會(huì)議改變企業(yè)就能變──實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性會(huì)議的七招

1、.：.；全球化愈演愈烈，開會(huì)成為企業(yè)效率的新指針。從IBM到3M、從寶僑到震旦行，世界各地正掀起會(huì)議革命。有些企業(yè)甚至將會(huì)議方法視為、競爭利器。日產(chǎn)汽車更由于會(huì)議革新，三年創(chuàng)下300億日圓的效果。但企業(yè)要如何速會(huì)、速?zèng)Q，做有效決策？個(gè)人的創(chuàng)意如何不被扼殺，展現(xiàn)最正確績效？每個(gè)人都在開會(huì)，但如何才干開好會(huì)？搬到新辦公大樓第一天早上九點(diǎn)，IBM數(shù)十間還分發(fā)著新裝潢、新家具刺鼻味的會(huì)議室，上個(gè)周末前，已在網(wǎng)絡(luò)上被預(yù)定一空。迷宮似的走廊上，穿著面子的員工抱著筆記型計(jì)算機(jī)來來回回，在第一天啟用的辦公室里，找尋本人預(yù)定的會(huì)議室。對不起，我們預(yù)訂了會(huì)議室，他們還有五分鐘，公關(guān)經(jīng)理李立芬很自然地敲門探頭進(jìn)會(huì)議

2、室說。沒問題，我們只需再三分鐘，正開會(huì)的人，馬上起身終了，一邊拾掇桌上的資料和筆記型計(jì)算機(jī)，一邊交代將白板上會(huì)議中討論的細(xì)節(jié)擦干凈。有關(guān)業(yè)務(wù)，這位穿著黑色套裝的IBM員工說。開會(huì)決議競爭力就連開會(huì)，這家知名的跨國公司也非常俐落有效率。甚至今年開場，每當(dāng)員工透過網(wǎng)絡(luò)約定要召開跨國會(huì)議時(shí)，必需先預(yù)定會(huì)議時(shí)間，因此每個(gè)人都必需事先想清楚要討論什么事情，能夠要開多久。預(yù)定開60分鐘的會(huì)議，60分鐘一到，會(huì)議中就會(huì)插進(jìn)提示的聲音，然后每延伸15分鐘，就會(huì)再度出現(xiàn)提示聲音，直到會(huì)議終了。開會(huì)，外表上是企業(yè)運(yùn)營中，一件微缺乏道的小事，但影響卻非常深遠(yuǎn)。在全球化的競爭下，一家公司會(huì)不會(huì)開會(huì)，更決議了公司的競爭

3、優(yōu)勢。愈有競爭力的跨國公司，對會(huì)議要求愈準(zhǔn)確。杰出的運(yùn)營才干在掌控會(huì)議的細(xì)節(jié)中流露無遺。未來，會(huì)開不好的公司，注定是輸家。因此，全世界的企業(yè)都悄然地展開了會(huì)議革命。全球化促進(jìn)會(huì)議變革推進(jìn)會(huì)議革命背后的重要?jiǎng)幽?，首先全球化競爭下本錢和效率的考量?，F(xiàn)代企業(yè)組織形狀以義務(wù)導(dǎo)向、隨時(shí)組成的跨部門團(tuán)隊(duì)為主，知識經(jīng)濟(jì)的體系下，每個(gè)人必需靠溝通分享，才干提升士氣，協(xié)作才有效率。因此會(huì)議愈來愈多、愈來愈重要。會(huì)議占據(jù)了企業(yè)活動(dòng)絕大部份的精華時(shí)間，因此，誰能讓會(huì)議發(fā)揚(yáng)最大的效益，誰就是贏家。根據(jù)美國3M網(wǎng)絡(luò)會(huì)議Net Meeting管理顧問公司對4000位白領(lǐng)上班族的調(diào)查，美國上班族每周平均參與十個(gè)會(huì)議，約占每

