同策地產(chǎn)項(xiàng)目建議書4.0(040415)課件

1、2004.3 上海此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密抓住行業(yè)發(fā)展契機(jī)；吸引業(yè)界高端人才；在發(fā)展專業(yè)化的基礎(chǔ)上建立高效的工作流程，將同策打造成中國領(lǐng)先的房產(chǎn)服務(wù)公司上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司項(xiàng)目建議書遠(yuǎn)卓非常榮幸為上海同策公司提交本項(xiàng)目建議書，在閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。上海同策公司（以下簡稱“同策”）同意不向非同策及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在同策和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由同策向任何

2、第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，同策應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。知識產(chǎn)權(quán)條款本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹重要說明 遠(yuǎn)卓非常榮幸為同策公司提交本項(xiàng)目建議書。2004年3月，遠(yuǎn)卓顧問與同策公司初次接觸，并根據(jù)同策管理咨詢項(xiàng)目招標(biāo)書中的咨詢需求提交第一版項(xiàng)目建議書。2004年3月28日，遠(yuǎn)卓管理顧問總裁及高級合伙人拜訪了同策公司并對第一版項(xiàng)目建議書進(jìn)行了講解。2004年4月8日，基于

3、以上溝通同策公司邀請遠(yuǎn)卓公司就咨詢項(xiàng)目進(jìn)一步討論，本版建議書是在前面工作和討論的基礎(chǔ)上形成，建議書中包含了遠(yuǎn)卓公司對同策公司在項(xiàng)目內(nèi)容要求、人員構(gòu)成、工作方式與時(shí)間和付款條件等的理解和一些初步判斷，因此可能會引入一些推測、判斷和假定。本報(bào)告不代表遠(yuǎn)卓公司對同策公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始以后，遠(yuǎn)卓公司將會進(jìn)行更深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。遠(yuǎn)卓公司期待能與同策公司就本咨詢項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：上海同策房產(chǎn)咨詢有限公司：同策、同策公司、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓顧問、受托方附：同策管理咨詢項(xiàng)目第二次

4、溝通討論紀(jì)要（2004年4月8日） 項(xiàng)目范圍：評估同策業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀在市場上的地位以及存在的問題，制定同策遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，明確同策的核心競爭力以及具體的行動方案在此基礎(chǔ)上，梳理同策業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、明確各部門功能和部門經(jīng)理以上人員考核方式、責(zé)權(quán)分工、激勵(lì)方案。建立以項(xiàng)目為導(dǎo)向的各個(gè)部門轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制并優(yōu)化主要管理業(yè)務(wù)流程。遠(yuǎn)卓公司將提出分階段的實(shí)施方案以及風(fēng)險(xiǎn)提示建議，并給予一定的培訓(xùn)和實(shí)施輔導(dǎo)。項(xiàng)目人員：本建議書將提出遠(yuǎn)卓的項(xiàng)目人員名單以及對委托方人員在項(xiàng)目參與上的要求和建議工作方式和項(xiàng)目時(shí)間：本建議書將提出項(xiàng)目工作方式和時(shí)間建議。項(xiàng)目費(fèi)用和其它條款：本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對同策

5、房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹首先，從同策公司所處的產(chǎn)業(yè)背景看，中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過超常發(fā)展和調(diào)控期后正逐步走向理性化和穩(wěn)定成長期19491979198719911993.619952002停滯期復(fù)蘇期初步起飛期超常發(fā)展期調(diào)控期平穩(wěn)發(fā)展期二次調(diào)控期理性化規(guī)模發(fā)展期房地產(chǎn)業(yè)增長率2004真正意義上的中國房地產(chǎn)行業(yè)自1987年開始形成個(gè)人購買的比例逐年增加；供求雙方的選擇趨于理性；產(chǎn)品性價(jià)比成為供求雙方關(guān)注的共同點(diǎn)市場供求競爭格局產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的核心競爭力的實(shí)現(xiàn)渠道之一；業(yè)

6、務(wù)模式創(chuàng)新成為現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)一大特點(diǎn)領(lǐng)先的房地產(chǎn)商呈現(xiàn)開發(fā)規(guī)?；?、跨地域發(fā)展的趨勢；“三外”涌入房地產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致競爭的加劇行業(yè)監(jiān)管提高行業(yè)集中度，扶大放小；通過195號、121號文件等系列 政策調(diào)控房地產(chǎn)業(yè)，防止地產(chǎn) 泡沫房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、集中度低受我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展梯級落差影響，全國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展并不均衡市場上在售的項(xiàng)目，僅掌握在少量的開發(fā)商手中；土地作為核心競爭要素，越來越成為業(yè)內(nèi)廠商競爭要點(diǎn)土地供給透明企業(yè)運(yùn)營模式改善大量資本進(jìn)入行業(yè)“121號”文件“195號”文件“18號”文件規(guī)?；?、專業(yè)化將是我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路行業(yè)呈現(xiàn)由數(shù)個(gè)規(guī)模大、資金雄厚、管理模式先進(jìn)的巨頭壟斷現(xiàn)象產(chǎn)品/

7、服務(wù)細(xì)分，產(chǎn)品品種增加，專業(yè)化程度增加市場規(guī)模擴(kuò)大，市場價(jià)格更趨于理性化、透明化現(xiàn)在2005-2008出臺、規(guī)范土地招標(biāo)制度不斷通過金融信貸政策提高行業(yè)進(jìn)入壁壘出臺物業(yè)管理?xiàng)l例；規(guī)定商品房按使用面積出售近年來中國政府加強(qiáng)了土地供給、金融信貸等政策調(diào)控力度，我國房地產(chǎn)開發(fā)商面臨重新“洗牌”，導(dǎo)致業(yè)績兩極分化，市場將進(jìn)一步集中資料來源：中國統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng) 遠(yuǎn)卓分析從產(chǎn)業(yè)周期來看，我國的房地產(chǎn)行業(yè)處于從開發(fā)型向投資型的轉(zhuǎn)變時(shí)期，一方面開發(fā)商資本和規(guī)模優(yōu)勢成為決勝因素，另一方面消費(fèi)者開始關(guān)注住房質(zhì)量與服務(wù)- 行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖 -高利潤階段高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤階段適中風(fēng)險(xiǎn)/適

8、中回報(bào)資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風(fēng)險(xiǎn)/低回報(bào)規(guī)模優(yōu)勢經(jīng)濟(jì)特征需求特征開發(fā)型投資型服務(wù)型時(shí)間行業(yè)規(guī)模賣方市場對新增住房需求快速膨脹均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主我國房地產(chǎn)行業(yè)正處于從開發(fā)型向投資型轉(zhuǎn)變時(shí)期商品房預(yù)售條件(其他？）不斷提升，淘汰了資金能力差的開發(fā)商，同時(shí)也強(qiáng)化了房地產(chǎn)代理公司信譽(yù)度和專業(yè)水平的重要性有效遏制某些房地產(chǎn)代理商過度承諾的行為，減少合同糾紛，維護(hù)房地產(chǎn)市場有序健康的發(fā)展生存下來的開發(fā)商為了降低開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)要求營銷代理商對市場有更多的把握，并作出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)查商品房預(yù)售條件提升消費(fèi)者代理商開發(fā)商更好地保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益淘汰了資金能力差的開發(fā)商，提

