最新人力資源管理金典實踐新教程

1、人力資源管理金典實踐新教程以人為本近年來，人力資源被企業(yè)界和學術(shù)界廣泛關注，認為企業(yè)間的競爭實質(zhì)上是人的競爭?！耙匀藶楸尽背蔀楫斍白顭衢T的管理術(shù)語，各種管理活動都有向人性化發(fā)展的趨勢，人力資源管理更是實踐人性化管理的焦點。然而人力資源的重要性并非在當前才得以體現(xiàn)，自從人類社會出現(xiàn)企業(yè)的那一刻起，人一直就是企業(yè)經(jīng)營的根本。企業(yè)的所有經(jīng)營活動本質(zhì)上都是人的活動，只有先管理好人，才能真正地管理好企業(yè)。 知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，整個社會的經(jīng)濟活動越來越“依賴”知識，經(jīng)濟發(fā)展的差距在很大程度上是由知識差距造成。美國經(jīng)濟學家舒爾茨說：“勞動者掌握的具有經(jīng)濟價值的知識和技能，是造成技術(shù)先進國家生產(chǎn)優(yōu)勢的重要原

2、因?！?0年來，美國工業(yè)部門工人人數(shù)占勞動力人數(shù)的比重從33%下降到17%。將要就業(yè)的職工中有90%的人屬于“知識型”員工。美國采取多階段、多層次、多形式、多結(jié)構(gòu)的教育體制，高度重視人力資源開發(fā)和利用，造就了一大批人才，特別是管理人才和科技人才。然而一項對我國國有企業(yè)投入教育培訓費用的調(diào)查顯示：30%以上的企業(yè)年人均投入不到10元，20%左右的企業(yè)在1030元之間，僅5%以下的企業(yè)正在加大人力資本投資力度。培根提出：“知識就是力量?！比耸侵R的載體，人在掌握知識、增長知識、利用知識方面的差距，最終造成了組織實力的差距。 得人才者得天下，人才決定企業(yè)命運。日本松下幸之助有句名言：本企業(yè)主要生產(chǎn)人

3、才，兼營電器。在松下，人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)的發(fā)展需要通過人來實現(xiàn)。由于人具有能動性、智力性、社會性，因而人力資源是所有資源中最重要卻又是最不好管理的資源。過去的人事管理只是把人簡單地看成一般資源，沒有激發(fā)出人的積極性，也沒有挖掘出人的潛力。人僅僅作為一項必須的資源，卻沒有發(fā)揮出巨大的作用?，F(xiàn)在的人力資源管理正是把人看成企業(yè)中最重要的資源，通過科學、系統(tǒng)的方式管理，盡可能地發(fā)揮出人的現(xiàn)實能力和潛在能力。 人力資源管理一般分為四個層次：第一，基礎性工作規(guī)章制度、業(yè)務流程；第二，例行性工作基于標準化業(yè)務流程的操作；第三，戰(zhàn)略性工作人力資源戰(zhàn)略；第四，開拓性工作戰(zhàn)略人力資源管理。基礎性工作主要

4、指建立人力資源管理運作的基礎設施平臺，主要是一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源管理的基礎。例行性工作是企業(yè)日常性的工作，這些工作不可回避，并且大部分是重復性活動，缺乏創(chuàng)造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力資源管理的例行活動。戰(zhàn)略性工作是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，分析、診斷人力資源現(xiàn)況，為實現(xiàn)企業(yè)目標而制定具體的人力資源計劃，是人力資源管理的指導方針。開拓性工作要求人力資源管理為企業(yè)提供增值服務，為創(chuàng)造價值的部門提供條件，營造人才工作和發(fā)展的環(huán)境，將人力資源管理推向更高層次。 在企業(yè)經(jīng)營中，人一直是企業(yè)的基礎性資源，隨著知識經(jīng)濟的來臨，人已經(jīng)成為企業(yè)的決定性資源。以人為本的思想受

5、到廣泛關注，在各類管理活動中得到體現(xiàn)，人力資源管理更是以此為核心思想而發(fā)展。長久以來，人們非常重視人力資源管理實踐，近年來，人力資源管理系統(tǒng)的研究和戰(zhàn)略人力資源管理的研究正在興起。無論人力資源是否受到重視、受到什么程度的重視，都無法否認人力資源是企業(yè)經(jīng)營的根本。人力資源管理實踐人力資源管理實踐包含的內(nèi)容非常豐富，很多學者關注的實踐內(nèi)容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等學者對此進行了深入研究，Delery和Doty（1996）歸納前人研究選出

6、了七種具有共性的人力資源管理實踐，后來被人們普遍認為是最受關注的七種。這七種人力資源管理實踐是：內(nèi)部職業(yè)機會、培訓、績效評估、就業(yè)保障、參與制、工作規(guī)程、利潤分享。 內(nèi)部職業(yè)機會 內(nèi)部職業(yè)機會是指，當企業(yè)需要增加或更換某些崗位上的人員時，是考慮從外部招募還是從內(nèi)部招募。企業(yè)招募的傾向不同，嚴重地影響著員工在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的職業(yè)道路。 企業(yè)在招募之前，必須先要進行一系列工作。第一，企業(yè)要進行組織結(jié)構(gòu)設計或組織結(jié)構(gòu)檢察，了解未來組織結(jié)構(gòu)是否需要變更，需要什么樣的變更，又會怎樣地影響人力資源結(jié)構(gòu)變化。第二，進行職務分析，對需要變動或增加的崗位進行職務分析，明確地描述出對這些職務有些什么樣的要求。第三，

7、人力資源規(guī)劃，對人力資源進行各項具體的規(guī)劃，預測人力資源的需求和供給，進行平衡分析，確定需要補充的人力資源。第四，制定招募計劃。 招募的目的為企業(yè)在恰當?shù)膷徫簧显鲅a恰當?shù)娜恕Ｆ髽I(yè)出現(xiàn)需要增補人員的崗位時，一般有三種情況。第一，正常補充。這是因為內(nèi)部員工離職、退休、死亡等原因，需要對崗位進行正常補充，這些崗位本來就有明確的崗位職責，只需要按要求招募即可。第二，替補缺勤。當工作制度改革時，可能需要更多的人工作。這些工作原本就有，由于職位是新設置，所以崗位職責雖不完全明確，但是確定卻并不困難。第三，新發(fā)展的需要。企業(yè)成立新的機構(gòu)或開展新的業(yè)務，需要增加新的工作和新的職位，因而崗位職責沒有參考，需要事