4、周任務(wù)時(shí)間一到一天半，而經(jīng)理人每周那么有一半以上的時(shí)間在開會(huì)。調(diào)查也反映，57的上班族在開會(huì)前心境緊張，并以為，平均一半的會(huì)議時(shí)間是浪費(fèi)掉的。這些浪費(fèi)掉的時(shí)間，假設(shè)變成他的假期有多好！3M網(wǎng)絡(luò)會(huì)議公司擔(dān)任人貝格曼說。臺灣人任務(wù)時(shí)數(shù)全世界最長，如何能把會(huì)議時(shí)間省下，或發(fā)揚(yáng)更大效益，對臺灣企業(yè)更顯得重要。超競爭的微利時(shí)代，開沒有效率的會(huì)，企業(yè)將愈來愈負(fù)擔(dān)不起。最近一年半來，日產(chǎn)汽車靠著有效率的會(huì)議革命，省下了60億日圓本錢，未來三年估計(jì)還可以省下300億日圓。分秒都是會(huì)議本錢日本的豐田汽車也開場在會(huì)議室的海報(bào)上大大地提示，會(huì)議本錢=人數(shù)時(shí)間薪資單價(jià)。豐田的人事部計(jì)算，年收入1000萬日圓的員工一小

5、時(shí)薪資單價(jià)是5000日圓，把愈多愈資深的員工聚集開會(huì)愈久，公司要付的代價(jià)就愈高。美商宏智人力資源顧問公司DDI甚至計(jì)算會(huì)議的投資報(bào)酬率。宏智事業(yè)開展處處長彭智彬精算，假設(shè)會(huì)議的本錢花五個(gè)主管半個(gè)任務(wù)天的時(shí)間，這些加總起來的本錢和這個(gè)會(huì)議決策發(fā)明出來的效益相比，就是會(huì)議報(bào)酬率。譬如，會(huì)議決議讓產(chǎn)品上市快了一個(gè)月，添加了一個(gè)月的營業(yè)額，就是這個(gè)會(huì)議的效益。開了一個(gè)沒有任何決議的會(huì)議，效益就是零。假設(shè)會(huì)議效益小于會(huì)議本錢，或者都是零效益，開會(huì)有何意義？彭智彬問。臺灣索尼通訊網(wǎng)路執(zhí)行長李岳奇說本人是很不喜歡開會(huì)的人，所以想盡方法要讓開會(huì)又快、又有效率。他每周主持的主管會(huì)議紀(jì)錄上，記錄每一個(gè)會(huì)議時(shí)程花了

6、多少分鐘。每周開場主管會(huì)議前，會(huì)先閱讀上次的紀(jì)錄，檢討為什么某個(gè)議程花的時(shí)間最長，是由于事情真的窒礙難行，還是由于流程和處理方法有問題。透過這個(gè)改善方式，如今主管會(huì)議已從以前動(dòng)輒三、四個(gè)小時(shí)，縮短到兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以終了。各地紛紛開啟變革在日本，企業(yè)風(fēng)起云涌地開場改革會(huì)議，提升企業(yè)競爭力。專攻教育實(shí)際和溝通學(xué)的著名學(xué)者齊藤孝去年中出版了一書，引起日本全國熱烈反響。齊藤孝指出，日本延續(xù)十多年墮入不景氣，并不是日本人不思檢討，反而能夠是由于仔細(xì)尋覓問題的方法會(huì)議，出了問題。齊藤孝批判日本企業(yè)開會(huì)效率低落的弊病，挑戰(zhàn)日本人開會(huì)注重排行論輩的僵化官僚體系，引起了社會(huì)廣泛討論。今年八月，日本最有影響力的財(cái)

7、經(jīng)雜志也以封面故事報(bào)導(dǎo)日本企業(yè)會(huì)議革命的動(dòng)態(tài)。主導(dǎo)全球化的美國企業(yè)界，也愈來愈注重會(huì)議的革新。以創(chuàng)新才干倍受推崇的美國3M公司，一九九九年時(shí)成立了會(huì)議網(wǎng)絡(luò)部門，專門協(xié)助其它部門提升會(huì)議效率，部門的指點(diǎn)人是貝格曼。貝格曼是人類學(xué)家，也當(dāng)過英特爾的研發(fā)工程師。如今，這個(gè)部門由于業(yè)務(wù)生長快速，已獨(dú)立成為一家顧問公司，協(xié)助其它公司或個(gè)人，開一個(gè)勝利的會(huì)議。從CEO開場革命會(huì)議革命就好像組織再造，踏出第一步要靠指點(diǎn)者的決心。兩年前，蔡友才卸任協(xié)作金庫總經(jīng)理，接任中國國際商銀總經(jīng)理，開場推進(jìn)中國國際商銀的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)。短短兩年，信譽(yù)卡發(fā)卡曾經(jīng)突破百萬張，財(cái)富管理的整合業(yè)務(wù)也成為市占率前幾名的銀行。蔡友才主

