xxxx油田集團業(yè)務單位內(nèi)部績效考核制度

1、.PAGE ：.；所業(yè)績合同管理方法PAGE 1北大縱橫管理咨詢公司XXXX集團業(yè)務單位內(nèi)部績效考核管理制度 fillin輸入封面落款公司稱號，不需求請直接確定 北大縱橫管理咨詢公司 fillin封面顯示日期：月日(大寫) 二零零四年十二月目錄PAGE 22 績效考核管理方法PAGE I目錄 TOC o 1-5 h z u HYPERLINK l _Toc90388825 第一章總 那么 PAGEREF _Toc90388825 h 1 HYPERLINK l _Toc90388826 第二章考核的組織管理 PAGEREF _Toc90388826 h 2 HYPERLINK l _Toc90

2、388827 第三章考核方法 PAGEREF _Toc90388827 h 4 HYPERLINK l _Toc90388828 第四章部門考核 PAGEREF _Toc90388828 h 8 HYPERLINK l _Toc90388829 第五章部門擔任人考核 PAGEREF _Toc90388829 h 12 HYPERLINK l _Toc90388830 第六章職能人員、車間人員個人考核 PAGEREF _Toc90388830 h 13 HYPERLINK l _Toc90388831 第七章銷售人員考核 PAGEREF _Toc90388831 h 17 HYPERLINK l

3、 _Toc90388832 第八章個人年度才干評價 PAGEREF _Toc90388832 h 19 HYPERLINK l _Toc90388833 第九章申訴與處置 PAGEREF _Toc90388833 h 21 HYPERLINK l _Toc90388834 第十章附 那么 PAGEREF _Toc90388834 h 22 HYPERLINK l _Toc90388835 附表1：部門/部門擔任人/銷售人員績效考核定性目的評分表 PAGEREF _Toc90388835 h 23 HYPERLINK l _Toc90388836 附表2：部門/部門擔任人/銷售人員定量目的數(shù)據(jù)清

4、單 PAGEREF _Toc90388836 h 24 HYPERLINK l _Toc90388837 附表3：部門/部門擔任人/銷售人員績效考核計算表 PAGEREF _Toc90388837 h 25 HYPERLINK l _Toc90388838 附表4：業(yè)務單位個人績效考核表 PAGEREF _Toc90388838 h 26 HYPERLINK l _Toc90388839 附表5：員工才干目的定義表 PAGEREF _Toc90388839 h 27 HYPERLINK l _Toc90388840 附表6：員工專業(yè)知識與技藝目的定義表 PAGEREF _Toc90388840

5、 h 31 HYPERLINK l _Toc90388841 附表7：各類人員才干評價目的表 PAGEREF _Toc90388841 h 32 HYPERLINK l _Toc90388842 附表9：中高層管理人員才干評價表 PAGEREF _Toc90388842 h 33 HYPERLINK l _Toc90388843 附表8：部門普通人員才干評價表 PAGEREF _Toc90388843 h 34業(yè)務單位內(nèi)部績效考核管理制度績效考核管理方法PAGE 23總 那么目的為規(guī)范集團業(yè)務單位內(nèi)部績效管理任務，保證組織體系的順暢運轉(zhuǎn)，繼續(xù)不斷地提高和改良部門、車間和個人任務業(yè)績，確保業(yè)務單

6、位戰(zhàn)略目的的達成和相關政策、制度的有效實施，特制定本管理方法。適用范圍本方法適用于集團下屬業(yè)務單位一切部門以及除運營層、財務委派人員以外的一切人員的考核，詳細包括職能部門、職能人員、研發(fā)人員、車間人員、消費工人、銷售人員的考核。車間薪酬總額由車間產(chǎn)量系數(shù)決議，因此不單獨設立車間考核。業(yè)務單位運營層、財務委派人員的考核由集團總部人力資源部組織進展，不屬于的執(zhí)行范疇，詳細方法參與。根本原那么以提高績效為導向的原那么重要性原那么：績效考核只是針對關鍵義務設定目的，并不能涵蓋一切任務定性與定量考核相結(jié)合的原那么財務目的和非財務目的相結(jié)合的原那么結(jié)果導向和過程導向相結(jié)合的原那么公平、公正、公開的原那么考

7、核的組織管理考核的組織機構(gòu)及職責劃分綜合管理部綜合管理部是集團下屬業(yè)務單位內(nèi)部考核任務的詳細組織和執(zhí)行機構(gòu)，主要承當以下職責：根據(jù)集團總體績效考評政策，編制和調(diào)整本業(yè)務單位內(nèi)部績效考評方案以及考核管理方法；根據(jù)集團總體薪酬政策，編制適宜本業(yè)務單位的薪酬方案，擔任核定公司運營層以外人員的薪酬；擔任組織制定本業(yè)務單位各部門和個人的績效目的體系；在考核周期內(nèi)全程參與部門和個人績效目的目的值的商定、變卦；擔任組織本業(yè)務單位一切部門考核、除運營層以外的人員考核，并對考核過程進展監(jiān)視與檢查；規(guī)范考核過程，對本業(yè)務單位各項考核任務進展培訓與指點；搜集與考核目的相關的資料信息，匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；根據(jù)數(shù)據(jù)提