8、前分析確定。 從內(nèi)部職業(yè)系統(tǒng)的角度出發(fā)，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根據(jù)招聘渠道（傾于外部招聘還是內(nèi)部招聘）和選拔標準（傾向于根據(jù)團隊貢獻還是個人貢獻）兩個指標，將企業(yè)分為四類，即俱樂部型、學院型、棒球隊型和堡壘型。俱樂部型企業(yè)趨向于招聘剛剛開始職業(yè)生涯的人，企業(yè)立足自己培養(yǎng)人才，員工可以按部就班地向上發(fā)展，企業(yè)很少辭退員工。學院型企業(yè)挑選新員工很嚴格，注意新員工的發(fā)展?jié)摿?，提供設計好的職業(yè)階梯和培訓機會，對不合格員工給予淘汰。棒球隊型企業(yè)特別依賴外部人才市場，任何職業(yè)階段都要進行外部招聘，很少給員工培訓和發(fā)展的機會，所以這種企業(yè)的員工大多通過在企業(yè)間跳槽實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。堡壘

9、型企業(yè)主要招聘專家和廉價臨時勞動力，企業(yè)的人力資源政策傾向于專家。 四種類型的企業(yè)職業(yè)系統(tǒng) （資料來源：Sonnenfeld，JA，&Peiperl，MA1988，Staffingpolicyasastrategicresponse:Atypologyofcareersystems，AcademyofManagementReview，13:588600） 俱樂部型企業(yè)容易培養(yǎng)歸屬感，但也容易讓員工形成惰性；棒球隊型企業(yè)可以很好地利用現(xiàn)成的人力資源，但是容易打擊內(nèi)部員工的積極性；堡壘型企業(yè)可以很好地利用專家和廉價臨時勞動力，但是不利于組織穩(wěn)定和員工發(fā)展。百年企業(yè)趨向于學院型企業(yè)，應聘者要進入企業(yè)

10、必須經(jīng)過嚴格的挑選；內(nèi)部員工在企業(yè)有很好的發(fā)展機會，但也有被淘汰的危險。員工在內(nèi)部有兩種發(fā)展方式，一種是橫向發(fā)展，成為該領域的專家和能者；另一種是縱向發(fā)展，成為企業(yè)的高層管理人。一個企業(yè)招募或是培養(yǎng)高級管理人的政策，最能體現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部職業(yè)機會。很多百年企業(yè)的高級管理人是經(jīng)過內(nèi)部培養(yǎng)成長，也有很多百年企業(yè)的高級管理人是從外部高薪聘請，說明百年企業(yè)關心的不是人才從何而來，而是關心如何可以擁有人才。因此，百年企業(yè)會在內(nèi)部形成可行的職業(yè)發(fā)展通道，也會不惜高薪聘請有用的人才，只要能滿足企業(yè)人力資源的要求、提高企業(yè)人力資源的素質(zhì)，百年企業(yè)都會不遺余力。 培訓 培訓是為企業(yè)目標服務，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)要達到某目標存

11、在人力資源素質(zhì)不足時，就產(chǎn)生培訓的需要。首先是企業(yè)為了實現(xiàn)目標，對人力資源提出什么樣的要求；其次是企業(yè)人力資源目前的素質(zhì)如何。當現(xiàn)況不能達到要求時，企業(yè)要么從外部招募人員，要么在內(nèi)部培訓員工。招募的成本大、造成組織不穩(wěn)定，而且很多知識、技能可以通過培訓提高，所以在大多情況下，企業(yè)會選擇培訓。并且，任何一個員工要在企業(yè)中長期工作，就必須不斷地跟上企業(yè)發(fā)展的需要，因而也要不斷地提高自我素質(zhì)。所以培訓不僅僅是企業(yè)的需要，還是員工的需要。 為員工提供良好的培訓機會是一種新的激勵手段，員工越來越關心自己的事業(yè)發(fā)展。事業(yè)是指一個人一生連續(xù)從事的職業(yè)、擔任的職務及職位發(fā)展的途徑等。事業(yè)包括主觀和客觀兩個方面

12、，主觀方面比如員工的價值觀、態(tài)度、個性、動機等，客觀方面包括職業(yè)、職位、技能、績效等。評價事業(yè)的標準具有相對性，取決于個人的認識和體驗。事業(yè)本身不包含成敗、發(fā)展快慢等概念，因為這些都要由員工本人評價。事業(yè)發(fā)展是個人為達到事業(yè)目標而做出決策、付諸實踐的過程，事業(yè)規(guī)劃是個人對職業(yè)、組織、途徑的選擇，事業(yè)發(fā)展與規(guī)劃是個人不斷尋求工作與生活質(zhì)量滿意的動態(tài)平衡過程。 為了調(diào)動員工培訓的積極性，應先幫助員工進行職業(yè)生涯設計。不同職業(yè)發(fā)展階段的員工有不同的培訓需要：職業(yè)探索性階段（剛開始工作25歲）的員工希望了解不同的工作來選定自己一生將從事的職業(yè)，主要培訓的是工作需要的基本知識和技能，并可根據(jù)員工的興趣有

13、針對性地培訓；立業(yè)與發(fā)展階段（2544歲）的員工已選定職業(yè)，他們特別希望在事業(yè)上有所成就，企業(yè)可以提供幫助他們實現(xiàn)事業(yè)成功的培訓，知識和技能方面的培訓都應更深入；職業(yè)中期階段（4558歲）的員工已有了一定事業(yè)，他們更希望維護已有的成就，因而需要更新知識和技能，以免落后被淘汰，可根據(jù)他們現(xiàn)有的工作進行更新培訓；職業(yè)后期階段（58歲以后）的員工即將退出企業(yè)，他們更關心今后的生活，可以減少培訓，但要注意他們對其他員工的影響，甚至可以讓他們在自己熟悉的領域培訓其他員工。根據(jù)員工所處的職業(yè)發(fā)展階段，幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，既是幫助員工發(fā)展各種能力，向員工提供發(fā)揮能力的機會，又是協(xié)助員工計劃今后的工作發(fā)

14、展道路。 以人為本首先是要尊重員工的選擇，根據(jù)員工的意愿和能力安排工作、提供培訓。員工是通過實現(xiàn)企業(yè)目標來實現(xiàn)個人目標，企業(yè)也可通過幫助員工實現(xiàn)個人目標來實現(xiàn)企業(yè)目標，因此將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展計劃相結(jié)合，是實現(xiàn)員工、企業(yè)共成長、共榮辱的關鍵。只有當二者的目標一致，企業(yè)才能提供符合雙方需要的培訓，員工才能珍惜培訓，最后達到培訓目的。 很多百年企業(yè)都有自己的培訓傳統(tǒng)，這些培訓是根據(jù)企業(yè)的需要制定，其中包含了許多百年企業(yè)長期積累的經(jīng)驗。通過培訓，可以了解組織，更容易與組織融合；可以增長知識和技能，更容易處理工作；可以與組織互動，促進雙方溝通。除正規(guī)的培訓外，員工還可以在工作中邊干邊學，這