8、持會(huì)議，拋棄以往官股銀行的官僚氣味，他一開會(huì)前會(huì)先聲明本人沒有任何預(yù)設(shè)立場，鼓勵(lì)同事積極發(fā)言，甚至約請?jiān)跁?huì)議上協(xié)助 播放演示文稿、安頓計(jì)算機(jī)的員工也要提供意見，不論官階大小，任何人的決議都是一票。他并會(huì)當(dāng)場親身做筆記，在會(huì)議終了前總結(jié)并做決議，指定擔(dān)任人員和完成期限。開會(huì)效能成為致勝關(guān)鍵指點(diǎn)者展現(xiàn)了改革會(huì)議的決心，接下來要有參與者的配合，才干開一個(gè)勝利的會(huì)議。麥肯錫管理顧問公司甚至明確宣示，每一名員工都有表達(dá)不贊同見的義務(wù)。平常主管就會(huì)察看他在會(huì)議中表達(dá)意見的情況，這會(huì)列入考績，副董事林紹婷說。未來企業(yè)運(yùn)營的環(huán)境面臨很大的挑戰(zhàn)，會(huì)議的革命也不會(huì)停頓，只會(huì)如野火燎原般熄滅。全錄總裁慕凱二一年重整

9、全錄時(shí)，關(guān)鍵就在會(huì)議革命。當(dāng)時(shí)她到各地參與部門會(huì)議，最重要的幾場會(huì)議，召集了500位主管，約請公司外的專家譬如華爾街分析師，來挑戰(zhàn)全錄的變革戰(zhàn)略。外面的人問出大家心中不敢問的問題，他們得到稱心回答后，傳給屬下，產(chǎn)生宏大的動(dòng)力。全錄去年下半年開場從破產(chǎn)邊緣開場有盈余。他的公司會(huì)開會(huì)嗎？這不是一個(gè)容易回答的問題，卻是關(guān)系到未來的一個(gè)制勝關(guān)鍵。摘自286期92年11月1日出刊CEO的開會(huì)百寶箱陳雅慧 2003.11.1/第286期奧美廣告大人閉嘴請吃棒棒糖以創(chuàng)意出名的奧美廣告，從CEO做起，不斷追求革新會(huì)議的創(chuàng)意做法。兩年前，當(dāng)時(shí)的奧美廣告董事長莊淑芬，在主持大會(huì)時(shí)提出，希望集團(tuán)每一家公司都要思索如

10、何防止扼殺創(chuàng)意。后來，奧美集團(tuán)在每一個(gè)會(huì)議室都擺了一盒棒棒糖，糖果上寫著大人閉嘴，會(huì)議中假設(shè)是有資深主管對于不成熟點(diǎn)子，頻頻提出這個(gè)不行，同事就會(huì)奉送一根棒棒糖。我也吃過，這樣的做法不會(huì)讓主管沒面子，同事哈哈大笑，也提示了我，奧美公關(guān)副總經(jīng)理王馥蓓說。智邦科技成立沒大沒小會(huì)議室智邦科技在兩年前重新裝潢會(huì)議室的時(shí)候，刻意從硬件的更新上，主導(dǎo)一個(gè)非一言堂式的會(huì)議氣氛。譬如，有一間會(huì)議室的稱號就叫做沒大沒小，圓形的會(huì)議室里，一張大會(huì)議桌外形有點(diǎn)像蝴蝶翅膀，從座位上看不出哪一個(gè)是主位。這原是行銷部會(huì)議室，我們希望員工不要看老板神色，要有趣、有創(chuàng)意，副總經(jīng)理林子超說。鴻海集團(tuán)CEO郭臺銘白報(bào)紙貫徹執(zhí)行力

