知識(shí)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

1、第四章戰(zhàn)略實(shí)施考情分析本章屬于比較重要的章節(jié)。與2016年對(duì)比，第四章增加了 “公司治理”（改寫）、“信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用”（刪 減和調(diào)整）的內(nèi)容。本章考分預(yù)計(jì)10-15分左右。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成翠素縱橫向分工結(jié)構(gòu)|企業(yè)戰(zhàn)略與組織密構(gòu)企業(yè)文化的類型文化與績效戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化話應(yīng)性戰(zhàn)略控制的過圖戰(zhàn)略控制的方法企業(yè)主要的利益相關(guān)者一利益相關(guān)者的矛辱與均衡 枳力與戰(zhàn)略過程公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是波特價(jià)值鏈理論中公司重要的支持活動(dòng)。首先闡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素；其次闡述縱向分工與橫向分工結(jié)構(gòu)，分析不同結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的影響;最后闡述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。【知識(shí)點(diǎn)】組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素如何理解組織結(jié)構(gòu)？

2、是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素：分工與整合。1.分工（1）縱向分工如何分配組織的決策權(quán)（2）橫向分工如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面2.整合指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段。整合是要將不同的職能及部門結(jié)合起來。【知識(shí)點(diǎn)】縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型-是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。高長型與扁平型組織結(jié)構(gòu)【知識(shí)點(diǎn)】縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題（1）集權(quán)與分權(quán)：（特征與優(yōu)缺點(diǎn)）（2）中層管理人員數(shù)量（3）信息傳遞問題（4）協(xié)調(diào)與激勵(lì)問題【知識(shí)點(diǎn)】橫向分工結(jié)構(gòu)8種基本類型創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)

3、構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）矩陣制組織結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)【知識(shí)點(diǎn)】創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)含義所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。適用情況多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。特點(diǎn)彈性較小并缺之專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力?！局R(shí)點(diǎn)】職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一 #步?？偨?jīng)理生產(chǎn)主管營銷主管財(cái)務(wù)主管人事主管圖職能制組織結(jié)構(gòu)含義不同的部

4、門有不同的業(yè)務(wù)職能；各部門之間相互獨(dú)立，部門之間有一定的相互作用和影響。適用情況單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)一是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。二是有利于培養(yǎng)職能專家。三是常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，工作效率提高。 四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。一旦是二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。缺點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題。三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突，各自為政，而不是相互合作。四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度?！局R(shí)點(diǎn)】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（多產(chǎn)品線）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)之下，制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。企業(yè)層、業(yè)務(wù)層和職能 層的管理者都應(yīng)在其各自的層級(jí)參與戰(zhàn)略制定流程?？砂凑债a(chǎn)品、服

5、務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義不同的事業(yè)部。一般分為：區(qū)域事業(yè)部制、產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?！局R(shí)點(diǎn)】M型組織結(jié)構(gòu)（更多產(chǎn)品線）隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線?！局R(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）圖戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)含義適用尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。優(yōu)點(diǎn)一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位即 可。二是控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。三是具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠

6、更好地協(xié)調(diào)。四是幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。缺點(diǎn)一是由于多了一個(gè)垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。二是SBU經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦?！局R(shí)點(diǎn)】矩陣制組織結(jié)構(gòu)董事長采購淬里研發(fā)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理市場(chǎng)營頌?zāi)拷?jīng)理采購研發(fā)財(cái)務(wù)生產(chǎn)B項(xiàng)目一經(jīng)理采購一ST研發(fā)員上財(cái)務(wù)一 員土生產(chǎn)sir市場(chǎng)營銷單工市場(chǎng)營銷員工含義一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線及兩個(gè)績效和獎(jiǎng)勵(lì) 來源。適用非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題。優(yōu)點(diǎn)一是由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn) 略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。二是能更加有效地

7、優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不 足。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而作出更有質(zhì)量的決策。四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融。五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點(diǎn)一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。上級(jí)的權(quán)力容易相互重疊。三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生權(quán)力危機(jī)感。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過 長。市場(chǎng)營銷員工C項(xiàng)目一 經(jīng)理財(cái)務(wù)一 員土研發(fā) 員上生產(chǎn) 員工采購一 員土【知識(shí)點(diǎn)】H型結(jié)

8、構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）含義其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。適用實(shí)施多?；膽?zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上， 這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè)。特點(diǎn)母企業(yè)很少參與子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性。各企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)。業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，如果將這些企業(yè)看 成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益?？毓善髽I(yè)可將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。【知識(shí)點(diǎn)】國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略高全球化戰(zhàn)略 全球產(chǎn)品 分部結(jié)構(gòu)路國戰(zhàn)略 跨國結(jié)構(gòu)

9、國際戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略低國際部結(jié)構(gòu)全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)任言本土獨(dú)立性和話應(yīng)能力w圖 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型及其相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結(jié)構(gòu)”。是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型。企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力也比較弱，這時(shí)，企業(yè)多把產(chǎn)品 開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。國際部也是一種事業(yè)部制，可以按區(qū)域劃分，產(chǎn)品劃分，按區(qū)域的產(chǎn)品的混合劃分。如下圖所示。與“多國本土化戰(zhàn)略，相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。是根據(jù)不同國家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。 如圖所示。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是SBU。下屬公司就像母公司的

10、小型版本。下屬公司的 生產(chǎn)成本通常比母公司高，因?yàn)樗韵鄬?duì)小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國際市場(chǎng)隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運(yùn)轉(zhuǎn)。下圖描述了傳統(tǒng)的多國本土下屬公司的結(jié)構(gòu)。與“全球化戰(zhàn)略，相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。如圖所示。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是SBU。由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部 的經(jīng)營計(jì)劃。下屬公司的運(yùn)營并沒有太大自主權(quán)，成為全球組織的一個(gè)組成部分。母公司和下屬公司的協(xié)