15、也是一種重要的培訓形式。百年企業(yè)的精髓不能通過簡單的階段培訓讓員工領會，所以很多百年企業(yè)會制定一套培訓方案，讓員工通過多種形式、多種方法學習到知識和技能、了解更新信息、增進感情。 績效評估 績效評估是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價。 每個企業(yè)都會對員工進行績效評估，但是由于在評估內(nèi)容上有差異，就形成了不同類型的績效評估。根據(jù)評估的主要內(nèi)容不同，可將績效評估分為品質(zhì)導向型、行為導向型和效果導向型。品質(zhì)導向型績效評估側(cè)重于考評員工的個人特性，以忠誠度、主動性、合作精神、創(chuàng)新精神等為主要內(nèi)容。這種評估看重員工是什么樣的人，而不重視員工的工作成績。雖然這種評估方式簡單易用，但是評價標準往往

16、不具體、不明確，特別是一個人的個性與工作成績之間并沒有某種確定的關系，這種評價忽視了員工貢獻。行為導向型績效評估側(cè)重于員工的工作行為，特別適合一些不好量化評估的工作。這種評估利于讓員工改進行為，但是對工作成績考慮仍然不夠。雖然這種評估方式可以幫助改進行為，但并不可能評價到所有相關行為，而且各種行為與工作成績之間的關系并不很明確。效果導向型績效評估側(cè)重于員工的工作成績，特別適用于從事具體生產(chǎn)操作的工人。這種評估方式關心員工的貢獻，有可量化的標準比較，可以客觀地評價成績。雖然這種評估可以直接、量化、客觀地評價員工成績，但是過于看重結(jié)果、忽視員工的個性和行為，而且成績往往不僅僅是努力的結(jié)果，這種評價

17、難以區(qū)分哪些屬于員工貢獻，哪些屬于外在貢獻。三種績效評估各有偏重，但是如果過于依賴某種方式評價，會出現(xiàn)一些弊病，因而提倡綜合評估，盡量考慮到員工的方方面面，做到盡可能的公平。 績效評估的作用是讓員工認識到自己哪些方面需要發(fā)揚、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是簡單的評估結(jié)果還不足以令人信服，評估是否做到公平合理才是關鍵。當員工被評估時，他首先關心的是這種評估方式是否合理，能夠真正地評價出工作的態(tài)度、行為和成果。衡量的標準不一樣，結(jié)果也會完全不同。兔子和鴨子比賽，如果比誰跑得快，那是兔子勝，如果比誰游得快，那就是鴨子勝。不同崗位的員工不可能用同一個標準衡量，否則就會出現(xiàn)“鴨子永遠是落后者”

18、的錯誤結(jié)論。腦力勞動者和體力勞動者的標準不同，科研人員和銷售人員的標準也不同，只有用合理的方式評估，才能讓員工心服口服。同時，評估的公平性也深受員工關注。在評估過程中，員工很關心評估是否被公平地實施，是否會受到評價者主觀因素的影響。特別是當一些評估標準難以量化時，更容易引發(fā)矛盾。所以在設計績效評估時，要盡可能地設計合理，并且容易被公平地實行。 在實際運用中，績效評估有很多種方法，如排序法、量表法、關鍵事件法、行為對照表法、行為瞄定評價法、目標管理法、評語法等，都是較常用的方法。每種方法都有各自的優(yōu)勢，應根據(jù)要評估的情況來選擇最適合的方法。 是否能準確、有效地評估員工，直接關系到員工將來工作的態(tài)

19、度和行為，最終影響工作成果。百年企業(yè)在績效評估方面沒有什么特別的共性，但是他們的評估一般能夠讓員工滿意，否則就不可能激勵員工更加努力工作。能夠讓員工滿意的績效評估必須滿足兩點，一是評估應該合理，能夠評價出員工的工作態(tài)度、行為和成果；二是評估應該公平，可以公平地比較員工之間的差距。如果這兩點能夠達到，員工就會接受評估結(jié)果，并有意地改進工作。 就業(yè)保障 美國心理學家AHMaslow（1943年）提出需要層次理論，認為人的需要可分為從低級到高級五個層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。人的低級需要主要是生理需要和安全需要，美國心理學家Herzberg將一些較低級的需要歸結(jié)為保

20、健因素，認為這種因素的激勵作用小，但是如果缺乏會引起員工的強烈不滿。就業(yè)保障屬于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人們尋求自我保護、免受心理與生理侵害的一類需要，只有當安全需要得到滿足，員工才能安心地工作、生活。就業(yè)保障可以讓員工感到工作有一定保障，可以增加員工的安全感，可以安心、放心地在企業(yè)里工作。并且就業(yè)保障不可缺乏，否則員工會認為工作沒有保障，不但不能安心工作，甚至還有跳槽的危險。但是不能用就業(yè)保障激勵員工，因為收效甚微。 提高就業(yè)保障方面的安全感，可以從三個方面進行。第一，建立健全的就業(yè)保障機制。就業(yè)保障機制可以保護員工免受失業(yè)帶來的巨大損失，員工不至于為工作的得失擔驚受怕，可以在工

21、作中自由地發(fā)揮個人能力。第二，建立正規(guī)的員工辭退制度。明確的辭退制度可以規(guī)范企業(yè)的辭退行為，避免辭退員工任意化、主觀化。員工心理有數(shù)，一是可以規(guī)范自身行為；二是免受不必要的擔心。第三，不斷培養(yǎng)員工。員工失業(yè)有三種情況，一是企業(yè)倒閉；二是員工自身工作態(tài)度惡劣；三是員工能力有限。前兩種情況是少數(shù)，而第三種情況是員工失業(yè)的主要原因。很多員工在進入企業(yè)時符合企業(yè)需要，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，員工的能力漸漸不適應企業(yè)需要，最終被辭退。員工擔心自己有一天被企業(yè)淘汰，企業(yè)應該幫助員工消除顧慮，而最好的方法就是幫助員工提高能力。不斷培養(yǎng)員工，不但可以提高員工的素質(zhì)和能力，還能增加員工的信心，更安心地在企業(yè)中發(fā)

