企業(yè)的中流砥柱—項目管理概述

1、企業(yè)的中流砥柱項目管理概述2主講人：揭津榮中國項目管理委員會常委、副秘書長國際項目管理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）評估師清華大學(xué)國際工程項目管理研究院 特聘教授榮獲亞洲十大培訓(xùn)師稱號內(nèi)容提要 現(xiàn)代項目管理綜述 企業(yè)推行項目管理的價值和意義 項目管理知識領(lǐng)域的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及應(yīng)用項目管理的難點與對策 4科學(xué)化的項目管理現(xiàn)代項目管理(MPM， Modern Project Management) 項目的管理 項目化管理(MOP， Management of Projects) (MBP，Management By Projects) 傳統(tǒng)項目管理(TPM，Traditional Proj

2、ect Management 新項目管理(NPM，New Project Management)系統(tǒng)管理 (SM，System Management)目標(biāo)管理(MBO，Management By Objectives) 變化管理(CM，Change Management) 經(jīng)驗式的項目管理12341940s 1960s 1980s 1990s 項目管理概念及其學(xué)科的演變與發(fā)展進(jìn)程示意圖55科學(xué)部類：系統(tǒng)科學(xué)學(xué)科門類：管理科學(xué)學(xué)科類別：實際應(yīng)用性學(xué)科學(xué)科：項目管理 項目管理學(xué)科在科學(xué)體系中的定位66項目管理知識體系構(gòu)成一般公認(rèn)的項目管理知識和慣例一般管理知識和慣例各種應(yīng)用領(lǐng)域的知識和方法項目的概

3、念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)。 項目的定義項目是一項特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是一個組織為實現(xiàn)既定目標(biāo)，在一定的時間內(nèi)、人力和其它資源的約束條件下，所開展的滿足一系列特定目標(biāo)、有一定獨特性的一次性活動。9微笑曲線6+1的產(chǎn)業(yè)鏈價值制造倉儲運輸原料采購產(chǎn)品設(shè)計零售批發(fā)定單處理分類10中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)，90%的出口是貼牌，靠著廉價勞動力的比較優(yōu)勢來賺取國際產(chǎn)業(yè)鏈低端的微薄利潤，稱這是一

4、條“國際競爭力難以提升的低端之路”。國際產(chǎn)業(yè)分工有條“U”型曲線，一端是高利潤的研發(fā)、設(shè)計，一端是高利潤的銷售和服務(wù)，中間是低利潤的加工生產(chǎn)，而中國就長期停留在這個低端。 11什么是微笑曲線？ 產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉庫運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售這六大環(huán)節(jié)，再加上生產(chǎn)制造，就叫做6+1的產(chǎn)業(yè)鏈。制造的價值為什么就是最低呢？那是因為誰控制了6+1的6，誰就控制了定價權(quán)，就可以把制造的利潤完全吸干。只要我們是這條曲線中最弱的一環(huán)，一旦有風(fēng)吹草 動，我們就是最大的受害者。 項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標(biāo)團(tuán)隊精神開始日期結(jié)束日期項目13 項目的

5、主要屬性獨特性/一次性多目標(biāo)屬性生命周期屬性相互依賴性沖突屬性項目管理的定義項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 項目管理體系框架示意圖項目管理基礎(chǔ) 方法與工具 結(jié)束階段 概念階段 開發(fā)階段 實施階段 綜合管理采購管理風(fēng)險管理信息管理質(zhì)量管理費用管理時間管理范圍管理人力資源管理項目化管理理念 項目化管理方法 項目化管理組織 項目化管理機制 項目化管理流程 跨生命周期階段知識 1616 項目管理的特點項目管理的對象是項目或項目化的運作 項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)

6、工程的思想 項目管理的組織具有臨時性、柔性和扁平化的特點 項目管理的體制是一種基于團(tuán)隊管理的個人負(fù)責(zé)制 1717項目管理的特點項目管理的方式是目標(biāo)管理項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境 項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開放性1818 不同生命周期的項目管理項目管理內(nèi)容C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證D 規(guī)劃階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準(zhǔn)備E 實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的順利完成F 結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作 C D E F工作量 時間19項目累計投資和影響對比費用時間概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段對項目的影響累計投資曲線國

7、外最強調(diào)/目前國內(nèi)最薄弱的階段2020項目生命周期的特征隨項目時間而變化的變量影響干系人的影響力、項目的風(fēng)險與不確定性程度2121項目生命周期的特征成本與人力投入 在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項目快要結(jié)束時迅速回落。 利益相關(guān)方的影響力、項目的風(fēng)險與不確定性 在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減。 在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進(jìn)展而減弱。變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。22項目管理過程 一個項目的全過程或項目階段都需要有一個相對應(yīng)的項目管理過程項目管理過程一般由五個不同的管理具體工作過程構(gòu)

8、成啟動計劃執(zhí)行控制收尾啟動執(zhí)行計劃控制收尾23項目溝通管理識別利益相關(guān)方規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理利益相關(guān)方期望報告績效項目綜合管理制定項目章程項目計劃編制項目計劃實施監(jiān)控項目工作實施變更開控制結(jié)束項目或階段項目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍控制范圍項目人力資源管理制定人力資源計劃組建項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊管理項目團(tuán)隊項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制項目采購管理規(guī)劃采購實施采購管理采購結(jié)束采購項目時間管理排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進(jìn)度計劃控制進(jìn)度項目成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項目風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理識別風(fēng)險實施定性風(fēng)險分析實施定量風(fēng)險分析規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)

9、對監(jiān)控風(fēng)險項目的九大知識領(lǐng)域24項目管理過程組與知識領(lǐng)域表創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程項目管理過程立項過程S（可研、批準(zhǔn)）設(shè)計過程E （文件、圖紙）采購過程P （設(shè)備、材料） 施工安裝過程 交付驗收過程策劃過程 P （Planning)啟動過程（招標(biāo)、委托）實施過程E(Execution)控制過程C(Controlling)收尾過程（檢驗、接受）-15-10-50510152025啟動過程規(guī)劃過程實施過程控制過程收尾過程內(nèi)容提要 現(xiàn)代項目管理綜述 企業(yè)推行項目管理的價值和意義 項目管理知識領(lǐng)域的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及應(yīng)用項目管理的難點與對策 272727世界范圍內(nèi)項目管理動向廣泛用于各類項目