11、調(diào)變得非常關(guān)鍵，可以通過委派母公司的執(zhí)行官員去下屬公司工作35 年的辦法來實(shí)現(xiàn)。專門化是全球性公司戰(zhàn)略的核心，各下屬公司應(yīng)以服從為重，并被作為一個(gè)成本中心來評(píng)估。通常來說，由母公司管理整個(gè)國際市場(chǎng)的營銷，下圖描述了全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的下屬公司的結(jié)構(gòu)與“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國結(jié)構(gòu)”。是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型?？鐕Y(jié)構(gòu)是從“全球性產(chǎn)品一地區(qū)”混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)（如下圖）。全球性產(chǎn)品一地區(qū)混合結(jié)構(gòu)也是一種矩陣結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。一個(gè)具有跨國結(jié)構(gòu)的公司本質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，其多個(gè)總部分布在不同國家。下屬公司對(duì)本 地產(chǎn)品有絕對(duì)

12、的控制權(quán)，對(duì)某些全球化產(chǎn)品提供支持，并且控制其他部分全球化產(chǎn)品。國際組織自治體化的下屬公司 在某些地區(qū)為正常盈利 標(biāo)準(zhǔn)，在其他地區(qū)為成 本中心標(biāo)淮世界市場(chǎng)圖跨國下屬嘗司結(jié)構(gòu)【知識(shí)點(diǎn)】橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。（2）直接指揮，直接控制。（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。（6）共同價(jià)值觀。從六種類型的關(guān)系來看：企業(yè)組織簡單時(shí)，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制。企業(yè)組織擴(kuò)大后需要某人單獨(dú)執(zhí)行控制工作時(shí)，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機(jī)制。當(dāng)工作變?yōu)楦訌?fù)雜時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化。在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時(shí)，企業(yè)便需要采用成果標(biāo)準(zhǔn)化或技藝標(biāo)準(zhǔn)化。

13、在工作極其復(fù)雜、難以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，企業(yè)往往自行又轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡單而又最靈活 的協(xié)調(diào)機(jī)制上。【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。錢德勒在其經(jīng)典著作戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論（1）戰(zhàn)略前導(dǎo)性戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。（2）結(jié)構(gòu)滯后性一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過程。 二是管理人員的抵制?！局R(shí)點(diǎn)】企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 或一個(gè)產(chǎn)品系列從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)（2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)（3）縱向一體

14、化戰(zhàn)略在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品 系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)（4）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營，提 供不相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單位戰(zhàn)略隨著向海外擴(kuò)張，最初創(chuàng)立了“國際部”，但這種結(jié)構(gòu)卻在對(duì)國外的業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)逐漸變得 無效，從而導(dǎo)致了企業(yè)接多國本土化戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。隨著跨國協(xié)調(diào)的進(jìn)一步壓力和在國家內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)化分工的問題，導(dǎo)致了全球化戰(zhàn)略的產(chǎn)生， 為了促進(jìn)在全球的生產(chǎn)和分銷活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)重組。在需要對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r做出快速反應(yīng)和為獲得全球范圍內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)而要求的集中之間進(jìn)行平衡， 就導(dǎo)致了跨國戰(zhàn)略的產(chǎn)生，這種結(jié)構(gòu)把矩陣結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)結(jié)合到了一起

15、。3.分析型戰(zhàn)略組織試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲 得利潤。在工程技術(shù)與行政管理方面，表現(xiàn) 出兩重性的特點(diǎn)。成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的 開拓型組織，同時(shí)又在自己穩(wěn)定的 產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效該組織不得不建立一個(gè)雙重的技 術(shù)中心，同時(shí)還要管理各種計(jì)劃 系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲系統(tǒng)。這種穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的 應(yīng)變能力。最大的危險(xiǎn)就是既無效能又無效【知識(shí)點(diǎn)】組織的四種戰(zhàn)略類型防御型戰(zhàn)略組織開拓型戰(zhàn)略組織分析型戰(zhàn)略組織反應(yīng)型戰(zhàn)略組織類型說明特點(diǎn)1.防御型戰(zhàn)略組織解決開創(chuàng)性問題就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)穩(wěn) 定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市 場(chǎng)。一般來說，該組織要?jiǎng)?chuàng)造出一種具 有高度

16、成本效率的核心技術(shù)。防御型組織常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu) 機(jī)制。常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品 等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入 它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是， 也有潛在的危險(xiǎn)，不可能對(duì)市場(chǎng) 環(huán)境做出重大的改變。2.開拓型戰(zhàn)略組織為服務(wù)于變化的市場(chǎng)，開拓型組織 要求它的技術(shù)和行政管理具有很大 的靈活性。（1）工程技術(shù)上，根據(jù)現(xiàn)在和未來 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力。（2）行政管理上，奉行的原則是靈 活性。開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)新產(chǎn) 品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng) 險(xiǎn)；多種技術(shù)共存可能難以發(fā)揮 總體效率；行政管理上也可能錯(cuò) 誤使用?？傊_拓型組織可能缺乏效率 性，很難獲

17、得最大利潤。率。率。4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織三個(gè)原因：（1）決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn) 略。（2）管理層次中沒有形成可適用于 現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。（3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變 化。一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng) 營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里， 就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。（無奈之舉）公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)文化的概念是企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。將企業(yè)文化從其他文化中區(qū)別開來卻可能很困難。企業(yè)文化實(shí)際上可能是國家文化、地方文化、 企業(yè)文化、子公司文化和團(tuán)體文化相互交織的結(jié)果。【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)文化的類型查爾斯?jié)h迪（C

18、harles Handy）在1976年將文化類型從理論上分為四類:權(quán)力（Power）導(dǎo)向型角色（Role）導(dǎo)向型任務(wù)（Task）導(dǎo)向型人員（People）導(dǎo)向型（三）任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成 功地解決問題，評(píng)估是依據(jù)對(duì) 企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，無 連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特 征。強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長是個(gè) 人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決 定一個(gè)人在給定情景中的相對(duì)權(quán) 力。常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。（漢迪導(dǎo)演的權(quán)力：給人員分配魚色和任務(wù)。）類型說明特點(diǎn)及適用（一）權(quán)力導(dǎo)向型掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì) 控制，組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框 架。企業(yè)的決策可以

