建筑工程項(xiàng)目組織與人力資源管理培訓(xùn)講義PPT

1、 第五章項(xiàng)目組織與人力資源管理 第五章項(xiàng)目組織與人力資源管理3項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)第五章 項(xiàng)目組織與人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目的組織形式4項(xiàng)目與組織環(huán)境在任何一個(gè)組織中，成功的項(xiàng)目管理都是與環(huán)境密切相關(guān)的。環(huán)境問(wèn)題為項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)施提供了背景了解環(huán)境因素有助于開(kāi)展項(xiàng)目管理。組織環(huán)境因素包括：結(jié)構(gòu)、文化和戰(zhàn)略等。5案例AT&T公司的項(xiàng)目管理背景： 1988年AT&T公司為了應(yīng)對(duì)電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個(gè)戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，主要是開(kāi)拓程控交換市場(chǎng)。 當(dāng)時(shí)BCS意識(shí)到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境中，不再具有競(jìng)爭(zhēng)力，為

2、了更好地控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，BCS決定成為行業(yè)中項(xiàng)目管理的領(lǐng)先者。6已有的觀念A(yù)T&T已經(jīng)使用了多年的項(xiàng)目管理方法強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過(guò)完成任務(wù)中的活動(dòng)來(lái)達(dá)到完成項(xiàng)目的目的協(xié)調(diào)被看著是一種臨時(shí)性的工作對(duì)良好的項(xiàng)目參與者獎(jiǎng)勵(lì)是提升其在職能部門的位置，然后脫離項(xiàng)目這種管理方式優(yōu)異嗎？7新的認(rèn)識(shí)改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建立一整套的項(xiàng)目管理體系提高項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理能力發(fā)展項(xiàng)目管理的職業(yè)化道路樹立項(xiàng)目管理的職業(yè)榮譽(yù)感改變傳統(tǒng)的挽救項(xiàng)目的英雄，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理一開(kāi)始就勝任工作BCS面臨的問(wèn)題是如何安全的過(guò)度到這種純項(xiàng)目組織的轉(zhuǎn)變8改革面臨的問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理候選人

3、的選拔教育和培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展組織重構(gòu)方法的開(kāi)發(fā)解決辦法呢？9組織機(jī)構(gòu)10項(xiàng)目管理的職業(yè)道路項(xiàng)目管理成員：接受6個(gè)月的項(xiàng)目管理崗位培訓(xùn)成本/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任618個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理助理，直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理：做6-12個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理,負(fù)責(zé)一個(gè)大型的現(xiàn)場(chǎng)，向大項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)小項(xiàng)目經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)100300萬(wàn)美金的項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)3002500萬(wàn)美元的項(xiàng)目大項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)長(zhǎng)達(dá)多年的，2500萬(wàn)元美金以上的項(xiàng)目11目前的現(xiàn)狀項(xiàng)目管理組織包括總部的行政管理人員及遍布在全球的項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理群組負(fù)責(zé)著超過(guò)5億美元的項(xiàng)目項(xiàng)目規(guī)模從100萬(wàn)美元到上億美元不等項(xiàng)目管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式

4、12項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)第五章 項(xiàng)目組織與人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目的組織形式131 項(xiàng)目的組織形式項(xiàng)目管理中常見(jiàn)的組織形式主要有三種類型：職能式項(xiàng)目式矩陣式。14項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式職能型組織項(xiàng)目協(xié)調(diào)員或者根本沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：資源集中利用，易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目人員的離開(kāi)不影響技術(shù)的連續(xù)性，為專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。缺點(diǎn)：對(duì)客戶要求的響應(yīng)遲緩，項(xiàng)目不是職能部門的焦點(diǎn)，項(xiàng)目所有者不清，項(xiàng)目上的責(zé)權(quán)利都十分有限，跨部門溝通較困難。項(xiàng)目協(xié)同15Functional Organizations16項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目所有者明確，易于溝通好協(xié)調(diào)，對(duì)客