9、高了開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)開發(fā)商加強(qiáng)對代理商水平的考察；信譽(yù)度和專業(yè)水平對代理商而言顯得至關(guān)重要?？梢?，房產(chǎn)市場集中度進(jìn)一步加強(qiáng)以及消費(fèi)者日見成熟都對房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)在專業(yè)化、品牌樹造等方面提出了更高的要求房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)市場規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格趨于理性化，消費(fèi)者日見成熟，對產(chǎn)品服務(wù)要求增加行業(yè)面臨重新“洗牌”；房地產(chǎn)開發(fā)由數(shù)個(gè)規(guī)模大、資金雄厚、管理模式先進(jìn)的巨頭壟斷同時(shí)我們也看到，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益增加消費(fèi)者價(jià)值，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)化程度都在不斷加強(qiáng)，而這為房產(chǎn)服務(wù)公司提供了越來越廣闊的發(fā)展空間房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D地產(chǎn)開發(fā)銷售策劃中介服務(wù)房產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有物業(yè)運(yùn)營物業(yè)管理房地產(chǎn)金融服務(wù)這些領(lǐng)域中大部分同

10、策房產(chǎn)均有涉足，但我們需要在未來的市場中鞏固自己的地位，使自己向更專業(yè)化的方向發(fā)展并整合這些資源能力形成自己的核心競爭力。房地產(chǎn)市場不斷細(xì)分，需求層次更加分明，這也給房地產(chǎn)代理行業(yè)帶來了進(jìn)一步發(fā)展的市場機(jī)遇地區(qū)差別購買力不同地域差別消費(fèi)者差別文化差別同城區(qū)域城鄉(xiāng)差別工資水平可支配收入人性化智能化生態(tài)化沿海與內(nèi)陸城市階梯代理商應(yīng)能對不同物業(yè)類型的消費(fèi)者進(jìn)行市場細(xì)分，并動態(tài)準(zhǔn)確把握每一細(xì)分市場的消費(fèi)者的需求變化，協(xié)助開發(fā)商開發(fā)迎合此需求變化的物業(yè)。同時(shí)，代理商在判斷消費(fèi)趨勢的同時(shí)可以挖掘各細(xì)分市場消費(fèi)者的潛在需求，創(chuàng)造物業(yè)或提供專業(yè)服務(wù)。地理差別研究不同的細(xì)分市場以上海為例，隨著居民住房有效需求的

11、逐步擴(kuò)大以及房地產(chǎn)行業(yè)專業(yè)化分工的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)代理行業(yè)的絕對業(yè)務(wù)量在中長期仍會保持上升趨勢近幾年來，隨著上海地區(qū)房地產(chǎn)有效需求不斷擴(kuò)大，本市的商品房銷售面積自97年以來一直呈現(xiàn)上升趨勢。同時(shí)，隨著專業(yè)化分工的加強(qiáng)，通過房地產(chǎn)營銷代理銷售的面積比例也會不斷增大。比如美國85%的住宅出售均是通過住宅中介服務(wù)實(shí)現(xiàn)商品交易的由于市場需求的增長，致使同行企業(yè)之間的競爭日益激烈，目前僅上海擁有各類規(guī)模的房地產(chǎn)營銷代理公司4000多家寶名國際上海各類房地產(chǎn)營銷代理公司有4000多家，其中不乏一些來自港臺甚至國際的房地產(chǎn)行銷巨頭，競爭頗為激烈。這個(gè)數(shù)量相對于目前上海的3000多家的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以說嚴(yán)重“

12、過?！?。其中有一些“超級大戶”一年的代理樓盤有4個(gè)以上，那么“僧多粥少”的現(xiàn)狀更為嚴(yán)峻。同策公司作為房產(chǎn)行業(yè)中一個(gè)全方位的服務(wù)性企業(yè)，經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程，在當(dāng)前的市場條件下面臨著巨大的機(jī)會與挑戰(zhàn)。1998年公司正式成立單一的銷售代理業(yè)務(wù)模式銷售額不斷增長與一些開發(fā)商形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)操作模式不斷穩(wěn)定，部門增多開始向多元化房產(chǎn)代理服務(wù)轉(zhuǎn)變銷售額保持快速增長公司發(fā)展為多元化的房地產(chǎn)全程代理、營銷策劃服企業(yè)各部門之間工作協(xié)調(diào)摩擦加劇人才問題突出公司管理層開始著手流程再造、人力資源等支撐性問題1984年-1990年1991年-1993年1997-19981998-20012001-2004 房

13、地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟 公司面臨內(nèi)外各種挑戰(zhàn)，急需解決支撐體系各個(gè)環(huán)節(jié)的問題，為下一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)2004-公司初創(chuàng)業(yè)務(wù)成型快速成長穩(wěn)定擴(kuò)張創(chuàng)業(yè)期成長期整頓為了抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)同策公司在過去的兩年間一直在努力進(jìn)行自我調(diào)整和完善，為下一步穩(wěn)步成長和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)期成長期整頓處于創(chuàng)業(yè)期的同策公司開放式的管理平臺，由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致操作的隨機(jī)性企業(yè)員工往往為了業(yè)務(wù)而犧牲管理公司組織架構(gòu)不成型，各個(gè)部門的責(zé)權(quán)利界定不清晰人才匱乏，企業(yè)老總同時(shí)又是打單、做單的項(xiàng)目經(jīng)理未來處于穩(wěn)定成長期的同策公司定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇上下游客戶群、選擇產(chǎn)品定位品牌較有影響力，以自身的品牌、人員、專業(yè)性等

14、資源優(yōu)勢在市場中發(fā)展、定位管理體系度過磨合期，開始規(guī)范化人力資源體系充實(shí)完善并支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略通常，處于高速成長期的公司易面臨如下問題 明確怎樣的發(fā)展目標(biāo)？ 如何實(shí)現(xiàn)有效的控制？ 如何選擇重點(diǎn)地域領(lǐng)域？ 在高速發(fā)展中如何激勵(lì)和吸引關(guān)鍵人才？ 在高速發(fā)展中怎樣激勵(lì)員工？如何優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理流程？高速成長期的企業(yè)可能面臨一系列問題創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期規(guī)模/市場影響力發(fā)展階段重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)同策公司所面臨的問題？項(xiàng)目組會通過內(nèi)部調(diào)研分析同策公司所面臨的問題及重要性排序這些問題的根源往往來自從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略支撐體系到公司核心競爭力等三個(gè)層次知識管理客戶資源品 牌戰(zhàn)略支撐體系人力資源管控體系組織發(fā)展戰(zhàn)