22、展。 除了稀缺人才、高級人才，一般人才市場上是供過于求，還沒有找到工作的人就是已有工作的人的潛在競爭者，隨時有可能取代在崗員工的位置。在這種情形下，人們的工作安全感很低，希望能在工作安全感較高的企業(yè)工作，因此能夠提供較高就業(yè)保障的企業(yè)往往受到青睞。在這種企業(yè)工作的人，具有較高的歸屬感，愿意在企業(yè)中長年服務。如果企業(yè)的就業(yè)安全感很低，企業(yè)的員工終日惶惶，生怕有一天自己就是下一個被辭退者，不但很難融合到企業(yè)中，而且還會悄悄地與其他企業(yè)聯(lián)系，尋找失業(yè)后的退路。不能安心工作的員工不可能完全地發(fā)揮出個人的能力，也不可能創(chuàng)造出好的業(yè)績，所以如何穩(wěn)住員工也是人力資源管理的一個重要問題。 很多人愿意到百年企業(yè)

23、工作，其中的一個重要原因就是工作較穩(wěn)定、失業(yè)顧慮較小。百年企業(yè)一般都有正規(guī)的制度，聘用一個員工和辭退一個員工都有明確、規(guī)范的制度。這些制度往往具有很強的可操作性，因為它是長期經(jīng)驗教訓的總結(jié)，每當出現(xiàn)一個特例，企業(yè)就會在今后的制度中補充應對這種情況的方式。在百年企業(yè)中的員工能安心工作，因為他們知道企業(yè)不會任意辭退員工，并且還會幫助員工不斷地適應企業(yè)。 參與制 參與制主要體現(xiàn)為員工有正規(guī)的投訴渠道和參與決策的機制。參與制是為了與員工溝通，吸納員工意見，增強員工的工作積極性和主動性。 松下幸之助說：“要成為一位成功的企業(yè)家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音?！倍@些看不到聽不到的東西，

24、往往就隱藏在員工心底，只要有訴說的機會，就會浮現(xiàn)出來。企業(yè)應該建立暢通的溝通渠道，讓員工自由發(fā)表言論，這樣企業(yè)就有機會了解員工。員工分布在企業(yè)的各個崗位，最了解企業(yè)運作細節(jié)，也最有機會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題。當員工的想法得不到反映時，那些一閃而過的思想火花就會悄然無息地熄滅，但是如果有一個機會燃燒，它也許會點燃整個草原。只有重視員工星星點點的建議，才能不斷地完善企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一些真知灼見。讓員工自由言論，還能增加員工的滿意感。著名的照明實驗曾經(jīng)差點半途而廢，因為所有的假設都被否定，而這時梅奧參與了實驗，情況有了很大的改觀。為了解釋產(chǎn)量增加的原因，梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃。在訪談的過程中，訪

25、談人員驚異地發(fā)現(xiàn)工人總是想對提綱之外的問題發(fā)表意見，因而決定改變談話方式，允許員工自由言論。在與員工訪談過后，員工普遍認為自己的處境比過去好了，而事實上工作條件和勞動報酬等根本沒有得到任何改善。原來員工因為有機會發(fā)表意見、泄泄怨氣，獲得了滿足感。建立投訴渠道能提高員工滿意度，可以成為一項改善員工工作情緒的政策。 惠普公司創(chuàng)始人比爾休利特說：“我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊?，有所?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。”每個人都是人才，只要給他恰當?shù)陌l(fā)揮空間，他就能展現(xiàn)優(yōu)異的一面。那為什么很多員工都沒有在適合的空間中得到發(fā)展？這是源于員工的決策權(quán)太小。由于員工是被管理者，很少有機

26、會決定自己的工作，只能聽從安排，這樣員工就成了被動的執(zhí)行者，不只是潛能，就是現(xiàn)實能力也很難發(fā)揮出來。讓員工參與決策，就是要讓員工有更多的決策權(quán)，可以選擇適當?shù)墓ぷ?、適當?shù)哪繕恕⑦m當?shù)姆椒ǖ?，從而在最有利的環(huán)境中發(fā)揮專長。美國管理心理學家道格拉斯麥格雷戈提出著名的XY理論，在Y理論對人的假設中，認為大多數(shù)人都具有解決問題的豐富想像力和創(chuàng)造力，而一般人的潛力只得到了部分地發(fā)揮。因此，給員工更多的決策權(quán)，可以激發(fā)出員工的潛能，提高人力資源的利用價值。Y理論還認為在適當?shù)臈l件下，每個人不但能承擔責任，而且還能主動承擔責任。所以通過創(chuàng)造條件，員工會樂意決策并承擔相應的責任，這樣可以極大地提高員工的主觀能

27、動性。 百年企業(yè)由于發(fā)展歷程長，企業(yè)的領導人需要不斷更換，為了讓領導人順利交接，百年企業(yè)的制度往往要盡可能避免個人獨裁。由于這個原因，百年企業(yè)趨于分權(quán)，這為參與制在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展提供了條件。在較自由的環(huán)境中，員工能自由言論，不但利于溝通，還能從中發(fā)現(xiàn)寶貴的建議；員工能有較大的決策權(quán)，可以更好地發(fā)揮個人能力。 工作規(guī)程 工作規(guī)程是指對工作定義的程度，嚴格的工作定義能明確地指導員工工作，粗略的工作定義留給員工更多的行為空間。 工作指導書可以對工作定義，如果有明確的工作指導書，員工就能非常清楚地知道工作的內(nèi)容、職責、流程等。人們在做自己清楚的工作時，可以更好地完成任務。首先，明白自己的工作是什么，有利

28、于制定相應的計劃，合理安排工作；其次，明白工作將怎樣進行、怎樣發(fā)展，有利于員工配合工作；再次，當員工了解到更多的情況時，可以增加滿足感，更積極地完成工作。大多數(shù)人希望事前知道更多的信息，希望能得到一定的指導，這樣可以提高工作效率。但是過分明確的工作指導書也會帶來一定問題，由于規(guī)定太具體、太規(guī)范，員工很少有發(fā)揮余地。如果完全按照某種要求做事，時間長了會消磨掉員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，員工最終成為機械的執(zhí)行者，人力資源沒有得到充分利用。 相反，如果工作指導書很粗略，甚至根本沒有工作指導書，情況又會不一樣。員工不知道該做什么、該怎么做，完全無從下手，員工需要慢慢摸索，這樣會大大降低工作效率。

29、當一些任務變得不明確時，員工會認為這是可做可不做的事，而且不用擔心要完成到什么樣的程度，這樣無法保證工作質(zhì)量和數(shù)量。員工的自由度變大，如果不加以控制，有可能向兩個方向發(fā)展。一種發(fā)展趨勢是員工變得自由散漫，不擔心有沒有達到工作要求，工作缺乏積極性；另一種發(fā)展趨勢是員工更積極工作，由于員工有較大的工作決策權(quán)，提高了工作主動性，愿意自己分析問題、解決問題。因而在工作指導書比較粗略時，企業(yè)要謹防第一種員工出現(xiàn)，鼓勵第二種員工自己發(fā)展。 事實上，企業(yè)的工作規(guī)程是趨于嚴格還是趨于粗略都不是件好事，而是應該根據(jù)工作崗位設計工作指導書，如果有可能，還可根據(jù)員工個人情況修改工作指導書。較低層次的工作、體力勞動為