19、很快地做出， 但其質(zhì)量在很大程度上取決 于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心 權(quán)力來決定。被看成是專橫和濫用權(quán)力的，中層人員的低士氣和高流失率而豕受損失。通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng) 企業(yè)。是小業(yè)主企業(yè)的典型模式。（二）角色導(dǎo)向型盡可能追求理性和秩序。 重視合法性、忠誠和責(zé)任。理性和邏輯是這一文化的中 心，分歧由規(guī)章和制度來解 決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與 能力同等重要。強(qiáng)調(diào)等級(jí)和地位，權(quán)利和特權(quán)是限 定的，大家必須遵守。這種企業(yè)被稱作官僚機(jī)構(gòu)，最常見 于國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)。具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè) 的變革往往是循序漸進(jìn)。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致 高效率，但不太適合動(dòng)蕩的

20、環(huán)境。企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員常見于俱樂部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和(四)人員導(dǎo)向型小型咨詢公司。人員不易管理，企業(yè)能給他們施加 的影響很小。工的下屬，企業(yè)的生存也依賴 于員工。角色分配的依據(jù)是個(gè)人的愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要。【知識(shí)點(diǎn)】文化與績效下面，從三個(gè)方面討論文化與績效的關(guān)系：文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑文化、慣性和不良績效企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑企業(yè)文化可以通過以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：文化簡化了信息處理文化補(bǔ)充了正式控制大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)控制、官僚控制、團(tuán)體控制三種控制技術(shù)的組合。文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本【知識(shí)點(diǎn)】文

21、化、慣性和不良績效文化和績效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。事實(shí)上有時(shí) 同一個(gè)企業(yè)可以提供相反的例子。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的不利的商業(yè)環(huán)境，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)文化是維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件杰伊巴尼(Barney J.B.)給出了企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的【知識(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性戰(zhàn)略的穩(wěn)定性在實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)

22、程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度文化適應(yīng)性企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度處理二者關(guān)系可以用下面的矩陣圖表示:以企業(yè)使命為基礎(chǔ)重新制定戰(zhàn)略加強(qiáng)協(xié)同作用根據(jù)文化進(jìn)行管理太小潛在的一致性各霸紐I嬰化圖戰(zhàn)略程定性與文化適應(yīng)性【知識(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略失效的概念：戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)?！局R(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略失效原因與分類戰(zhàn)略失效原因與分類，如下表：原因企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成 員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻：戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當(dāng)，主管人

23、員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守：公司管理決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。分類早期失效、偶然失效和晚期失效注意的是，一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，而在于它能否成 功地活應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種 資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù) 期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。辨析戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的差異：戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方

24、法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后米用糾正行為【知識(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的五個(gè)步驟執(zhí)行策略檢查。根據(jù)使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)），如市場(chǎng)份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、 客戶滿意等。設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次。對(duì)戰(zhàn)略過程進(jìn)行正式監(jiān)控。對(duì)于有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績給予獎(jiǎng)勵(lì)【知識(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的兩個(gè)特點(diǎn)程序的正式程度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目【知識(shí)點(diǎn)】構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)考慮五方面鏈接性。在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁多樣性。在多樣策略控制系統(tǒng)中選擇適合性較高的風(fēng)險(xiǎn)。注重高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策變化。注重戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。區(qū)分具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)【知識(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略

25、性業(yè)績計(jì)量的四個(gè)特征重點(diǎn)關(guān)注長期的事項(xiàng)，如股東財(cái)富。有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)誥股東價(jià)值的。通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)。提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績?！局R(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素KSF是指在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)，是對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重 要的少數(shù)關(guān)鍵目標(biāo)。例如：“必須做對(duì)的事情”。識(shí)別成功關(guān)鍵因素具有如下好處：提醒管理層需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng)按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。例如，連鎖餐廳的成功關(guān)鍵因素包括餐廳的地點(diǎn)、餐點(diǎn)、形象及知名度、

26、突出特性、服務(wù)水準(zhǔn)【知識(shí)點(diǎn)】企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量衡量企業(yè)業(yè)績是戰(zhàn)略分析中的一個(gè)步驟。業(yè)績衡量可基于財(cái)務(wù)信息也可基于非財(cái)務(wù)信息業(yè)績衡量的主要目的(1)是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了必要反饋。(2)是與相關(guān)者群體溝通的重要組成部分。(3)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)。(4)會(huì)增加管理層的動(dòng)力?！局R(shí)點(diǎn)】對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點(diǎn)股東觀企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在。股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。即使使用了市場(chǎng)價(jià)值的衡量方法，股東價(jià)值的衡量也并非易事，市場(chǎng)是否是理性的？但非上市公司呢？利益相關(guān)者觀企業(yè)是為所有利益相關(guān)者的利益而存在的。涉及更為復(fù)雜的衡量問題。【知識(shí)點(diǎn)】關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)

27、從多角度衡量業(yè)績時(shí)，應(yīng)當(dāng)為每一個(gè)成功關(guān)鍵因素建立一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，以便于比 較。下表列出一些常用的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)作為參考?；顒?dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場(chǎng)營銷銷售數(shù)量、毛利率、市場(chǎng)份額生產(chǎn)利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力、服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率、回購率廣告計(jì)劃了解水平、屬性等級(jí)、成本水平管理信息報(bào)告時(shí)限、信息準(zhǔn)確度【知識(shí)點(diǎn)】比較業(yè)績的方法在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值 進(jìn)行比較過去的業(yè)績、內(nèi)部設(shè)定的目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)的平均水平、產(chǎn)業(yè)最好的水平 甚至世界最好的水平。趨勢(shì)分析比如，業(yè)績從趨勢(shì)上來講可以說成是不斷上升的，但仍然低于行業(yè) 平均水平?！局R(shí)點(diǎn)】業(yè)績比較時(shí)獲取信息的途徑內(nèi)部信息最

28、易獲取的信息。然而，私有或家族企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部信息是機(jī)密的。外部信息財(cái)務(wù)信息?？蛻粜畔ⅰ?nèi)部管理指標(biāo)。管理效率。學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)?！局R(shí)點(diǎn)】對(duì)總體業(yè)績的評(píng)價(jià)由于要考察的是戰(zhàn)略業(yè)績，因此重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)的長期業(yè)績上，從而應(yīng)該考察至少三年的信息， 并作出相應(yīng)的趨勢(shì)分析。單個(gè)指標(biāo)的趨勢(shì)常常不是一個(gè)方向的，要作出綜合的評(píng)價(jià)并非易事。【知識(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略控制方法/預(yù)算與預(yù)算控制（工具）_ _匕企業(yè)業(yè)績衡里指標(biāo)（內(nèi)容） 戰(zhàn)略控制方法穴J平衡計(jì)分卡（綜合）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告【知識(shí)點(diǎn)】預(yù)算與預(yù)算控制預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃。目標(biāo)通常是用預(yù)算的形式來完成的。預(yù)算控制的目的說明（1）強(qiáng)迫計(jì)劃迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)各自目