10、的管理和企業(yè)項目化管理注重建立卓越項目文化。世界知名公司的項目管理成熟度已達(dá)到了“精益級”、“戰(zhàn)略級”。項目管理成為“創(chuàng)新時代的關(guān)鍵”2828項目導(dǎo)向型社會項目導(dǎo)向型社會 （知識社會）項目導(dǎo)向型社會（原始社會） 半項目導(dǎo)向型社會（奴隸社會） 半日常運營導(dǎo)向型社會（農(nóng)業(yè)社會） 日常運營導(dǎo)向型社會（工業(yè)社會） 292929 項目管理成為“創(chuàng)新時代的關(guān)鍵”項目導(dǎo)向型社會和組織歐美發(fā)達(dá)國家自2000年開始研究和提出，2003年我國開始研究。創(chuàng)新性國家建設(shè)和知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要采用項目導(dǎo)向型的社會形態(tài)，需要通過建設(shè)項目導(dǎo)向型政府、項目導(dǎo)向型企業(yè)和各種項目導(dǎo)向型組織去組織知識經(jīng)濟(jì)中先進(jìn)生產(chǎn)力（科技和社會創(chuàng)新能

11、力）的發(fā)展。30使命價值觀愿景方向目標(biāo)策略/方法項目項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)為何存在企業(yè)行為指南企業(yè)想要成為什么企業(yè)想要辦成什么事情如何去辦戰(zhàn)略目標(biāo)必定通過項目實現(xiàn)有人斷言：“21世紀(jì)是戰(zhàn)略管理和項目管理的世紀(jì)”3131項目導(dǎo)向型組織是國際化競爭的需要國際化競爭知識成為競爭基礎(chǔ)競爭環(huán)境動態(tài)復(fù)雜項目成為基本的競爭手段項目導(dǎo)向型企業(yè)3232我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學(xué)技術(shù)，一個是項目管理。 華羅庚在應(yīng)付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性作用。 戴維. 克利蘭 33項目管理益處不重視項目管理實施有效的項目管理開始結(jié)束規(guī)劃實施/變更/實施結(jié)束開始規(guī)劃實施項目管理的收益時間和資源34

12、推行項目管理的好處1.縮短項目工期 2.節(jié)約經(jīng)費3.降低風(fēng)險和減少失誤4.培養(yǎng)專業(yè)化人才 3535ISO 21500項目管理國際標(biāo)準(zhǔn)很快要正式向全世界頒布2008年2月，ISO已經(jīng)開始制定國際標(biāo)準(zhǔn)ISO21500項目管理。ISO21500在全球國家層面現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和工作的基礎(chǔ)上制定，它將適用于所有行業(yè)和所有規(guī)模的組織，很快這個標(biāo)準(zhǔn)就會頒布。這是管理的一件大事，要高度重視。國際上并積極推動組織級項目管理能力的認(rèn)證。3636 2011年推動我國項目管理水平提升 國務(wù)院國資委、國家外國專家局主辦了 中央企業(yè)項目管理創(chuàng)新技能大賽36內(nèi)容提要 現(xiàn)代項目管理綜述 企業(yè)推行項目管理的價值和意義 項目管理知識領(lǐng)域

13、的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及應(yīng)用項目管理的難點與對策 項目概念項目 規(guī)劃項目實施項目收尾項目成功項目管理步驟A項目識別B項目研究C項目描述D項目組織E項目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進(jìn)度計劃J資源計劃K計劃優(yōu)化L風(fēng)險管理M項目 執(zhí)行N項目 控制O范圍核實P行政收尾P項目評價Q合同收尾項目環(huán)境：信息、溝通、沖突、協(xié)調(diào)項目的執(zhí)行主體：項目團(tuán)隊人39案 例鑫鑫食品公司成品C線改造擴(kuò)建項目40項目背景 鑫鑫食品有限公司，不斷開拓市場。然而，由于有不少生產(chǎn)設(shè)備已用多年，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的班產(chǎn)量。如何解決這一瓶頸問題，自然被提到公司領(lǐng)導(dǎo)的議事日程上來，這也是公司全體員工所關(guān)注的問題。 為此

14、，公司領(lǐng)導(dǎo)召集有關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論，最后決定： 1、設(shè)備部考慮技術(shù)改造的可行方案。 2、市場部對將來的市場進(jìn)行預(yù)測，提供市場未來的發(fā)展趨勢。411.0 項目概念階段決策項目概念階段是項目整個生命周期的起始階段，即項目的選擇與決策階段，其工作目標(biāo)是定義和確定項目的目標(biāo)。其中對企業(yè)來講項目的財務(wù)效益分析是非常重要的。內(nèi)容包括：主要財務(wù)效益指標(biāo)的計算及參數(shù)選取是否正確；推薦的方案是否是“最佳方案”。項目采取動態(tài)評價指標(biāo)42概念階段決策方案選擇 設(shè)備部提供兩種選擇方案： A方案：在更新設(shè)備的同時生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大一倍，需投資180萬元。 B方案：先更新設(shè)備，3年后根據(jù)市場狀況再考慮是否進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。這

15、樣，更新設(shè)備需投資90萬元，3年后擴(kuò)大規(guī)模需再投資110萬元。從經(jīng)濟(jì)評價角度考慮，在折現(xiàn)率為10%的條件下，應(yīng)選哪種方案？A、B兩方案都進(jìn)行了累計凈現(xiàn)值計算。 43市場部經(jīng)調(diào)查拿出未來8年內(nèi)的市場銷售形勢分析44概念階段決策方案選擇 設(shè)備部提供兩種選擇方案： A方案：在更新設(shè)備的同時生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大一倍，需投資180萬元。 B方案：先更新設(shè)備，3年后根據(jù)市場狀況再考慮是否進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。這樣，更新設(shè)備需投資90萬元，3年后擴(kuò)大規(guī)模需再投資110萬元。 市場部認(rèn)為：未來8年內(nèi)的市場銷售形勢如表1所示。 僅從經(jīng)濟(jì)評價角度考慮，在折現(xiàn)率為10%的條件下，應(yīng)選哪種方案？ 45項目決策經(jīng)濟(jì)評價46概念階

16、段項目決策 A方案：如果同時更新設(shè)備和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，銷路好，前3年每年可獲利60萬元，后5年每年可獲利80萬元，銷路不好，每年只能獲利10萬元。 B方案：如果現(xiàn)在只更新設(shè)備，銷路好，前3年每年可獲利40萬元，后5年每年可獲利70萬元，銷路不好，每年只能獲利20萬元。 由分析可以看出：A方案將獲益萬元，B方案將獲益萬元。 從經(jīng)濟(jì)角度考慮，應(yīng)選擇A方案。4748項目特點企業(yè)設(shè)備改造項目，公司上下高度重視改造期間要盡量不影響生產(chǎn)工期較緊49結(jié)合項目特點拿出項目管理總體策略鑫鑫食品有限公司決策層明確提出：集中公司優(yōu)勢資源，確保該項目的成功實施；并要求達(dá)到以下目的：為公司培養(yǎng)一批具有實踐經(jīng)驗的項目管理人