30、主的工作、發(fā)揮性較小的工作、變動較小的工作應該采用嚴格的工作指導書，讓員工明白該做什么、該怎么做，可以提高工作的效率。較高層次的工作、腦力勞動為主的工作、發(fā)揮性較大的工作、變動較大的工作應該采用粗略的工作指導書，不用太約束員工該怎么做，而應該提供更多的自由發(fā)揮空間，這樣可以提高工作質(zhì)量、反應速度。百年企業(yè)也沒有明顯的政策趨向，一般而言，大多數(shù)工作都有嚴格的工作指導書，有利于員工完成任務、交接工作；而少數(shù)工作的工作指導書很粗略，留給員工很大的發(fā)展空間，增加靈活性、發(fā)揮創(chuàng)造性。工作定義是否明確，直接影響工作的完成情況，所以在定義工作時要更多地考慮到工作的性質(zhì)。 利潤分享 利潤分享是讓企業(yè)分配與組織

31、績效聯(lián)系，激勵員工更加努力地去實現(xiàn)企業(yè)目標。 微軟公司總裁比爾蓋茨稱，要人才在他的手下通過擁有企業(yè)贈予的股票成為億萬富翁；方正集團的王選表示，北大方正研究院要在不遠的將來培養(yǎng)100名年輕的百萬富翁只有分享利潤，才能共同發(fā)展。雖然金錢不是萬能的，但它一直都是一個主要的激勵因素，首先它可以滿足人們生存的需要，其次它還能幫人們實現(xiàn)其他的高層需要，甚至金錢自身就是一個被追求的目標。如果員工在報酬方面不滿意，會極大地影響工作態(tài)度，降低績效，即使通過其他方式激勵員工，也是收效甚微。報酬作為一個最基礎的需要，具有無可取代的位置，只有當報酬上升成一個較高級的需要時，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一個企業(yè)

32、都不可忽視報酬的重要性。 只有當企業(yè)愿意分享利潤時，員工與企業(yè)才能真正地共命運。分享利潤將員工與企業(yè)的利益聯(lián)系到一起，員工愿意幫助企業(yè)獲利，從而分享到利潤。兩者的利益一致，才有可能目標一致。雖然員工的目標各種各樣，但是至少在獲取利潤方面與企業(yè)一致，并且很多目標可以轉(zhuǎn)換為報酬，通過報酬再去實現(xiàn)。目標一致，才能行動一致，使員工的行為成為企業(yè)所期望的行為。 報酬是人謀生的手段，是享受物質(zhì)生活、精神生活的基礎，還可以體現(xiàn)個人價值。因而，報酬重要地影響著員工對工作的滿意感和忠誠度。中國社會調(diào)查事務所1998年的一項調(diào)查顯示：國有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問題。報酬過低或是不公平，會降低員工忠誠度，導致

33、員工流動率高，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定。為了留住人才，一些企業(yè)開始實施“金手銬”制度。股票期權(quán)和沉淀福利制度被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。股票期權(quán)可以看成員工持股計劃的延伸，是指一個公司授予其員工在一定的期限內(nèi)，按照該授權(quán)日的股票的公平市場價格（FMV），即固定的期權(quán)價格購買一定份額的公司股票的權(quán)利。股票期權(quán)主要是針對企業(yè)的高級管理人和稀缺人才，他們一般有三種獲得期權(quán)的情況：受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定。實行這種方案將部分的現(xiàn)金獎勵轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)的形式，降低了對高級人才的巨大開支，為企業(yè)節(jié)約了人力資源成本。同時，因為管理者的利益與企業(yè)的利益長期掛鉤，克服短期行為，減少因股東與管理者信息不對稱而帶來的

34、損失。沉淀福利制度是企業(yè)優(yōu)厚的福利制度，但不是一次性發(fā)放，只有達到一定的考察周期或工作年限后才能得到。積累到今后的福利越高，企業(yè)未來對人才越有吸引力，人才為了得到許諾的豐厚報酬就只能留在企業(yè)繼續(xù)服務。 百年企業(yè)一般都有利潤分享計劃，將企業(yè)的利益與多方聯(lián)系在一起，從而獲得多方支持。很多人才愿意到百年企業(yè)工作，除了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的前景吸引人外，還有豐厚的回報具有關鍵的吸引力。只有愿意與人才分享利潤的企業(yè)，才能真正地招到人才、留住人才、激勵人才。 人力資源管理新發(fā)展人力資源管理系統(tǒng) 人力資源管理一直受到人們的重視，但是人們長久以來關心的是單獨的人力資源管理實踐，無論是研究還是運用，都沒有形成系統(tǒng)。

35、當系統(tǒng)觀在各個領域迅速發(fā)展時，人力資源管理領域也開始注意到系統(tǒng)的重要性，將注意力逐漸轉(zhuǎn)向如何構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。不久，便有一些學者提出了各種劃分人力資源管理系統(tǒng)的方法。 Miles和Snow（1984年）采用的人力資源管理系統(tǒng)分類方法，被認為是比較典型的分類方法。他們認為可以把人力資源管理系統(tǒng)分為A型、B型和AB型，每種類型在基本策略、招聘、培訓、績效評估、報酬等方面有著明顯區(qū)別。由于企業(yè)態(tài)度不同，他們的人力資源政策有著巨大差異。Miles和Snow比較各種類型的差異，并將其歸納出來，如下表所示。 人力資源管理系統(tǒng)比較 A型B型AB型 基本策略培育人力資源獲取人力資源配置人力資源 招聘很少在

36、“入門級”以上的級別對外招聘在各個級別均進行招聘 外部招聘和內(nèi)部選拔并舉 培訓正規(guī)、廣泛和深入地對員工進行技能培訓非正式，并且培訓機會較為有限正式、深入地培訓 績效評估過程導向的評估通過評估確認培訓需求 個人/團隊績效評估評估時與歷史表現(xiàn)進行對比結(jié)果導向的評估通過評估確認用人需求事業(yè)部/公司績效評估評估時與其他公司進行對比 大部分為過程導向型評估通過評估確認培訓和用人需求個人/團隊/事業(yè)部績效評估評估時多與歷史表現(xiàn)進行對比，有時也進行跨公司對比 報酬由內(nèi)部等級確定強調(diào)內(nèi)部公平由績效確定 強調(diào)外部競爭力主要由內(nèi)部等級確定，并考慮績效因素內(nèi)部公平和外部競爭力并重 資料來源：Miles，RE，&Sn