11、，人稱郭三條臺灣第一大民營企業(yè)CEO郭臺銘，開會(huì)的必備工具就是白報(bào)紙。白報(bào)紙架在好像軍隊(duì)野外操練用的海報(bào)架上挪動(dòng)方便，一大疊寫完就翻頁，全部都可以留下紀(jì)錄。參與開會(huì)的人，甚至看過郭臺銘一次一字排開四個(gè)海報(bào)架。邏輯明晰、意志堅(jiān)決的郭臺銘，擅長條列分析，因此也被稱為郭三條，他能講也能寫，白報(bào)紙成為他貫徹戰(zhàn)略的最好幫手，一條一條清楚寫下再明確不過，更不會(huì)有模糊的爭議空間。臺灣索尼通訊總經(jīng)理李岳奇最后關(guān)鍵非常鐘在So-net開會(huì)，李岳奇要求開會(huì)一定要帶筆記型計(jì)算機(jī)做紀(jì)錄。會(huì)議終了最后非常鐘，紀(jì)錄者必需將初步的紀(jì)錄大綱讓一切與會(huì)者過目，與會(huì)者贊同后成為共識決議，紀(jì)錄當(dāng)中最重要的是行開工程action i

12、tems，說清楚誰在何時(shí)前做完什么事。會(huì)議紀(jì)錄在獲得與會(huì)者確實(shí)認(rèn)后，一終了就同步發(fā)送給與會(huì)者。視訊會(huì)議：小叮當(dāng)?shù)捻б忾T會(huì)議革命除了讓大家更會(huì)開會(huì)、有效率、競爭力之外，也帶來了許多意想不到的改動(dòng)。會(huì)議愈來愈講究效率，虛擬的視訊會(huì)議、會(huì)議、電子郵件逐漸取代面對面有直接互動(dòng)。這時(shí)，人變得愈寂寞。以前還不太講究會(huì)議效率的時(shí)代，同事間還可以在會(huì)議上明正言順地聊些言不及義的瑣事，但如今變成一種奢侈。聯(lián)強(qiáng)國際總裁杜書伍一方面強(qiáng)調(diào)有效開會(huì)，但另一方面也常鼓勵(lì)分處異地的員工，可以多多利用公司視訊會(huì)議的設(shè)備聊天，以培育團(tuán)隊(duì)的默契。各式各樣先進(jìn)的科技設(shè)備，也為現(xiàn)代上班族系上了電子鏈條。根據(jù)AT&T的一項(xiàng)研討發(fā)現(xiàn)，有

13、一半的人在休假或是游覽的期間，會(huì)打回辦公室聽語音留言，或是收發(fā)電子郵件。一天任務(wù)八小時(shí)、一周五天，以周末來分割任務(wù)和休閑曾經(jīng)成為過去式了。美商匯科電子，在臺灣只需一個(gè)員工就是業(yè)務(wù)代表王源森。美國總公司的主管要求他，在辦公室都必需隨時(shí)開著視訊會(huì)議的系統(tǒng)，主管一有事就可撥通找他討論。為配合時(shí)差，有時(shí)老板在家穿著短褲和我開會(huì)，王源森說，他太太那么描畫，視訊會(huì)議就像是小叮當(dāng)?shù)捻б忾T，不論天涯海角，只需翻開就可以見面。會(huì)議教戰(zhàn)守那么讓他開會(huì)勝利三部曲開會(huì)前6項(xiàng)預(yù)備開會(huì)前的重要步驟有哪些？開會(huì)前的預(yù)備，決議會(huì)議成敗。根據(jù)專門教授開會(huì)的美商宏智管理顧問公司DDI的閱歷，開會(huì)前的預(yù)備共有六大步驟： 先決議會(huì)議

14、希望達(dá)成的結(jié)果。是希望有決議、獲得支持、還是提出處理方案？ 想想會(huì)議能否有必要召開？透過會(huì)議能到達(dá)步驟一的目的嗎？可以有其它的方式如發(fā)電子郵件替代嗎？ 約請適當(dāng)?shù)娜顺鱿?。出席的人?yīng)該是和會(huì)議結(jié)果有直接相關(guān)，或是能提供意見、信息和決議的人。 預(yù)備背景資料。哪些資料必需在會(huì)議前提供應(yīng)哪些人？該預(yù)備哪些背景資料？ 設(shè)定會(huì)議綱領(lǐng)及時(shí)間表。要討論哪些事項(xiàng)？討論的流程需多少時(shí)間？主持人是誰？ 預(yù)先想象能夠的沖突。誰和誰能夠意見不合？誰對哪些議題能夠有劇烈意見，能否需求先溝通？誰最會(huì)遲到，能否需求耳提面命？開會(huì)中3大圈套開會(huì)時(shí)要抑制哪些情況？ 一進(jìn)會(huì)場士氣散漫，沒有參與感會(huì)議主持人，可在會(huì)議一開場，先揭橥會(huì)