29、標(biāo)。（2）交流思想和計(jì)劃以確保計(jì)劃涉及的每個(gè)人意識(shí)到自己應(yīng)該做的事情。（3）協(xié)調(diào)活動(dòng)需要整合不同部門的活動(dòng)，以確保向著共同目標(biāo)。（4）資源分配識(shí)別將來需要及能夠獲得的資源。（5）提供責(zé)任計(jì)算框架預(yù)算要求預(yù)算中心經(jīng)理對(duì)其預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。（6）授權(quán)正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)。（7）建立控制系統(tǒng)比較現(xiàn)實(shí)結(jié)果和預(yù)算計(jì)劃來提供對(duì)于實(shí)際業(yè)績的控制。（8）提供績效評(píng)估手段提供了可以與實(shí)際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評(píng)估員工的績效。（9）激勵(lì)員工提高業(yè)績?yōu)樘岣呶磥砜冃峁┝藙?dòng)力。預(yù)算控制是一個(gè)過程，預(yù)算控制系統(tǒng)通常是和其他績效管理體系相輔相成的，從而產(chǎn)生了業(yè)績 計(jì)量的平衡計(jì)分卡。【知識(shí)點(diǎn)】預(yù)算的類型

30、一增量預(yù)算和零基預(yù)算預(yù)算類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)增量預(yù)算預(yù)算是穩(wěn)定的，并且 變化是循序漸進(jìn)的；經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定 的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部 門；系統(tǒng)相對(duì)容易操作和 理解；遇到類似威脅的部門 能夠避免沖突；容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。它假設(shè)經(jīng)營活動(dòng)以及工作方式都以相同的方 式繼續(xù)下去；不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；沒有降低成本的動(dòng)力；它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相 同的預(yù)算；它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動(dòng)的層次或者 執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算能夠識(shí)別和去除不充 分或過時(shí)的行動(dòng)；能夠促進(jìn)更有效的資源分配；需要廣泛地參與；能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；鼓勵(lì)管理層尋找替代 方法。它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過程；它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而

31、忽視長期目標(biāo)；管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能?！局R(shí)點(diǎn)】企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)股東投資指標(biāo)流動(dòng)性指標(biāo)負(fù)債和杠桿作用非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)【知識(shí)點(diǎn)】財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)（1）盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)毛利率與凈利潤率毛利率=（營業(yè)收入一銷售成本）：營業(yè)收入 X 100%凈利潤率=（營業(yè)收入一銷售成本一期間費(fèi)用）：營業(yè)收入乂100%已動(dòng)用資本報(bào)酬率（ROCE），又稱作投資回報(bào)率（ROI）或凈資產(chǎn)回報(bào)率（RONA）。已運(yùn)用資本報(bào)酬率（ROCE）=息稅前利潤/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本X100%實(shí)踐中，廣泛使用杜邦財(cái)務(wù)分析。（2）股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率

32、=每股市價(jià)/每股凈資產(chǎn)股息率股息率=每股股利/每股市價(jià)X100%市盈率市盈率=每股市價(jià)/每股盈余X100%（3）流動(dòng)性指標(biāo)流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債X100%速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)一存貨）/流動(dòng)負(fù)債X100%存貨周轉(zhuǎn)期=存貨X365/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款借方余額X365/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期=應(yīng)付賬款貸方余額X 365/購買成本（4）負(fù)債和杠桿作用負(fù)債率=有息負(fù)債/股東權(quán)益X100%現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/ （流動(dòng)負(fù)債+非流動(dòng)負(fù)債）X100%使用比率來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的主要原因：通過比較各個(gè)時(shí)期的比率可以發(fā)現(xiàn)比率的變動(dòng)相比對(duì)于絕對(duì)數(shù)，比率更易于理解比率可以進(jìn)行項(xiàng)目比較并有助于計(jì)

33、量績效比率可以用作目標(biāo)。可以是投資報(bào)酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。比率提供了總結(jié)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進(jìn)行比較。使用比率來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的局限性：可比信息的可獲得性。歷史信息的使用。比率不是一成不變的。需要仔細(xì)解讀。被扭曲的結(jié)果。鼓勵(lì)短期行為。忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工?！局R(shí)點(diǎn)】非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)業(yè)績計(jì)量產(chǎn)生于經(jīng)營部門或在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)如下：（例子）評(píng)價(jià)的領(lǐng)域業(yè)績計(jì)量服務(wù)質(zhì)量訴訟數(shù)量客戶等待時(shí)間人力資源員工周轉(zhuǎn)率曠工時(shí)間每個(gè)員工的培訓(xùn)時(shí)間市場(chǎng)營銷效力銷量增長每個(gè)銷售人員的客戶訪問量客戶數(shù)量選擇這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)也有很多問題，并且報(bào)告太多計(jì)量指標(biāo)也

34、有很多危險(xiǎn)。管理層的信息過多其實(shí)是無用的，或者傳遞了矛盾的信號(hào)?！局R(shí)點(diǎn)】平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）提出了平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)不同角度的 衡量方法。具體而言，平衡計(jì)分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績 以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度【知識(shí)點(diǎn)】平衡計(jì)分卡的基本概念平衡計(jì)分卡的 定義表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn) 略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)更高的股東 價(jià)值。財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)

35、。通常包括利潤、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流。顧客角度最典型的客戶角度包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。滯后指標(biāo)：目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額(或市場(chǎng)份額)以及客戶保留率、新客戶開 發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。潛在的領(lǐng)先指標(biāo)：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。在設(shè)計(jì)客戶目標(biāo)時(shí)要考慮到以下三個(gè)關(guān)鍵問題：對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位是什么?哪些目標(biāo)最清楚地反映了對(duì)客戶的承諾？如果成功兌現(xiàn)了這些承諾，在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度 和盈利率這幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績效？內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高 生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。高級(jí)管