5、戶的響應(yīng)速度較快，在組織結(jié)構(gòu)上簡(jiǎn)單靈活；缺點(diǎn)：資源獨(dú)占，可能造成浪費(fèi)；項(xiàng)目結(jié)束時(shí)小組成員去向存在障礙；專業(yè)交流較差；17Project Organization Structure18項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式矩陣型組織CEO項(xiàng)目經(jīng)理主管職能部門2職能部門3職能部門4職能部門5項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工弱矩陣：由項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在職能部門之間協(xié)調(diào)；平衡矩陣：項(xiàng)目經(jīng)理從職能部門中產(chǎn)生；強(qiáng)矩陣：項(xiàng)目經(jīng)理由項(xiàng)目經(jīng)理主管委派。優(yōu)點(diǎn)組織上打破了傳統(tǒng)以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想，項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)；充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪

6、費(fèi)；有利于集中各幫忙的結(jié)束和管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)客戶能快速響應(yīng)；缺點(diǎn)雙重或多重匯報(bào)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級(jí)上有沖突；19Matrix Organization Structure20矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目主管項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖21矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理主任項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖22矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖232 矩陣式組織的討論優(yōu)點(diǎn)組織上

7、打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的觀念，樹立了以任務(wù)為中心的思想。目標(biāo)導(dǎo)向更為明確，能夠保證項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和資源的高效率發(fā)揮。組織結(jié)構(gòu)富有彈性，能更好地適合于動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合。關(guān)鍵資源得到充分利用，關(guān)鍵資源的共享提升的管理效率和效益。缺點(diǎn)存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致對(duì)已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間互相競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)部門的資源。24案例A:項(xiàng)目管理組織形式小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個(gè)項(xiàng)目組工作。一年期間，該項(xiàng)目組的成績(jī)顯著，受到公司的表?yè)P(yáng)，小張也得到了不菲的獎(jiǎng)金。項(xiàng)目結(jié)束后，他回

8、到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問(wèn)他參加如此成功項(xiàng)目的感受，小張回答說(shuō)：“感覺(jué)很好，但以后這樣的項(xiàng)目不要再派我參加了?！?5案例B：項(xiàng)目管理組織形式老馬是一個(gè)“空降兵”，因?yàn)樗赬公司杰出的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過(guò)來(lái)。老馬到任后的第一項(xiàng)任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成一個(gè)項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問(wèn)他們能否參加該項(xiàng)目，但大家的回答是很忙，沒(méi)有時(shí)間參加。26案例C:項(xiàng)目管理組織形式的討論例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用

9、了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請(qǐng)分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？27應(yīng)用好矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)矩陣組織應(yīng)用的核心關(guān)鍵和基礎(chǔ)性工作是建立一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系：職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力分配與職責(zé)界定矩陣組織的角色界定和操作流程建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的矩陣組織成員的雙重考核體系建立28矩陣組織中項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé) 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是：確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)

10、劃）、多少費(fèi)用（預(yù)算）等問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、使客戶滿意;應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算;為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算;監(jiān)控項(xiàng)目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目目標(biāo)完成;部門經(jīng)理的職責(zé)是：決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé);在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員;確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)及質(zhì)量技術(shù)要求下準(zhǔn)時(shí)完成;29復(fù)合形組織項(xiàng)目B協(xié)調(diào)項(xiàng)目A協(xié)調(diào)30各種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)特征職能式矩陣式項(xiàng)目式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限 很少或沒(méi)有有部分權(quán)力很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率 幾乎沒(méi)有156085100項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù) 兼職全職全職項(xiàng)

11、目管理行政人員 兼職兼職全職 優(yōu)點(diǎn) 有效利用資源；有利于專業(yè)知識(shí)交流；能控制資源；向客戶負(fù)責(zé)；有利于專業(yè)知識(shí)交流；能控制資源；向客戶負(fù)責(zé) 缺點(diǎn)不注重客戶；反應(yīng)遲緩雙層領(lǐng)導(dǎo)效率低下，不利于專業(yè)知識(shí)交流 適用復(fù)雜程度低，時(shí)間短，規(guī)模小，以技術(shù)為重點(diǎn)的項(xiàng)目。 需用到多個(gè)職能部門的資源，但又不需要技術(shù)人員全職工作的項(xiàng)目。 多個(gè)相似項(xiàng)目或價(jià)值高，時(shí)間長(zhǎng)，規(guī)模大的項(xiàng)目。31 3 影響項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七大因素項(xiàng)目規(guī)模的大小戰(zhàn)略重要性新穎性和創(chuàng)新需要整合的需要（涉及多個(gè)部門）環(huán)境復(fù)雜程度預(yù)算和時(shí)間限制需求資源的穩(wěn)定性32 4 項(xiàng)目組織選擇實(shí)例Trinatronic公司例：項(xiàng)目的目標(biāo)是設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和銷售一種