17、才、建立一套適用項目的現(xiàn)代項目管理的制度和方法，希望以該項目為契機，在公司引入項目管理，提升管理水平。50項目管理總體策略為了加大對該項目的支持力度，規(guī)定每月由項目經(jīng)理向公司辦公會匯報項目情況，及時協(xié)調(diào)和調(diào)度公司各相關(guān)部門。以該項目為試點，在公司現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，有針對性地制定特定的項目管理制度，經(jīng)項目實踐考驗后作為公司制度推廣。在項目制度建設(shè)上力求嚴(yán)肅性和可執(zhí)行性，同時，給項目團(tuán)隊成員留有可創(chuàng)造的空間。51項目管理總體策略強化質(zhì)量過程控制，注重流程間的接口管理，以最大程度地降低項目的技術(shù)風(fēng)險。在保證項目技術(shù)和質(zhì)量前提下，注重項目成本和費用控制，力求達(dá)到公司確定的成本目標(biāo)。項目的生命周期概念階

18、段規(guī)劃階段實施階段收尾和后評價階段5253項目管理方法（PMA）一、項目計劃第一步：明確目標(biāo)，項目描述：項目名稱，項目目標(biāo)，交付物，工作描述，所需資源，重大里程碑，項目負(fù)責(zé)人審核意見第二步：做什么？工作分解結(jié)構(gòu)WBS第三步：誰來做？項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）第四步：估計時間第五步：編制進(jìn)度計劃第六步：費用計劃二、項目實施與控制：項目進(jìn)展報告三、項目綜合管理：溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理第一步：明確目標(biāo) 制定目標(biāo)尤為重要，因為它是做事的源頭和起始 ，每一個項目項目經(jīng)理要讓公司內(nèi)外所有的項目相關(guān)者都了解這個目標(biāo)并且要考慮自己該如何去做才能最終達(dá)成我們的“夢想藍(lán)圖”。方法：目標(biāo)確定項目工作描述里程碑

19、計劃5455可交付成果：成品C線改造擴(kuò)建項目，實現(xiàn)每班線產(chǎn)量由目前的噸上升到噸工期目標(biāo)：2004年11月1日開始至2005年4月30日，共半年成本目標(biāo): 180萬元人民幣以內(nèi) 項目目標(biāo)確定56項目工作描述57項目管理目標(biāo)對項目實施全過程的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全、分包、文件六個方面實施控制。努力做到公司和項目各相關(guān)方滿意。使項目的各項活動過程，處在“事先有計劃，事中有檢測，事后有報告”的有序過程控制狀態(tài)。保證項目實施過程質(zhì)量，從而保證項目合同目標(biāo)的最終結(jié)果質(zhì)量58里程碑計劃圖第二步：做什么項目范圍確定是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，而且包括必須完成的工作的各個過程方法：項目工作分解WB

20、S5960創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解，其分解的對象是項目團(tuán)隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)每下降一個層次就意味著對項目工作更詳盡的定義。工作分解結(jié)構(gòu)組織并定義項目的總范圍，代表著現(xiàn)行項目范圍說明書所規(guī)定的工作61WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務(wù)主要工作任務(wù)次要工作任務(wù)工作包為工作分解結(jié)構(gòu)組成部分制定和分配標(biāo)志編碼核實工作分解的程度是必要且充分大。62WBS清單式63工作分解結(jié)構(gòu)圖100成品C線擴(kuò)改項目110技術(shù)準(zhǔn)備120

21、前期準(zhǔn)備150項目管理140設(shè)備運行121設(shè)備準(zhǔn)備完成130設(shè)備改造124安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備123原材料準(zhǔn)備122現(xiàn)場布置方案完成111生產(chǎn)能力評估112工藝方案確定113設(shè)備方案確定131外圍設(shè)備安裝132主體設(shè)備安裝133設(shè)備調(diào)試141小批試制142質(zhì)量評估144班產(chǎn)量確認(rèn)143大批生產(chǎn)第三 步：誰來做？將項目分解的工作落實到部門和人的工作職責(zé)上責(zé)任確定方法：組織規(guī)劃0BS責(zé)任矩陣表65項目組織策劃過程根據(jù) 項目任務(wù)特點確定的組織機構(gòu)規(guī)定項目各崗位的職責(zé)，并形成文件根據(jù)崗位的職責(zé)確定報告關(guān)系。 66鑫鑫食品有限公司一直沿用職能式組織形式，為了保證該項目及時完成，公司決定：以強矩陣組織結(jié)構(gòu)形式，成

22、立成品C線擴(kuò)改項目組。任命設(shè)備部維修經(jīng)理錢一先生擔(dān)任專職項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該項目的運行。 2004年10月22日，公司總經(jīng)理韓平親自出馬召開成品C線擴(kuò)改項目啟動會議，并且，宣布該項目的重大事件日程碑。 67總經(jīng)理韓平市場部經(jīng)理銷售部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理職員職員工業(yè)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人力部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理物料部經(jīng)理設(shè)備部經(jīng)理廠務(wù)部經(jīng)理職員職員職員職員職員王二職員張三職員李四職員趙五職員錢一孫六職員唐七職員江八職員汪九職員楊十 項目組織結(jié)構(gòu)圖68項目組織分解結(jié)構(gòu)OBS項目組織分解結(jié)構(gòu) 建立項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是為了將項目的管理組織所包含的全部部門按照樹型結(jié)構(gòu)自上而下地依次逐級分解6

23、9項目部組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理錢一技術(shù)組王二工業(yè)組張三廠務(wù)組李四設(shè)備組趙武物料組孫六財務(wù)組唐七綜合組江八生產(chǎn)組汪九質(zhì)量安全組楊十公司主管經(jīng)理項目專家系統(tǒng)7070項目職責(zé)分工7171工作責(zé)任矩陣72第四 步：估計時間確定完成項目分解的各項工作所持續(xù)的時間方法：活動持續(xù)時間估算73項目估算實施步驟對每一個具體的工作作出估算估計每個工作的工期。估計出每個工作的平均資源利用率。計算出每個工作的總的工作工時。7474確定工作時間的主要方法 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各

24、工作的實際時間。一般是建立在已存在的基準(zhǔn)原則上。75第五 步：編制進(jìn)度計劃前后關(guān)系表依照項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確定項目分解的各項工作的排序，并用項目進(jìn)度規(guī)劃工具表示出來工具與方法：項目時間前后關(guān)系表76工作先后關(guān)系確定概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：設(shè)備安裝調(diào)試及試運A工作B工作邏輯關(guān)系組織關(guān)系77工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容工作項目之間關(guān)系類型：強制性邏輯關(guān)系組織關(guān)系外部制約關(guān)系