15、略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)流程戰(zhàn) 略這是一個(gè)專業(yè)化咨詢服務(wù)公司的核心競爭力，決定了同策地產(chǎn)是否能可持續(xù)發(fā)展整個(gè)戰(zhàn)略支撐體系的建立應(yīng)該以提高公司的核心競爭力為導(dǎo)向任何一個(gè)驅(qū)動因素的缺失都可能導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值體系的危機(jī)核心客戶流失不能高效地遞交服務(wù)不能提高進(jìn)入壁壘導(dǎo)致人才流失并派生出小的競爭對手知 識 管 理客 戶 資 源品 牌戰(zhàn)略支撐體系人力資源管控體系組織發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措管理流程由于管理流程尚未完善，導(dǎo)致各個(gè)部門之間在具體的業(yè)務(wù)操作中溝通障礙高端人才匱乏，流失，出去自立門戶，加大競爭例如，對于同策房產(chǎn)而言，品牌直接反射企業(yè)的專業(yè)能力，是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)，它的缺失會使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展存

16、在危機(jī)戰(zhàn)略支撐體系品牌定位指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍品牌內(nèi)涵和延伸策略定義了公司增長階梯的方向品牌戰(zhàn)略決定了公司所需要的核心能力,以及公司著力發(fā)展的核心能力品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)選擇與組合同時(shí)指導(dǎo)公司產(chǎn)品線延伸的方向品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)了公司營銷策略品牌戰(zhàn)略的順利實(shí)施需要戰(zhàn)略支撐體系的全面支持品牌管理手冊的執(zhí)行合適的人選從事品牌管理運(yùn)營品牌的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)品牌運(yùn)營的回顧和延伸不能提高進(jìn)入壁壘導(dǎo)致人才流失并派生出小的競爭對手行業(yè)定位模糊導(dǎo)致所傳遞的服務(wù)低于實(shí)際價(jià)值降低客戶忠實(shí)度品牌缺失可能會給企業(yè)帶來的問題：企業(yè)戰(zhàn)略營銷產(chǎn)品技術(shù)業(yè)務(wù)范圍 增長階梯 核心能力委托意愿的理解（對應(yīng)前邊的SLIDES）要解決這些問題，我們將

17、首先審視同策房產(chǎn)所處的市場環(huán)境、企業(yè)自身資源和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)在運(yùn)營和支撐體系的層面展開工作。企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍 增長階梯 核心競爭力戰(zhàn)略支撐體系人力資源管理流程組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)流程此次咨詢項(xiàng)目是在同策現(xiàn)有戰(zhàn)略的指導(dǎo)下提出對支撐體系建議本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹基于以上分析，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，同策公司目前正處于發(fā)展中的關(guān)鍵階段，正是明確企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平的良好時(shí)機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略流程人力資源企業(yè)戰(zhàn)略審視在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上

18、，確定公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、增長驅(qū)動因素和需要培育的核心競爭力薪酬體系考核體系支持企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程支持企業(yè)戰(zhàn)略的核心管理流程組織支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)利用企業(yè)管理模型便于對同策公司的咨詢需求進(jìn)行展開分析，其中戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來發(fā)展的關(guān)鍵議題，企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以組織、流程、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展明確的戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來發(fā)展的關(guān)鍵議題。企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，才可以通過流程、組織、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)度，業(yè)務(wù)模式以及一系列相互協(xié)調(diào)的行動計(jì)劃。同策公司已經(jīng)形成了以房產(chǎn)營銷服務(wù)為核心業(yè)務(wù)并在多地域發(fā)展的業(yè)務(wù)格局

19、，因此同策公司未來戰(zhàn)略可以分為兩個(gè)重要的子議題：核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略；跨地域及相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略組織流程人力資源管理遠(yuǎn)卓將從業(yè)務(wù)范圍、增長階梯及企業(yè)核心競爭力三個(gè)方面對同策公司的戰(zhàn)略進(jìn)行審視同策公司如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”？在增長的過程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力如何獲得？企業(yè)如何增長？增長的來源？增長的步驟？增長的動力？增長所需的核心能力和對企業(yè)管理平臺的需求？企業(yè)核心競爭力增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍?地域價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心競爭力品牌客戶關(guān)系知識管理融資能力。要解決的問題面臨的整體戰(zhàn)

20、略性議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面業(yè)模式研究：價(jià)值傳遞客戶措施通過借鑒國際一流公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合同策公司自身的實(shí)際情況，遠(yuǎn)卓將和同策公司共同探討企業(yè)的關(guān)鍵成功要素第一太平戴維斯戴德梁行21世紀(jì)不動產(chǎn)僅為示例形成以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略：擁有人力、物力資源和豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，以客戶為導(dǎo)向，提供高質(zhì)量、高效率、低成本的工程項(xiàng)目全過程服務(wù)向價(jià)值鏈上下游整合，以金融機(jī)構(gòu)和廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴為后盾，增強(qiáng)融資、設(shè)計(jì)和總包的能力；注重培養(yǎng)運(yùn)作BOT / BOO 項(xiàng)目的能力建立以專業(yè)發(fā)展和市場為導(dǎo)向的柔性組織：國際領(lǐng)先的大公司都是以專業(yè)劃分事業(yè)部的收縮非戰(zhàn)略性活動， 集中精力發(fā)展有

21、核心優(yōu)勢的業(yè)務(wù)推行嚴(yán)格完善的管理體系，包括：流程、進(jìn)度控制體系風(fēng)險(xiǎn)控制體系物流管理體系戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理體系信息管理和IT支持系統(tǒng)注重企業(yè)復(fù)合型能力發(fā)展的人力資源管理：人員組成中，高素質(zhì)的員工比例越來越大；管理人員和業(yè)務(wù)人員的比例要適當(dāng)建立合理有效的考評激勵(lì)體系和完善的培訓(xùn)體系，吸引和留住人才明確了同策公司的戰(zhàn)略方向后，我們將進(jìn)入支撐和操作體系的層面，研究、選擇適合同策公司發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理流程。要解決的問題如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？如何將流程清晰表達(dá)？如何持續(xù)改進(jìn)？如何設(shè)計(jì)一套適合同策公司的管理控制體系（管理制度）？企業(yè)內(nèi)部流程是以工作銜

22、接為視角，描述部門間以及部門內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人員的關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)力、上下游配合關(guān)系以及管理制度、過程關(guān)鍵文檔的一種方法。內(nèi)部流程可以分為管理流程和業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略流程組織人力資源管理內(nèi)部流程可以劃分為管理流程及業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃（預(yù)算）和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部審計(jì)新項(xiàng)目投標(biāo)決策營銷策劃售房簽約項(xiàng)目驗(yàn)收戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行年度經(jīng)營計(jì)劃制定人力資源計(jì)劃制定員工招聘人力資源管理執(zhí)行關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程員工培訓(xùn)項(xiàng)目檔案、信息收集和管理人力資源決策層領(lǐng)導(dǎo)考核員工考核各部門考核子公司考核投資部考核考核流程考核財(cái)務(wù)管理公司目前需要建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理體系，因此本次項(xiàng)目將對公司業(yè)務(wù)流程作為