36、理層在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)時(shí)要考慮以卜兩個(gè)關(guān)鍵問題：要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角 度平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)角度中的一個(gè)。高 級(jí)管理層在設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)時(shí)要考慮以下問題：經(jīng)理(和員工)要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和 財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？如何通過改善業(yè)務(wù)流程，提高員工團(tuán)隊(duì)合作、解決問題的能力以及工 作主動(dòng)性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行企 業(yè)戰(zhàn)略？應(yīng)如何通過實(shí)施BSC來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運(yùn)用？顱I務(wù)角度股東回報(bào)瑚金流主要顧客的收益

37、率廣州1間預(yù)期U肖售增長率 / o *創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度9新產(chǎn)品占銷售的比e匾員調(diào)查主要員工保留率，員工有訪薜估和發(fā)房小部流程角*在新工作中與顧客相處的時(shí)間 海個(gè)雇員的收入，交貨時(shí)間I 江程進(jìn)度完成率顧客角度 ，交貨時(shí)間 啞頁客滿意度 布場(chǎng)份額 新客戶開發(fā)率7把四兼吧一【知識(shí)點(diǎn)】平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)為企業(yè)戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。戰(zhàn)略的實(shí)施可通過BSC來完成。可以提高企業(yè)整體管理效率。BSC四項(xiàng)內(nèi)容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵因素。（3）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。（4）提高激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)BSC強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性并主動(dòng)地完成 目標(biāo)。（5）使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降至最少。關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)

38、即可?！局R(shí)點(diǎn)】平衡計(jì)分卡的四大作用（1）使得傳統(tǒng)績效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略實(shí)施的工具。（2）使得管理者擁有了全面的關(guān)鍵因素的管理工具。（3）使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。（4）BSC是近75年以來最重要的管理工具和方法。【知識(shí)點(diǎn)】統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告表現(xiàn)形式說明統(tǒng)計(jì)分析報(bào) 告表格式、圖形式和文章 式（1）是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為主體。（2）是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來進(jìn)行分析研究說明。（3）具有獨(dú)特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。專題報(bào)告研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具體問題進(jìn)行控制， 有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野， 有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通?！局R(shí)點(diǎn)】戰(zhàn)略

39、管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者美國管理學(xué)家卡斯特組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的方法中指出：“目標(biāo)的制定過程基本上是 一個(gè)政治過程，各不同利益集團(tuán)之間討價(jià)還價(jià)的結(jié)果形成了目標(biāo)?！惫緫?zhàn)略的制定與實(shí)施和其各利益相關(guān)者利益與權(quán)力的均衡密不可分?！局R(shí)點(diǎn)】企業(yè)主要的利益相關(guān)者兩大類內(nèi)容利益期望內(nèi)部利益相關(guān)者1.向企業(yè)投資的利益相關(guān)者股息、紅利2.經(jīng)理階層銷售額最大化3.企業(yè)員工個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者1.政府稅收2.購買者和供應(yīng)者各自的更多的價(jià)值3.債權(quán)人現(xiàn)金流量、較高的償付貸款和利息的能力4.社會(huì)公眾環(huán)保、社會(huì)公益股民是內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者的交集部分?！局R(shí)點(diǎn)】企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾

40、與均衡（一）投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡鮑莫爾的銷售最大化模型馬里斯的增長模型（“平衡狀態(tài)”模型）威廉森的管理權(quán)限和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論（二）企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）間的矛盾與均衡企業(yè)員工代表企業(yè)工會(huì)決定工資，企業(yè)決定就業(yè)水平。 均衡點(diǎn)取決于雙方討價(jià)還價(jià)的實(shí)力大小。（三）企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡商業(yè)倫理：是指企業(yè)如何對(duì)待社會(huì)效益問題。弗里德曼：“企業(yè)的任務(wù)就是經(jīng)營企業(yè)，唯一目標(biāo)就是追求 利潤最大化?！闭闹饕?zé)任是通過立法來闡明社會(huì)對(duì)企 業(yè)追求效益所應(yīng)施加的約束和限制。但不意味企業(yè)可以不負(fù)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。美國250名公司高管調(diào)杳：“一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任是確 保最大數(shù)量的利益相關(guān)

41、者的最大利益。”【知識(shí)點(diǎn)】權(quán)力與戰(zhàn)略過程權(quán)力是為個(gè)人或利益相關(guān)者能夠采取某些行動(dòng)的能力。而權(quán)力與政治不同，政治是權(quán)力的運(yùn)用，由具體的戰(zhàn)略和策略組成。權(quán)力與職權(quán)四點(diǎn)區(qū)別：1權(quán)力的影響是各個(gè)方面的職權(quán)是沿著管理層次方向自上而下2受制權(quán)力的人不一定能夠接受職權(quán)一般能夠被下屬接受3權(quán)力來自各個(gè)方面職權(quán)包含在指定的職位或功能之內(nèi)4權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜職權(quán)在組織結(jié)構(gòu)圖上容易確定【知識(shí)點(diǎn)】利益相關(guān)者的權(quán)力五大來源對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力在管理層次中的地位（職權(quán)）法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）個(gè)人的素質(zhì)和影響榜樣權(quán)和專家權(quán)參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度【知識(shí)點(diǎn)】在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過

42、程中的權(quán)力運(yùn)用制定戰(zhàn)略和有效地巽戰(zhàn)略需要權(quán)力和影響力。如果用合作性和堅(jiān)定性來描述企業(yè)利益相關(guān)者的行為模式，可分為五種：（抗避、折中、協(xié)和）堅(jiān)定性f 對(duì)抗少作博中。規(guī)避 和解合作性圖對(duì)待矛盾與沖突的行為模式對(duì)待矛盾與沖突的行為模式1.對(duì)抗堅(jiān)定+不合作；斗爭(zhēng)，使對(duì)方就范2.和解不堅(jiān)定+合作；妥協(xié)，默認(rèn)和讓步3.協(xié)作堅(jiān)定+合作；多贏合作，以A換B4.折中中等程度的堅(jiān)定性+中等程度的合作；討價(jià)還價(jià)，積極或消極；各讓一步5.規(guī)避不堅(jiān)定+不合作；逃兵，躲避沖突或主動(dòng)撤出【知識(shí)點(diǎn)】公司治理概述公司治理的概念兩大公司治理理論兩大公司治理問題公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)公司外部治理機(jī)制公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施公司治理的原則【知識(shí)