12、多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，電池正常操作下可用6小時(shí)以上，零售價(jià)3000美元上下。334 項(xiàng)目組織選擇實(shí)例34項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇一般過(guò)程確定項(xiàng)目的目標(biāo)及主要交付成果確定為完成項(xiàng)目交付成果的主要工作確定每一項(xiàng)任務(wù)的相關(guān)職能部門考慮項(xiàng)目特點(diǎn)或內(nèi)外部因素35 5 項(xiàng)目辦公室（Project Office)Project Support OfficeProgram Support OfficeProject Management OfficeProject Management Support Office項(xiàng)目管理辦公室是這樣的一個(gè)功能：它旨在推動(dòng)在某個(gè)級(jí)別上的項(xiàng)目管理，并通過(guò)項(xiàng)目組合管理連接項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略

13、，提高整個(gè)企業(yè)的管理水平。它不只是建立一個(gè)辦公室開(kāi)始編制各種報(bào)告，它正在整個(gè)組織內(nèi)注入一種變革。36項(xiàng)目管理辦公室職責(zé)開(kāi)發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法程序?yàn)槠髽I(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)為企業(yè)提供有關(guān)項(xiàng)目管理的其它支持37企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)的兩個(gè)層次企業(yè)層次的項(xiàng)目管理制度體系建設(shè)項(xiàng)目管理執(zhí)行指南：注重于組織管理和項(xiàng)目管理制度建設(shè)，是企業(yè)項(xiàng)目管理的綱領(lǐng)性文件項(xiàng)目層次的項(xiàng)目操作流程體系建設(shè)項(xiàng)目管理操作手冊(cè)：是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員實(shí)施項(xiàng)目的業(yè)務(wù)操作指南，反映項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的方方面面，通過(guò)各種流程與表格予以體現(xiàn)。386 組織文化組織文化指的

14、是 一個(gè)由共同的規(guī)范、信仰、價(jià)值觀及設(shè)想而將人們聯(lián)系到一起，因而對(duì)事務(wù)產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。組織文化的本質(zhì)：成員認(rèn)同感團(tuán)隊(duì)重心單位整合控制風(fēng)險(xiǎn)容忍度獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)沖突容忍度方式結(jié)果導(dǎo)向39支持項(xiàng)目管理的組織文化維度工作組織個(gè)人團(tuán)隊(duì)獨(dú)立相互依賴績(jī)效其它松散嚴(yán)格低高低高方式結(jié)果內(nèi)部外部成員身份團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)容忍度獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)沖突容忍度單位整合方式結(jié)果導(dǎo)向開(kāi)放系統(tǒng)焦點(diǎn)407 項(xiàng)目相關(guān)者參加或可能影響項(xiàng)目工作所有個(gè)人或組織顧客，項(xiàng)目產(chǎn)品的接受者消費(fèi)者，項(xiàng)目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項(xiàng)目的人合伙人，項(xiàng)目的合作者提供資金者，金融機(jī)構(gòu)承包商，為項(xiàng)目組織提供產(chǎn)品的組織社會(huì)，司法、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、社會(huì)大眾內(nèi)部人員，項(xiàng)目組織的成員

15、41項(xiàng)目的利益相關(guān)者政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊(duì)成員企業(yè)界線團(tuán)隊(duì)界線老板團(tuán)隊(duì)包容系統(tǒng)的邊界42項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)第五章 項(xiàng)目組織與人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目的組織形式43項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的作用與地位44項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者項(xiàng)目的計(jì)劃者和分析師項(xiàng)目的組織者和合作者項(xiàng)目的控制者和評(píng)價(jià)者項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者451 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時(shí)間46項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)充分利用和保管上