8、供部門所提供的數(shù)據(jù)，對本業(yè)務單位各部門和個人的定性目的進展打分；建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、部門目的調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的根據(jù)；接搜集團下屬業(yè)務單位內(nèi)部各部門和個人的考核申訴，并落實詳細調(diào)查任務；向集團總部人力資源部提供關于本業(yè)務單位部門考核和人員考核的相關數(shù)據(jù)；各部門和車間擔任人職責擔任本部門或車間考核任務的整體組織實施及監(jiān)視管理；擔任追蹤、搜集下屬各崗位績效目的數(shù)據(jù)；擔任協(xié)助 下屬員工制定任務方案、考核目的；擔任對所屬員工的個人考核評分；擔任所屬員工的考核結(jié)果反響，協(xié)助 員工制定改良方案并輔導績效改良；擔任協(xié)調(diào)處置本部門、車間員工的考核申訴。集團下屬業(yè)務單位的消費管理室、營銷辦

9、公室等相關部門擔任本業(yè)務單位內(nèi)部考核數(shù)據(jù)的提供及考核任務的配合等。逃避制度集團下屬業(yè)務單位的綜合管理部的部門考核和個人考核評價結(jié)果和處置該當逃避本部門，其考核評價結(jié)果和處置建議由綜合管理部的分管指點擔任完成，最終結(jié)果交給綜合管理部按通常程序流轉(zhuǎn)?？己朔椒己酥芷诳己朔譃榧径瓤己撕湍甓瓤己?。季度考核： 每季度的110日內(nèi)完成上季度的季度考評；每季度的2025日確定下季度的考核目的；年度考核：每年的1月11日25日內(nèi)完成上年度的年度考評。假設春節(jié)在元月，那么在春節(jié)前完成。每年的12月1日20日確定下年度的年度考核目的；考核維度集團的考核體系采用平衡計分卡績效考核體系，而非傳統(tǒng)的財務績效目的考核。財

10、務績效目的是一種滯后目的，是企業(yè)過去行為的結(jié)果。平衡計分卡采用經(jīng)濟績效的動因或前置目的來補充這些滯后性財務目的。根據(jù)集團的總體戰(zhàn)略以及勝利關鍵要素，平衡計分卡將集團的總體運營目的和任務方案分解為財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與生長四個維度的目的，并進而分解到各個下屬業(yè)務單位，再進而分解到業(yè)務單位各部門和個人。因此，業(yè)務單位部門、車間和個人的考核也將從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與生長四個維度進展考核。財務維度：財務維度是平衡計分卡的一個重要組成部分。財務目的是集團運營的最終目的，集團的財務目的實現(xiàn)有賴于各個業(yè)務部門、職能部門、車間、員工的共同協(xié)作。針對財務維度的考核可以提示企業(yè)組織內(nèi)部的協(xié)作能否導致

11、了最終結(jié)果的改善。財務維度目的通常是一些傳統(tǒng)的滯后目的。典型的目的包括獲利才干、收益增長率和經(jīng)濟添加值等目的?？蛻艟S度：為了實現(xiàn)集團的財務目的，企業(yè)組織必需回答兩個重要問題：誰是我們的目的客戶？我們?yōu)橹ЯΦ膬r值定位是什么？恰當?shù)膬r值定位對很多企業(yè)組織帶來各種挑戰(zhàn)。勝利的企業(yè)必需在深化了解顧客需求的根底上建立與顧客的長期關系，想方設法滿足特定顧客的需求。用另一句話說，客戶目的的實現(xiàn)才干驅(qū)動財務目的的實現(xiàn)?？蛻艟S度的衡量目的通常包括顧客稱心度、顧客忠實度、市場份額和顧客獲得率等目的。內(nèi)部運營維度：為了繼續(xù)地添加顧客和股東價值，企業(yè)組織內(nèi)部的特定業(yè)務流程必需實現(xiàn)有效運作才干更好的效力顧客，實現(xiàn)企業(yè)

12、的價值定位。為了實現(xiàn)有效的運作，企業(yè)組織必需首先識別出必需改善的關鍵流程，然后對現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)、消費、制造、物流和售后效力等業(yè)務流程進展完善改良，有時甚至需求制定全新的業(yè)務流程。針對平衡計分卡的內(nèi)部運營維度的績效考核就是識別出這些關鍵業(yè)務流程并制定盡能夠好的目的追蹤企業(yè)在流程改善上所獲得的進展。學習與生長維度：在平衡計分卡中，學習與生長維度的目的是實現(xiàn)其它三個維度目的的“強化劑。從根本上說，它們是平衡計分卡的根基。一旦企業(yè)確定了顧客和內(nèi)部業(yè)務流程維度的目的和相應的行動，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的員工技藝和信息系統(tǒng)與為之實現(xiàn)目的所應該到達的程度存在的差距。學習與生長維度的目的將有助于企業(yè)減少這種差距，并

