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文檔簡介

1、Good is good, but better carries it.精益求精,善益求善。卓有成效的管理者精華選-卓有成效的管理者精華錄卓有成效的管理者作者:【美】彼得德魯克。推薦序一:張瑞敏【海爾集團(tuán)】1、“管理得好的工廠,總是單調(diào)乏味,沒有任何激動人心的事件發(fā)生?!?、個人對組織的貢獻(xiàn),是體現(xiàn)在如何能以最快的速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求;而組織為個人所提供的工具,就是要支持其實現(xiàn)這一速度。3、每個管理者都是一個獨立作戰(zhàn)的經(jīng)營體,每個人都有自己的目標(biāo)市場和市場目標(biāo),自主制定自己的市場策略,以最快的速度去創(chuàng)造新的市場、新的需求。4、“有效性雖然人人可學(xué),但卻無人可教”,等待別人教給你一個現(xiàn)成的

2、理論或模式,那你一定與有效性無緣。推薦序二:趙曙明博士【南京大學(xué)商學(xué)院院長、教授、博導(dǎo)兼澳門科技大學(xué)研究生院院長】5、作為一個有效的管理者,必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣:(1)知道如何利用自己的時間;(2)注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果,而不是工作本身;(3)把工作建立在優(yōu)勢上;(4)精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域;(5)善于做出有效的決策。6、德魯克教授所著的卓有成效的管理者一書于1966年出版,管理的書籍基本上都是講如何管理別人,但本書講的卻是如何讓管理者管理自己,使管理者本身變得更加卓有成效。7、由于知識工作者難以監(jiān)督,因而組織效率講取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理?,F(xiàn)代組織管理的核心在于“

3、自我管理”的思想。推薦序三:德魯克研究會(北京光華管理研修中心)8、“管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過,但管理者卻完全可以管理好自己?!?、管理者最缺乏的是時間。因此,如何管理時間是管理者必須要解決的一個問題。10、管理者要做到卓有成效,必須明白自己的長處和短處;管理者應(yīng)該使自己的長處得到發(fā)揮,而使自己的短處變得與工作無關(guān);要集中時間和精力做最必須做的事情。推薦序四:詹文明【遠(yuǎn)流管理咨詢公司大中華地區(qū)首席顧問】11、卓有成效的管理者有兩大挑戰(zhàn),一是人的誠實與正直,其本身并不一定能成就什么,但是如果一個人在誠實與正直方面有缺失,則足以敗事。其次,當(dāng)今的知識工作者的生產(chǎn)力關(guān)系著組織的生產(chǎn)

4、力。前言:彼得德魯克12、卓有成效的管理者正在迅速成為社會的一項關(guān)鍵資源,而能夠成為卓有成效的管理者已成為個人獲得成功的主要標(biāo)志。第一章:卓有成效是可以學(xué)會的13、管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來,“使某項工作產(chǎn)生效益”和“完成某項工作”可視為同義詞。首先必須要按時做完該做的事情。換言之,管理者做事必須有效。14、一般說來,管理者普遍才智較高,但他們沒有認(rèn)識到才能本身并不是成果。一個人的才能,只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作,才有可能產(chǎn)生效益。15、對“體力工作”而言,我們所重視的只是“效率”。所謂效率,可以說是“把事情做對”的能力,而不是“做對的事情”的能力。對于知識工作者而言,惟有從事“對

5、”的工作,才能使工作有效。16、我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo),我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己,自覺地完成任務(wù),自覺地做出貢獻(xiàn),自覺地追求工作效益。17、一位知識工作者是不是管理者,我們不能以他有沒有下屬而定。知識工作不能用數(shù)量來衡量,也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應(yīng)看其結(jié)果。18、在每一個知識型組織中,總有人單獨作戰(zhàn),雖然他們沒有下屬,但他們?nèi)匀皇枪芾碚??!肮芾碚摺币辉~,泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員,由于其職位和知識,他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。19、所謂的知識權(quán)威,實際上與職位權(quán)威同樣都是合法的?;谥R權(quán)威所做的決策,與高級管理層所