16、級(jí)分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通47項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取項(xiàng)目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告48合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實(shí)行CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否？對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些要求？49項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求（T型人才）一般技能分析問(wèn)題的能

17、力靈活應(yīng)變的能力決策與解決問(wèn)題的能力人際關(guān)系能力溝通能力激勵(lì)能力影響他人行為的能力個(gè)人交往能力處理矛盾和沖突的能力項(xiàng)目涉及的專業(yè)能力項(xiàng)目管理的方法應(yīng)用能力協(xié)商、調(diào)停 、妥協(xié)、擱置、激化、合作、回避、轉(zhuǎn)化等50技術(shù)能力定量分析能力問(wèn)題處理能力商務(wù)策劃能力技術(shù)能力定量分析能力問(wèn)題處理能力商務(wù)策劃能力合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求1985年2000年項(xiàng)目管理技能51項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理80%技術(shù)問(wèn)題20%人際關(guān)系及管理20%技術(shù)問(wèn)題80%人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問(wèn)題，誰(shuí)去管理項(xiàng)目？52國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理的能力體系項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)能力體系PMCDF(Proje

18、ct Management Competence Development Framework)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)2002年推出，它定義了項(xiàng)目經(jīng)理的能力發(fā)展框架，作為個(gè)人或組織來(lái)管理項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)發(fā)展。項(xiàng)目經(jīng)理的能力發(fā)展框架由三部分組成：項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理應(yīng)用、個(gè)人能力。53PMI體系中的項(xiàng)目管理知識(shí)與應(yīng)用能力啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用知識(shí)應(yīng)用整體管理范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理54PMI能力體系中個(gè)人能力元素個(gè)人能力元素評(píng)估個(gè)人能力元素評(píng)估1行動(dòng)和達(dá)成目標(biāo)以達(dá)成目標(biāo)為 導(dǎo)向關(guān)注指令、質(zhì)量和準(zhǔn)確主動(dòng)性信息獲取4 管理方面發(fā)展他人指導(dǎo)

19、、面對(duì)現(xiàn)實(shí)、利用職位權(quán)利團(tuán)隊(duì)與合作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力2 幫助和服務(wù)人與人之間相互理解以客戶服務(wù)為導(dǎo)向5 認(rèn)知方面邏輯思維概念思維3 影響力直接和間接影響理解組織建立關(guān)系6 個(gè)人的效率自我控制自信靈活變通55國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA)的能力體系國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)于2006年3月推出了國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)能力基準(zhǔn)（ICB）3.0版本。它包括：技術(shù)能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。其中項(xiàng)目管理相關(guān)的技術(shù)能力由20個(gè)元素，行為能力有15個(gè)能力元素，管理環(huán)境的能力有11個(gè)元素。56技術(shù)能力基準(zhǔn)要素行為能力基準(zhǔn)要素管理環(huán)境能力基準(zhǔn)要素1.01 成功的項(xiàng)目管理2.01 領(lǐng)導(dǎo)力3.01 基于項(xiàng)目1.02 利益相關(guān)者2.02

20、 承諾與激勵(lì)3.02 基于大型項(xiàng)目計(jì)劃1.03 項(xiàng)目需求與目標(biāo)2.03 自控能力3.03 基于項(xiàng)目組合1.04 風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇2.04 自信與決策3.04 項(xiàng)目、大型項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組合實(shí)施1.05 質(zhì)量2.05 緩解能力3.05 常設(shè)組織1.06 項(xiàng)目組織2.06 開(kāi)放性3.06 運(yùn)營(yíng)1.07 團(tuán)隊(duì)協(xié)作2.07 創(chuàng)造力3.07 系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術(shù)1.08 問(wèn)題解決2.08 結(jié)果導(dǎo)向3.08 人力資源管理1.09 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)2.09 效率3.09 健康、保障、安全與環(huán)境1.10 范圍與可交付物2.10 協(xié)商與咨詢3.10 財(cái)務(wù)1.11 時(shí)間與項(xiàng)目階段2.11 談判3.11 法律1.12 資源2.12 沖