13、保證獲得未來可繼續(xù)的績效。考核目的設置的原那么可控性：目的必需可以丈量或具有明確的評價規(guī)范，必需為被考核部門和個人所能影響； 當期可丈量性：目的可以丈量的最短周期應小于考核期；重要性：目的項不宜過多，注重于對業(yè)務單位績效有直接影響的關鍵目的，普通為68個；業(yè)績的直接表達：目的能直接反映被考核部門或個人的任務業(yè)績，部門或者個人很清楚該怎樣努力完成該項目的；一致性：各層次目的應堅持一致，各部門的目的要以分解和完成業(yè)務單位目的為基準，個人的目的要以完成部門目的為基準；挑戰(zhàn)性：目的值應綜合思索歷史績效、未來開展預測、同行業(yè)競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核部門或個人經(jīng)過努力可以到達；目的權

14、重考核目的的權重表示單個考核目的在考核目的體系中的相對重要程度。目的的權重普通不低于5%，過低那么難以在全體目的中表達出作用；目的之間的權重差別最好不低于5%，以表達出不同目的之間重要性的差別。對于特別關鍵，影響全局性的目的可設立為一票否決目的，如平安任務沒有按規(guī)范完成，本周期內(nèi)的考核得分為0分；對于特別重要，影響整體任務的目的可設立為單項否決目的，并添加權重，假設該項任務沒有按規(guī)范完成，考核周期內(nèi)的該項目的對應的分值為0分。目的評分定量目的按照目的的計分規(guī)那么直接算出得分。定性目的均按照A、B、C、D四個等級評分，評分時以5分為單位進展打分，分值為0120分。詳細對應關系見表1：表1 評分等

15、級定義表等級ABCD定義超出目的到達目的接近目的遠低于目的考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60 50考核記錄各考核主體和綜合管理室應該充分了解被考核部門和被考核人的考核維度和目的，并建立日?？己伺_帳，將考核內(nèi)容完成情況進展記錄，作為考核打分的根據(jù)，在被考核部門和被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處置。綜合管理室根據(jù)考核目的設置，擔任向各考核資料提供部門、督辦部門及有關分管指點提交資料/數(shù)據(jù)搜集清單。考核期終了后，綜合管理室擔任回收資料/數(shù)據(jù)清單，對被考核部門和被考核人進展定量考核目的計分?？己藱n案保管：綜合管理室擔任保管績效考核檔案

16、，一切部門和個人考核資料按部門歸檔保管。考核結(jié)果運用考核結(jié)果的用途主要表達在以下幾個方面：薪酬分配職級調(diào)整崗位調(diào)整變動員工培訓部門考核適用范圍本制度適用于集團業(yè)務單位內(nèi)部的部門考核。部門考核主體表1 部門考核主體和考核權重表考核主體權重被考核對象分管指點50被考核部門其它指點50有多位指點那么取平均值績效考核目的體系建立集團下屬業(yè)務單位的部門考核目的制定要以業(yè)務單位年度運營方案為根底，要表達出部門任務對本業(yè)務單位運營方案支持和本部門年度任務方案的重要內(nèi)容。詳細程序如下：綜合管理辦公室組織業(yè)務單位運營層和各部門擔任人討論，將本業(yè)務單位年度運營方案和目的分解為運營層、部門的年度、季度任務方案和目的

17、；綜合管理辦公室組織各部門分管指點和各部門擔任人經(jīng)過討論，并結(jié)合歷史目的完成情況和同行業(yè)完成情況，將各部門年度、季度任務方案和目的轉(zhuǎn)化為考核目的，并且規(guī)定出計分方法、分數(shù)上限和下限、數(shù)據(jù)來源、目的權重等目的屬性。綜合管理辦公室擔任對各部門的績效考核目的進展平衡性檢驗，防止目的體系中存在相互矛盾的目的。綜合管理辦公室檢驗經(jīng)過后的各部門考核目的方案經(jīng)過本業(yè)務單位運營層審批后實施。審批經(jīng)過的績效考核目的方案由部門分管指點和部門擔任人各執(zhí)一份，并且在綜合管理部備案一份。集團下屬業(yè)務單位的部門績效考核目的的制定必需遵守以下規(guī)那么：考核目的方案普通不得隨意修正，考核目的的更改需經(jīng)被考核部門擔任人及其直接上

18、級商定，艱苦修正需報本業(yè)務單位運營層同意后，更改方可生效。艱苦修正是指以下情況：權艱苦于20%的任務義務取消或新增；現(xiàn)有義務權重變化增減超越20%?？己四康哪康闹荡_實定要和本業(yè)務單位運營方案和運營目的堅持一致，運營方案有規(guī)定的工程，普通不得低于運營方案規(guī)定的運營目的值，但是考核目的目的值普通也不能超越運營方案目的值過多。運營方案沒有規(guī)定的工程，目的值的設定要參考行業(yè)先進程度并由業(yè)務單位內(nèi)部分管指點和部門擔任人協(xié)商確定。季度考核流程部門季度考核流程包括以下幾個步驟：考核資料搜集：季度首月4日內(nèi)被考核部門擔任人對照運營方案和期初制定的績效目的，向各自的考評主體提交上季度任務報告?？己藬?shù)據(jù)提供部門擔