43、點(diǎn)】狹義公司治理概念是股東對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制以制度安排來配置權(quán)力和責(zé)任借助“三會(huì)一層”來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理目標(biāo)是保證股東利益的最大化，以防止經(jīng)營者對(duì)所有者利益的背離【知識(shí)點(diǎn)】廣義公司治理概念不僅局限于股東對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡，還涉及利益相關(guān)者通過正式或非正式、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與利益相關(guān)者之間的關(guān)系保證公司決策的科學(xué)性與公正性，最終維護(hù)各方面的利益。目標(biāo)是保證利益相關(guān)者的利益最大化【知識(shí)點(diǎn)】公司治理的兩種理論委托代理理論利益相關(guān)者理論【知識(shí)點(diǎn)】委托代理理論是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中契約理論的主要內(nèi)容。委托代理理論認(rèn)為，公司治理問題是伴隨委托代理問題的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)?；笊?/p>

44、產(chǎn)，產(chǎn)生專業(yè)分工。兩權(quán)分離導(dǎo)致出現(xiàn)委托代理關(guān)系，兩者之間的利益不一致而產(chǎn)生代理成本，從而出現(xiàn)委托代 理問題?！局R(shí)點(diǎn)】利益相關(guān)者理論經(jīng)營管理者為平衡各利益相關(guān)者的利益要求而進(jìn)行管理活動(dòng)。公司發(fā)展離不開各利益相關(guān)者的投入或參與。企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，但公司不得不根據(jù)依賴程度，優(yōu)先考慮某類利益相關(guān) 者?！局R(shí)點(diǎn)】兩大公司治理問題代理型公司治理問題經(jīng)理人對(duì)股東的“內(nèi)部人控制”問題剝奪型公司治理問題終極股東對(duì)中小股東的“隧道挖掘”問題【知識(shí)點(diǎn)】經(jīng)理人對(duì)股東的“內(nèi)部人控制”問題由于目標(biāo)利益的不一致與信息不對(duì)稱，產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”問題。過高的在職消費(fèi)、盲目過度投資、經(jīng)營者的短期行為、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、

45、大量拖欠債務(wù)等?！局R(shí)點(diǎn)】終極股東對(duì)中小股東“隧道挖掘”問題當(dāng)有大股東存在時(shí)，代理問題將表現(xiàn)為控股股東與中小股東之間的利益沖突問題。-關(guān)聯(lián)交易、債務(wù)擔(dān)保、直接利益侵占、“高派現(xiàn)”等。一是法律法規(guī)上明確對(duì)小股東保護(hù)條款；二是從公司治理制度設(shè)計(jì)層次上增加保護(hù)條款。【知識(shí)點(diǎn)】委托代理問題產(chǎn)生的原因委托人與代理人之間的利益沖突這是問題產(chǎn)生的根源委托人與代理人之間的信息不對(duì)稱主要是由于有限理性、交易費(fèi)用和行為人故意隱瞞信息所造成的代理成本包括委托人監(jiān)督支出、代理人保證支出和剩余損失【知識(shí)點(diǎn)】公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)指主要涵蓋股東大會(huì)、董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）、高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及員工之間責(zé)權(quán)利相互制衡的制度 體系。由于利益沖

46、突、合約的不完備和信息不對(duì)稱產(chǎn)生的不確定性，使得委托代理問題不太可能通 過合約來完全解決，這就需要制度機(jī)制，來約束經(jīng)理人員敗德行為。【知識(shí)點(diǎn)】股東大會(huì)股東與股東大會(huì)股東擁有公司、公司擁有法人財(cái)產(chǎn)股東通過參與股東大會(huì)來行使權(quán)利股東大會(huì)的兩個(gè)基本特征：公司內(nèi)部最高權(quán)力機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)公司的非常設(shè)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)投資者（法人機(jī)構(gòu)）證券投資基金、社?；稹⒈ｋU(xiǎn)公司和投資公司機(jī)構(gòu)投資者的行動(dòng)主義，使得公司治理有效：與所投資公司董事會(huì)舉行一對(duì)一的例會(huì)，即參與和對(duì)話過程。積極在股東大會(huì)中行使表決權(quán)。積極關(guān)注所投資公司的董事會(huì)成員構(gòu)成。聯(lián)合向公司管理層提出公司戰(zhàn)略和經(jīng)營建議【知識(shí)點(diǎn)】董事會(huì)是股東大會(huì)閉幕期間的常設(shè)的集體

47、行使權(quán)力的機(jī)構(gòu)股東大會(huì)所做的重大事項(xiàng)決定，董事會(huì)必須執(zhí)行。董事及分類：董事對(duì)內(nèi)管理公司事務(wù)、對(duì)外代表公司活動(dòng)內(nèi)部董事與外部董事關(guān)聯(lián)董事與獨(dú)立董事【知識(shí)點(diǎn)】董事會(huì)一專門委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)檢查會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序；與公司外部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流；對(duì)內(nèi)部審計(jì) 進(jìn)行考核；對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行考核；檢查監(jiān)督存在或潛在的風(fēng)險(xiǎn)；檢查遵守法律法規(guī)情況。薪酬與考核委員會(huì)制定董監(jiān)高考核的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)制定、審查董監(jiān)高的薪酬政策與方案。提名委員會(huì)分析董事會(huì)構(gòu)成，明確對(duì)董事的要求；制定董事選擇的程序；搜尋合格的董事候選人；對(duì)股東、監(jiān)事會(huì)提名的董事候選人進(jìn)行形式審核；確定董事候選人提交股東大會(huì)表決戰(zhàn)略決策委員會(huì)制