23、一個(gè)重點(diǎn)解決的流程領(lǐng)域。僅為示例對同策公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與設(shè)計(jì)，并以流程圖的方式表達(dá)出來（不超過10個(gè)）工程師備注：1采購、工程外包、客戶培訓(xùn)、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會在程序文件中說明；2生產(chǎn)組裝包含：操作手冊、入庫；3計(jì)劃供應(yīng)部授權(quán)現(xiàn)場材料采購；4售后服務(wù)見程序文件項(xiàng)目經(jīng)理/工程師流程項(xiàng)目執(zhí)行流程流程文件編號: 本流程共1頁之第1頁生效日期:事業(yè)部生產(chǎn)中心責(zé)任人備 注流程協(xié)調(diào)控制部門: 總責(zé)任人: 制訂人:審核:簽署:質(zhì)保部硬件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)校 對生產(chǎn)組裝審核批準(zhǔn)出 庫開箱驗(yàn)收現(xiàn)場安裝測試大綱項(xiàng)目工程師總工/質(zhì)檢員生產(chǎn)中心經(jīng)理工程師工程師工程師合同、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)協(xié)議項(xiàng)目計(jì)劃系統(tǒng)靜態(tài)調(diào)試工程師 圖紙

24、應(yīng)用軟件 出庫單 貨物驗(yàn)收單 安裝調(diào)試記錄 測驗(yàn)記錄 竣工報(bào)告 工程檔案資料移交清單生產(chǎn)中心流程系統(tǒng)動態(tài)聯(lián)調(diào)測試大綱技術(shù)協(xié)議竣工驗(yàn)收NY是否通過驗(yàn)收交 付僅為示例總經(jīng)理辦公會外部顧問市場營銷部責(zé)任人備注流程投資決策管理流程流程文件編號：流程協(xié)調(diào)控制部門：經(jīng)營管理部部總責(zé)任人：總經(jīng)理本流程共1 頁之第1 頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:項(xiàng)目機(jī)會尋找、篩選市場營銷部、經(jīng)營管理部總經(jīng)理房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資管理流程經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部總經(jīng)理是1.房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目2.非房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目3.控股參股公司項(xiàng)目投資非房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資管理二級流程控股參股公司項(xiàng)目投資管理二級流程房地產(chǎn)開發(fā)招投標(biāo)項(xiàng)目投資管理二級流

25、程34經(jīng)營管理部總經(jīng)理23非房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資管理流程4控股參股公司項(xiàng)目投資管理流程1房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目投資管理二級流程2房地產(chǎn)開發(fā)招投標(biāo)項(xiàng)目投資管理流程1市場營銷部總經(jīng)理并在同策公司現(xiàn)有管理流程基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議（不超過3個(gè)）僅為示例在戰(zhàn)略梳理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將對同策公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化要解決的問題組織結(jié)構(gòu)是描述公司內(nèi)部相對專業(yè)化分工并協(xié)同配合的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要以戰(zhàn)略制定為先導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)及管理要求后進(jìn)行明確可分為：治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、管控方式等主要包括：公司采取什么樣的治理結(jié)構(gòu)、公司對于多項(xiàng)目管理，采取什么最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)體系如何建立？組織中存在的風(fēng)險(xiǎn)

26、和控制手段是什么？企業(yè)戰(zhàn)略流程組織人力資源管理不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段會有一定的演變分權(quán)集權(quán)時(shí)間企業(yè)誕生職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：失望需要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會：明確了一定的方向機(jī)會：管理人員逐漸成熟危機(jī)：失去控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣1創(chuàng)業(yè)階段2成長階段3成熟階段在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)針對不同業(yè)務(wù)單元（主業(yè)、多元化業(yè)務(wù)）的管控模式進(jìn)行考慮矩陣式事業(yè)部式職能式 只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) 公司規(guī)模較小或極大 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域

27、公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng) 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總 裁財(cái)務(wù)開發(fā) 市場總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造總 裁研發(fā)財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部制造針對公司目前核心業(yè)務(wù)的多項(xiàng)目并行運(yùn)作現(xiàn)狀，遠(yuǎn)卓建議同策可以考慮選擇類似于矩陣式的組織架構(gòu)強(qiáng)化總部職能部門管理能力總 裁研發(fā)財(cái)務(wù) 項(xiàng)目部項(xiàng)目部資金成本管理專業(yè)人員管理風(fēng)險(xiǎn)管理僅為示例遠(yuǎn)卓將模擬同策面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長過程中的組織調(diào)整步驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)僅為示例組織設(shè)計(jì)除開結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮

28、企業(yè)的功能劃分、權(quán)責(zé)劃分、管控體系、職務(wù)說明等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助同策公司來系統(tǒng)地考慮這些問題管控體系權(quán)責(zé)劃分部門功能職位描述僅為示例對于人力資源管理，遠(yuǎn)卓在項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決同策目前在激勵(lì)體系和績效考核體系方面存在的問題激勵(lì)體系與績效體系是人力資源管理當(dāng)中最重要的部分，需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和有效競爭性等主要特性。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源管理要解決的問題主要包括：公司現(xiàn)存的薪酬體系存在什么缺陷？在同行業(yè)中是否有競爭力？公司如何激勵(lì)員工？公司如何衡量員工的業(yè)績？公司靠什么吸引并留住高端人才？鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，遠(yuǎn)卓將主要針對同策公司的中高層管理

29、骨干設(shè)計(jì)薪酬體系中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績管理者對公司不同層面的業(yè)務(wù)績效負(fù)責(zé)，并享受相應(yīng)的收益，因此他們的薪酬結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)單元績效和公司績效在其薪酬中所占的參照比重不同?；竟べY分享公司收益（根據(jù)公司總體效益）分享部門收益（根據(jù)業(yè)務(wù)部門效益）固定獎金層次級別公司業(yè)務(wù)部門1董事/總裁100%02高級合伙人40%60%3初級合伙人30%70%獎勵(lì)基金不同級別的合伙人的利潤分享計(jì)劃要在公司和業(yè)務(wù)單元業(yè)績權(quán)重之間尋找一種平衡應(yīng)該考慮的因素：業(yè)務(wù)單元之間的相互合作和相互依存性參與人的決策對于公司近期和長期業(yè)績的影響不同部門和管理層在制定具體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策時(shí)的自主