19、任向綜合管理室提供考核所需各種數(shù)據(jù)，填寫見附表2?？己嗽u分：季度首月5日到7日各考評主體在獲得各部門的上季度任務報告后，對照部門考核目的和各項考核目的計分方法，確定被考核部門的各項定性考核目的的考評得分，填寫見附表1。綜合管理室在獲得，根據(jù)部門實踐完成情況，對照各項定量考核目的計分方法，確定被考核部門定量考核目的的考評得分，填寫見附表3中定量考核目的的得分。統(tǒng)計匯總考核結(jié)果：季度首月8日到10日各考評主體將部門定性考核結(jié)果提交給綜合管理室。綜合管理室擔任將各部門的定量目的得分和定性目的得分，進展整理、歸類、統(tǒng)計和匯總，填寫。綜合管理室根據(jù)各考核主體權重，將各考核主體對部門定性目的的評分進展加權

20、計算，得到被考核部門各定性目的的加權分。綜合管理室將定性考核目的的加權分和定量考核目的得分根據(jù)目的組合以及各目的權重計算出部門綜合考核得分。審批考核結(jié)果綜合管理室將各部門的綜合考核得分提交給業(yè)務單位運營層。業(yè)務單位運營層召開會議，討論部門績效考核結(jié)果，業(yè)務單位運營層擔任人簽字審批。年度考核流程部門年度考核流程與季度考核流程根本一樣，但是詳細執(zhí)行時間與季度考核區(qū)別如下：考核期終了后的次年1月1日10日，完成上年度最后季度的季度考核；1月11日：綜合管理部啟動部門年度考核程序；1月11日15日：考核資料搜集1月16日18日：考核評分1月19日20日：綜合管理室統(tǒng)計、匯總考核結(jié)果，構(gòu)成各部門的綜合考

21、核得分。1月21日25日：運營層審批考核結(jié)果，本業(yè)務單位擔任人簽字審批確定部門考核系數(shù)部門考核系數(shù)=部門綜合考核得分/部門綜合考核得分/部門數(shù)量考核結(jié)果反響綜合管理室擔任將各部門的綜合考核結(jié)果以及相應的考評數(shù)據(jù)反響給被考核部門的分管指點以及被考核部門的擔任人。被考核部門的分管指點應該和被考核部門的擔任人就考核結(jié)果面談。被考核部門的分管指點要明確指出被考核部門的成果與缺乏以及需求改良之處，聽取被考核部門擔任人的意見并詳細記錄。對于在考核中問題比較突出或反復出現(xiàn)的問題，由分管指點協(xié)助被考核部門擔任人制定績效改良方案，并指點、監(jiān)視部門績效改良任務。部門考核結(jié)果的運用部門考核結(jié)果直接影響部門員工薪酬，

22、詳細參見。對部門擔任人的影響：部門考核內(nèi)容構(gòu)成部門擔任人的考核內(nèi)容，影響其考核得分，從而影響其季度績效工資和年度獎金。對部門內(nèi)其他員工的影響：部門考核系數(shù)直接影響部門績效工資實踐發(fā)放總額不含部門擔任人績效工資，從而影響部門內(nèi)員工季度績效工資和年度獎金。部門和車間擔任人考核適用范圍本制度適用于集團業(yè)務單位部門擔任人考核包括正、副職和車間擔任人考核包括正、副職?？己酥黧w表2 考核主體和考核權重表考核主體權重被考核對象分管指點50被考核部門擔任人被考核車間擔任人其它指點50有多位指點那么取平均值業(yè)務單位部門擔任人的考核主體和其所在部門的考核主體一樣?？冃Э己四康捏w系建立集團業(yè)務單位部門擔任人的績效考

23、核目的和部門考核目的同時確定，確定流程一樣；業(yè)務單位車間擔任人的績效考核目確實定流程和部門擔任人考核目確實定流程一樣?？己肆鞒碳瘓F業(yè)務單位部門擔任人、車間擔任人的績效考核流程和部門考核流程一樣。部門擔任人考核系數(shù)部門車間擔任人考核系數(shù)=部門車間擔任人綜合考核得分/100考核結(jié)果反響綜合管理室擔任將被考核人的綜合考核結(jié)果以及相應的考評數(shù)據(jù)反響給被考核人的直接指點。被考核人的直接指點應該和被考核人就考核結(jié)果面談。被考核人的直接指點要明確指出被考核人的成果與缺乏以及需求改良之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。對于在考核中問題比較突出或反復出現(xiàn)的問題，由直接指點協(xié)助被考核人制定績效改良方案，并指點、監(jiān)

24、視績效改良任務?？己私Y(jié)果用途集團業(yè)務單位部門擔任人、車間擔任人的考核結(jié)果直接影響其個人薪酬，詳細參見。職能人員、車間人員個人考核適用范圍本制度適用于集團下屬業(yè)務單位除運營層、部門擔任人、銷售人員以外的員工考核，詳細包括職能人員、車間人員、研發(fā)人員考核?？己酥黧w表3 考核主體考核對象考核主體部門職能人員、研發(fā)人員直接上級車間人員車間主任確定個人績效考核目的集團下屬業(yè)務單位的個人考核目的制定要以業(yè)務單位的平衡計分卡為根底，進展業(yè)務單位部門/車間個人的逐級分解。詳細程序如下：期初，由綜合管理室組織和指點，直接上級根據(jù)部門考核目的、部門任務方案、被考核人的崗位職責，經(jīng)過被考核人和直接上級的共同討論協(xié)商

