技術(shù)方面的權(quán)力人格權(quán)力資源關(guān)系59項目經(jīng)理爭取成功的原則建立適當(dāng)?shù)捻椖抗芾斫M織結(jié)構(gòu)；尊重和關(guān)懷團隊員工，明確其工作職責(zé)及完成標準；獲取項目利益利益相關(guān)者的承若；制定完整的項目計劃；為個體成員及項目團隊設(shè)定目標；編制項目的范圍、進度、預(yù)算、質(zhì)量等基線標準；建立有效的控制系統(tǒng)；運用有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；及時溝通信息，對團隊作出的努力進行肯定和賞識；以身作則表現(xiàn)出對團隊的忠誠；60培養(yǎng)項目經(jīng)理項目經(jīng)理同管理層和技術(shù)人員一樣，對公司的成功起著關(guān)鍵作用。對項目經(jīng)理提供培訓(xùn)項目管理知識和綜合知識培訓(xùn)技能培訓(xùn)提供晉升的途徑項目小組長、項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目副總裁61項目沖突管理項目成員激勵第五章 項目

23、組織與人力資源管理項目團隊項目經(jīng)理項目與組織環(huán)境項目的組織形式62項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請

24、你幫他分析一下。631 團隊的概念大雁的啟示 每只雁鼓動雙翼時，對尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型時，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會退回隊伍，由另一只取代它的位置。隊伍中后面的大雁會以叫聲鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進。當(dāng)某只大雁生病或受傷時，會有兩只雁飛下協(xié)助及保護它。這兩只雁會一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們自己組成隊伍再開始飛行，或者去追趕上原來的雁群。64與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。1+1 2 的團隊才是優(yōu)秀的團隊。如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己目標一致的隊伍里，而

25、且樂意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。 大雁的啟示要認識到自己也有能力不足的時候，懂得依靠團隊力量而不是個人力量。 65 1 項目團隊的概念項目團隊：是為了達到某一確定目標，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。共同的目標合理的分工與協(xié)作相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任662 團隊的基本要素團隊的基本要素? 明確的目標和承諾 所須的技能組合 ( 補充的 ) 界定的個人角色和任務(wù) 被普遍接受的規(guī)則 愿意貢獻 相互配合 . .673 “團隊”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？68四種項目合作者侯選對象愿意但無

26、能力愿意且有能力不愿意又無能力不愿意但有能力高高低低團隊成員的選擇問題工作意愿工作能力69“團隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應(yīng)具有與其它員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束70組建項目組 一個實力強大、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。因次，在組建項目組時考慮：1、建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組2、尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長處和弱點，了解他們的能力3、爭取管理部門的支持4、項目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通5、樹立并保持項目組的團隊精神712008年開閉幕式張藝謀團隊72例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項

27、目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權(quán)，讓團隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該怎么辦？4 建設(shè)高效團隊73“團隊”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming) 震蕩階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)74團隊形成的四個階段及特征形成階段： 隊員不了解團隊的工作和團隊對他們的期望；隊員情緒的特點包括激動、希望、懷疑和焦慮。震蕩階段：

28、在工作中有不同的意見，并引起沖突，氣氛緊張；隊員有挫折、憤怨或?qū)α⒌那榫w。成效階段： 團隊成員能開放、坦誠、及時地進行溝通，團隊有集體感和榮譽感。項目目標正在實現(xiàn)。規(guī)范階段： 團隊成員開始相互信任，大量交流信息、觀點和感情，合作意識增強。解散階段：團隊的目標快要完成，各自將要回到原來的崗位，站好最后一班崗是關(guān)鍵75“團隊”發(fā)展的不同階段 形成階段（Forming stage） 震蕩階段（Storming stage) 規(guī)范階段（Norming stage） 成效階段（Performing stage） 形成震蕩正規(guī)執(zhí)行高低團隊精神工作績效76項目經(jīng)理在不同階段的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段 主要工作