15、議的根本守那么。顧問公司甚至鼓勵(lì)企業(yè)把守那么做成海報(bào)，貼在會(huì)議室墻上，提示與會(huì)者。根本守那么包括：發(fā)言不分頭銜、不做人身攻擊、不批判他人的意見、準(zhǔn)時(shí)終了、手機(jī)關(guān)靜音等。會(huì)議主持人可以當(dāng)場訊問與會(huì)者希望增減什么守那么，添加參與感。 偏離主題會(huì)議主持人的立場是中立的，最重要就是掌握流程和效率，遇到偏離主題的情況，應(yīng)及時(shí)出面打住，并提示大家閱讀貼在墻上的會(huì)議根本守那么，以及會(huì)議議程綱領(lǐng)。 點(diǎn)子干枯、鴉雀無聲這時(shí)會(huì)議主持人可以運(yùn)用一些小技巧，重新激發(fā)大家的創(chuàng)意。麥肯錫討論理性議題的小技巧就是在白板上，畫出議題樹狀圖。以討論的議題為中心，假設(shè)主題是如何添加產(chǎn)品的銷售額，樹狀圖可以分出，從添加銷售區(qū)域、降

16、低銷售金額、搭配其它產(chǎn)品銷售等三個(gè)戰(zhàn)略畫出分枝，再由分枝的議題詳細(xì)去討論，如此可以聚焦討論。奧美廣告在腦力激蕩會(huì)議時(shí)，也會(huì)運(yùn)用一些小技巧激發(fā)創(chuàng)意。譬如，文字接龍，將每一個(gè)人隨機(jī)說出的詞語都記錄在白板上，之后，大家再從白板上一連串沒有相關(guān)意義的字符串中，激蕩出一些另類思索的聯(lián)想。開會(huì)后3項(xiàng)追蹤開會(huì)終了時(shí)要回想哪些重點(diǎn)？ 行開工程記錄哪些代辦事項(xiàng)是大家贊同，由誰、何時(shí)完成。 決議各項(xiàng)大大小小的決議未來會(huì)影響工程進(jìn)程，都應(yīng)該記錄下來。 開放議題會(huì)議中大家提到和主題無關(guān)的議題也應(yīng)該記錄，留做以后會(huì)議的參考。戰(zhàn)略摘要孫曉萍 2003.11.1./第286期討論開會(huì)的書籍，是最近日本商業(yè)類書刊的主流，其中

17、，一書廣受矚目，一出刊便擠上東京丸善書店商業(yè)類書刊搶手排行第八名，更被日經(jīng)雜志選為提升職場才干的好書之一，特別摘寫書中精華，與讀者分享。會(huì)議，是一面反映企業(yè)實(shí)力的鏡子，是企業(yè)基因的縮圖，更是企業(yè)基因發(fā)揚(yáng)潛力的舞臺。企業(yè)基因的定義是：決議企業(yè)壽命的信息單位，植入在稱為企業(yè)細(xì)胞的人才之中。察看一個(gè)企業(yè)會(huì)議，就能得知該企業(yè)的企業(yè)基因的特質(zhì)。某大企業(yè)新產(chǎn)品部門的部長嘆氣說，真正有結(jié)果的討論，不在正式會(huì)議上，而在任務(wù)現(xiàn)場的小組會(huì)議上。緣由是要開會(huì)，假設(shè)請部長出席，部長就發(fā)牢騷為什么不請我參與，結(jié)果出席人數(shù)愈來愈多，根本無法討論。會(huì)議已淪為夸耀權(quán)益的工具。會(huì)議應(yīng)該是發(fā)明價(jià)值、發(fā)明事業(yè)、發(fā)明市場、人才開發(fā)的

