2022年《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》期末復(fù)習(xí)

1、學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載案例分析題的理論要點(diǎn)1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念及特點(diǎn) 企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心,以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶,以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段,以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體；與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特點(diǎn)：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群,產(chǎn)權(quán)是維系其生成與進(jìn)展的紐帶；產(chǎn)權(quán)表達(dá)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的 資本投入,企業(yè)間借此形成“投資與被投資” ,“投資 控股”關(guān)系；產(chǎn)權(quán)具有排它性,它衍生或直接表達(dá)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的 表決權(quán),收益支配權(quán)等等一系列權(quán)力；母公司通過對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和進(jìn)展；（2）多級(jí)法人企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多

2、級(jí)法人聯(lián)合體；在企業(yè)集團(tuán)中,母公司作為獨(dú)立法人,在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于 頂端,而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位,就作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端,形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)；在 這里,“級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條,它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）,其次級(jí)：子公司,第三 級(jí)：孫公司,等等；（3）多層把握權(quán)企業(yè)集團(tuán)中,母公司對(duì)子公司的把握權(quán)視不同控股比例而分為全資控股,確定控股 和相對(duì)控股等,而把握權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的把握權(quán)”兩者的涵義也不盡相同；“會(huì)計(jì)意義上的2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的理論說明；企業(yè)集團(tuán)的存在與進(jìn)展的說明性理論有很多,但主流理論有兩種,即交易成本理論和資產(chǎn)組

3、合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論；此外,仍有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論,壟斷理論,范疇經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論；（1）交易成本理論交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本；當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品 時(shí),人們可以直接通過市場(chǎng)買賣來取得,因此,市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式；市場(chǎng)交易形式的重要特點(diǎn)是：交易價(jià)格合理和交易行為便利；但也有不足,主要表達(dá)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)；與市場(chǎng)交 易相對(duì)應(yīng),企業(yè)就被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制；會(huì)使在市場(chǎng)上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以 實(shí)現(xiàn),且交易成本相對(duì)較低；交易成本理論認(rèn)為, “市場(chǎng)”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制,當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）治

4、理上的和諧（成本）比 市場(chǎng)機(jī)制的和諧能帶來更大的生產(chǎn)力,較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí),現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司；企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與 進(jìn)展正是基于這一理論規(guī)律；交易成本理論較好地說明白“縱向一體化” （2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論,“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織；單一企業(yè)因受規(guī)模或行業(yè)等多種因素限制而難以防止風(fēng)險(xiǎn),而為抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng),而且仍需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng),由于只有這樣才能在確定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消,從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；可見,資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在

5、本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”,它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)” 構(gòu)成,通過不同行業(yè),不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合,平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)；這一理論有助于說明“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè) 集團(tuán)組織戰(zhàn)略；（3）其他理論說明除上述兩種說明性理論以外,仍存在其他的說明性理論；如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論,壟斷理論,范疇經(jīng)濟(jì) 理論,角色缺失理論等；規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情形下,產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù),當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到確定規(guī)模后,單位產(chǎn)品的成本逐步降低,顯現(xiàn)要素酬勞遞增的現(xiàn)象；可見,隨著企業(yè)規(guī)模特殊是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高；而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工,協(xié)作就是提高規(guī)模效益的主要方式,通過企 業(yè)間的專業(yè)化分

6、工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低成本,從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；壟斷理論壟斷理論源于企 業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求；由于企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本,從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì),小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購；而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷位置并對(duì)市場(chǎng)具有把握力的時(shí)候,壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生；另外,通過大企業(yè)的壟斷位置,不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻,第 1 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)；范疇經(jīng)濟(jì)理論范疇經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象,比如,當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約,

7、這就屬于范疇經(jīng)濟(jì)；對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言,母公司的先進(jìn)技術(shù),治理方式,經(jīng)營(yíng)信息等都可看作是一種“公共資源” ,子公司增加對(duì)這些技術(shù),治理和信息等“共享使用”并不削減母公司對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用,相反,對(duì)這些公共資源的共享鼓勵(lì)著企業(yè)的橫向或縱向聯(lián)合,提升了集 團(tuán)內(nèi)的范疇經(jīng)濟(jì)效益；角色缺失理論針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體,理論界仍提出角色理論；在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與進(jìn)展,在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色；比如,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的；從方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中,國(guó)家全部權(quán)的行使主體往往缺失,而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色；同時(shí),爭(zhēng)論說明,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與進(jìn)展

8、不僅有利于解決全部權(quán)缺失問題,而且仍有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高；3.簡(jiǎn)述相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)治理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)；相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)； “相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本,意 味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)治理優(yōu)勢(shì),主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換；將專有技能,生產(chǎn)才能或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去,從而共享優(yōu)勢(shì)；（2）降低成本；將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起,從而降低成本；（3）共享品牌；新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù),從而共享資源價(jià)值；4.在企業(yè)集團(tuán)組建中,母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有哪些？單一企業(yè)組織要