48、定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策等【知識(shí)點(diǎn)】經(jīng)理層是公司日常經(jīng)營行政事務(wù)的負(fù)責(zé)人，由董事會(huì)聘任在公司章程和董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)，代表公司從事業(yè)務(wù)活動(dòng)經(jīng)理人的職權(quán)（公司法規(guī)定的8條）（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）董事會(huì)授予的其他職權(quán)經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)年薪制缺陷：易導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為。股權(quán)激勵(lì)兼具“報(bào)酬激勵(lì)”和“所

49、有權(quán)激勵(lì)”的雙重作用股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股票及限制性股票、延期支付、經(jīng)理人持股【知識(shí)點(diǎn)】公司外部治理機(jī)制指除了企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制外，各個(gè)市場(chǎng)機(jī)制對(duì)公司的監(jiān)控和約束。產(chǎn)品市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，最有效率的企業(yè)才能生存可提供經(jīng)理人行為的更有價(jià)值的信息資本市場(chǎng)（控制權(quán)市場(chǎng)）通過接管和兼并方式進(jìn)行經(jīng)理人市場(chǎng)管理者對(duì)自己職業(yè)生涯的關(guān)注【知識(shí)點(diǎn)】公司治理的基礎(chǔ)設(shè)施信息披露制度中介機(jī)構(gòu)法律法規(guī)政府監(jiān)管媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督股東大會(huì)信息披露制度中介機(jī)構(gòu)法律法規(guī)政府監(jiān)管輿論監(jiān)督公司治理效率【知識(shí)點(diǎn)】信息披露制度包括IPO前的披露和IPO后的持續(xù)信息公開：招股說明書制度、定期報(bào)告制度、臨時(shí)報(bào)告制度信息

50、披露制度的特征：信息披露義務(wù)的強(qiáng)制性和自愿性信息披露內(nèi)容的多樣性信息披露時(shí)間的持續(xù)性【知識(shí)點(diǎn)】會(huì)計(jì)信息披露在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)督作用在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的激勵(lì)作用在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的契約溝通作用緩解摩擦、降低了公司治理成本有助于外部治理機(jī)制的有序運(yùn)作【知識(shí)點(diǎn)】中介機(jī)構(gòu)信息披露制度是向利益相關(guān)者提供必要的公司信息 中介機(jī)構(gòu)是讓利益相關(guān)者相信信息的真實(shí)與可靠性 會(huì)計(jì)師事務(wù)所投資銀行律師事務(wù)所中介機(jī)構(gòu)獨(dú)立性的制度安排職業(yè)操守、專業(yè)能力、相關(guān)的制度設(shè)計(jì)【知識(shí)點(diǎn)】法律法規(guī)公司治理是以法治為基礎(chǔ)公司法、銀行法、證券法、破產(chǎn)法、勞工法投資者法律保護(hù)對(duì)中小投資者法律保護(hù)越好，公司價(jià)值越高【知識(shí)

51、點(diǎn)】政府監(jiān)管必要性和重要性？信息不對(duì)稱問題導(dǎo)致市場(chǎng)失靈，需要政府監(jiān)管；法律不完備性，需要政府監(jiān)管加以彌補(bǔ)。有效的政策監(jiān)管體系，應(yīng)包括四方面：法律監(jiān)管：制定法律規(guī)章、法院執(zhí)法行政監(jiān)管：證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國資委、保監(jiān)會(huì)市場(chǎng)環(huán)境監(jiān)管：產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、健康的破產(chǎn)機(jī)制等。信息披露監(jiān)管：證監(jiān)會(huì)及交易所。【知識(shí)點(diǎn)】媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督輿論監(jiān)督的實(shí)施主體：媒體和公眾。媒體監(jiān)督具有全方位性和獨(dú)立性：揭露公司重大違法事件，以提高監(jiān)督效率；迫使行政監(jiān)管部門提高效率、加快立法等。公眾監(jiān)督主要來自專業(yè)人士的作用：專家、學(xué)者等。【知識(shí)點(diǎn)】OECD公司治理原則確保有效的公司治理框架股東權(quán)利和關(guān)

52、鍵所有權(quán)功能平等對(duì)待全體股東利益相關(guān)者在公司治理中的作用信息披露和透明度董事會(huì)的義務(wù)【知識(shí)點(diǎn)】確保有效的公司治理框架著眼于對(duì)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的影響，著眼于對(duì)市場(chǎng)參與者的激勵(lì)，著眼于提升市場(chǎng)的透明度和效 率。法律和監(jiān)管應(yīng)符合法治原則，應(yīng)具有透明性和可強(qiáng)制執(zhí)行性。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)明確并確保維護(hù)公眾的利益。監(jiān)督、管理和執(zhí)行當(dāng)局應(yīng)具有相關(guān)的權(quán)力、操守和資源，以專業(yè)客觀方式行使職責(zé)，對(duì)他們 的決定應(yīng)給予及時(shí)、透明并做出充分的解釋。【知識(shí)點(diǎn)】股東的基本權(quán)利可靠的所有權(quán)登記辦法；委托他人管理股份或向他人轉(zhuǎn)讓股份；及時(shí)、定期地獲得公司實(shí)質(zhì)性信息；參加股東大會(huì)和參與投票表決；選舉和罷免董事會(huì)成員；分享公司利潤?！局R(shí)點(diǎn)】

53、股東有權(quán)參與重大變化的決策權(quán)并獲得充分信息重大變化包括：修改公司章程等類似公司治理文件；授權(quán)增發(fā)股份；重大交易，包括轉(zhuǎn)讓全部或大部分資產(chǎn)而造成公司被出售的結(jié)果?！局R(shí)點(diǎn)】股東應(yīng)有機(jī)會(huì)參加股東大會(huì)并行使投票權(quán)，有權(quán)了解包括投票程序在內(nèi)的股東大會(huì) 的有關(guān)規(guī)則：應(yīng)及時(shí)收到股東大會(huì)的日期、地點(diǎn)、議程、會(huì)議內(nèi)容等信息；應(yīng)有機(jī)會(huì)對(duì)董事會(huì)提出問題；應(yīng)有效參與關(guān)鍵的公司治理決策，如選舉和提名董事會(huì)成員；可親自投票或由代理人投票，兩者應(yīng)有同等效力?！局R(shí)點(diǎn)】如果公司資本結(jié)構(gòu)安排使得一部分股東享有與所有權(quán)不相稱的控制權(quán)，應(yīng)予以披露。應(yīng)允許公司控制權(quán)市場(chǎng)以有效率和誘明方式運(yùn)作。應(yīng)為包括機(jī)構(gòu)投資者在內(nèi)的所有人員，行使