25、工作之間關(guān)系確定確定結(jié)果： 工作關(guān)系結(jié)構(gòu)表7878邏輯關(guān)系的類型工作之間的邏輯關(guān)系分為四種類型： 結(jié)束到開始的關(guān)系FS 結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FF 開始到開始的關(guān)系SS 開始到結(jié)束的關(guān)系SF在網(wǎng)絡(luò)計劃中，結(jié)束到開始FS的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。79工作前后關(guān)系列表80第五 步：編制進(jìn)度計劃繪制網(wǎng)絡(luò)圖依照項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確定項目分解的各項工作的排序，并用項目進(jìn)度規(guī)劃工具表示出來工具與方法：網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖8081網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃是以網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)的計劃模型。它最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映項目各項工作（或活動）之間的相關(guān)關(guān)系，使項目計劃構(gòu)成一個系統(tǒng)的整體，從而為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基

26、礎(chǔ)。要制定出科學(xué)的計劃，網(wǎng)絡(luò)模型是必不可少的。網(wǎng)絡(luò)計劃的基本形式是PERT( Program Evaluation and Review Technique)與CPM （Critical Path Method ）82項目進(jìn)度安排網(wǎng)絡(luò)圖8383甘特圖 甘特圖又稱橫道圖、條形圖，早在20世紀(jì)初就開始應(yīng)用和流行，主要用于項目計劃和項目進(jìn)度的安排。橫道圖是一個二維平面圖，橫軸表示進(jìn)度或工作時間，縱軸表示項目工作內(nèi)容。橫道圖的特點是直觀、簡單、容易制作、便于理解。橫道圖的主要作用：一是通過代表項目活動的條形圖在時間坐標(biāo)軸上的點位和跨度來直觀反映項目活動各有關(guān)時間參數(shù)。84項目進(jìn)度安排甘特圖85第六 步

27、：費用計劃依照項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和投資要求，確定完成項目分解的各項工作的費用工具與方法：資源計劃費用計劃86 項目人力資源計劃 依據(jù)：勞動定額、工作分解結(jié)構(gòu)、類似工作經(jīng)驗； 方法 ：通過專家判斷，確定單項工作量，與工作進(jìn) 度計劃聯(lián)系起來，得出各項工作的資源需求； 結(jié)果：人力資源計劃表及人力資源負(fù)荷圖87人力資源計劃序號任務(wù)天數(shù)(天)資源名稱資源數(shù)(人)工作量(小時)111生產(chǎn)能力評估14工程師1112112工藝方案確定14工程師1112113設(shè)備方案確定14工程師2224121設(shè)備準(zhǔn)備完成77工程師21232122現(xiàn)場布置方案完成28工程師1224123原材料準(zhǔn)備14工人2224124安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備

28、7工人3168131外圍設(shè)備安裝7工人5280132主體設(shè)備安裝21工人61008133設(shè)備調(diào)試7工程師2112141小批試制7工人6168142質(zhì)量確認(rèn)7工程師156143大批生產(chǎn)7工人5280144班產(chǎn)量確認(rèn)7工程師2112150項目管理175管理人員1014000 88人力資源負(fù)荷圖89項目費用計劃90費用估算結(jié)果：（1）本項目計劃費用為180萬元（2）本工程估計費用為163萬元 其中，人工費25萬元，占估計費用的15.4%；設(shè)備 材料費138萬元，占估計費用的84.6%。（3）本工程提取風(fēng)險金萬元，占計劃費用的4%。（4）期望節(jié)約資金萬元，占計劃費用的5.4%。 91項目費用負(fù)荷圖92

29、項目費用累計曲線圖93風(fēng)險識別評價及應(yīng)對策略風(fēng)險類別風(fēng)險內(nèi)容影響結(jié)果危險等級解決措施處置方法技術(shù)風(fēng)險出現(xiàn)技術(shù)差錯不能完成改造目標(biāo)高加強技術(shù)力量接受費用風(fēng)險費用控制不當(dāng)預(yù)算超支高加強費用控制減輕質(zhì)量風(fēng)險存在質(zhì)量缺陷質(zhì)量不符合要求中等加強質(zhì)量控制接受進(jìn)度風(fēng)險進(jìn)度控制不好項目延期中等加強進(jìn)度控制回避人力資源風(fēng)險關(guān)鍵人員離開項目失敗中等加強溝通、增加團(tuán)隊凝聚力回避安全風(fēng)險出現(xiàn)安全事故影響進(jìn)度、費用低加強安全管理預(yù)防采購風(fēng)險采購控制不好影響進(jìn)度、費用低選擇合適的合作伙伴轉(zhuǎn)移管理風(fēng)險總體協(xié)調(diào)不好項目失敗低加強協(xié)調(diào)回避 項目的生命周期概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾和后評價階段9495項目實施與控制 在項目進(jìn)行

30、過程中，以周為單位檢查項目的執(zhí)行情況，在每月的最后一個工作日，召開項目工作例會，研究項目進(jìn)展，與項目執(zhí)行計劃對比。如果進(jìn)度正常，則按原計劃進(jìn)行。如果落后原計劃，則要對實施計劃進(jìn)行調(diào)整，并加強監(jiān)測工作，采取有效措施解決問題。 下面是2005年2月28日的會議上所展示的部分內(nèi)容的報告。該報告數(shù)據(jù)收集的截止日為2005年2月25日。 （1）項目里程碑檢查報告 （2）項目執(zhí)行甘特圖 （3）項目執(zhí)行狀態(tài)檢查報告 （4）任務(wù)完成檢查報告 （5）掙值、實際成本和計劃成本累計曲線圖 （6）階段性總結(jié)報告96項目溝通管理項目團(tuán)隊在實施過程中，面對公司內(nèi)部、項目團(tuán)隊之間、項目團(tuán)隊外部（業(yè)主、設(shè)備供應(yīng)方和生產(chǎn)配套廠

31、）需要溝通來自多個方面、多個層面，需要溝通的信息有技術(shù)信息、還有管理信息。良好的溝通方式，不僅是項目信息有效傳遞的過程，也是規(guī)避沖突的有效方式。為此，我們設(shè)計了項目管理溝通模式，制訂了信息溝通渠道和溝通方式，規(guī)定了什么信息應(yīng)該與誰出溝通、采用什么溝通方式（會議、書面、匯報）。97信息管理本項目工期緊，專業(yè)多，為了確保該項目順利完成，制定詳細(xì)的項目信息管理計劃。 設(shè)置一名信息管理人員負(fù)責(zé)本工程項目資料收集、整理、編目、歸檔。利用廠計算機網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理，做到資源、信息共享。 信息管理人員應(yīng)及時收集與本工程項目相關(guān)的資料，每天下午5點鐘之前應(yīng)在信息交換平臺上進(jìn)行發(fā)布與更新， 以便項目組全體人員及時了解