9、集成,演化為企業(yè)集團(tuán),必需有優(yōu)勢(shì)；惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中；一般認(rèn)為,母公司所需的組建有：1資本及融資優(yōu)勢(shì)假如母公司沒有資本優(yōu)勢(shì),組建集團(tuán)也就成為一句空話；資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面 的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力）,更重要的是其潛在通過市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的才能（即將來資本實(shí)力）慮母公司自身的存量資本實(shí)力和將來融資才能兩點(diǎn)；2產(chǎn)品設(shè)計(jì),生產(chǎn),服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)；因此,判定母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言,集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā),設(shè)計(jì),選購,生產(chǎn),營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等才能,是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證；母公司只有具備上述各項(xiàng)中的特殊優(yōu)勢(shì),方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ),從而形成真正意義的企

10、業(yè)集團(tuán)；在這里,“資源” 的概念是廣義的,它具有價(jià)值性,不行復(fù)制性,排他性等根本特點(diǎn)；3治理才能與治理優(yōu)勢(shì)治理才能是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織,和諧,領(lǐng)導(dǎo),把握等才能；母公司只有自身 練就了很強(qiáng)的治理才能,并逐步形成一套有效的治理把握體系（治理優(yōu)勢(shì)）,才有可能開展對(duì)并購并“輸出治理” ；需要留意的是,企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和才能并不是僅上述中的某一方面,而是一種復(fù)合才能和優(yōu)勢(shì)；其中,資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)就企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展的根本；治理優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)集團(tuán)健康進(jìn)展的保證；5.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理特點(diǎn)；財(cái)務(wù)治理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值治理活動(dòng)；與單一企業(yè)組織相比,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理無論是

11、在目標(biāo),戰(zhàn)略導(dǎo)向,治理模式及治理方法論等各方面都有其特殊之處,集中表達(dá)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向在企業(yè)集團(tuán)中,集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)治理的經(jīng)營(yíng)單位,因此 要最大限度地中意集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望,這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化” （2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將表達(dá)為母公司股東價(jià)值最大化；針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多接受“母公司 子公司 孫公司”等這樣一種組織架構(gòu),集團(tuán)財(cái)務(wù)治理主體也顯現(xiàn)“集團(tuán)總部 下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特點(diǎn)；同時(shí),由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的治理層次,因此,其各自財(cái)務(wù)治理權(quán)限,所擁有的決策權(quán)力,職能范疇大小也不盡相同的,由

12、此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度,集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上-下”級(jí)間的財(cái)務(wù)治理互動(dòng)關(guān)系,上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督,把握責(zé)任,下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋,財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù),并形成立體化的財(cái)務(wù)治理格局；（3）財(cái)務(wù)治理理念的戰(zhàn)略化第 2 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載 與單一企業(yè)組織相比,集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯；集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中治理）,集團(tuán)融資,集團(tuán)擔(dān)保,企業(yè)股利政策,集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等,都是集團(tuán)財(cái)務(wù)治理戰(zhàn)略化的詳細(xì)表達(dá)；（4）總部治理模式的集中化傾向企業(yè)集團(tuán)健康進(jìn)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控；為保證總部與下屬成員單位之間利益目 標(biāo)的一樣性并實(shí)現(xiàn)

13、集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo),強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化治理是一種趨勢(shì)；在這里,財(cái)務(wù)治理“集中 化”并不等于財(cái)務(wù)治理“集權(quán)制” 財(cái)務(wù)治理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度,治理體系的統(tǒng)一；財(cái)務(wù)治理集中化是落實(shí),企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略,提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保證；（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的治理關(guān)系“超越”法律關(guān)系為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì),企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)；從集團(tuán)資源整合角度,集團(tuán)內(nèi)部 “管 理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系” ,子公司,孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位,也可能因其重點(diǎn)性,戰(zhàn)略性等而成為 集團(tuán)總部的“直轄單位” （它類似于“直轄市”或“方案單列市” ,“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）；這種“超越”

14、法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部治理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度,集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)把握力度,從而保證集團(tuán)戰(zhàn)略的 有效實(shí)施,但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“治理”間的沖突,增加集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的復(fù)雜性；6.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新進(jìn)展；（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)組織,特殊是大型企業(yè)集團(tuán),其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型,即U 型結(jié)構(gòu),H 型結(jié)構(gòu)和M 型結(jié)構(gòu)；其一,U 型結(jié)構(gòu)“總公司-分公司”型 U 型結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu)” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段,是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式；從企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展歷程看,U 型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán),或者業(yè)務(wù)單一型企

15、業(yè)集團(tuán)；其二,H 型結(jié)構(gòu)“母公司-子公司”型 H 型結(jié)構(gòu)大體接受“母公司 子公司”這樣一種組織體制；集團(tuán)總部下設(shè)如干子公司,每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門；集團(tuán)總部作為母公司,利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的治理權(quán)；總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略治理功能,強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一樣”及應(yīng)有的治理互動(dòng),妥當(dāng)平穩(wěn)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),治理的協(xié)同效應(yīng)等,是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題；其三,M 型結(jié)構(gòu)“母公司-事業(yè)部-工廠”型 M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制；在 M 型結(jié)構(gòu)中,總部按產(chǎn)品,業(yè)務(wù),區(qū)域,客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類,從而形成總部直接把握的如干