30、權(quán)一般來講，任何低于20%的權(quán)重只會產(chǎn)生極少的行為影響僅為示例在此基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將為同策公司建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系資料來源：績效體系設(shè)計(jì)，遠(yuǎn)卓分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋教練/輔導(dǎo)考核/檢查績效管理績效管理組織與責(zé)任體系績效考核制度設(shè)計(jì)以明確的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合需要在開誠布公、目標(biāo)一致的文化基礎(chǔ)上，建立績效管理的核心閉環(huán)流程強(qiáng)有力的組織制度保證和薪酬、激勵(lì)等配套體系是績效管理體系成功推行的前提條件僅為示例例如，考核將從業(yè)績和EPR兩方面進(jìn)行，最終形成綜合考核結(jié)果，作為員工執(zhí)業(yè)發(fā)展的依據(jù)業(yè)績考核EP

31、R考核業(yè)績指標(biāo)主要是定量化指標(biāo)：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人指標(biāo)主要為項(xiàng)目收益融資部和募集部領(lǐng)導(dǎo)人指標(biāo)主要為項(xiàng)目融資或股權(quán)募集的額度及其相應(yīng)的成本助理/分析員主要為項(xiàng)目人天EPR指標(biāo)主要是定性化指標(biāo)：協(xié)調(diào)能力解決問題的能力專業(yè)技能對公司的貢獻(xiàn)綜合考核得分業(yè)績得分60EPR得分40姓名職位得分排名xxxxxxxxx1xxxxxxxxx3xxxxxxxxx2xxxxxxxxx4xxxxxxxxx5xxxxxxxxx6 綜合考核結(jié)果僅為示例同時(shí)為同策公司設(shè)計(jì)針對于中高層管理骨干的激勵(lì)體系對于處于成長上升期的服務(wù)業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大依賴于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和不斷充實(shí)?！昂匣锶酥啤笨梢栽谝欢ǖ碾A段內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)

32、隊(duì)并將企業(yè)的利益同個(gè)人激勵(lì)相結(jié)合。董事長與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董事長與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）企業(yè)員工企業(yè)員工合伙人A 合伙人B 合伙人C。合伙人A 合伙人B 合伙人C。部門經(jīng)理（初級合伙人）部門經(jīng)理（初級合伙人）部門經(jīng)理（初級合伙人）部門經(jīng)理（初級合伙人）部門經(jīng)理（初級合伙人）僅為示例僅為示例.以此促使公司中高層管理人員和業(yè)務(wù)人員的利益與企業(yè)的長期利益相結(jié)合合伙制實(shí)現(xiàn)形式股權(quán)股權(quán)期權(quán)或股權(quán)的增值權(quán)收益權(quán)我們會根據(jù)同策房產(chǎn)建立激勵(lì)體系的目標(biāo)研究并具體設(shè)計(jì)符合其自身特點(diǎn)的合伙人制度的實(shí)現(xiàn)形式企業(yè)管理人員（內(nèi)部人）通過出資購買的途徑持有公司的股票管理人員實(shí)際并不持有公司的股票，但企業(yè)可以通過獎金庫等長

33、期激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)同企業(yè)長期利益相結(jié)合的目標(biāo)。公司為了吸引并挽留高端人才贈與期權(quán)或股權(quán)的增值權(quán).并分高層和中層專業(yè)經(jīng)理兩個(gè)層面設(shè)計(jì)合伙人的進(jìn)入與退出機(jī)制從公司內(nèi)部發(fā)展合伙人的途徑與選擇標(biāo)準(zhǔn)： 業(yè)務(wù)能力 管理能力 溝通能力.為了吸引并挽留業(yè)界的高端人才，高級業(yè)務(wù)、管理人員可以采取“空降合伙人”的形式從外界吸引，也可以從公司內(nèi)部提拔加入。遠(yuǎn)卓還將為同策公司引入獎金庫概念, 已進(jìn)一步激勵(lì)中高層管理者的長期行為獎金庫目標(biāo)獎金負(fù)獎金庫正獎金庫目標(biāo)業(yè)績表現(xiàn)額外的業(yè)績改善結(jié)果獎金庫激勵(lì)機(jī)制的主要特征考核指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ), 與激勵(lì)結(jié)果直接掛鉤以經(jīng)營者價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果做為激勵(lì)基礎(chǔ)獎金庫保證薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性

34、，同時(shí)有效防止短期行為沒有上下限，增大獎罰力度業(yè)績目標(biāo)自動調(diào)整鼓勵(lì)持續(xù)的績效改善根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，可相應(yīng)調(diào)節(jié)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟件公司的工作小組共同完成戰(zhàn)略梳理發(fā)展戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略系統(tǒng)分析三年目標(biāo)規(guī)劃法人治理結(jié)構(gòu)操作性方案組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)權(quán)限責(zé)任體系未來組織規(guī)劃遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組明確內(nèi)涵，歸納總結(jié)采用顧問公司方法論進(jìn)行研究制定框架和進(jìn)度，組織研討提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案，組織研討提供可供借鑒的模式提供資料，安排訪談研討提供行業(yè)和公司歷史數(shù)據(jù)組織相關(guān)部門/員工進(jìn)行配合提供資料，參與意見，安排研討組織和安排訪談和研討提

35、供資料，安排訪談和研討組織研討，提供意見任 務(wù)這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟件公司的工作小組共同完成（續(xù)）提供方法、組織研討，制定方案提供輔導(dǎo)，審核修訂制定模板，完成關(guān)鍵崗位文件建立標(biāo)準(zhǔn)，審定人員分級方案提供方案建議提供指導(dǎo)性建議研討企業(yè)文化建立的策略安排和組織高管層培訓(xùn)和研討組織相關(guān)部門/人員全程參與，參與研討并最后確認(rèn)組織相關(guān)部門/人員配合工作提供資料，組織相關(guān)部門配合參與研討，組織相關(guān)部門配合組織相關(guān)部門制定具體計(jì)劃根據(jù)策略制定大綱，并組織專業(yè)公司實(shí)施遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組工作流程再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理制度修訂人力資源管理完善崗位工作說明書薪酬體系建議績效考核體系建

36、議招聘培訓(xùn)方案建議企業(yè)文化建立與推廣計(jì)劃中高層管理意識培訓(xùn)任 務(wù)安排和組織培訓(xùn)和研討為保證項(xiàng)目實(shí)施效果，我們還和同策公司一起。制定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃組織變革管理體系公司治理結(jié)構(gòu)總部管理模式設(shè)置、子公司設(shè)置子公司管控模式的制定及調(diào)整20052006總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵崗位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)調(diào)整定崗定編、總部職級序列安排財(cái)務(wù)組織設(shè)置、運(yùn)行建立并執(zhí)行業(yè)務(wù)流程建立并執(zhí)行管理流程建立并執(zhí)行部門間轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制具體制度體系完善其他流程完善2007僅為示例2004同策房產(chǎn)咨詢公司管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（續(xù)）人力資源建立合伙人機(jī)制200520062007總部人力資源管理體系建設(shè)總部薪酬體系、職級體系建立及調(diào)整公司總部的