25、，確定被考核人當期的個人任務方案和個人考核目的，并且規(guī)定出計分方法、分數(shù)上限和下限、數(shù)據(jù)來源、目的權重等目的屬性。綜合管理室擔任對一切人員的績效考核目的進展平衡性檢驗，防止目的體系中存在相互矛盾的目的。綜合管理室檢驗后的個人績效考核目的報被考核人的上一級主管指點審批后實施。審批后實施的個人績效考核目的方案由被考核人、直接指點各執(zhí)一份，并且在綜合管理室備案一份。個人績效考核目的的制定須遵守以下規(guī)那么：每個月末，被考核人和直接指點就本季度方案進展一次回想與溝通?？己四康姆桨钙胀ú坏秒S意修正。方案和考核目的執(zhí)行過程中，假設出現(xiàn)艱苦目的調(diào)整，雙方須重新確定考核目的，并上報上一級指點同意后方可更改。更改

26、后的考核目的必需重新提交綜合管理室備案。個人考核目的目的值應該根據(jù)部門考核目的、結(jié)合部門任務方案、被考核人的崗位職責，個人任務方案、個人任務目的、個人歷史目的完成情況、部門內(nèi)其它人員目的完成情況來綜合確定。個人考核目的確實定必需由被考核員工、直接上級共同商定，而不是由上級指定。被考核員工必需了解從業(yè)務單位部門個人一切分級平衡計分卡的目的與目的。假設被考核員工、直接上級無法達成一致時，被考核人員所在部門的上一級指點具有最終決議權。個人季度考核流程個人季度考核流程包括以下幾個步驟：考核資料搜集：季度首月4日內(nèi)被考核人對照個人任務方案和上期初制定的績效考核目的，向直接上級提交個人季度任務報告?？己嗽u

27、分：季度首月5日到8日各考核主體在獲得被考核人的季度任務報告后，根據(jù)被考核人的實踐任務完成情況以及定量目的的實踐完成值，對照個人任務方案、績效考核目的和計分方法，確定被考核人的各項目的的考評得分，填寫，并根據(jù)各目的權重計算出被考核人的綜合考核得分。統(tǒng)計匯總考核結(jié)果：季度首月8日到10日各部門車間擔任人匯總本部門車間員工的和綜合考核得分，并提交給綜合管理室。綜合管理室經(jīng)過審核和匯總，將員工的綜合考核得分以及相應的考核資料，提交給業(yè)務單位運營層。審批考核結(jié)果考核結(jié)果由業(yè)務單位運營層進展審議，業(yè)務單位擔任人簽字審批。年度考核流程個人年度考核流程與個人季度考核流程一樣，但是詳細執(zhí)行時間與季度考核區(qū)別如

28、下：考核期終了后的次年1月110日，完成上年度第四季度的季度考核；1月11日：綜合管理室啟動年度考核程序；1月11日15日：考核資料搜集；1月16日18日：考核評分；1月19日20日：綜合管理室統(tǒng)計、匯總考核結(jié)果，構(gòu)成被考核人的綜合考核得分；1月21日25日：業(yè)務單位運營層審批考核結(jié)果，業(yè)務單位擔任人簽字審批?？己私Y(jié)果反響綜合管理室擔任將被考核人的綜合考核結(jié)果以及相應的考評數(shù)據(jù)反響給被考核人的直接指點。被考核人的直接指點應該和被考核人就考核結(jié)果面談。被考核人的直接指點要明確指出被考核人的成果與缺乏以及需求改良之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。對于在考核中問題比較突出或反復出現(xiàn)的問題，由直接指

29、點協(xié)助被考核人制定績效改良方案，并指點、監(jiān)視績效改良任務。確定個人考核系數(shù)部門職能人員的考核系數(shù)部門員工個人考核系數(shù)=個人綜合考核得分/部門員工個人綜合考核得分/部門員工人數(shù) 車間人員考核系數(shù)車間員工考核系數(shù)個人綜合考核得分/100個人考核結(jié)果的用途個人季度考核結(jié)果直接影響個人季度績效工資，詳細參見。個人年度考核結(jié)果直接影響被考核人年度獎金詳細參見，并作為職務升降、工資等級升降、崗位職務聘任、培訓等任務的根據(jù)。個人非常規(guī)任務考核非常規(guī)任務考核是針對崗位職責以外，對員工個人交辦的艱苦特殊義務、重要暫時任務的考核。非常規(guī)考核目的根據(jù)詳細任務情況，主要以義務績效為考核維度。當艱苦暫時義務周期小于一個