16、事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”治理；事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間治理層” ,并不是一個(gè)獨(dú)立的法人,但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán),治理權(quán),作為受控的利潤(rùn)中心,要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì),選購,生產(chǎn)制造,營(yíng)銷,財(cái) 務(wù)與資金治理等,行使統(tǒng)一或集中治理；組織結(jié)構(gòu)U 型,M 型及H型組織的優(yōu)劣比較H 型U 型M 型優(yōu)劣分析優(yōu)點(diǎn)1.總部治理全部業(yè)務(wù)1.產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確1.總部治理費(fèi)用較低2.簡(jiǎn)化把握機(jī)制2.便于衡量各分部績(jī)效2.可補(bǔ)償虧損子公司缺失3.明確的責(zé)任分工3.利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略3.總部風(fēng)險(xiǎn)分散4.職能部門垂直治理4.總部強(qiáng)化集中

17、服務(wù)4.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司5.便于實(shí)施分權(quán)治理不足1.總部治理層負(fù)擔(dān)重1.各分部間存在利益沖突1.不能有效地利用總部資源和技能幫忙各成員企業(yè)2.2.簡(jiǎn)潔忽視戰(zhàn)略問題2.治理成本,和諧成本高業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3.難以處理多元化業(yè)務(wù)3. 分部規(guī)模可能太大而不利4.職能部門的協(xié)作比較3.難以集中把握于把握困難（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新進(jìn)展第 3 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載 其一,混合組織結(jié)構(gòu) 不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn),并適應(yīng)不同情形；現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜,因此多接受混合組織形式,即 U 型,H 型,M 型三種基本形式的混合狀態(tài)；其二,N 型組織網(wǎng)絡(luò)型組織 N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼

18、U 型,H 型,M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式；從總體上看,N 型組織是一 個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò),其主要特點(diǎn)是: 組織原就是分散化,有良好的創(chuàng)新環(huán)境和特殊的創(chuàng)新過程,具有較大的靈敏性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)才能,密集的橫向交往和溝通；7.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)表達(dá)為資源整合與治理協(xié)同,要達(dá)成資源整合與治理協(xié)同效應(yīng),母公司,子公司以及其他各成 員企業(yè)彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實(shí)現(xiàn)和諧有序性運(yùn)行；一般認(rèn)為,無論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié) 構(gòu),其總部功能定位大體相同,主要表達(dá)在：（1）戰(zhàn)略決策和治理功能；母公司負(fù)責(zé)組織制定

19、和監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃,同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的 重大事項(xiàng)進(jìn)行和諧和治理；（2）資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)治理功能；母公司通過投資,融資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)資本的保值增值,包括通過投資,兼并 等方式經(jīng)營(yíng)子公司,調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),也包括在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資,通過上市,配股,出售股 權(quán),發(fā)行債券等形式,取得進(jìn)展資本,推動(dòng)集團(tuán)的連續(xù)進(jìn)展；產(chǎn)權(quán)治理就包括對(duì)股權(quán)代表的治理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng) 和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督；（3）財(cái)務(wù)把握和治理功能；財(cái)務(wù)把握在是公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下,利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的把握,包 括預(yù)算治理,財(cái)務(wù)治理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判等等；財(cái)務(wù)把握與治理功能是企業(yè)集團(tuán)

20、治理的核心；（4）人力資源治理功能；人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要資源,加強(qiáng)人力資源治理已成出資人,企業(yè)家的治理共識(shí)；集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)治理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功能,通過集團(tuán)組織章程,集團(tuán)戰(zhàn)略,治理政策與制度等,為集團(tuán)整 體及下屬成員企業(yè)的和諧,有序運(yùn)行等確立行為規(guī)范；當(dāng)然,上述全部治理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之下；8.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制及其主要內(nèi)容；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等,對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)益,責(zé)任等 進(jìn)行劃分的一種制度支配；集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)治理權(quán)限,其中又以支配總部與子公司之間 的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容；一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)

21、財(cái)務(wù)治理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)治理體制,分權(quán)制式財(cái) 務(wù)治理體制和混合制式財(cái)務(wù)治理體制；（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)治理體制；在這一體制下,集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部；這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一,集團(tuán)總 部統(tǒng)一決策,有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng),促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；其次,最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì),優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三,有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控才能,降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；而這一體制的不足也特殊明顯,主要表達(dá)在：第一,決策風(fēng)險(xiǎn)；集權(quán)制依靠于總部決策與管控才能,依靠 于其所擁有的決策與管控信息,而假如不具備這些條件,將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；

22、其次,不利于發(fā)揮下屬 成員單位財(cái)務(wù)治理的積極性；第三,降低應(yīng)變才能；由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng),其決策依靠于內(nèi)部信息傳遞,而真 正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變才能的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力,靈敏性差等而貽誤市場(chǎng) 機(jī)會(huì)；（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)治理體制；在這一體制下,集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部,總部對(duì)子公司等下屬成 員單位的治理具有“行政化”顏色而無市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)；其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一,有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的治理積極性；其 次,具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)才能和治理彈性；第三,使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策,從而擺脫日常管 控等詳細(xì)治理事務(wù)；而這一體制的不足主要有：第一,

23、不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合,失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu) 勢(shì)；其次,職能失調(diào),即在確定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三,治理弱化,從 而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（3）混合式財(cái)務(wù)治理體制；這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極,即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來 發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能,同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和制造性,把握經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)治理實(shí)踐證明,大多數(shù)情形下,混合式財(cái)務(wù)治理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)治理體制,但如何把握“權(quán)力劃 分”的度,就取決于集團(tuán)戰(zhàn)略,總部治理才能,公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列