32、掌握工程進(jìn)度情況及存在的問題。98沖突管理 進(jìn)度沖突：有的設(shè)備、材料的采購周期長，可能不滿足裝機進(jìn)度 成本費用沖突：設(shè)計更改多、部分設(shè)備器件增加或改型 ，對項目成本費用控制會產(chǎn)生較大影響，資源分配沖突 ：在項目的實施過程中，可能人員會有分配、職責(zé)分工不夠合理的情況，針對這種情況可做必要的分配調(diào)整。技術(shù)沖突：現(xiàn)場裝配時可能發(fā)生部件干涉或超重問題，根據(jù)現(xiàn)場裝配情況及時提出改進(jìn)方案。9999質(zhì)量控制質(zhì)量控制的要求是符合標(biāo)準(zhǔn)，符合合同，符合程序要求。 質(zhì)量控制的依據(jù)是項目的質(zhì)量計劃。強調(diào)過程控制，即把質(zhì)量控制的重心放在對工作過程的行為進(jìn)行監(jiān)控上，對過程活動的規(guī)范化提出要求，并進(jìn)行控制。 100項目名稱

33、成品C線擴(kuò)改項目報告編號XM04003-LCB-002項目編號CJ-XM04003執(zhí)行時間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人趙五項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日 項目里程碑檢查報告預(yù)計項目發(fā)展趨勢比計劃提前20天滿足項目將會提前完成里程碑名稱前期工作準(zhǔn)備結(jié)束完成情況各工作包是否滿足項目要求101項目執(zhí)行甘特圖102項目名稱成品C線擴(kuò)改項目報告編號XM04003-ZX-009項目編號CJ-XM04003執(zhí)行時間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人趙五項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日無任務(wù)名稱及代碼132

34、主體設(shè)備安裝實際工作量完成情況已完成80% 項目執(zhí)行狀態(tài)檢查報告交付物能否按期完成能夠預(yù)計項目發(fā)展趨勢關(guān)鍵路徑，項目將會提前完成目前人員配備是否存有技術(shù)問題潛在的風(fēng)險分析無正常103項目名稱成品C線擴(kuò)改項目報告編號XM04003-WC-008項目編號CJ-XM04003執(zhí)行時間2004年12月6日至2005年2月7日檢查日期2005年2月25日責(zé)任人李四項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日 任務(wù)完成檢查報告任務(wù)名稱及代碼131外圍設(shè)備安裝完成情況比計劃提前14天交付物是否滿足項目要求滿足是否遭遇重大問題無重大問題實際成本與計劃成本比較節(jié)省2000元預(yù)計對項目完成的影響力非關(guān)鍵路徑，但有助于

35、項目提前完成104105CJ-XM04003報告編號2005年2月25日報告人65%75%84%87%79良好充分 階段性總結(jié)報告下次項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報告日期：2005年3月31日項目經(jīng)理錢一報告日期2005年2月28日根據(jù)目前進(jìn)度提前的狀況，總工期將提前通過計算分析，該項目完成時的戲劇片成本EAC為155萬元，小于163萬元目前項目質(zhì)量完成情況良好下一月的風(fēng)險分析和建議 下一個月是項目能否順利完成的關(guān)鍵期，共發(fā)生概率最大的風(fēng)險為技術(shù)風(fēng)險。應(yīng)加強對主體設(shè)備安裝過程的控制，確保設(shè)備本身符合規(guī)范要求狀態(tài)總結(jié)預(yù)測項目工期的影響項目費用的影響項目質(zhì)量的影響風(fēng)險監(jiān)控成效人員配備情況項目完成情況評估針對風(fēng)險評

36、估表，采取應(yīng)付措施，以降低風(fēng)險對項目進(jìn)展的影響通過對人力資源進(jìn)行合理的優(yōu)化，本項目人力資源配備情況良好任務(wù)完成情況可行，原計劃應(yīng)完成的工作包均已完成計劃完成支付成果數(shù)量目前技術(shù)狀況實際已完成工作量占總工期的比例實際費用支出占總費用的比例實際完成交付成果數(shù)量資源儲備XM04003-JDBG-004錢一計劃完成工作量占總工作量的比例計劃費用支出占總費用的比例成品C線擴(kuò)改項目2005年1月26日項目名稱階段開始時間項目編號階段結(jié)束時間106 對項目進(jìn)度的執(zhí)行狀態(tài)進(jìn)行分析是每月如開項目工作例會的一項重要內(nèi)容，實施過程檢查目前項目進(jìn)行的狀況，另一方面要進(jìn)行正確的評估： 項目進(jìn)度是否符合計劃？ 最終成果交

37、付期是否會超過期限？ 最終成果是否會超過預(yù)算？ 與期他高層的計劃是否會發(fā)生沖突？掙值分析及預(yù)算總成本（檢查日期2005年2月25日）：ACWP=1,422,923；BCWP =1,493,083；BCWS=1,370,861 則 CV= BCWP- ACWP=70,1600 費用節(jié)省 SV= BCWP- BCWS=12,2220 進(jìn)度提前 CPI= BCWP/ACWP=1.050 SPI= BCWP/BCWS=1.090 從而分析出項目完工時總費用為 EAC=項目總預(yù)算費用/CPI = 1,5552,381107階段性項目管理總結(jié)由于關(guān)鍵路徑上的“121設(shè)備準(zhǔn)備完成”在上個報告中已表肯的提前完

38、成的可能性。因此，當(dāng)時即決定將非關(guān)鍵路徑上的幾項工作進(jìn)行高速提前開展起來?！?24安裝現(xiàn)場”現(xiàn)場同“121設(shè)備準(zhǔn)備完成”能夠同步完成，確保了整個第二階段的工作提前完成，為第三階段工作的啟動創(chuàng)造了良好的條件，也就為整個項目的提前完成打下了基礎(chǔ)。項目的生命周期概念階段規(guī)劃階段實施階段收尾和后評價階段108109項目收尾 經(jīng)過項目團(tuán)隊成員的共同努力，在2005年4月8日完成了班產(chǎn)量確認(rèn)報告，經(jīng)過擴(kuò)改建以后，成品C線的班產(chǎn)量已達(dá)到噸，超過項目大綱規(guī)定的班產(chǎn)量160噸的目標(biāo)。從而證明“成品C線擴(kuò)改建項目”順利完成。2005年4月15日，總經(jīng)理召集公司各職能經(jīng)理和項目團(tuán)隊全體成員召開了“成品C線擴(kuò)改項目”