30、季度，列入季度考核計算；當艱苦暫時義務周期超越一個季度，列入年度考核計算。詳細的考核結(jié)果處置的計算方法可選擇如下：強迫設定權重：將常規(guī)考核結(jié)果系數(shù)與艱苦暫時義務的考核結(jié)果系數(shù)進展強迫性權重分配，將常規(guī)任務考核結(jié)果的系數(shù)設權重為X，艱苦暫時義務的權重占比例為1X，加權計算的結(jié)果作為當期的最終考核結(jié)果。舉例：常規(guī)考核結(jié)果分數(shù)為A，權重為X；艱苦暫時義務的考核結(jié)果分數(shù)為B，權重為1X；當期最終得分為考核結(jié)果分數(shù)C= A*X + B*1X。按周期折合權重：將艱苦暫時義務的考核結(jié)果分數(shù)按照年度周期折合計算。舉例：當期常規(guī)考核結(jié)果分數(shù)為A，周期為365天；艱苦暫時義務的考核結(jié)果分數(shù)B，周期為X天；最終得分

31、為考核結(jié)果分數(shù)C= 365 * A + X * B/ 365 + X 對非常規(guī)任務單獨進展考核，給予一次性獎勵。銷售人員考核適用范圍本制度適用于集團下屬業(yè)務單位銷售人員考核?？己酥黧w表4 考核主體考核對象考核主體銷售人員直接上級確定個人績效考核目的銷售人員的個人季度、年度績效考核目的確實定方法與職能人員的考核目確實定方法一樣，詳細參與“職能人員、車間人員個人考核方法第六章。季度考核流程銷售員季度考核流程包括以下幾個步驟：考核資料搜集：季度首月4日內(nèi)被考核銷售員對照任務方案和期初制定的績效目的，向直接上級提交上季度任務報告?？己藬?shù)據(jù)提供部門擔任向綜合管理室提供考核所需各種數(shù)據(jù)，填寫見附表2。考核

32、評分：季度首月5日到7日直接上級在獲得銷售員的上季度任務報告后，對照考核目的和各項考核目的計分方法，確定被考核銷售員的各項定性考核目的的考評得分，填寫見附表1。綜合管理室在獲得，根據(jù)銷售人員實踐銷售完成情況，對照各項定量考核目的計分方法，確定被考核銷售人員定量考核目的的考評得分，填寫見附表3中定量考核目的的得分。統(tǒng)計匯總考核結(jié)果：季度首月8日到10日綜合管理室擔任搜集被考核銷售人員的定量目的得分和定性目的得分，進展整理、歸類、計算、統(tǒng)計和匯總，填寫，計算出被銷售人員的最終考核綜合得分。審批考核結(jié)果綜合管理室將被考核銷售人員的綜合考核得分提交給業(yè)務單位運營層。業(yè)務單位運營層召開會議，討論銷售人員

33、績效考核，審批銷售人員最終的考核結(jié)果，業(yè)務單位運營層擔任人簽字審批。年度考核流程銷售員年度考核流程與季度考核流程根本一樣，詳細執(zhí)行時間和職能人員、車間人員個人考核方法一樣。確定銷售人員考核系數(shù)銷售人員考核系數(shù)個人綜合考核得分/100個人考核結(jié)果的用途銷售人員個人季度考核結(jié)果直接影響個人季度績效工資，詳細參見。銷售人員個人年度考核結(jié)果直接影響被考核人年度獎金詳細參見，并作為職務升降、工資等級升降、崗位職務聘任、培訓等任務的根據(jù)。個人年度才干評價考核周期集團下屬業(yè)務單位人員的才干評價按年度進展。才干定義指被評價人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊才干和崗位所需求的素質(zhì)才干。不同評價對象的評價主體、才干

34、目的不同。才干評價分為：人際交往才干、影響力、指點才干、溝通才干、判別與決策才干、方案和執(zhí)行才干以及專業(yè)知識與技藝等七類。目的定義詳見附錄5。評價用途年度才干評價是為了對員工的素質(zhì)及開展?jié)摿M展評價和跟蹤。年度才干評價結(jié)果不與本年度工資和獎金直接掛鉤，只作為員工自我開展和選拔員工的一項重要根據(jù)。評價關系表5：員工才干評價關系表評價對象評價主體部門擔任人車間主任/副主任直接上級、同級、直接下級部門職能人員研發(fā)人員車間消費工人直接上級、同級個人才干評價流程1月11日：綜合管理室啟動年度個人才干評價程序；1月11日18日：才干評分各部門擔任人組織各評價主體對部門普通人員進展才干評價評分；部門擔任人由

35、綜合管理室組織各評價主體對其進展才干評分；1月19日20日：綜合管理室統(tǒng)計、匯總被考核人的評分，構(gòu)成被考核人才干的綜合評價得分；1月21日25日：綜合管理室組織運營層經(jīng)過年度評審會對本業(yè)務單位人員才干評價結(jié)果進展質(zhì)詢，確定最終評價結(jié)果并做出獎懲建議，由業(yè)務單位擔任人同意后執(zhí)行；直接上級將才干評價結(jié)果與獎懲決議反響給被評價人，雙方面談，確定被評價人下一步個人開展方案及培訓方案。 申訴與處置申訴受理機構(gòu)綜合管理室：被考核部門或被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面方式向本業(yè)務單位的綜合管理室申訴。綜合管理室是集團下屬業(yè)務單位內(nèi)部考核管理任務的日常辦事機構(gòu)，普通申訴由綜合管理室擔任調(diào)查