24、因素,但有一點(diǎn)是明確的,即從總部擁有子公司把握權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭動(dòng)身,集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)治理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)第 4 頁,共 13 頁權(quán)延長(zhǎng)后“授予”的,它可“放”也可“收” 學(xué)習(xí)好資料歡迎下載；9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略有哪些層次？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上,設(shè)定企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱；企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可 分為三個(gè)級(jí)次,即集團(tuán)整體戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略；（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級(jí)戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略,其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)；從治理 角度,集團(tuán)整體戰(zhàn)略的治理涉及的內(nèi)容有：第一,明確企業(yè)集團(tuán)將來進(jìn)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；其次

25、,進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局,如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè),成熟產(chǎn)業(yè),擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等,明確產(chǎn)業(yè)進(jìn)展次序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購）三,清楚定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線,并對(duì)各業(yè)；第 務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行評(píng)估；第四,把控各業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作體系,謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢(shì),并將其轉(zhuǎn)化為可連續(xù)進(jìn)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第五,集中集團(tuán)資源（特殊是財(cái)務(wù)資源）,并在各業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如,在戰(zhàn)略上加大對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)先進(jìn)展的業(yè)務(wù)線,產(chǎn)品線等的投資力度）；第六,對(duì)經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)判,調(diào)整或修正競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第七,審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力,財(cái)務(wù),研發(fā),市場(chǎng)等

26、）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整；（2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；其戰(zhàn)略治理重點(diǎn)是：第一,在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營(yíng)范疇內(nèi),選擇保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略；一般認(rèn)為,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略兩種；其次,制定詳細(xì)戰(zhàn)略實(shí)施方案（行動(dòng)方案或舉措等）,并對(duì)外部環(huán)境變化做出快速反應(yīng)；第三,統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出,并由總部,下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)；為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo),需要從企業(yè)集團(tuán)總部,經(jīng)營(yíng)單位等不同層面,就其各自的職能部門（如財(cái)務(wù),生產(chǎn),營(yíng)銷,人事,研發(fā)等）進(jìn)行戰(zhàn)略定位,并提出各職能戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施路

27、徑,規(guī)劃；職能戰(zhàn)略包括：第一,制定職能范疇內(nèi)的行動(dòng)方案,以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；其次,提出并實(shí)現(xiàn)職能部門的業(yè)績(jī)目標(biāo)；第三,與其他職能部門進(jìn)行治理和諧,追求治理一體化；第四,對(duì)下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評(píng)估或提出建議,幫忙其工作落實(shí),并在職能部門的范疇內(nèi)進(jìn)行治理統(tǒng)籌；10.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資,融資,集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和支配；在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略治理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既表達(dá)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)治理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)治理“非數(shù)據(jù)”化等；也表達(dá)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下

28、屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 目標(biāo)而部署的各種詳細(xì)財(cái)務(wù)支配和運(yùn)作策略,包括投資與并購,融資支配與資本結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合,股利政策等等；詳細(xì)地說,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念,公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的表達(dá)或反映,它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題供應(yīng)根本性,導(dǎo)向性的價(jià)值判定標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)就；企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展到確定規(guī)模,應(yīng)有集團(tuán)特殊的財(cái)務(wù)理念與治理文化；在財(cái)務(wù)治理實(shí)踐中,集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一,可連續(xù)進(jìn)展的增長(zhǎng)理念；其次,協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三,數(shù)據(jù)化的治理文化；（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下,

29、對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體進(jìn)展所涉及的重大財(cái)務(wù) 決策和治理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署；這些重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第一,企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速度支配,規(guī)劃；其次,集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先進(jìn)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃,預(yù)算；第三,集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四,集團(tuán)融資規(guī)劃；第五,集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六,集團(tuán)股利政策與規(guī)劃；第七,集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八,集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī)劃；第九,集團(tuán)財(cái)務(wù)人員治理政策與規(guī)劃；（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化,它是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與 行動(dòng)方案,主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán)范疇內(nèi)的詳細(xì)財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問題；11.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)

30、；作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分,集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的,它是綜合分析,評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果；其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面：第 5 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載（1）內(nèi)部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè),產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替進(jìn)展；集 團(tuán)綜合財(cái)務(wù)才能等內(nèi)容；（2）外部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán)境,財(cái)稅環(huán)境,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法律環(huán)境等；12.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型；從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度,企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略,收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固進(jìn)展型投資 戰(zhàn)略三種；（1）擴(kuò)

31、張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策 略；由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依靠于對(duì)外并購方式,因此,擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略,它是針對(duì)企 業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與支配；擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企 業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)；（2）收縮型投資戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展應(yīng)當(dāng)做到有張有弛；收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防范或后退戰(zhàn)略；收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離,股份回購和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式,而作為一種戰(zhàn)略支配,可能仍有其他財(cái) 務(wù)上的表現(xiàn),如債務(wù)償仍,減持子公司股份,收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)