54、股東權(quán)利創(chuàng)造有利條件。包括機(jī)構(gòu)投資者在內(nèi)的全體股東應(yīng)有權(quán)利就與上述基本股東權(quán)利有關(guān)的問題互相咨詢，但可能 造成不正當(dāng)密謀的情形除外。【知識(shí)點(diǎn)】平等對(duì)待全體股東公司治理框架應(yīng)保障包括少數(shù)股東和外國股東。股東權(quán)利受到侵害時(shí)，都有權(quán)得到有效的賠償。同一類別、同一系列的股東應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵瑯拥墓酱?。禁止?nèi)部交易和濫用權(quán)力的自我交易。在直接影響到公司的任何交易或事件中，如果董事會(huì)成員和關(guān)鍵經(jīng)營人員直接、間接或代 表第三方利益，都應(yīng)當(dāng)被要求公開?！局R(shí)點(diǎn)】同一類別、同一系列的股東應(yīng)當(dāng)?shù)玫酵瑯拥墓酱觯饕w現(xiàn)在五個(gè)方面：在同一類別任何系列內(nèi)，所有的股份都應(yīng)該具有同樣的權(quán)利。小股東應(yīng)當(dāng)受到保護(hù)，使其不受控股

55、股東濫用行為的直接或間接傷害，應(yīng)該有賠償?shù)膶?shí)際手 段。托管人或代理人投票，應(yīng)按照有表決權(quán)的股權(quán)所有者同意的方式進(jìn)行。對(duì)遠(yuǎn)程投票的妨礙應(yīng)當(dāng)去除。股東大會(huì)的議程和程序應(yīng)該對(duì)所有股東都得到公平對(duì)待。公司程序不應(yīng)使得投票過分復(fù)雜困 難和花費(fèi)昂貴。【知識(shí)點(diǎn)】利益相關(guān)者在公司治理中的作用受法律保護(hù)的利益相關(guān)者的權(quán)利應(yīng)得到尊重。利益相關(guān)者權(quán)利受到侵害時(shí)，應(yīng)有機(jī)會(huì)獲得有效的賠償。應(yīng)允許開發(fā)有利于業(yè)績提升的員工參與機(jī)制。利益相關(guān)者有權(quán)及時(shí)、定期獲取與權(quán)利有關(guān)的充分信息。利益相關(guān)者應(yīng)有權(quán)利就非法或不道德的做法進(jìn)行交流，并且不能妨礙其他權(quán)利的行使。以有作用有效率的破產(chǎn)制度框架、有效的債權(quán)人權(quán)利執(zhí)行機(jī)制作為補(bǔ)充?！局?/p>

56、識(shí)點(diǎn)】信息披露和透明度公司治理框架應(yīng)確保重大事件的信息，及時(shí)準(zhǔn)確地予以披露。重大信息至少包括:公司財(cái)務(wù)和業(yè)績狀況。公司經(jīng)營目標(biāo)。主要的股票所有權(quán)和投票權(quán)。董事會(huì)成員和主要行政人員薪酬政策；董事會(huì)成員的其他信息，包括資格、選擇過程、就任 其他公司董事職務(wù)、是否為獨(dú)董等。關(guān)聯(lián)方交易。可預(yù)期的重大風(fēng)險(xiǎn)因素。對(duì)于員工和其他利益相關(guān)者的重大問題。治理結(jié)構(gòu)和政策?！局R(shí)點(diǎn)】信息披露和透明度應(yīng)根據(jù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)披露的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備并披露信息。公司應(yīng)聘請(qǐng)獨(dú)立、盡職并有執(zhí)業(yè)資格的審計(jì)人員出具年度審計(jì)報(bào)告，對(duì)財(cái)報(bào)的編制和呈報(bào)提 供客觀的依據(jù)。外部審計(jì)人員向董事會(huì)和股東負(fù)責(zé)，發(fā)揮應(yīng)有的職業(yè)審慎義務(wù)。信息傳播應(yīng)

57、平等、及時(shí)、低成本地獲取。中介機(jī)構(gòu)應(yīng)提出與投資者有關(guān)的分析或建議，并避免可能的利益沖突。【知識(shí)點(diǎn)】董事會(huì)的義務(wù)公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和對(duì)管理層的有效監(jiān)督，確保董事會(huì)對(duì)公司和股 東的責(zé)任和忠誠。（1）董事會(huì)成員應(yīng)誠實(shí)、盡職、謹(jǐn)慎地工作，最大程度地維護(hù)公司和股東的利益。（2）當(dāng)董事會(huì)的決策可能對(duì)不同的股東團(tuán)體產(chǎn)生不同影響，董事會(huì)應(yīng)公平地對(duì)待所有股東一（控股股東出沒！小股東小心?。?）董事會(huì)應(yīng)具備高度的道德鯉，并考慮利益相關(guān)者利益。（4）董事會(huì)應(yīng)履行主要的職責(zé)。（5）董事會(huì)應(yīng)在公司事務(wù)中做出客觀獨(dú)立的判斷。（6）董事會(huì)成員應(yīng)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取信息?！局R(shí)點(diǎn)】董事會(huì)應(yīng)履行主要的職責(zé)（8項(xiàng)內(nèi)容）審查和指導(dǎo)制定公司戰(zhàn)略、重要的行動(dòng)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)政策、年度預(yù)算和商業(yè)計(jì)劃、制定業(yè)績目 標(biāo)、監(jiān)督業(yè)績目標(biāo)的執(zhí)行和公司行為、監(jiān)督重大的資本支出、并購和出售等行為。對(duì)公司治理的有效性進(jìn)行監(jiān)督，并根據(jù)需要加以調(diào)整。選舉、確定薪酬、監(jiān)督主要經(jīng)理人員，在必要的時(shí)候，更換新的人員并對(duì)職務(wù)交接進(jìn)行監(jiān)督促使主要行政人員和董事會(huì)成員的報(bào)酬與公司的長期利益相一致。確保董事會(huì)成員的提名和選舉過