37、ow，CC1984，Designingstrategichumanresourcessystems，OrganizationalDynamics，13（1）:3652 根據(jù)前人研究，Delery和Doty（1996年）又提出新的人力資源管理系統(tǒng)分類方法，即內(nèi)部系統(tǒng)、市場導向系統(tǒng)、混合系統(tǒng)，這種分類方法正受到人們的關注。Delery和Doty將人力資源管理系統(tǒng)分成三類，并歸納出每種系統(tǒng)的各個管理實踐的主要特點。 內(nèi)部系統(tǒng)的主要特點是：內(nèi)部職業(yè)機會主要從組織內(nèi)部招聘，在內(nèi)部建立職業(yè)發(fā)展通道；培訓內(nèi)部提供廣泛、正規(guī)的培訓機會，企業(yè)像一個社會化的組織；績效評估評估方法以行為為導向，以發(fā)展為評估最終目的

38、；利潤分享極少采用激勵措施和利潤分享計劃；就業(yè)保障給經(jīng)過試用期的員工提供較高的就業(yè)保障，有正規(guī)的員工遣散制度；參與機制建立投訴渠道，提供較多參與決策的機會；工作規(guī)程嚴格定義工作內(nèi)容。 市場導向系統(tǒng)的主要特點是：內(nèi)部職業(yè)機會主要從組織外部招聘，內(nèi)部很少有職業(yè)發(fā)展通道；培訓內(nèi)部沒有正規(guī)的培訓制度，內(nèi)部極少發(fā)生社會化現(xiàn)象；績效評估評估方法以結(jié)果為導向，通過量化的指標衡量績效；利潤分享較多采用利潤分享計劃；就業(yè)保障提供的就業(yè)保障較低；參與機制員工的發(fā)言權(quán)很??；工作規(guī)程對工作定義不明確。 混合系統(tǒng)的主要特點是：企業(yè)的某一個或幾個人力資源管理實踐具有內(nèi)部系統(tǒng)特征，而另幾個或一個人力資源管理實踐又具有市場導

39、向系統(tǒng)特征，形成各種組合?；旌舷到y(tǒng)的表現(xiàn)形式多種多樣。 內(nèi)部系統(tǒng)與市場導向系統(tǒng)在人力資源管理實踐的各個方面都是完全相反，這是兩個理想的極端情況，在現(xiàn)實中，更多存在的是大量介于二者之間的人力資源管理實踐組合。內(nèi)部系統(tǒng)傾向于通過幫助員工發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，而市場導向系統(tǒng)則傾向于通過競爭來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。兩者各有優(yōu)勢，但在一些管理實踐方面，內(nèi)部系統(tǒng)可能會弱化員工競爭意識，而市場導向系統(tǒng)可能缺少對人的關心。因此，企業(yè)走極端的方式不可取，應該根據(jù)具體情況構(gòu)建適合企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)。 摩托羅拉是創(chuàng)立于1928年的美國公司，是全球最著名的公司之一。 摩托羅拉一直堅持著兩個基本信念：一是對人保持不變的尊嚴；

40、二是堅持高尚的操守。將這種信念運用到人力資源管理方面，就形成了相應的原則，這些人力資源管理原則主要有：人才至上（peoplecomefirst）、開放政策（opendoorpolicy）、直接溝通（directdealing）、參與管理（participativemanagement）、內(nèi)部招聘系統(tǒng)（internalopportunitysystem）、我建議（Irecommend）、暢所欲言（speakout）、總經(jīng)理座談會（generalmanagementdialogue）。 摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文的兒子、現(xiàn)任董事長小高爾文說：“摩托羅拉是一個家族企業(yè)，什么都能變，我們的信念不能改，就是對

41、人保持不變的尊重?！痹谀ν辛_拉連續(xù)工作10年的員工，沒有經(jīng)過董事長和總裁的批準，不能被臨時裁員或永久解雇。摩托羅拉的就業(yè)保障方面傾向于內(nèi)部系統(tǒng)。 摩托羅拉人力資源部的目標是提供專業(yè)和藝術(shù)的人力資源服務，滿足業(yè)務需要和員工需求，參與到創(chuàng)造當前和未來的事業(yè)機會中去，將文化整合到工作環(huán)境和社區(qū)中去，獲得卓越的結(jié)果。摩托羅拉認為將商業(yè)利益和個人利益結(jié)合起來，讓員工樹立主人翁精神是人力資源工作的最高境界。摩托羅拉的員工流失率僅有66%，這個數(shù)據(jù)正說明了摩托羅拉人力資源管理的成功。 壽命長的企業(yè)在發(fā)展中已自然而然地形成了一套自有的人力資源管理系統(tǒng)。在構(gòu)建系統(tǒng)時，并沒有刻意地追求某種極端，而是在一些企業(yè)認同

42、的指導思想下逐步形成。人力資源管理系統(tǒng)只是給企業(yè)一個系統(tǒng)的概念，而不是一個標準的模式，所以企業(yè)更應尊重客觀情況，尋求合適的人力資源管理實踐，再組建成一個可以順利運轉(zhuǎn)、增加價值的系統(tǒng)。 戰(zhàn)略人力資源管理 長期以來，學者主要傾向于研究各項人力資源管理實踐效能的單獨研究，直到20世紀80年代，才開始將重心轉(zhuǎn)向人力資源管理戰(zhàn)略性的研究。戰(zhàn)略人力資源管理理論既是將人力資源管理實踐組合作為一個系統(tǒng)，并結(jié)合組織的發(fā)展戰(zhàn)略研究。20世紀80年代中后期提出戰(zhàn)略人力資源管理的概念，Wright和McMahan（1992年）提出的戰(zhàn)略人力資源管理定義被普遍認同，該定義強調(diào)了人力資源管理的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性及目標導向性。

43、他們將戰(zhàn)略人力資源管理定義為：為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。 Wright等人（2001年）指出戰(zhàn)略人力資源管理具有三要素，即人力資本庫、員工關系和行為、人員管理系統(tǒng)。人力資本庫是指企業(yè)所擁有的員工的知識、技能和能力的存量。人力資本庫應與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求相一致，需要不斷變化，以滿足戰(zhàn)略需要。員工關系和行為是一個獨立變量，企業(yè)可以獲得有價值的人力資本，但不一定能利用好人力資本，因為是員工具有能力，而非企業(yè)，這還有一個轉(zhuǎn)換過程。人員管理系統(tǒng)包括雇傭、培訓、薪酬、績效評估、工作設計、參與、溝通等。管理系統(tǒng)越來越重要，因為多元化的管理實踐比單