32、營(yíng)范疇,財(cái)務(wù)集權(quán)把握加強(qiáng)等；收縮型投資戰(zhàn)略通 常以同行轉(zhuǎn)讓,分立和治理層收購為主要方式；（3）穩(wěn)固進(jìn)展型投資戰(zhàn)略大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將接受此類戰(zhàn)略；穩(wěn)固進(jìn)展型投資戰(zhàn)略要求：第一,集團(tuán)總部依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn) 略,自身經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可連續(xù)的進(jìn)展速度,追求平穩(wěn)增長(zhǎng),不急于冒進(jìn)；其次,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健,把握 負(fù)債額度與負(fù)債比率,強(qiáng)調(diào)稅后利潤(rùn)留存與積存,積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長(zhǎng)；第三,謹(jǐn)慎從事并購?fù)?資,事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求,標(biāo)準(zhǔn),如資本酬勞率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四,謹(jǐn)慎進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)并 不相關(guān)的領(lǐng)域,走專業(yè)化,規(guī)?；瘧?zhàn)略；第五,依據(jù)集團(tuán)進(jìn)展與市場(chǎng)變化等需要,對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào),而

33、不進(jìn)行重大組織變革,以保持投資決策與投資治理上的連續(xù)性；13.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)；集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要表達(dá)集團(tuán)整體戰(zhàn)略,也是表達(dá)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響；從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看,集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（2）中庸型融資戰(zhàn)略；（3）保守型融資戰(zhàn)略；（1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比,負(fù)債較高）意味著：第一,集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向；一般認(rèn)為,高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn),但同時(shí)也潛在意味著高收益；其次,杠桿結(jié)構(gòu)“短期化” ；所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài),其典型表現(xiàn)為 “利用短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用” ,

34、俗稱“短貸長(zhǎng)占” 或“短貸長(zhǎng)投” ；激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本,高收益,高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)；（2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反,保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比,負(fù)債較低）險(xiǎn),杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向；保守型融資戰(zhàn)略,在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化” ,低風(fēng)具有低杠桿化,杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)；（3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略；從可連續(xù)增長(zhǎng)角度,中間路線或許是可行的戰(zhàn)略選擇；14.企業(yè)集團(tuán)并購有哪些主要過程；并購是兼并和收購的合稱；在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的全部者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購行為中,目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在,收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東,并

35、以收購出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,企業(yè)并購是一個(gè)特殊復(fù)雜的交易過程,主要包括：（1）依據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略,查找和確定潛在的并購目標(biāo)；（2）對(duì)并購目標(biāo)的進(jìn)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情形進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；第 6 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載（4）策劃融資方案,確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；15.簡(jiǎn)述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用；審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù),稅務(wù),商業(yè),技術(shù),法律,環(huán)保,人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析；審慎性調(diào)查的作用主要有：（1）供應(yīng)牢靠信息；這些信息包括：戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷,財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn),法律等方方面面,從而為并購估值

36、,并購交易 完成供應(yīng)充分依據(jù)；（2）價(jià)值分析；通過審慎調(diào)查,發(fā)覺與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性,為將來并購后的業(yè)務(wù)整合供應(yīng)指南；（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；審慎調(diào)查可以發(fā)覺并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn),如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn),法律風(fēng)險(xiǎn),人力 資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn),從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合供應(yīng)治理依據(jù)；16.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問題；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；包括存貨,應(yīng)收賬款,固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高）,資產(chǎn)價(jià)值越低；（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)；這主要涉及賬實(shí)不符問題,有

37、些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上表達(dá),而在賬面表達(dá)的資產(chǎn),其權(quán) 屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行,土地沒有權(quán)屬等）,這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及將來使用風(fēng)險(xiǎn)；（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；主要是針對(duì)表外負(fù)債,或有債務(wù)及可能的擔(dān)保缺失；（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)；這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清,股權(quán)質(zhì)押等問題,它會(huì)影響并購交易及全部權(quán)過戶 問題；（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)；它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各項(xiàng)目的真實(shí)牢靠性,它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值；通過審慎性調(diào)查可以確定程度上削減并購風(fēng)險(xiǎn),但并不能排除風(fēng)險(xiǎn)；17.企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？并購支付方式是指并購活動(dòng)中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式；不同的支付方式會(huì)影

38、響而這得把握權(quán)關(guān)系和法律 位置,甚至影響并購的成敗,因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)；并購融資方式是多種多樣的,企業(yè)集 團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)第一要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面爭(zhēng)論分析,作為融資決策的基礎(chǔ)；.并購支付方式主要包括以下幾 種；.（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)捷,最快速的方式,且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡 迎；但是對(duì)于大宗的并購交易,接受現(xiàn)金支付方式,無疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力,甚至無法承擔(dān)；短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付仍會(huì)引起并購公司的流淌性問題,而假如尋求外部融資,又會(huì)受到公司融資才能閑置；同時(shí) 依據(jù)國(guó)外稅法,假如目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款,必需交納所得稅；

39、因此,對(duì)于巨額并購的交易,現(xiàn)金支付的比率 一般都比較低；.企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來源,通常由增資擴(kuò)股,向金融機(jī)構(gòu)借款,發(fā)行債券等,也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取 現(xiàn)金等；（2）股票對(duì)價(jià)方式.接受股票對(duì)價(jià)方式,即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán),這種方式可以防止企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出,從 而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付才能,削減財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)把握結(jié)構(gòu)與每股 收益水平,假如企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱,極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)把握權(quán)的稀釋,丟失以致為他人并購；此外,股 票支付處理程序復(fù)雜,可能會(huì)延誤并購時(shí)機(jī),增大并購成本；（3）杠桿收購方式 杠桿收購（LBO ）是指企業(yè)