29、包括構(gòu)建團隊的內(nèi)部框架和建立團隊與外界的初步聯(lián)系兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個人工作的責(zé)任感，角色為組織者。震蕩階段主要工作在團隊中樹立威信以排除各種沖突。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。規(guī)范階段主要工作為建立一個創(chuàng)造性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點為主，盡量發(fā)揮團隊成員的工作能力。成效階段主要工作授予團隊成員充分的權(quán)力，鼓勵團隊成員主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充分的授權(quán)讓團隊成員自主完成項目任務(wù)。解散階段主要是穩(wěn)定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調(diào)動團隊的凝聚力，同時做好團隊成員的安置和項目結(jié)

30、束工作。77 高效項目團隊特征高效項目團隊特征：目標理解清晰職責(zé)和角色期望明確目標導(dǎo)向高度合作互助高度信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒訄F隊有效工作的障礙：目標不明確職責(zé)和角色期望不明確項目結(jié)構(gòu)不健全缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不利項目團隊成員流動不良行為78 建設(shè)高效團隊的工具與方法團隊建設(shè)活動集中辦公績效考評與獎勵系統(tǒng)培訓(xùn)795 管理虛擬項目團隊虛擬項目團隊：團隊成員分部在不同的區(qū)域，幾乎沒有見面的機會。管理建議：1 盡可能安排見面；2 使保持團隊成員對項目整體運行情況的了解；3 制定清晰的規(guī)范和協(xié)議；80項目沖突管理項目成員激勵第五章 項目組織與人力資源管理項目團隊項目經(jīng)

31、理項目與組織環(huán)境項目的組織形式81 項目成員激勵在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！821 人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論83馬斯洛的需要層次理論1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實現(xiàn)的需要 84赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望

32、，職務(wù)上的責(zé)任感。85佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或激發(fā)力量M是效價V和期望概率E的乘積 M=VE調(diào)動積極性的三個條件：1 努力和績效的關(guān)系2 績效與獎勵的關(guān)系3 獎勵與滿足個人需要的關(guān)系86亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。872 項目的激勵機制有效的激勵機制是項目團隊得以高效運行的有力保障。注意平衡對個人表現(xiàn)的獎勵和對團隊表現(xiàn)的獎勵。至于確定什么樣的比例，可能要不斷嘗試。883 績效管理考評的對象：項目經(jīng)理、小組成員、團隊程序成立專門的評估小組并制定考評標準進行全方位的績效評價評估結(jié)果公開評估結(jié)果和人事決策直

33、接相關(guān)89項目沖突管理項目成員激勵第五章 項目組織與人力資源管理項目團隊項目經(jīng)理項目與組織環(huán)境項目的組織形式90 項目沖突管理“抵觸、矛盾” 新華詞典，商務(wù)印書館項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾91項目沖突的分類判斷界定良性/惡性的依據(jù)：對目標實現(xiàn)的影響、 對團隊建設(shè)的影響； 項目沖突有益沖突有害沖突92傳統(tǒng)的觀念害怕沖突，極力避免沖突，消滅沖突，回避沖突。典型表現(xiàn)和為貴，拉不下面子；現(xiàn)代的觀念沖突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在沖突。 對待沖突有兩種觀念93項目沖突源人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目優(yōu)先次序沖突項目進度沖突項目成員個性沖突94項目進程中平均沖突強度項目進度沖突項目優(yōu)先次序沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費用沖突95項目沖突解決方法1、回避或撤出2、強制3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視96項目沖突解決方法回避或撤出強制緩和或調(diào)停妥 協(xié)正 視項目沖突解決方案卷入沖突的項目成員一方撤出，有時這不是一種積極的解決途徑；特別是工作上的回避。這種方法的實質(zhì)就是：“ 非贏即輸”，在沖突中一方獲勝或占上風(fēng)分出輸贏或?qū)﹀e。這種方法的實質(zhì)是