39、的最后一次會議，主要內(nèi)容有： 以時間為線索回顧了從項目啟動開始至完成班產(chǎn)量確認(rèn)報告書為止的整個項目進(jìn)行過程。對其中的一些亮點（該項目的可借鑒之處，過失之點）作了詳細(xì)地說明，一方面便于對該項目執(zhí)行過程有清醒的認(rèn)識，另一方面為以后從事其他項目提供寶貴財富，再者是為以后對該項目的后評估留下依據(jù)。 審核了以下項目的確認(rèn)報告： 項目進(jìn)度驗收報告； 項目費用決算報告； 項目質(zhì)量驗收報告。110對在項目運作過程中表現(xiàn)出色的項目團(tuán)隊成員錢一、張三、李四、趙五、汪九進(jìn)行表彰。根據(jù)項目計劃要求，確定項目后評估的時間分別為2005年10月14日和2006年4月14日，主要內(nèi)容包括：項目結(jié)束后，是否發(fā)其當(dāng)時未暴露的問

40、題；供應(yīng)商的后續(xù)服務(wù)是否到位；產(chǎn)品質(zhì)量是否穩(wěn)定，其中因素是否同項目有關(guān)聯(lián)；項目產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益是否達(dá)到設(shè)計要求；對整個項目的運作情況再作評價。進(jìn)行項目資料移交，主要包括：項目可行性分析報告；各種質(zhì)量記錄；項目方案及論證報告；會議記錄、備忘錄及通知；項目目標(biāo)文件；項目范圍管理計劃；項目收尾報告；項目計劃資料及項目工作分解圖；采購合同；各階段的項目進(jìn)展報告等。 進(jìn)行項目成果移交，與項目成果使用單位簽署如表17所示的項目完工移交單。宣布“成品C線擴(kuò)改項目”勝利完成，該項目團(tuán)隊解散。111序號計劃開始時間計劃結(jié)束時間實際開始時間實際結(jié)束時間責(zé)任人1112004-11-012004-11-142004-1

41、1-012004-11-10張三1122004-11-152004-11-282004-11-112004-11-21王二1132004-11-292004-12-122004-11-222004-12-05趙五1212004-12-132005-02-272004-11-062005-02-13趙五1222005-02-272005-02-132005-01-102005-02-06李四1232005-02-282005-02-202005-01-312005-02-13孫六1242005-02-292005-02-202005-02-072005-02-14汪九1312005-02-302

42、005-03-062005-02-142005-02-20李四1322005-02-312005-03-202005-02-142005-03-06趙五1332005-02-322005-03-272005-03-072005-03-13趙五1412005-02-332005-04-032005-03-142005-03-20汪九1422005-02-342005-04-102005-03-212005-03-27楊十1432005-02-352005-04-172005-03-282005-04-01汪九1442005-02-362005-04-242005-04-012005-04-05張

43、三質(zhì)量確認(rèn)大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)外圍設(shè)備安裝主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場布置方案完成原材料準(zhǔn)備安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備任務(wù)生產(chǎn)能力評估工藝方案確定設(shè)備方案確定檢查日期2005年4月10日報告人錢一項目編號CJ-XM04003報告日期2005年4月15日 項目進(jìn)度驗收報告項目名稱成品C線擴(kuò)改項目報告編號XM04003-YS-001112序號計劃值實際值節(jié)省值責(zé)任人1116 3605 870490張三1125 3604 500860王二11311 7209 7801 940趙五1211 037 850978 00059 850趙五12212 72012 160560李四123204 480202

44、2002 280孫六12413 36013 200160汪九13135 60033 6002 000李四13274 58058 38416 196趙五13311 3609 6001 760趙五14113 36011 3602 000汪九1425 6804 880800楊十14315 60013 2002 400汪九14423 36021 6601 700張三150158 500145 82012 680錢一72 00054 00018 000錢一98 11098 110錢一1 800 0001 578 21498 110錢一 項目費用決算報告（單位：元）項目名稱成品C線擴(kuò)改項目報告編號XM04

45、003-YS-001項目編號CJ-XM04003報告日期2005年4月15日檢查日期2005年4月10日報告人錢一主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場布置方案完成原材料準(zhǔn)備外圍設(shè)備安裝任務(wù)生產(chǎn)能力評估工藝方案確定設(shè)備方案確定風(fēng)險金計劃節(jié)省金合計質(zhì)量確認(rèn)大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)項目管理113序號111112113121122123124131132133141142143144 項目質(zhì)量驗收報告項目名稱成品C線擴(kuò)改項目報告編號XM04003-YS-003項目編號CJ-XM04003報告日期2005年4月15日檢查日期2005年4月10日報告人錢一任務(wù)生產(chǎn)能力評估工藝方案確定設(shè)備方案

46、確定大批生產(chǎn)班產(chǎn)量確認(rèn)外圍設(shè)備安裝主體設(shè)備安裝設(shè)備調(diào)試小批試制良優(yōu)良質(zhì)量確認(rèn)設(shè)備準(zhǔn)備完成現(xiàn)場布置方案完成原材料準(zhǔn)備安裝現(xiàn)場準(zhǔn)備質(zhì)量狀態(tài)優(yōu)良良良優(yōu)良優(yōu)良良優(yōu)良責(zé)任人張三王二趙五趙五李四孫六汪九楊十汪九張三李四趙五趙五汪九114文件編號：XM04003-003項目名稱成品C線擴(kuò)改項目項目編號CJ-XM04003項目經(jīng)理：錢一移出日期：2005年4月15日接收日期：2005年4月15日公司總經(jīng)理：韓平日期：2005年4月15日項目接收部門負(fù)責(zé)人： 生產(chǎn)部經(jīng)理郭剛項目任務(wù)：完成成品C線的改造、安裝和調(diào)試，實現(xiàn)正常運行。慈證明以上項目任務(wù)已經(jīng)完成，以下是在項目計劃中列出的項目目標(biāo)： 1.成品C線改造按時

47、完成，設(shè)備運轉(zhuǎn)情況良好，已進(jìn)入正常運行狀態(tài)； 2.每班產(chǎn)量已達(dá)到160噸；項目完工移交單 3.產(chǎn)口質(zhì)量完全符合現(xiàn)行產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。全部目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)。我已接收該項目的所有成果，并符合原確定要求。115115項目完工資料的歸檔 應(yīng)加強項目完工資料的管理，注重項目完工資料的歸檔。需制定項目完工資料管理規(guī)定，詳細(xì)規(guī)定應(yīng)提交的內(nèi)容、責(zé)任人和完成時間。項目完工資料包含文字資料、圖形資料（照片、圖紙等）、電子文檔資料等。項目完工資料應(yīng)根據(jù)項目的不同階段或不同性質(zhì)按以下類別進(jìn)行分類立卷。費用與時間的關(guān)系項目費用隨著時間變化而變化項目總費用=直接費用+間接費用直接費與時間成反比間接費與時間成正比時間與費用之