40、集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán),取得把握權(quán)后,.再以目標(biāo)公司將來制造的現(xiàn)金 流量?jī)敻督杩睿煌ǔＳ袃煞N情形：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資 本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán),取得把握權(quán)后,企業(yè)集團(tuán)再支配目標(biāo) 公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司將來的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?；杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一,有較高而穩(wěn)固 的盈利歷史和可預(yù)見的將來現(xiàn)金流量；其次,公司的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量有明顯的增長(zhǎng)潛力；第三,具有良好抵押價(jià)值 的固定資產(chǎn)和流淌資產(chǎn)；第四,有一支富有體會(huì)和穩(wěn)固的治理隊(duì)伍等；因此,治理層收購中多接受杠桿收購方式；（4）

41、賣方融資方式第 7 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載 .賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款,而是作為對(duì)目標(biāo)公司全部者的負(fù)債,承諾 在將來確定市場(chǎng)內(nèi)分期,分批支付并購價(jià)款的方式；這種付款方式,通常用于目標(biāo)公司獲利不佳,急于脫手的情形下；在簽約時(shí),企業(yè)集團(tuán)仍可以向目標(biāo)公司提出依據(jù)將來業(yè)績(jī)的確定比率確定并購的價(jià)格,并分期付款；這樣既可以拉近雙 方在并購價(jià)格認(rèn)定上的差距,建立起對(duì)目標(biāo)公司原全部者的嘉獎(jiǎng)機(jī)制,同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)防止陷入并購前未曾預(yù)料 的并購“陷阱” ,而且由于削減了并購當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān),從而使企業(yè)集團(tuán)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)；此外,這種方 式仍可以使企業(yè)集

42、團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處；但需要留意的是,作為一種將來債務(wù)的承諾,接受賣方融資方式的前提 是,企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷才能；上述并購支付方式各有優(yōu)劣,可單獨(dú)使用,也可以組合使用；在支付方式的選擇上,必需審慎地考慮并購價(jià)格及 不同的支付方式對(duì)將來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響；18.簡(jiǎn)述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容；融資戰(zhàn)略是企業(yè)為中意投資所需資本而制定的將來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度支配；企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同,企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資治理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手,通過合理規(guī)劃融資需要量,明確融資決策權(quán)限,支配資本結(jié)構(gòu),落實(shí)融資主體,選擇融資方式等等,以提

43、高集團(tuán)融資 效率,降低融資成本并把握融資風(fēng)險(xiǎn)；19.簡(jiǎn)述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)分；融資渠道是企業(yè)融入資本的通道,如資本市場(chǎng),銀行等各類金融機(jī)構(gòu)；融資方式是企業(yè)融入資本所接受的詳細(xì)形式,如銀行借款方式,股票或債券發(fā)行方式等；一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場(chǎng)的融資,稱為直 接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資就稱為間接融資；與單一企業(yè)不同的是,企業(yè)集團(tuán)仍可以通過內(nèi)部資本市 場(chǎng)來為其成員企業(yè)供應(yīng)融資服務(wù)；（1）直接融資 在直接融資方式下,企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行,券商等）,通過發(fā)行股票,債券 等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本；（2）

44、間接融資 在間接融資下,資本融通是通過金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來實(shí)現(xiàn),作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè),并不與資本供應(yīng)方進(jìn)行直接金融交易,金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等；不論是直接融資仍是間接融資,其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流淌和配置；不同的國(guó)家因金融管制,法律法規(guī)等 不同,會(huì)實(shí)行不同的交易模式；多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式,只不過有的以直接交易為主（如美國(guó)）,而有的以間接交易為主（如德國(guó)）；目前,中國(guó)企業(yè)集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主,部分企業(yè)集團(tuán)（及其下屬成員 企業(yè)）也積極利用資本市場(chǎng),通過股票,公司債券,短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融

45、資；20.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原就；集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制；但是,不管集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制是以集權(quán)為主仍是以分權(quán)為主,在 詳細(xì)到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原就：（1）統(tǒng)一規(guī)劃；統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)章等；如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略,統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu),統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)章,統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集 團(tuán)授信等；（2）重點(diǎn)決策；重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系親熱,影響重大的融資事項(xiàng),由集團(tuán)總部直接決策；這些事項(xiàng)主 要包括：全部涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)；全部涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的

46、事項(xiàng)；全部單筆金額超過總部規(guī)定額 度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng)；全部外匯借款籌資；全部超過總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng)；總部認(rèn)為 必要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)；（3）授權(quán)治理；授權(quán)治理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與詳細(xì)融資過程等,依據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分別的 風(fēng)險(xiǎn)把握原就,明確不同治理主體的權(quán)責(zé)；如,集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策,子公司財(cái)務(wù)部門 依據(jù)相關(guān)規(guī)章在授信額度范疇詳細(xì)辦理貸款業(yè)務(wù),總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心,集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）就對(duì)子公司信用額 度使用情形進(jìn)行監(jiān)督；21.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把握的重點(diǎn)；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)把握的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債