37、考評體系設(shè)計(jì)及調(diào)整2004年中2004年中2004年中對子公司等的考評體系設(shè)計(jì)及調(diào)整2004年中2004僅為示例本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，可以將項(xiàng)目分成5個(gè)模塊若干個(gè)流程項(xiàng)目啟動0項(xiàng)目啟動0公司發(fā)展戰(zhàn)略1發(fā)展定位1.1發(fā)展規(guī)劃1.2公司組織結(jié)構(gòu)3組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3.13.2組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議績效考核體系薪酬激勵(lì)體系45考核體系現(xiàn)狀評估4.14.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀評估5.15.2薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)管理與業(yè)務(wù)流程2管理

38、流程優(yōu)化建議2.12.2業(yè)務(wù)流程建議項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動0項(xiàng)目啟動0遠(yuǎn)卓及同策公司團(tuán)隊(duì)正式成立，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)互相熟悉項(xiàng)目組工作環(huán)境軟硬件準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動會明確項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和時(shí)間計(jì)劃明確項(xiàng)目組工作成員的責(zé)任說明階段性里程碑時(shí)間計(jì)劃和項(xiàng)目成果定義向同策進(jìn)行咨詢顧問公司工作方法的培訓(xùn)檢查數(shù)據(jù)收集的需求明確數(shù)據(jù)來源及數(shù)據(jù)分析計(jì)劃明確訪談對象，制定訪談時(shí)間安排表撰寫訪談總結(jié)工作內(nèi)容工作成果項(xiàng)目啟動會詳細(xì)工作計(jì)劃數(shù)據(jù)/訪談需要和調(diào)研計(jì)劃工作方法培訓(xùn)教材訪談總結(jié)時(shí)間進(jìn)程：第11.5周公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理1公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理外部環(huán)境分析行業(yè)分析房產(chǎn)咨詢行業(yè)現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢公司各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢行業(yè)關(guān)鍵成功因素

39、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、社會、WTO對行業(yè)發(fā)展的影響行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈上下游各環(huán)節(jié)特點(diǎn)、整合機(jī)會分析企業(yè)內(nèi)部分析對企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略、技能、組織機(jī)構(gòu)等各方面進(jìn)行診斷戰(zhàn)略競爭定位和企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、宗旨的確定工作內(nèi)容工作成果診斷報(bào)告，同策公司核心競爭優(yōu)勢定位同策公司遠(yuǎn)景、目標(biāo)和宗旨的表述同策公司未來戰(zhàn)略選擇方案時(shí)間進(jìn)程：第1.54周公司管理與業(yè)務(wù)流程管理流程梳理現(xiàn)有管理流程分析收集和分析重要管理流程，明確缺失流程和存在問題的流程訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干，發(fā)現(xiàn)管理流程存在的問題分析戰(zhàn)略和組織對流程的要求找出現(xiàn)行管理流程的改進(jìn)方向管理流程改進(jìn)建議流程改

40、進(jìn)方案工作內(nèi)容工作成果公司現(xiàn)有管理流程體系分析公司核心管理流程改進(jìn)方案管理與業(yè)務(wù)流程2管理流程梳理2.12.2業(yè)務(wù)流程梳理時(shí)間進(jìn)程：第49周公司管理與業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程梳理管理與業(yè)務(wù)流程2管理流程梳理2.12.2業(yè)務(wù)流程梳理現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)流程分析訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干，確認(rèn)同策公司主要業(yè)務(wù)流程，并分析可能存在的問題評估各核心業(yè)務(wù)流程的盈利能力、服務(wù)、結(jié)構(gòu)、資源利用及成本分析和診斷各核心業(yè)務(wù)流程存在的問題分析戰(zhàn)略對流程的要求找出現(xiàn)行管理流程的改進(jìn)方向業(yè)務(wù)流程改進(jìn)建議流程改進(jìn)方案工作內(nèi)容工作成果公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系分析公司核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案時(shí)間進(jìn)程：第49周公

41、司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析訪談公司總部、項(xiàng)目部、分公司和子公司各級管理人員、業(yè)務(wù)骨干，了解公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀對公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和管控模式進(jìn)行分析重點(diǎn)分析行業(yè)內(nèi)“最佳實(shí)踐”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律找出現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中存在的關(guān)鍵問題，提出改進(jìn)的方向工作內(nèi)容工作成果公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析公司組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方向公司組織結(jié)構(gòu)3組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3.13.2組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議時(shí)間進(jìn)程：第913周公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議明確公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求對公司的管控模式及相應(yīng)組織架構(gòu)提出改進(jìn)建議撰寫部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位的職位說明書通過與同策公司溝通，確認(rèn)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容工作成果公司未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案部門職責(zé)、關(guān)鍵

42、崗位說明書組織調(diào)整實(shí)施方案和計(jì)劃公司組織結(jié)構(gòu)3組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3.13.2組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議時(shí)間進(jìn)程：第913周公司業(yè)績考核體系考核體系現(xiàn)狀評估訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干，確認(rèn)同策公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司目前考核體系現(xiàn)狀，存在哪些問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是否建立及其科學(xué)性、合理性找出現(xiàn)行考核體系的改進(jìn)方向考核體系改進(jìn)建議最佳實(shí)踐的分析和借鑒考核體系改進(jìn)方案工作內(nèi)容工作成果公司現(xiàn)有考核體系現(xiàn)狀診斷分析公司績效考核體系改進(jìn)方向績效考核體系4考核體系現(xiàn)狀評估4.14.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周公司業(yè)績考核體系關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)基于企業(yè)戰(zhàn)略確定公司總部、

43、項(xiàng)目部、子公司和分公司業(yè)績目標(biāo)利用業(yè)績指標(biāo)樹將業(yè)績目標(biāo)層層分解，確定部門及部門各崗位人員的可選業(yè)績指標(biāo)集合根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)及各指標(biāo)的權(quán)重協(xié)同公司人力資源負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部有關(guān)人員，通過訪談，使公司和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績指標(biāo)達(dá)成一致在同策公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)工作內(nèi)容工作成果公司總部關(guān)鍵崗位，項(xiàng)目部、子公司和分公司副總經(jīng)理以上職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核流程績效考核體系4考核體系現(xiàn)狀評估4.14.2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周公司薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀評估訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員,確認(rèn)同策公司高層

44、管理人員薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀，分析存在哪些問題薪酬水平在同行業(yè)內(nèi)的水平薪酬結(jié)構(gòu)找出現(xiàn)行薪酬激勵(lì)體系的改進(jìn)方向高層管理人員薪酬激勵(lì)滿意度問卷調(diào)查高層管理人員薪酬激勵(lì)體系改進(jìn)方向工作內(nèi)容工作成果現(xiàn)有公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷分析公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系改進(jìn)方向薪酬激勵(lì)體系5高管薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀評估5.15.2高管人員薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周公司薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)確定同策公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系的基本原則和報(bào)酬總體架構(gòu)設(shè)計(jì)同策公司長期激勵(lì)的原則（如合伙人制度）對同策公司落實(shí)高管人員薪酬激勵(lì)體系提供策略建議工作內(nèi)容工作成果同策公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系的基本原則及