6、做的決策具有相同性質(zhì)。20、管理者面對的現(xiàn)實,一方面要求他們具有有效性,一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,現(xiàn)實必將迫使他一事無成。21、對管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下屬,而是其他部門的人,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸,不能使這些人利用他的貢獻(xiàn),他本身就沒有有效性可言。22、人數(shù)越少,規(guī)模越小,內(nèi)部的工作越輕,組織就越接近于完美,就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由,就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。23、外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實,而這個現(xiàn)實卻不是能從組織內(nèi)部有效控制的,除非他能付出特殊的努力,使自己與

7、外界保持直接的聯(lián)系,否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。他在組織中的地位越高,他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困,而不能看到外部的情況。24、組織是社會的一種器官,只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn),才能算有所成就。內(nèi)部的種種事務(wù)占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力,使其難以顧及自己的真正任務(wù),無法為外界提供有效的服務(wù)。25、對于外部的情況,真正重要的不是趨勢,而是趨勢的轉(zhuǎn)變。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。26、今天的大型組織的文明,所依賴的是大批具有一定有效性而且可以擔(dān)任管理者的人。27、世上并無所謂的“有效的個性”。我認(rèn)識許多有效的管理者,他們脾氣不同、能力也不同;他們所做的事不同

8、,做事的方法也不同;他們的個性、知識和志趣,也各不相同。事實上他們幾乎在每一方面都各自不同,但卻有一項共同點:人人都具有做好該做的事情的能力。有效的管理者與不稱職的管理者,在類型、性格及才智方面,很難加以區(qū)別。第二章:掌握自己的時間28、有效的管理者并不以時間計劃為起點,認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。這三個步驟,是管理者有效性的基礎(chǔ):記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間29、時間的供給,絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大,供給絕不可能增加。所以,時間永遠(yuǎn)是最短缺的,最稀有的資源,完全沒有替代品。而大多數(shù)人卻都以為時間可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別,就是他們非常珍惜自己的時間。3

9、0、知識工作者要想取得成果和績效,就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說,他還得勻出時間來,將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上;由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界,因為只有外部世界才有績效可言。31、人事決策都是費時的決策。原因很簡單:任何人都很難完全合乎組織要求的條件,而人又不是可以隨意“修整”,隨意“更改”的。最多,人不過是“大致符合要求”而已,所以在人事決策上,就需要較長時間的思考和判斷了。32、要提高管理者的有效性,第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。重要的是,必須在處理某一工作的“當(dāng)時”立即加以記錄,而不能事后憑記憶補記。(1)首先要找出什么事根本不必做,這些事做了也完全是浪費時間,無助于成果。(

10、2)第二個該問的問題是:“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果?”(3)還有一項時間浪費的因素,這項因素是:管理者在浪費別人的時間。事實上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會有太大的風(fēng)險。33、首先要做的是,找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費的因素。應(yīng)注意的現(xiàn)象,是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”。34、判斷人數(shù)是否過多,有一個*得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個高級管理人員,尤其是經(jīng)理,不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上,花在處理糾紛和摩擦上,花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上,那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。35、原則上,一位管理者的時間,絕不能讓開會占用太

11、多。會議太多,表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng),也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議太多,表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作,分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂,以及未能將信息傳送給需要信息的人員。36、“認(rèn)識你自己”這句充滿智慧的哲言,對我們一般人來說,真是太難理解了??墒牵罢J(rèn)識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的,這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。第三章:我能貢獻(xiàn)什么37、重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性,表現(xiàn)在以下三個方面:(1)自己的工作,包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響;(2)自己與他人的關(guān)系,包括對上司、對同事和對下屬;(3)各項管理手段的運用,例如會議或報告等。38、重視貢獻(xiàn),才能使管理者的注意力