47、率把握,擔(dān)保把握,表外融資把握以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)把握等方面；第 8 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載（1）資產(chǎn)負(fù)債率把握 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長(zhǎng)的理念下,明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模,以防止因過度使用杠 桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債才能下降；企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終表達(dá)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上；企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控 制包括兩個(gè)層面,即：企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率把握和母公司,子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率把握；（2）擔(dān)保把握企業(yè)可能會(huì)出于多種緣由對(duì)其他企業(yè)供應(yīng)擔(dān)保,如母公司為子公司供應(yīng)擔(dān)保,為集團(tuán)外的長(zhǎng)期客戶供 應(yīng)信用擔(dān)保等；其中,企業(yè)集團(tuán)（包括總部及下屬全部成員單位）為集團(tuán)外其他單位供應(yīng)債

48、務(wù)擔(dān)保,假如被擔(dān)保單 位不能在債務(wù)到期時(shí)償仍債務(wù),就企業(yè)集團(tuán)需要履行償仍債務(wù)的連帶責(zé)任,因此,債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團(tuán)“或有負(fù)債” ,從而存在很高 的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；為此,集團(tuán)財(cái)務(wù)治理要求嚴(yán)格把握擔(dān)保事項(xiàng),把握擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)；詳細(xì)包括：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保 審批制度,明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度；（3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)治理財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金治理中心,其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；因此,除要求對(duì)集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率治理外,集團(tuán)仍應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)治理,要留意財(cái)務(wù) 公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)治理計(jì)策；22.簡(jiǎn)述預(yù)算治理的概念及特點(diǎn)；預(yù)算治理是指企業(yè)在推測(cè)和決策的基礎(chǔ)上,圍

49、繞戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為合理估量,測(cè) 算并進(jìn)行財(cái)務(wù)把握和監(jiān)督的活動(dòng)；一般認(rèn)為預(yù)算治理由預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成,構(gòu)成 一個(gè)“閉環(huán)式”的治理循環(huán),打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié),都不行能達(dá)到應(yīng)有的治理成效；預(yù)算治理具有以下基本特點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)方案的財(cái)務(wù)表達(dá),但是,年度經(jīng)營(yíng)方案確定并不是任意性,它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃為背景；“公司戰(zhàn)略 中長(zhǎng)期進(jìn)展規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)方案 預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系；公司戰(zhàn)略是預(yù)算治理的前提,依據(jù),預(yù)算治理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具,手段；（2）機(jī)制性預(yù)算治理是一種治理機(jī)制；詳細(xì)為：第一,通過預(yù)算指標(biāo),明確集團(tuán)內(nèi)部

50、各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；其 次,通過有效鼓勵(lì)（如預(yù)算編制中的高度參與感,通過預(yù)算考核兌現(xiàn)嘉獎(jiǎng)方案等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé) 任,并形成自我約束與自我鼓勵(lì)；第三,透過組織的內(nèi)部治理規(guī)章及預(yù)算規(guī)章,對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整,保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等；（3）全程性預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的日常把握標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判的主要標(biāo)桿；預(yù)算治理強(qiáng) 調(diào)過程把握,同時(shí)重視結(jié)果考核,這就是預(yù)算治理的全程性；在這里,過程把握可能比結(jié)果考核更重要；（4）全員性預(yù)算治理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與；“參與” 有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通,增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感,且有助于增強(qiáng)個(gè)人的預(yù)算

51、責(zé)任意識(shí)和自律性；23.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成；依據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部治理定位,企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算,集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算,集團(tuán)整體 預(yù)算三方面構(gòu)成；（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略治理中心,收益中心,投資及資金治理中心等,依 據(jù)其治理職責(zé)及組織框架所確定的治理預(yù)算；主要包括：第一,總部職能部門的費(fèi)用預(yù)算；即總部作為治理中心,其各職能部門為履行各自職責(zé),依據(jù)事權(quán)和有效治理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃；其次,母公司的收益預(yù)算；即總部作為權(quán)益投資主體,依據(jù)總部制定的股利分紅政策,以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例 及其利潤(rùn)預(yù)算等,而確定的集

52、團(tuán)總部分紅收益預(yù)算,它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算把握；（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體,依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各 自年度經(jīng)營(yíng)方案,就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算；包括：第一,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算；如銷售預(yù)算,生產(chǎn) 預(yù)算,選購預(yù)算,成本預(yù)算,期間費(fèi)用預(yù)算等；其次,資本支出預(yù)算；它是依據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出方案（包括新建投資項(xiàng)第 9 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載 目,更新改造項(xiàng)目等）,所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算；第三,現(xiàn)金流預(yù)算；它是依據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算,資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量,

53、現(xiàn)金流出量,投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算（借 款預(yù)算）支配等；第四,財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算；即依據(jù)相關(guān)預(yù)算資料,編制利潤(rùn)預(yù)算表,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù)算；（3）集團(tuán)總預(yù)算集團(tuán)總預(yù)算是依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等,對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn),資本支出規(guī)模,現(xiàn)金流 及融資才能等進(jìn)行的總體規(guī)劃與支配,包括集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算,投資規(guī)模預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算等；集團(tuán)總預(yù)算具有雙重 作用：第一,事先規(guī)劃作用；總預(yù)算是對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃,它為集團(tuán)總部職能部門,下屬成員單位 等所編制“個(gè)體”預(yù)算,供應(yīng)了詳細(xì)財(cái)務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù),表達(dá)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖,預(yù)期治理要求；其次,事后匯總作用；作為集團(tuán)“個(gè)