18、場所，需求的是充溢緊張感的意見交流，如豐田汽車的現(xiàn)場小組會(huì)議豐田消費(fèi)方式自主研討會(huì)，就是充溢緊張感、發(fā)明性的意見交流的活動(dòng)。豐田人的七大習(xí)慣，在小組會(huì)議中具現(xiàn)無遺，正吻合會(huì)議應(yīng)有的規(guī)那么。分別為：一、仔細(xì)傾聽他人發(fā)言。二、自動(dòng)思索問題在哪里。三、為他人打氣并提案。四、奉獻(xiàn)如何打勝仗的智能。五、相互咨詢討論。六、根據(jù)現(xiàn)實(shí)。七、先做做看。豐田競爭力的，就在于貫穿全社上下的緊張感。再生勝利的日產(chǎn)，社長鞏恩打造出責(zé)任必達(dá)成目的的緊張感，功不可沒。本田汽車亦然。開創(chuàng)人本田宗一郎，對態(tài)度馬虎的員工，不但炮聲隆隆，還會(huì)隨手抓起扳手、零件砸過去。所以員工只需一聽說他要來巡視，都立刻把工具、丈量器具收得好好的。

19、改革會(huì)議三大重點(diǎn)是：一、緊張感。沒有緊張感，就不是會(huì)議。二、溝通。與會(huì)人員不拿出一決勝負(fù)的態(tài)度，唇槍舌戰(zhàn)地討論，就不算是開會(huì)。三、決議未來開展的發(fā)明性。日本最大的設(shè)計(jì)事務(wù)所日建立計(jì)，在對客戶闡明設(shè)計(jì)案之前，先集合創(chuàng)意擔(dān)任人、構(gòu)造擔(dān)任人、設(shè)備擔(dān)任人等專業(yè)技術(shù)人員，討論設(shè)計(jì)案定稿。會(huì)議上沒有相互捧場、虛偽敷衍的客套話，有的只是火藥味重、一針見血的意見交換，他究竟是用什么想法設(shè)計(jì)的！根本沒有中心思想！完全不把任務(wù)當(dāng)一回事！會(huì)議正是發(fā)明一決勝負(fù)、緊張感、注重溝通、注重創(chuàng)意等企業(yè)基因的絕佳時(shí)機(jī)。會(huì)議假設(shè)改動(dòng)，企業(yè)基因也會(huì)變，企業(yè)當(dāng)然也跟著變化。除了從變革企業(yè)基因著手外，改革會(huì)議還有五大工程，值得企業(yè)動(dòng)手

20、改革。一、指點(diǎn)指點(diǎn)作風(fēng)會(huì)議的中心是議長企業(yè)指點(diǎn)人或指派的召集人，議長的作風(fēng)決議會(huì)議文化。從議長如何運(yùn)作會(huì)議，可看出他的實(shí)力、運(yùn)營哲學(xué)。議長不但掌握改革會(huì)議的關(guān)鍵，更握有改寫企業(yè)基因的鑰匙。伊藤榮堂會(huì)長鈴木敏文以為發(fā)言假設(shè)沒有邏輯、不夠客觀，就沒有意義。因此許多員工的提案很少進(jìn)展到最后，由于他總是詰問，數(shù)字的根據(jù)在哪？為什么？有什么客觀性？由于指點(diǎn)人具備改革基因，所以伊藤榮集團(tuán)的大小會(huì)議，都要求邏輯性和客觀性的思索。二、掌握會(huì)議重要決策的關(guān)鍵時(shí)辰，仿佛掌握戲劇中的最精彩、頂峰的局面。會(huì)議是將商業(yè)過程中各階段產(chǎn)生的價(jià)值，串連到下一個(gè)價(jià)值發(fā)明階段的連結(jié)點(diǎn)。每個(gè)會(huì)議決策，構(gòu)成鏈狀，延伸向組織全體的目的。在會(huì)議下決策的頂峰局面，都將發(fā)明企業(yè)文化。豐田的現(xiàn)場人員，凡事都反復(fù)問五次為什么，鍥而不舍地清查詢題的本質(zhì)。在現(xiàn)場就能下決策處理眼前的問題，現(xiàn)場人員的決策力構(gòu)成豐田超前同業(yè)的競爭力。大和運(yùn)輸福祉財(cái)團(tuán)理事長小倉昌男任社長時(shí)，就清楚提示效力第一，利益第二的決策。所以當(dāng)送貨司機(jī)猶疑要不要答應(yīng)顧客無理的要求時(shí)，只需想起社長效力第一的決策，就能立刻呼應(yīng)顧客的需求。三、可藉三個(gè)思索法、三個(gè)根底技術(shù)、三個(gè)工具，活化組織，提升充溢邏輯性、本質(zhì)性的思索性會(huì)議。三個(gè)思索法為從零出發(fā)思索法，能突破既定概念；