12、不為其本身的專長所限,不為其本身所屬的部門所限,才能看到整體的績效,同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。39、提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問題,是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌,但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來,實在是微不足道。40、組織如果不能持續(xù)存在,就是失敗。所以,一個組織必須今天準(zhǔn)備明天的接班人,其人力資源必須更新,必須經(jīng)常提高水準(zhǔn)。下一代的人,應(yīng)能以這一代辛苦經(jīng)營的成果為起點。因此,下一代的人是站在他們前輩的肩頭,再開創(chuàng)新的高峰,并在此基礎(chǔ)上為他們的下一代準(zhǔn)備更高的基準(zhǔn)線。41、對貢獻(xiàn)的承諾,就是對有效性的承諾。沒有這項承諾,管理者就等于沒

13、有盡到自己的責(zé)任,這必將有損于其服務(wù)的組織,也必將有損于與其共事的同事。42若職務(wù)有了改變,他所要貢獻(xiàn)的成果也一定改變,管理者如果不明白這層道理,仍然墨守他過去的處事方式,即使他過去是以對的方法做對的事情,現(xiàn)在也必將是“以錯的方法做錯的事情”。43、所謂專長,本身就是片面的、孤立的。一個專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起,才能產(chǎn)生成果。但這意思并不是說專業(yè)人員應(yīng)變成“通才”,而是說專業(yè)人員必須使他本人有效,必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用,也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出,從而產(chǎn)生成果。44、知識分子有責(zé)任讓別人了解自己。有些專業(yè)人員認(rèn)為,普通人應(yīng)該

14、并且可以做出努力來理解他們,這真是傲慢的自大。這樣的態(tài)度也會使專業(yè)人員的工作變成無用,專業(yè)人員必須使自己的“產(chǎn)品”即他的知識能為別人所用。45、所謂“通才”,應(yīng)該也是一位專家,是一位能將其所專的一個小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家。有少數(shù)人也許可以精通幾門知識,但這并不意味著他們便是通才,他們不過是精通幾門知識的專家而已。但是一位專家只要能肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任,盡管不一定能將幾門知識整合為一,但他一定知道應(yīng)該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解,以使別人能夠應(yīng)用他的成果。46、有效的人際關(guān)系,有下列四項基本要求:互相溝通團(tuán)隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人47、一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者,他

15、肯定常常問他的下屬:“我們的組織和我,應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢?我們該期望你能做些什么?如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮?”有了這樣的檢討,才有溝通的可能性,也才容易成功。48、在一個知識型組織中,主要有賴于知識不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊,工作才能有效。各路英雄的合作,貴在自動自發(fā),貴在能依循情勢的邏輯和任務(wù)的需要,而非僅依賴正式的組織機(jī)構(gòu)。49、一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的,知識工作者更是如此。如果他們對自己的要求不嚴(yán),就只能原地踏步,不會有任何發(fā)展。反之,如果對自己要求很高,他們就一定能成長為杰出的人物,而所費的功夫也不見得比那些沒出息的人更多。第四章:如何發(fā)

16、揮人的長處50、有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的,充分發(fā)揮人的長處,才是組織存在的唯一目的。管理者的任務(wù),就是要充分運用每一個人的長處,共同完成任務(wù)。51、管理者要運用人的長處,面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)。52、一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長,因而刻意避其所短,而非著眼于發(fā)揮其所長,則這位管理者本身就是一位弱者。一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處,并設(shè)法使其長處發(fā)揮作用,那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響。53、只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織,才是好的組織。54、在知識工作方面