36、協(xié)調(diào)，提出建議。集團下屬業(yè)務單位運營層： 運營層擔任召開會議討論被考核部門或被考核人的申訴，根據(jù)綜合管理室的調(diào)查和運營層成員對實踐情況的了解，做出判決。申訴與處置程序提交申訴被考核部門的擔任人或被考核人以書面方式向綜合管理室提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴部門/申訴人、部門擔任人/所在部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理綜合管理室接到申訴后，應在三個任務日內(nèi)做出能否受理的回答。對于申訴事項無客觀現(xiàn)實根據(jù)，僅憑客觀臆斷的申訴不予受理。申訴處置受理的申訴事件，首先由綜合管理室對申訴內(nèi)容進展調(diào)查，提出處置建議并提交給業(yè)務單位運營層。申訴處置回答業(yè)務單位運營層作出最終判決后，綜合管理室要及時通知申訴部門

37、/人和相關部門，對于申訴部門/人由于不正確的考核遭到的損失，業(yè)務單位要給予補償。附 那么本方法由集團總部人力資源部提出制定、修正，集團公司薪酬與考核委員會審議經(jīng)過后由集團總裁簽字后實施，人力資源部擔任解釋。下屬業(yè)務單位綜合管理室擔任本方法的詳細實施。本方法實施后，原有考核制度自行終止，與本方法有抵觸的規(guī)定一概以本方法為準。本方法自公布之日起實施。業(yè)務單位內(nèi)部考核管理制度PAGE 26 業(yè)務單位內(nèi)部績效考核管理制度PAGE 23附表1：部門/部門擔任人/銷售人員績效考核定性目的評分表由每個考核主體填寫被考核部門:部門擔任人:考核人:考核期間： 年 月 至 年 月考核時間:層面績效目的目的定義/公

38、式計分規(guī)那么考核主體評分客戶目的1目的2目的3目的4內(nèi)部運營目的5學習和生長目的6附表2：部門/部門擔任人/銷售人員定量目的數(shù)據(jù)清單由綜合管理室擔任搜集統(tǒng)計_部門需提交的資料/數(shù)據(jù)清單年 月 日 年 月 日層面績效目的目的定義/公式計分規(guī)那么運用部門/業(yè)務單位運用崗位所需提供的資料/數(shù)據(jù)內(nèi)容被考核周期目的值完成值財務目的1目的2目的3目的4客戶目的5內(nèi)部運營目的6目的7目的8學習和生長目的9附表3：部門/部門擔任人/銷售人員績效考核計算表由綜合管理室填寫被考核部門:部門擔任人:被考核周期:考核時間:層面定性目的計分規(guī)那么考核主體評分權重(bi%)加權分(Ai)權重ai%)內(nèi)部運營目的1考核人1

39、考核人2考核人3考核人4層面定量目的計分規(guī)那么信息來源目的值實踐完成值得分(Ai)權重ai%)財務目的1目的2目的3目的4客戶目的5內(nèi)部運營目的6學習和生長目的7綜合考核得分AA= Ai*ai%附表4：個人績效考核表被考核人：所在崗位：所在部門：被考核周期:考核時間:層面定性目的計分規(guī)那么考核人評分權重(bi%)加權得分(Ai)權重ai%)內(nèi)部運營目的1考核人1考核人2考核人3考核人4層面定量目的計分規(guī)那么信息來源目的值實踐完成值得分(Ai)權重ai%)財務目的1目的2目的3目的4客戶目的5內(nèi)部運營目的6學習和生長目的7綜合考核得分AA= Ai*ai%業(yè)務單位內(nèi)部考核管理制度PAGE 34 績

40、效考核管理方法PAGE 34附表5：員工才干目的定義表此部分有假設干工程組成，每個工程包括幾個目的，請對每個目的打分填寫在相應欄內(nèi)。超出目的到達目的接近目的遠低于目的1.人際交往才干關系建立：ABCD易與他人建立可信任的積極開展的長期關系可以與他人建立可信任的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封鎖團隊協(xié)作：ABCD擅長與他人協(xié)作共事，相互支持，充分發(fā)揚各自的優(yōu)勢，堅持良好的團隊任務氣氛可以與他人協(xié)作共事，相互支持，保證團隊義務的完成團隊協(xié)作精神不強，對任務有影響不能與他人很好協(xié)作，獨斷專行處理矛盾：ABCD巧妙地和建立性地處理不同矛盾可以處理已發(fā)生的矛盾，不