44、一的管理實踐更有影響力。 資源基礎觀（Resource-basedview，RBV）認為組織總是基于所掌握的物質(zhì)、組織、人力資本等資源來開發(fā)和發(fā)展其具有特色的能力，再經(jīng)過長期發(fā)展，這些具有特色的能力被轉(zhuǎn)換成企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，最后成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力資源是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎資源之一，并且人力資源管理系統(tǒng)能夠創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。Lado和Wilson（1994年）認為不僅是人力資源，還包括人力資源管理系統(tǒng)，都是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源。Barney（1991年）和Collis等（199

45、5年）認為人力資源管理系統(tǒng)在組織內(nèi)部發(fā)展，又具有模糊性和路徑依賴，難以被模仿，可以為企業(yè)保持由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。Snell，Youndt和Wright（1996年）、Becker和Huselid（1998年）認為人力資源管理系統(tǒng)有獨特的歷史發(fā)展途徑，系統(tǒng)中各實踐之間相互依賴，從而難以被模仿。Barney（1991年）、Becker和Gerhart（1996年）認為對人力資本投資可以降低模仿的可能性。人力資源管理系統(tǒng)必然具有企業(yè)個性，并且也具有模糊性和路徑依賴，因而難以被模仿。同時人力資源管理系統(tǒng)包含的各項人力資源管理實踐可以相互補充、相互增效，從而增強企業(yè)的競爭力。 未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型

46、人力資源管理，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的人力資源管理。戰(zhàn)略型人力資源管理的目標是為各個利益相關者服務，利益相關者包括企業(yè)、股東、客戶、員工、戰(zhàn)略伙伴等，在共贏的局面下實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理的主要任務是配合企業(yè)戰(zhàn)略目標，吸引人才、使用人才、培育人才、激勵人才、留住人才，最大限度地發(fā)揮人力資源的現(xiàn)實能力和潛在能力。 IBM一向以擁有眾多人才而自豪。IBM創(chuàng)始人華德森被列為美國企業(yè)界十大名人之一，他常說：“作為一個企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半?！?根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，IBM提供長

47、期不斷地培訓。IBM的業(yè)務與技術(shù)人員的培養(yǎng)教育可以長達20年，從入門教育開始，一直不斷地長期教育，整個企業(yè)就是一個學習型組織。IBM網(wǎng)絡系統(tǒng)還為員工提供通過網(wǎng)絡學習的機會。 公司設立戰(zhàn)略目標，并將其分解成各個分目標，每個員工的績效評估都要與目標聯(lián)系。IBM的績效管理制度叫做個人業(yè)務承諾（PersonalBusinessCommitmentsPBCs），除經(jīng)理人要做年終績效考評外，員工還可找6個同事以匿名的方式通過電子窗體考評。評價等級分三級，評等3要被處以6個月的留公司察看，評等2表示達到目標，評等1表示成績顯著。員工的績效計劃，由員工在3個領域設定的年度目標組成：必勝（Win），要竭盡全力完

48、成任務；執(zhí)行（Execute），強調(diào)行動、行動、行動；團隊（Team），要合作。 員工在IBM平均工作的時間約15年，在IT行業(yè)實屬罕見。如今，IBM龐大的人才群體正在為它的戰(zhàn)略目標服務。 “以人為本”已成為管理主流，企業(yè)正在提倡尊重人、理解人、關心人，為人才提供發(fā)揮能力的各種條件，創(chuàng)造適合人才發(fā)展的良好環(huán)境。“以眾為本”開始被一些企業(yè)認識，因為企業(yè)的成功不僅僅靠個人力量，更是群體努力的結(jié)果，應該發(fā)揮團隊優(yōu)勢。“以人為本”是“以眾為本”的基礎，“以眾為本”是“以人為本”的整合?，F(xiàn)在，人力資源是企業(yè)最重要的資源，人力資本是企業(yè)最重要的資本，如何用好人，是當前的重要課題。 外國金典失敗探究：蘋果公

49、司失利 美國蘋果公司在20世紀80年代曾領導過世界電腦工業(yè)的新潮流。但近年來，蘋果電腦深陷困境，虧損不斷，曾經(jīng)令世界計算機界嘆為觀止的麥金托什計算機技術(shù)，由于沒有繼續(xù)前進而成為“昨日黃花”。1996年10月到1997年3月，蘋果公司共虧損12400萬美元。2003年，蘋果公司的第一個季度又總體虧損800萬美元。曾顯赫一時的蘋果公司正在走向下坡路。 蘋果公司的失利與其在人力資源上管理的不善有密不可分的關系。 在蘋果公司內(nèi)部，從管理層到員工都有一種我行我素、積極創(chuàng)新、勇于冒險，甚至逆潮流而行的風氣。這種精神使蘋果電腦曾在技術(shù)領域內(nèi)引發(fā)兩次變革，推出了令廣大用戶喜愛的Macintosh電腦，開鼠標定

50、位器和圖像表示法的風氣之先河，迫使包括IBM和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開啟的新潮流。蘋果公司也以這種獨創(chuàng)精神為榮，并在辦公大樓頂部懸掛海盜旗，以示自己的與眾不同。這種價值觀造就了蘋果的成功，但也為蘋果的走向失敗埋下了伏筆。 由于蘋果公司崇尚個人主義，在組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)上很難達到一致。許多員工桀驁不馴，難以控制，造成了技術(shù)人員與管理人員之間不斷發(fā)生沖突。獨創(chuàng)精神未能成為技術(shù)發(fā)展的持久動力，反而加大了管理層和員工的合作難度。而且，蘋果公司各級管理人員各自為政，都有自己的一套計劃，致使好的建議得不到采納，重要的決定拖著不辦，影響了企業(yè)的全局。例如，早在1985年就有人提出，為了拓寬市場，增加產(chǎn)

51、品占有量，麥金托什技術(shù)可以允許其他的計算機制造廠商使用。這是一個頗有見解的意見，有利于企業(yè)的發(fā)展?？捎捎谠诠纠镫y以形成共識，這項寶貴的建議最終被束之高閣。也正是因為管理混亂，所以出現(xiàn)了公司產(chǎn)品暢銷時卻沒有產(chǎn)品供應的被動局面，使訂單大量積壓，總值10億美元。 蘋果公司前營銷總裁MichaelMace曾說，蘋果公司的失敗在于20世紀80年代末到90年代末期間公司員工的不能有效合作，所有人都是“一個人是龍，一群人是蟲”。在蘋果公司走向失利的這段期間內(nèi)，最嚴重的問題就是公司職員和主管沒有一條心。大家只顧忙著自己的計劃和議程。 這種人力資源的管理也必然會帶來員工士氣的不振，加大人員的流動率。在蘋果公司