48、間存在一個最佳的平衡點費用最少工期最佳間接費時間直接費總費用費用T優(yōu)化T00117 進(jìn)度控制工作流程制訂基準(zhǔn)計劃項目實施糾正措施識別與協(xié)調(diào)相關(guān)變化收集實際進(jìn)程數(shù)據(jù)調(diào)整項目計劃狀況測量分析變化列入項目計劃糾正與否下個報告期118工作包/工作項分解按工作包/工作項預(yù)算費用變化數(shù)據(jù)整理及曲線調(diào)整建立費用控制基準(zhǔn)線費用控制月報告 費用控制工作流程圖按工作包/項和進(jìn)度計劃分配資源 收集實際費用數(shù)據(jù)變化列入項目計劃費用分析及控制措施費用控制實施控制和計劃的關(guān)系 “控制”，是對“計劃”的實施進(jìn)行監(jiān)督，對出現(xiàn)“偏差”的工作采取措施，從而保證項目按既定的計劃執(zhí)行。計劃是控制的前提和基礎(chǔ)，控制是計劃的實施和反饋。

49、“計劃”與“控制”是推動項目前進(jìn)的兩個車輪?？刂坪陀媱澋年P(guān)系計劃的作用在于提前的準(zhǔn)備，雖然變化是永恒的，但是在一個確定的時間段內(nèi)，在確定的內(nèi)容下，變化還是能夠預(yù)測的，這樣的計劃能夠很好地解決混亂無序，減少措手不及。其實，如果沒有“計劃”，“變化”也就無從談起。“計劃”是一個基準(zhǔn)，是對未來的“預(yù)測”，或者說“計劃”好像一個“準(zhǔn)星”，它指定的方向就是目標(biāo)，但子彈在飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中。但可以肯定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性更小，因為你無法記錄偏差和修正彈道。121項目管理對項目計劃與控制的改善資源浪費項目開始應(yīng)用項目管理管理的項目未應(yīng)用項目管理管理的項目里程碑 時間管理費用管

50、理風(fēng)險管理質(zhì)量管理范圍管理人力資源管理溝通管理采購與合同管理項目分析 項目戰(zhàn)略項目計劃 項目資金沒有事先的計劃更多的工作量和開支質(zhì)量下降壓力大122使“計劃”趕上“變化”在項目初始時，制訂一個計劃的框架，隨著項目的進(jìn)展，對計劃逐步細(xì)化和完善。但這需要項目干系人的理解、信任和緊密配合，因為這往往意味著項目失敗的風(fēng)險增大。計劃是基準(zhǔn)，控制是實現(xiàn)計劃的保證 123項目實施控制項目進(jìn)度控制原理計算已完工作量的預(yù)算BCWP BCWP = 完成工作量 x 預(yù)算定額 SV =BCWP-BCWS 0 SPI=BCWP/BCWS 1求出進(jìn)度偏差, 分析原因3 級計劃 管理級計劃 Level 1 項目級計劃 Le

51、vel 2 作業(yè)級計劃 Level 3 4 個關(guān)鍵動態(tài)監(jiān)控, 連續(xù)度量定期對比，及時糾偏5 條依據(jù) 合同, 工作分解, 責(zé)任分配, 資源計劃, 范圍變更, 6 項原理動態(tài)原理, 系統(tǒng)原理, 循環(huán)原理信息原理, 彈性原理, 網(wǎng)絡(luò)原理目標(biāo)計劃編制計劃實施動態(tài)監(jiān)控組織措施技術(shù)措施經(jīng)濟(jì)措施管理措施計劃一致計劃偏離對比分析執(zhí)行計劃調(diào)整計劃控制流程124124項目管理的動態(tài)概念項目管理的哲學(xué)思想：一切事物都是互相聯(lián)系、互相制約的，因此項目在進(jìn)行過程中:“變化是絕對的，不變是相對的”“平衡是暫時的，不平衡是永恒的”項目管理的主要方法：動態(tài)控制動態(tài)控制原理：PDCA循環(huán)：計劃(Plan)實施(Do)檢查(Ch

52、eck)調(diào)整(Action)PDCA是科學(xué)的計劃和控制步驟，并因此成為管理科學(xué)的精髓之一125系統(tǒng)受控項目理論體系原理方法計劃目標(biāo)方法工具項目管理的精髓126 管理科學(xué)的思路 量化的事情專業(yè)化專業(yè)的事情模塊化簡單的事情數(shù)量化復(fù)雜的事情簡單化127 項目管理是工具、人和系統(tǒng)。.好的項目管理系統(tǒng)人工具項目管理基礎(chǔ) 方法與工具 結(jié)束階段 概念階段 開發(fā)階段 實施階段 綜合管理采購管理風(fēng)險管理信息管理質(zhì)量管理費用管理時間管理范圍管理人力資源管理項目化管理理念 項目化管理方法 項目化管理組織 項目化管理機制 項目化管理流程 跨生命周期階段知識 重視項目管理與人相關(guān)因素重視項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)現(xiàn)在，最重要的

53、問題是缺人， 缺優(yōu)秀人才， 缺領(lǐng)軍大兵團(tuán)作戰(zhàn)的帥才企業(yè)以項目作為戰(zhàn)略發(fā)展載體，急需提升項目經(jīng)理的能力130項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)項目經(jīng)理作為企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊的重要組成部分，既是項目管理的核心與靈魂，又是保障項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本和節(jié)能環(huán)保目標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任主體與重要崗位。所以必須提高對培養(yǎng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和進(jìn)一步加強項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)重要意義的認(rèn)識。 131131項目經(jīng)理的主要職責(zé)項目經(jīng)理是項目管理的關(guān)鍵角色，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人。項目經(jīng)理應(yīng)確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成，并使利益相關(guān)者滿意。項目經(jīng)理須對項目的上級負(fù)責(zé)，對項目本身負(fù)責(zé)及對項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)。132132項目經(jīng)