45、總體架構(gòu)同策公司高層管理人員各級薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)同策公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系調(diào)整實(shí)施規(guī)劃薪酬激勵(lì)體系5高管人員薪酬體系現(xiàn)狀評估5.15.2高管人員薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，初步測算本項(xiàng)目需要遠(yuǎn)卓與同策共同工作14個(gè)工作周關(guān)鍵溝通時(shí)間安排項(xiàng)目啟動和內(nèi)部訪談項(xiàng)目 啟動會流程再造診斷報(bào)告中期報(bào)告組織架構(gòu)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目回顧與實(shí)施準(zhǔn)備終期報(bào)告草案最終報(bào)告1周4周7周12周14周研討會研討會戰(zhàn)略

46、審視 業(yè)務(wù)流程診斷、人力資源診斷項(xiàng)目啟動會詳細(xì)工作計(jì)劃數(shù)據(jù)/訪談需要和調(diào)研計(jì)劃工作方法培訓(xùn)教材訪談總結(jié)診斷報(bào)告，同策公司核心競爭優(yōu)勢定位同策公司遠(yuǎn)景、目標(biāo)和宗旨的表述同策公司未來戰(zhàn)略選擇方案診斷報(bào)告公司核心管理流程改進(jìn)方案公司核心管理流程改進(jìn)方案公司未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案部門職責(zé)、關(guān)鍵崗位說明書公司績效考核體系改進(jìn)方向公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系改進(jìn)方向終期匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施培訓(xùn)戰(zhàn)略研討框家項(xiàng)目組織：遠(yuǎn)卓建議組成由雙方共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會議支持項(xiàng)目小組工作執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)日常管理負(fù)責(zé)與同策內(nèi)部的日常協(xié)調(diào)遠(yuǎn)卓專家小組遠(yuǎn)卓公司及全球合作伙伴的行業(yè)

47、專家和職能專家遠(yuǎn)卓支持人員專業(yè)信息研究人員專業(yè)行政支持人員項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組同策高層領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)卓合伙人 遠(yuǎn)卓項(xiàng)目小組遠(yuǎn)卓公司項(xiàng)目經(jīng)理顧問34人待確認(rèn)項(xiàng)目整體收費(fèi)由專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開支兩部分構(gòu)成項(xiàng)目整體收費(fèi)包括專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開支兩部分，其中專業(yè)服務(wù)費(fèi)為遠(yuǎn)卓因提供專業(yè)管理咨詢服務(wù)而收取的費(fèi)用，是項(xiàng)目整體收費(fèi)的主要部分；項(xiàng)目開支為項(xiàng)目執(zhí)行過程中因項(xiàng)目工作需要而發(fā)生的費(fèi)用，按照管理咨詢業(yè)的慣例，項(xiàng)目開支由客戶承擔(dān)，一般為專業(yè)服務(wù)費(fèi)的15%專業(yè)服務(wù)費(fèi)本項(xiàng)目專業(yè)服務(wù)費(fèi)為人民幣87.5萬元（25萬元/月）項(xiàng)目開支根據(jù)咨詢業(yè)管理，項(xiàng)目費(fèi)用包括因項(xiàng)目而發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、工作餐費(fèi)、通信費(fèi)、研究與信息費(fèi)、報(bào)

48、告制作費(fèi)、專家勞務(wù)費(fèi)、辦公用品費(fèi)、會議費(fèi)等。在本項(xiàng)目中，遠(yuǎn)卓將項(xiàng)目開支控制在專業(yè)服務(wù)費(fèi)的15%以內(nèi)費(fèi)用支付安排專業(yè)服務(wù)費(fèi)專業(yè)服務(wù)費(fèi)分三期由委托方向遠(yuǎn)卓公司支付：第一期：50%，即43.75萬元人民幣，于咨詢服務(wù)合同簽訂兩個(gè)工作日內(nèi)支付第二期：40%，即35萬元人民幣，于中期報(bào)告通過后兩個(gè)工作日內(nèi)支付第三期：10%，即8.75萬元人民幣，于最終報(bào)告通過后兩個(gè)工作日內(nèi)支付項(xiàng)目開支項(xiàng)目開支由委托方于項(xiàng)目啟動時(shí)按15的預(yù)算額與第一期專業(yè)服務(wù)費(fèi)用一同預(yù)付給遠(yuǎn)卓公司同策高層管理人員能積極參與項(xiàng)目，為項(xiàng)目提供支持和資源上的保障，并能及時(shí)解決項(xiàng)目過程中產(chǎn)生的問題和確認(rèn)項(xiàng)目的交付成果； 委托方應(yīng)成立配合性的項(xiàng)目

49、小組，全程參與咨詢顧問的工作過程項(xiàng)目執(zhí)行期間，遠(yuǎn)卓將根據(jù)不同時(shí)期的特點(diǎn)提交工作計(jì)劃書，工作計(jì)劃書一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時(shí)間上予以配合項(xiàng)目進(jìn)展過程中可能需要了解調(diào)查其它標(biāo)桿企業(yè)，做同行對比，希望同策公司在資料來源、尋找訪談對象等方面給予力所能及的支持遠(yuǎn)卓在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件，如辦公室、打印機(jī)、電話等辦公設(shè)備等為了委托方受托方之間的緊密合作，遠(yuǎn)卓提供以下配合建議經(jīng)雙方同意，項(xiàng)目可以發(fā)生變化。不論在何種情況下，一份書面的項(xiàng)目變化請求書必須由雙方簽字才表明認(rèn)可執(zhí)行該變化；某些分析及報(bào)告準(zhǔn)備工作可以在遠(yuǎn)卓管理顧問的辦公設(shè)施進(jìn)行；同策公司應(yīng)在遠(yuǎn)卓管理顧問提出需求的3日

50、內(nèi)提供所需要的數(shù)據(jù)、信息、決策以及遠(yuǎn)卓無需對同策提供的企業(yè)信息資料的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)；如果在項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時(shí)間，我們將盡可能快的通知同策公司項(xiàng)目協(xié)調(diào)人。遠(yuǎn)卓管理顧問將按照項(xiàng)目變化控制程序來正式書面變更合同任務(wù)、時(shí)間表及交付成果項(xiàng)目遞交成果均為中文除已在項(xiàng)目活動中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書還基于如下假設(shè)本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓將派出具有豐富的大型企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的合伙人擔(dān)任項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)李放遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人