41、致對任務產(chǎn)生大的負面影響處理矛盾手法生硬，影響任務順利進展遇到矛盾不知如何處理敏感性：ABCD對他人較關懷，容易感知他人的想法，體諒他人，擅長領會他人的懇求，并付之于適當?shù)难孕心荜P懷他人，體諒他人，領會他人的懇求，有時協(xié)助 想方法處理有時能關懷他人，領會人的苦衷不太關懷他人，對他人的需求毫無覺得2.影響力團隊開展：ABCD易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的中心人物，并能引導團隊到達組織目的可以根據(jù)集團公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使任務順利開展尚能與人協(xié)作，但協(xié)調(diào)不善，影響任務無法與人協(xié)調(diào)壓服力：ABCD可以表述本人的主張、論點及理由，比較容易的壓服他人接受某一看法與意見能

42、壓服下級、同事、上級接受某一看法與意見壓服他人比較困難無法壓服他人，或咄咄逼人，或逃避退讓超出目的到達目的接近目的遠低于目的應變才干：ABCD待人處世很靈敏，擅長審時度勢，很容易順應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快順應環(huán)境，獲得自動待人處世較靈敏，可以根據(jù)集團開展要求，認可集團變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變對集團的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太順應，任務開展有困難待人處世刻板，順應性差影響才干：ABCD能積極影響他人的思想方式和開展方向能以本人積極的言行帶著大家努力任務有時能影響他人對他人幾乎無影響力或完全支配利用他人3.指點才干評價：ABCD能合理評價他人的技藝和績效，使下

43、屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技藝和績效，指出其缺乏可以按集團公司要求對他人作評價無法正確評價他人反響和培訓：ABCD擅長了解下屬需求，經(jīng)過一對一的反響和培訓以協(xié)助 他人生長和開展可以根據(jù)實踐情況，經(jīng)過培訓和反響協(xié)助 他人生長和開展不能很好的利用反響和培訓的手段對下屬的任務無反響和培訓授權：ABCD擅長分配任務與權益，并能積極教授任務知識，引導部屬完成義務可以順利分配任務與權益，有效教授任務知識，完成義務欠缺分配任務、權益及指點部屬之方法，義務進展偶有困難不善分配任務與權益，缺乏指點員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言鼓勵：ABCD了解他人的需求，擅長引導下級積極自動地任務，

44、用獎勵和表揚等方式提高積極性，并使員工積極努力地任務有制度，可以利用獎勵和表揚等方式提高員工積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揚作用，無改良措施，員工積極性不高任務主要靠命令與指示超出目的到達目的接近目的遠低于目的建立期望：ABCD擅長與員工溝通，給下屬訂立明確合理的任務目的和規(guī)范并建立合理的期望可以與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目的和規(guī)范可以給下屬訂立任務規(guī)范和分配義務無法給員工建立期望責任管理：ABCD可以充分與下屬溝通，督導員工的任務進展及時反響和培訓，讓下屬對本人的任務擔擔任任可以與下屬溝通，注重過程管理，指點和協(xié)助員工完成義務雖能與員工溝通但缺乏對員工的指點和協(xié)助放任自流4.溝通才干

45、口頭溝通：ABCD簡明扼要，具有出色的說話技巧，易于了解抓住要點，表達意圖，陳說意見，不太需求反復闡明言語欠明晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋模糊其詞，意圖不明傾聽：ABCD可以很好的傾聽他人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求可以留意傾聽，力求明白可以傾聽，有時一知半解不留意傾聽，經(jīng)常不知對方所云書面溝通：ABCD表達明晰、簡約，易于了解，無可挑剔幾乎不需修正補充，比較準確的表達意見文章不夠照射，但尚能表達清楚主要意圖文理不通，意圖不清，需作大修正5.判別和決策才干戰(zhàn)略思索：ABCD能透過景象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和時機，兼顧短期和長久目的可以根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和時機主要忙于事

46、務性任務，有時也會留意集團的前景和對策等問題對集團的未來不太關懷，也不留意任務上能夠出現(xiàn)的時機和挑戰(zhàn)創(chuàng)新才干：ABCD任務中能不斷提出新想法、新措施，擅長學習，留意躲避風險，銳意求新，在任務中有較大創(chuàng)新任務中可以努力學習，提出新想法、新措施與新的任務方法并有風險認識安步就班，很少提出新想法、新措施與新的任務方法因循守舊，墨守成規(guī)超出目的到達目的接近目的遠低于目的處理問題的才干：ABCD能迅速了解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關鍵問題、找到處理方法問題發(fā)生后，可以分辨關鍵問題，找到處理方法，并設法處理發(fā)生問題，可以去想處理方法，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評價才干：ABCD對所做決策有良好

47、的權衡和判別評價大致能作出正確的判別和評價對事物有大約的判別和評價，缺乏方法和手段，結(jié)果不能非?？尚艑θ粘Ｈ蝿战?jīng)常判別失誤，耽擱任務進程決策才干：ABCD擅長確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處置果斷得當擅長確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務處置果斷得當可以確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主意6.方案和執(zhí)行才干準確性： ABCD可以按照方案嚴厲執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少過失能按照方案執(zhí)行，比較留意細節(jié)，偶有過失發(fā)生并能迅速矯正能大致按方案執(zhí)行，不太留意細節(jié)，偶有過失發(fā)生任務無方案，隨意，常出過失效率：ABCD時間和資源的利用到達最正確，任務效