54、理的素質(zhì)較強的專業(yè)背景成熟的人格講求實際和高層主管有良好關(guān)系使項目成員保持振奮在幾個不同的部門工作過臨危不懼具有創(chuàng)造性思維把完成任務(wù)放在第一位，有責(zé)任感有理想和事業(yè)追求133133項目經(jīng)理的能力能力是知識、個人素質(zhì)、技能以及在某些方面取得成功的相關(guān)經(jīng)驗的集合。 項目經(jīng)理能力之眼成功的項目管理利益相關(guān)者項目需求和目標(biāo)風(fēng)險與機會質(zhì)量項目組織團(tuán)隊協(xié)作問題解決項目結(jié)構(gòu)范圍與可交付物時間和項目階段技術(shù)能力資源成本和財務(wù)采購與合同變更控制與報告信息與文檔溝通啟動收尾行為能力領(lǐng)導(dǎo)承諾與動機自我控制自信緩和開放創(chuàng)造力結(jié)果導(dǎo)向效率協(xié)商談判沖突與危機可靠性價值評估道德規(guī)范環(huán)境能力面向項目面向大型項目面向項目組合項

55、目、大型項目和項目結(jié)合的實施長期性組織運營系統(tǒng)、產(chǎn)品和技術(shù)人力資源管理健康、保障、安全與環(huán)境財務(wù)法律項目經(jīng)理能力要素20個技術(shù)能力要素，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容。 15個行為能力要素，涉及管理項目、大型項目、項目組合中個人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系。11個環(huán)境能力要素，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。項目管理的過程技術(shù)應(yīng)用能力，即硬技能，占44%；而溝通、協(xié)調(diào)、沖突管理、知識管理、隊伍建設(shè)、項目環(huán)境、文化建設(shè)等行為能力，即軟技能，占56%。企業(yè)項目管理能力對項目成功的影響137137 范圍范圍定義,范圍規(guī)劃結(jié)構(gòu)分解,變更控制 進(jìn)度活動排序,時間估計 網(wǎng)絡(luò)計劃,

56、進(jìn)度控制 前鋒線費用資源規(guī)劃, 成本估算, 成本預(yù)算, 成本控制, 掙值法 組織組織設(shè)計,責(zé)任分配, 團(tuán)隊建設(shè),溝通管理, 質(zhì)量質(zhì)量規(guī)劃, 質(zhì)量保證質(zhì)量控制, ISO 9000PDCA循環(huán)法多目標(biāo)體系重視利益相關(guān)方管理相關(guān)利益者認(rèn)可和欣賞138項目利益相關(guān)者是在項目績效和/或成果中有既定利益，或者受項目約束的人群或團(tuán)體。包括客戶、決策制定者、供應(yīng)商、項目團(tuán)隊、政府有關(guān)部門、項目用戶、和合作伙伴等。每個利益相關(guān)者都可以直接或間接地去影響項目。項目利益相關(guān)方顧客/用戶使用項目產(chǎn)品的個人或組織。 項目實施組織最直接參與項目工作的單位。項目發(fā)起人 通常是各組織的高層管理人員，是項目結(jié)果/產(chǎn)品的最終接受

57、人，項目發(fā)起人通常也是某項目群帶頭人項目管理團(tuán)隊完成項目工作的集體。 項目團(tuán)隊成員直接參與項目管理活動的團(tuán)隊成員。 出資方為項目提供現(xiàn)金或?qū)嵨镓斄Y源的個人或團(tuán)體。 施加影響者同項目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接關(guān)系，但是因其在顧客組織或?qū)嵤┙M織中的地位而能夠?qū)椖康倪M(jìn)程施加積極或消極影響的個人或集體。 140進(jìn)行利益相關(guān)者規(guī)劃利益相關(guān)者的姓名交流的方式主要的興趣點與事宜目前現(xiàn)狀 贊成者，支持者，無關(guān)者，批準(zhǔn)者，阻礙者期望的支持水平 高、中、低期望的項目角色期望的行動需要的信息行動方案與交流內(nèi)容提要 現(xiàn)代項目管理綜述 企業(yè)推行項目管理的價值和意義 項目管理知識領(lǐng)域的方法與工具 企業(yè)導(dǎo)入項目管理模式及

58、應(yīng)用項目管理的難點與對策 142全國范圍內(nèi)，項目管理系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展不平衡，項目管理成熟度介于“混亂級”和“規(guī)范級”之間。整體成熟度，部分達(dá)到“規(guī)范級”，但沒有一家真正進(jìn)入“精益級”。項目管理的現(xiàn)狀項目管理系統(tǒng)尚未統(tǒng)一完善，項目依然靠經(jīng)驗管理為主OPM3等級劃分原理 第一級：混亂級第二級：簡單級第四級：精益級第五級：戰(zhàn)略級第三級：規(guī)范級項目經(jīng)驗管理的癥狀項目“人治”主導(dǎo)，隨機性大于計劃性項目組織建立困難，資源調(diào)動棘手企業(yè)各項目執(zhí)行好壞程度起伏較大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常充當(dāng)消防隊員資源不能得到合理的調(diào)配和利用窩工和超負(fù)荷并存質(zhì)量和安全風(fēng)險比較大144144 可以從容不迫地應(yīng)對市場的變 可以得心應(yīng)手地滿足客戶

59、的需國外著名的公司項目能力強在那里？具備完整實用的項目管理體系業(yè)務(wù)規(guī)劃能力技術(shù)創(chuàng)新能力研發(fā)過程能力項目管理能力講同一種項目語言 交流獲取的知識及經(jīng)驗教訓(xùn)加快項目進(jìn)程避免重復(fù)開發(fā)項目管理方法組織內(nèi)需要建立一種管理項目的“統(tǒng)一語言”將項目管理中的一些關(guān)鍵程序標(biāo)準(zhǔn)化, 以達(dá)到以下目的：146傳統(tǒng)管理模式的缺陷管理組織結(jié)構(gòu)與缺陷結(jié)構(gòu) 職能型管理組織結(jié)構(gòu) 金字塔式等級管理組織結(jié)構(gòu)缺陷 信息傳遞速度慢、效率低、失真，影響決策的準(zhǔn)確性與及時性 等級森嚴(yán)，機構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)與合作。147147147 項目管理的組織形式組織形態(tài)的核心問題是分工、授權(quán)、合作的形式。組織的部門化模式，就是基于不同的分工授權(quán)

60、形式。常見的組織部門化模式有：職能式組織形式項目式組織形式矩陣式組織形式148職能式組織形式最高負(fù)責(zé)人職能A部門負(fù)責(zé)人職能A部成員職能A部成員職能A部項目成員職能B部項目成員職能B部成員職能B部成員職能C部項目成員職能C部成員職能C部成員職能B部門負(fù)責(zé)人職能C部門負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)149149149149職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：以組織的職能為基礎(chǔ)進(jìn)行工作歸類，是一種部門化方法?？梢猿浞职l(fā)揮分工的優(yōu)勢，有利于提高各職能部門工作的專業(yè)化水平。缺點：易于強調(diào)本部門的目標(biāo)和利益，而忽視組織的總體目標(biāo)和全局利益。等級森嚴(yán)，機構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、合作和溝通。150150150總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理 專業(yè)