17、,我們還找不到一套事先測試的方法。這是因為對于知識工作,需要的并非這種技能或那種技能,知識工作者是否適合某一職位,便只有*實際的工作績效才能印證了。55、我們所能評估的,只有績效。我們所應(yīng)該評估的,也只有績效。56、正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一個人如果缺乏正直和誠實,則足以敗事。所以人在這方面的缺點,不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人,沒有資格做管理者。57、只有經(jīng)得起績效考驗的人,才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。反過來說,對一個沒有突出表現(xiàn)的人,尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管,應(yīng)該無情地調(diào)職,這是管理者的責(zé)任。58、主管對下屬的工作負(fù)有責(zé)任,也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。

18、用人所長,不僅是有效性的要素,也是主管對下屬的道義責(zé)任,是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。專注于人之所短,不僅是愚不可及,更是有虧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處,不但是管理者必須對機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù),更重要的是,這也是為人處事的道理:他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。59、總結(jié)一句:用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì),是一個組織工作是否有效的關(guān)鍵,也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。60、有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他會設(shè)法探尋出上司的這套方式。所謂方式,也許只是某種態(tài)度和某種習(xí)慣,但這些態(tài)度和習(xí)慣卻是客觀存在的。61、如何用人之長,不僅有個態(tài)度問題,而且有一

19、個敢不敢去實踐的問題。用人之長,可以從實踐中獲得改進(jìn)。我們只要注意認(rèn)識我們的下屬,觀察我們的上司,多問“此人能做些什么”,而不必問“此人不能做些什么”,最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度。62、在一個組織中,有效性的每一面,都是“機(jī)會的開發(fā),問題的消失”。尤其是對人,這一點更是特別重要。有效的管理者,把每一個人都視為可以開發(fā)的機(jī)會,包括他本人在內(nèi)。他知道惟有長處才能產(chǎn)生成果,而抓住弱點則只能造成令人頭疼的問題。63、總而言之,管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù),在于運用每一個人的才干。就是要讓個人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮,從而使組織的整體效益得到成倍的增長。第五章:

20、要事優(yōu)先64、卓有成效如果有什么秘訣的話,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的貢獻(xiàn),越是需要有更長的“整塊時間”。65、管理者專心一志,第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。66、人遭遇了重大的失敗,改正并不太難,可是昨天的成功,卻能留下無盡的影響,尤其危險的是,過去的成功和活動,往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”,并且是神圣不可侵犯的。但是,這些過去的成功和活動最需要無情的檢討,所有的組織都很容易染上這種毛病,即不能正確地看待過去的成功和失敗。67、對于新工作,我們應(yīng)責(zé)成確能證明有能力的人來擔(dān)任。老實說,做一項新

21、工作,本身就是一場賭博;倘若再聘新人來做,就更是賭上加賭了。當(dāng)然,任何一個組織都必須時時注入新血。問題是新人不宜用于風(fēng)險最大之處。68、先后次序的考慮重將來而不重過去;重視機(jī)會,不能只看到困難;選擇自己的方向,而不盲從;目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。69、要想集中精力,全神貫注于一項工作,首先要有足夠的勇氣,要敢于決定真正該做和真正先做的工作。第六章:決策的要素70、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的,都是重大的決策。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策,他們致力于找出情勢中的常數(shù)。他們需要的是決策的結(jié)果,而不是決策的技巧。71、有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策

22、,什么時候應(yīng)依據(jù)實際的情況需要做決策。他們知道最騙人的決策,是正反兩面折中的決策,他們知道,最費時的不是決策的本身,而是決策的推行。這就是說,有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ),但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面,必須力求簡單。72、決策的以下五點特征:(1)要確實了解問題的性質(zhì),如果問題是經(jīng)常性的,那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。(2)要確實找出解決問題時必須滿足的界限。(3)仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么,以及這些方案必須滿足哪些條件,然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項,以期該決策能被接受。(4)決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施,讓決策變成可以被貫徹的行動。(5)在執(zhí)行的過程中重視反饋。73、真正偶然性的例外事件實在少之又少。但是,一旦發(fā)生時,我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”,還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現(xiàn)?我們常犯的錯誤,便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連

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