21、突與危機(jī)1.13 成本與財(cái)務(wù)2.13 可靠性1.14 采購(gòu)與合同2.14 價(jià)值評(píng)估1.15 變更2.15 道德規(guī)范1.16 控制與報(bào)告1.17 信息與文檔1.18 溝通1.19 項(xiàng)目啟動(dòng)1.20 項(xiàng)目收尾IPMA能力基準(zhǔn)57項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)財(cái)務(wù)決策權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開(kāi)。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力1/258項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利2/2與職位有關(guān)的權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)力資源支配權(quán)力決策權(quán)力工作簽定權(quán)力與職位非相關(guān)的權(quán)力

22、經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)技術(shù)方面的權(quán)力人格權(quán)力資源關(guān)系59項(xiàng)目經(jīng)理爭(zhēng)取成功的原則建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)；尊重和關(guān)懷團(tuán)隊(duì)員工，明確其工作職責(zé)及完成標(biāo)準(zhǔn)；獲取項(xiàng)目利益利益相關(guān)者的承若；制定完整的項(xiàng)目計(jì)劃；為個(gè)體成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；編制項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量等基線標(biāo)準(zhǔn)；建立有效的控制系統(tǒng)；運(yùn)用有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；及時(shí)溝通信息，對(duì)團(tuán)隊(duì)作出的努力進(jìn)行肯定和賞識(shí)；以身作則表現(xiàn)出對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)；60培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理同管理層和技術(shù)人員一樣，對(duì)公司的成功起著關(guān)鍵作用。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)項(xiàng)目管理知識(shí)和綜合知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)提供晉升的途徑項(xiàng)目小組長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目副總裁61項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)第五章 項(xiàng)目

23、組織與人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目的組織形式62項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料?！澳闱宄艺f(shuō)的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)

24、你幫他分析一下。631 團(tuán)隊(duì)的概念大雁的啟示 每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對(duì)尾隨的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型時(shí)，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)某只大雁生病或受傷時(shí)，會(huì)有兩只雁飛下協(xié)助及保護(hù)它。這兩只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們自己組成隊(duì)伍再開(kāi)始飛行，或者去追趕上原來(lái)的雁群。64與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，因?yàn)楸舜酥g能互相推動(dòng)。1+1 2 的團(tuán)隊(duì)才是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會(huì)留在與自己目標(biāo)一致的隊(duì)伍里，而

25、且樂(lè)意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。 大雁的啟示要認(rèn)識(shí)到自己也有能力不足的時(shí)候，懂得依靠團(tuán)隊(duì)力量而不是個(gè)人力量。 65 1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：是為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。共同的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任662 團(tuán)隊(duì)的基本要素團(tuán)隊(duì)的基本要素? 明確的目標(biāo)和承諾 所須的技能組合 ( 補(bǔ)充的 ) 界定的個(gè)人角色和任務(wù) 被普遍接受的規(guī)則 愿意貢獻(xiàn) 相互配合 . .673 “團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？68四種項(xiàng)目合作者侯選對(duì)象愿意但無(wú)

26、能力愿意且有能力不愿意又無(wú)能力不愿意但有能力高高低低團(tuán)隊(duì)成員的選擇問(wèn)題工作意愿工作能力69“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有與其它員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約束70組建項(xiàng)目組 一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目的核心，也是項(xiàng)目成功的保障。因次，在組建項(xiàng)目組時(shí)考慮：1、建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組2、尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，了解他們的能力3、爭(zhēng)取管理部門的支持4、項(xiàng)目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通5、樹立并保持項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)精神712008年開(kāi)閉幕式張藝謀團(tuán)隊(duì)72例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)

27、目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開(kāi)始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該怎么辦？4 建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)73“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段形成階段(Forming) 震蕩階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)74團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)階段及特征形成階段： 隊(duì)員不了解團(tuán)隊(duì)的工作和團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的期望；隊(duì)員情緒的特點(diǎn)包括激動(dòng)、希望、懷疑和焦慮。震蕩階段：