54、體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總,它是對(duì)企業(yè)集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)；24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算治理有哪些要點(diǎn)？企業(yè)集團(tuán)預(yù)算治理要點(diǎn)主要有：（1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算把握重點(diǎn)（2）企業(yè)集團(tuán)治理與預(yù)算組織（3）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制程序準(zhǔn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)（4）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整（6）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控（7）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告（8）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問題25.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)治理分析的特點(diǎn)；集團(tuán)整體財(cái)務(wù)治理分析企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健 康狀況；其基本特點(diǎn)有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；整體分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)程度,戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問題等進(jìn)行分 析

55、；如企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析,總體償債才能及風(fēng)險(xiǎn)分析等；（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)；整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ),而以合并報(bào)表為基礎(chǔ),集中分析合并情形下的財(cái)務(wù)健康狀 況；（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值制造為目標(biāo)；集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值才能,其分析結(jié)果主要用于對(duì)所屬公司的未 來治理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整,包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整,子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等；這是一種資產(chǎn)組合觀 下的財(cái)務(wù)治理分析,其目的在于提升集團(tuán)整體的價(jià)值制造才能；集團(tuán)分部財(cái)務(wù)治理分析企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體,它可以表達(dá)為子公司,分公司或某一事業(yè)部；就 分部財(cái)務(wù)治理分析而言,其基本特點(diǎn)有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位；

56、分部作為企業(yè)集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分,它可能是獨(dú)立的投資中心,但更可能是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營(yíng)中心,即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU ）；作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位,其財(cái)務(wù) 治理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和成效,而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身；（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)；（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)”一體化分析；也就說,分部分析不是一種純粹的“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析” ,而是“財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)剖析”,它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差緣由,提出糾偏的行動(dòng)方案,因此,分部財(cái)務(wù)分析更加符合“財(cái)務(wù)治理分析” 的本意和內(nèi)在要求；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不行；26.利用財(cái)

57、務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)治理分析時(shí)應(yīng)留意的問題；在利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)治理分析時(shí),需要留意以下問題：（1）計(jì)價(jià)屬性問題財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過去的交易和事項(xiàng)編制而成的,這一屬性就準(zhǔn)備了：（1）財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的“記錄”功能,但并不完全具有推測(cè)價(jià)值；（2）基于過去交易和事項(xiàng)所編制的財(cái)務(wù)報(bào)表,以歷史成本原就為主要計(jì)價(jià)基礎(chǔ),這一計(jì)價(jià)基礎(chǔ)下 的賬面值與公允價(jià)值可能背離很大；（3）報(bào)表只反映能夠被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),而對(duì)于難以被確認(rèn)和計(jì)量的資產(chǎn)第 10 頁,共 13 頁學(xué)習(xí)好資料 歡迎下載要素（如品牌,商譽(yù),營(yíng)銷渠道等無形資產(chǎn)）,就被排除在外；因此,在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí),不僅要關(guān)注報(bào)表自身,而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

58、,從業(yè)務(wù)和活動(dòng)中去發(fā)覺問題,驗(yàn)證數(shù)據(jù),找出差踞,提出將來行動(dòng)方案并最終解決問題；（2）報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性,可比性問題基于財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)分析,其前提是數(shù)據(jù)真實(shí),可比；所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)就的要求,無偏,公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng),不存在人為操縱情形；所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期接受了合理的會(huì)計(jì)政策且一貫性地利用這些政策,從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑；假如報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí),不行比,就相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié)果的意義就不大；為盡可能保證報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí),可比,人們?cè)诜治鰣?bào)表時(shí),一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過外部審計(jì)師審計(jì)后的；27.導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有哪些？通過公司價(jià)值計(jì)量模式

59、可以看出,導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有三個(gè),一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可連續(xù)性；（1）自由現(xiàn)金流量（FCF）自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在中意投資所需之后能被企業(yè)治理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量,這部分現(xiàn)金流量在中意仍本付息之后將最終歸屬于股東；其運(yùn)算公式是：FCFt=St-11+gt Pt 1-Tt-St-St-1 Ft+Wt 或：=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（1所得稅率）（資本支出額 +營(yíng)運(yùn)資本凈增加額）（2）加權(quán)平均資本成本資本成本作為風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)因素,是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要酬勞率的表達(dá)；公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過投資者的收益期

60、望底線（WACC ）時(shí),方可真正代表著新增價(jià)值的制造；從價(jià)值運(yùn)算公式可以看出,降低資本成本是提高公司價(jià)值的核心；但資本成本的降低并不是人為,它需要考慮權(quán)益成 本,負(fù)債成本及負(fù)債 /權(quán)益間的比例關(guān)系,即資本結(jié)構(gòu)；因此,準(zhǔn)備公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素包括：第一,權(quán)益成本；努力 降低權(quán)益成本是降低資本成本的關(guān)鍵；權(quán)益成本作為股東必要酬勞率的另一種提法,它取決于股東對(duì)公司將來風(fēng)險(xiǎn)的 考量和權(quán)衡,風(fēng)險(xiǎn)越低就權(quán)益成本越低,反之就相反；其次,負(fù)債成本；它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之后對(duì)公司 所提出的最低收益要求；留意,負(fù)債成本是扣除稅收因素之外的成本,即它是稅后債務(wù)成本；第三,資本結(jié)構(gòu)；一般 情形下,負(fù)債成本要低于