52、，許多極有才華的人，如銷售業(yè)務主管、財務主管、蘋果電腦日本市場經(jīng)理，都因與總部意見不合而離職。 在另一方面，蘋果公司人員臃腫也給蘋果公司的經(jīng)營帶來的巨大的壓力，到2003年9月為止，蘋果公司已擁有10912名正式的長期員工和2645名臨時工與合同工。為了克服人員過多帶來的壓力，蘋果公司曾一度裁員，而這又對公司員工的士氣和凝聚力造成嚴重影響。 從蘋果公司的失利中我們可以看到，成功的公司必須注重員工激勵，將人視為最寶貴的資源，并用有效的管理將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來。經(jīng)營在于人，還要求發(fā)揮團隊合作精神，上下一心，團結(jié)一致。 成功有道：西門子的人才培訓 西門子公司是具有150多年歷史的百年老

53、店。公司的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋業(yè)務技能、交流能力和管理能力的綜合培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務能力提供了保證，也為公司儲備大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才提供了保證。這種多級培訓制使西門子公司長年保持員工的高素質(zhì)，成為具備強大競爭力的重要根源。 第一職業(yè)培訓，造就技術(shù)人才 西門子的第一職業(yè)培訓對象是吸納部分1520歲的中學畢業(yè)后沒有進入大學的年輕人，培訓時間為3年左右。第一職業(yè)培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周天，其中天在企業(yè)接受工作培訓，另外2天在職業(yè)學校學習知識。第一職業(yè)培訓理論與實踐結(jié)合的學習方法，保證了學員在正式進入公司時就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)

54、，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎。西門子公司早在1922年就撥?？钤O立了“學徒基金”，專門用于第一職業(yè)培訓，造就技術(shù)人才。 西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有維爾納馮西門子學院，在愛爾蘭設有技術(shù)助理學院，都配備了最先進的設備，每年培訓經(jīng)費近億馬克。在中國，西門子公司投資4000萬馬克與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓中心。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負責為西門子公司在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。 大學精英培訓，選拔管理人才 西門子公司計劃每年在全球接收3000名左右的大學生，為了從這些寶貴的人才中選拔優(yōu)秀管理人才

55、，公司提出了大學精英培訓計劃。大學精英培訓計劃為西門子公司儲備了大量管理人員。 為了加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力，西門子公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學生和老師安排活動，并無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。西門子公司每年在重點院校頒發(fā)300多項獎學金，并為優(yōu)秀學生提供畢業(yè)后求職的指導和幫助。 進入西門子公司的大學畢業(yè)生，要接受綜合考核?？己藘?nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫弧?西門子公司還從每年的大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養(yǎng)他們的領導能力。專門培訓的時間為10個月，分三個階段進行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)

56、的情況，學會從互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并強化他們的團隊精神；第三階段，將他們安排到公司的下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔具體工作，在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識技能。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓或在國外工作。 除了以上兩種培訓，西門子公司還特別重視員工在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用于員工在職培訓。西門子公司員工在職培訓的主要形式是獨特的管理教程培訓。 西門子公司員工管理教程分五個級別，從第五級到第一級所獲技能依次提高，各級培訓分別以前一級培訓為基礎。 管理教程培訓使正在從事管理工作

57、的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。管理教程提高了參與者管理的能力，使他們從跨職能部門的交流和跨國知識的交換中受益，在員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。 中國金典失敗探究：百信鞋業(yè)的用人不當 1996年，已經(jīng)有5年經(jīng)營鞋店歷史的溫州人李忠文第一次打出“百信鞋業(yè)”招牌，宣稱要開“平民化、低成本、低價位”的鞋店，號稱中國第一家鞋業(yè)專業(yè)連鎖企業(yè)。到了2000年10月，百信連鎖店在4年之內(nèi)由4家變成80家，擁有近3萬名員工，總資產(chǎn)達30億元人民幣。隨后，百信把總部搬到了北京，在北京開起了“百信鞋業(yè)公

58、司”。隨著進一步發(fā)展，“百信”分店達到了400余家，遍布全國的大中城市，李忠文創(chuàng)造了一個“中國鞋王”的神話。 然而就在百信看起來經(jīng)營得非?！盎鸨钡臅r候，出現(xiàn)了問題。2001年5月末，百信共欠貨款計113億元，涉及500余業(yè)戶，最多每戶欠500萬元。國家稅務總局下令查處“百信”的涉稅問題。 2003年，有“鞋王”之稱的李忠文落網(wǎng)，中國第一家鞋業(yè)專業(yè)連鎖企業(yè)覆滅。 百信鞋業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了中國鞋業(yè)連鎖經(jīng)營的輝煌，它的發(fā)展速度之快，與其經(jīng)營方式密不可分。百信在銷售上除了注重低成本運作外，在經(jīng)營上采取“賒銷”的辦法。百信公司在經(jīng)營過程中相對地直接投入并不多?！鞍傩拧睆墓┴浬淌种邢饶秘?，等貨銷出去以后，再

59、將貨款返回。這樣由供貨商墊付現(xiàn)金成本，“百信”基本上沒有流動資金的壓力。因為有強大的銷售實力，“百信”幾乎不用擔心貨源問題。 除了銷售實力外，李忠文吸引商家的另一大資本就是自身的信用。在“百信”發(fā)展初期，信譽比較好。百信與供貨商約定在一周之內(nèi)結(jié)賬，遇到特殊情況也不會超過15天。因此，百信與供貨商之間達成了雙贏互利的合作關系。供貨商不但不擔心能不能收回貨款，而且許多慕名而來的供貨商更是爭著向“百信”供貨。通過這種經(jīng)營方式，“百信”就可以集中資本進行市場擴張。 但是，百信從其輝煌走向破產(chǎn)也僅僅是1年多的時間，它的迅速興起和衰敗折射出中國民營企業(yè)經(jīng)營管理中存在著的很多問題。而“用人不當”、缺乏高素質(zhì)

60、管理層這一家族企業(yè)容易產(chǎn)生的通病則是百信走向覆滅的重要原因。 在百信公司內(nèi)部，許多重要的職位都是由李忠文的親戚朋友擔任。由于沒有制定一項針對家族成員的管理體制并貫徹執(zhí)行，造成百信內(nèi)部管理層主人翁意識過度，滋生了跨部門管理和多頭管理等企業(yè)管理上的許多弊端。而且這些身居管理層的“親戚朋友”經(jīng)?；ハ嗯时?，由于利益的沖突而產(chǎn)生派系斗爭。 另外，百信沒有給員工的發(fā)展營造公平競爭的環(huán)境。由于沒有處理好家族成員和外來員工的關系，使外來人才與家族成員形成了一種心理上的對立，外來人才難以與企業(yè)兼容。這必然會增加員工的不滿意度，導致人才的大量流失。在2000年的時候，李忠文以年薪300萬元聘用一名我國臺灣人士擔任