28、在工作中有不同的意見(jiàn)，并引起沖突，氣氛緊張；隊(duì)員有挫折、憤怨或?qū)α⒌那榫w。成效階段： 團(tuán)隊(duì)成員能開(kāi)放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感。項(xiàng)目目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)。規(guī)范階段： 團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始相互信任，大量交流信息、觀點(diǎn)和感情，合作意識(shí)增強(qiáng)。解散階段：團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)快要完成，各自將要回到原來(lái)的崗位，站好最后一班崗是關(guān)鍵75“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段 形成階段（Forming stage） 震蕩階段（Storming stage) 規(guī)范階段（Norming stage） 成效階段（Performing stage） 形成震蕩正規(guī)執(zhí)行高低團(tuán)隊(duì)精神工作績(jī)效76項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段 主要工作

29、包括構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個(gè)人工作的責(zé)任感，角色為組織者。震蕩階段主要工作在團(tuán)隊(duì)中樹立威信以排除各種沖突。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問(wèn)和困難解決者。規(guī)范階段主要工作為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，給團(tuán)隊(duì)更多的支持，加快工作，提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主，盡量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。成效階段主要工作授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充分的授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員自主完成項(xiàng)目任務(wù)。解散階段主要是穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的激勵(lì)措施來(lái)收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成員的安置和項(xiàng)目結(jié)

30、束工作。77 高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征：目標(biāo)理解清晰職責(zé)和角色期望明確目標(biāo)導(dǎo)向高度合作互助高度信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)團(tuán)隊(duì)有效工作的障礙：目標(biāo)不明確職責(zé)和角色期望不明確項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不健全缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)不良行為78 建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)集中辦公績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)培訓(xùn)795 管理虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)成員分部在不同的區(qū)域，幾乎沒(méi)有見(jiàn)面的機(jī)會(huì)。管理建議：1 盡可能安排見(jiàn)面；2 使保持團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)行情況的了解；3 制定清晰的規(guī)范和協(xié)議；80項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)第五章 項(xiàng)目組織與人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)

31、理項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目的組織形式81 項(xiàng)目成員激勵(lì)在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用！821 人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論83馬斯洛的需要層次理論1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實(shí)現(xiàn)的需要 84赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望

32、，職務(wù)上的責(zé)任感。85佛羅姆的期望理論人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或激發(fā)力量M是效價(jià)V和期望概率E的乘積 M=VE調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件：1 努力和績(jī)效的關(guān)系2 績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系3 獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系86亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。872 項(xiàng)目的激勵(lì)機(jī)制有效的激勵(lì)機(jī)制是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)得以高效運(yùn)行的有力保障。注意平衡對(duì)個(gè)人表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。至于確定什么樣的比例，可能要不斷嘗試。883 績(jī)效管理考評(píng)的對(duì)象：項(xiàng)目經(jīng)理、小組成員、團(tuán)隊(duì)程序成立專門的評(píng)估小組并制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果公開(kāi)評(píng)估結(jié)果和人事決策直

33、接相關(guān)89項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)第五章 項(xiàng)目組織與人力資源管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目的組織形式90 項(xiàng)目沖突管理“抵觸、矛盾” 新華詞典，商務(wù)印書館項(xiàng)目沖突即是項(xiàng)目中產(chǎn)生的矛盾91項(xiàng)目沖突的分類判斷界定良性/惡性的依據(jù)：對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響、 對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響； 項(xiàng)目沖突有益沖突有害沖突92傳統(tǒng)的觀念害怕沖突，極力避免沖突，消滅沖突，回避沖突。典型表現(xiàn)和為貴，拉不下面子；現(xiàn)代的觀念沖突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在沖突。 對(duì)待沖突有兩種觀念93項(xiàng)目沖突源人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序沖突項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突94項(xiàng)目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項(xiàng)目進(jìn)度沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項(xiàng)目成員個(gè)性沖突成本費(fèi)用沖突95項(xiàng)目沖突解決方法1、回避或撤出2、強(qiáng)制3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視96項(xiàng)目沖突解決方法回避或撤出強(qiáng)制緩和或調(diào)停妥 協(xié)正 視項(xiàng)目沖突解決方案卷入沖突的項(xiàng)目成員一方撤出，有時(shí)這不是一種積極的解決途徑；特別是工作上的回避。這種方法的實(shí)質(zhì)就是：“ 非贏即輸”，在沖突中一方獲勝或占上風(fēng)分出輸贏或?qū)﹀e(cuò)。這種方法的實(shí)質(zhì)是