51、，總裁咨詢能力公司重組及管理接收公司戰(zhàn)略與流程重組組織運(yùn)營控制系統(tǒng)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）國內(nèi)最大的旅游景點(diǎn)運(yùn)營公司之一，戰(zhàn)略與全面管理改善咨詢項(xiàng)目國內(nèi)最大的運(yùn)輸和物流集團(tuán)下屬工業(yè)板塊收購并整合涂料產(chǎn)業(yè)黑五類食品有限公司上市前重組方案及下屬百姓南方上市財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)人青島啤酒股份有限公司收購方案策劃四家創(chuàng)業(yè)板上市公司上市前戰(zhàn)略和管理重整，均參與了與財(cái)務(wù)顧問的協(xié)調(diào)和溝通中國最大的國有航運(yùn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總部總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略及組織設(shè)計(jì)某國有控股上市公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及營銷體系咨詢深圳某大型系統(tǒng)集成公司,戰(zhàn)略與全面管理改善國內(nèi)最大公路投資運(yùn)營上市公司戰(zhàn)略、運(yùn)營體系支持改善國內(nèi)最大液化石油氣貿(mào)易物流商戰(zhàn)略、業(yè)

52、務(wù)模式重新設(shè)計(jì)、運(yùn)營績效改善某省會城市媒體集團(tuán)跨媒體發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)組合模式、廣電網(wǎng)絡(luò)重組方案工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問 合伙人、總裁上海思源兼并與收購事務(wù)所 合伙人正大集團(tuán)正大管理顧問公司 高級顧問教育背景上海同濟(jì)大學(xué) 建筑管理專業(yè)遠(yuǎn)卓將派出具有豐富的大型企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的合伙人擔(dān)任項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)康雁思騰思特遠(yuǎn)卓 中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理、合伙人咨詢能力企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃金融機(jī)構(gòu)運(yùn)營流程風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作機(jī)制相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國著名快速消費(fèi)品集團(tuán)公司價(jià)值管理體系建立中國最大石油集團(tuán)價(jià)值管理體系建立美國著名國際半導(dǎo)體企業(yè)(Fortune 100)業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略世界某地產(chǎn)商亞洲的市場開拓戰(zhàn)略美國三大汽車公司之一物流和運(yùn)營規(guī)劃美國

53、某信用卡金融公司的全球戰(zhàn)略規(guī)劃工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問 高級合伙人，北京公司總經(jīng)理美國米歇爾麥迪遜戰(zhàn)略顧問集團(tuán)（Mitchell Madison Group）高級顧問美國 波士頓顧問公司（BCG) 亞洲管理咨詢高級顧問英國殼牌石油公司 (Shell Oil Corp.) 大中國區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)劃總經(jīng)理，市場經(jīng)理教育背景美國耶魯大學(xué)商學(xué)院 (Yale School of Management) 工商管理碩士（MBA）清華大學(xué) 計(jì)算機(jī)工程雙學(xué)士 科技英語學(xué)士趙海山遠(yuǎn)卓北京公司副總經(jīng)理、房地產(chǎn)咨詢板塊負(fù)責(zé)人咨詢能力企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略及組織規(guī)劃 企業(yè)運(yùn)營績效改善公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè) 人力資源管理財(cái)務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）北京

54、在建規(guī)模最大的旅游地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)部管理改善中國某領(lǐng)先的房地產(chǎn)開發(fā)商戰(zhàn)略及全面管理改善國內(nèi)知名的某民營房地產(chǎn)開發(fā)公司戰(zhàn)略及內(nèi)部管理改善北京某房地產(chǎn)向母公司發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)部管理改善中國一前五大國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)診斷協(xié)助國內(nèi)某居于領(lǐng)先地位的集群網(wǎng)站戰(zhàn)略策劃及核心業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)西安某生物農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略及全面管理改善深圳某自動化工程公司（擬上市企業(yè)）的戰(zhàn)略、組織調(diào)整及運(yùn)營改善清華大學(xué)下屬高科技IT專業(yè)服務(wù)企業(yè)制定總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓北京公司副總經(jīng)理、房地產(chǎn)咨詢板塊負(fù)責(zé)人審計(jì)署駐煤炭部審計(jì)局 審計(jì)師中寰會計(jì)師事務(wù)所，從事驗(yàn)資、資產(chǎn)評估及審計(jì)工作 注冊會計(jì)師遠(yuǎn)卓管理顧問公司 高級項(xiàng)目

55、經(jīng)理教育背景清華大學(xué) 學(xué)位：碩士 專業(yè)：工商管理（MBA）交通大學(xué) 學(xué)位：學(xué)士 專業(yè)：審計(jì)遠(yuǎn)卓將派出具有豐富地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目內(nèi)部專家賀曉宏遠(yuǎn)卓管理顧問公司 初級合伙人 副總經(jīng)理 咨詢能力戰(zhàn)略與組織、內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)、人力資源、營銷管理及營銷組織規(guī)劃企業(yè)IT應(yīng)用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、營銷和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和人力資源管理體系建設(shè) 某大型城市運(yùn)營地產(chǎn)商戰(zhàn)略與全面管理改善某中型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)體系與營銷體系設(shè)計(jì)全球最大的物流企業(yè)之一，戰(zhàn)略與組織中國最大國有企業(yè)集團(tuán)之一，總部組織改革與薪酬設(shè)計(jì)軍方最大的訓(xùn)練系統(tǒng)生產(chǎn)商（國有企業(yè)）企業(yè)全面再造（戰(zhàn)略、組織、

56、人力資源、運(yùn)營系統(tǒng)改善）中國最大的液化石油氣經(jīng)銷商制定總體戰(zhàn)略及相配套的內(nèi)部運(yùn)營體系深圳某大型工程公司（首批二板）戰(zhàn)略、組織、人力資源、運(yùn)營系統(tǒng)改善中國最大的企業(yè)管理軟件廠商之一的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源體系設(shè)計(jì)、營銷體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問公司公司顧問、高級顧問、項(xiàng)目經(jīng)理某知名日資企業(yè)市場課課長某高科技集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)工程師、管理部經(jīng)理、總裁助理、營銷副總經(jīng)理、某大型國有生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)工程師、廠長辦公室、團(tuán)委、黨委等工作教育背景中國社會科學(xué)院研究生院 企業(yè)管理專業(yè)研究生遠(yuǎn)卓將派出具有豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)钶磉h(yuǎn)卓管理顧問公司 資深顧問咨詢能力市場準(zhǔn)入戰(zhàn)略及市場營銷戰(zhàn)略策劃企業(yè)運(yùn)營管理

57、人力資源管理和績效評估相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國著名地產(chǎn)商市場推廣策略顧問國際著名消費(fèi)品牌市場進(jìn)入及營銷策略咨詢顧問國際著名物業(yè)管理集團(tuán)企業(yè)競爭戰(zhàn)略策劃及市場營銷戰(zhàn)略策劃某國內(nèi)領(lǐng)先房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源和薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)某國內(nèi)著名消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)公司人力資源和薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問公司 資深顧問歐洲PMG市場咨詢公司 市場拓展部經(jīng)理華特迪士尼（中國）公司 中國區(qū)市場主管美國標(biāo)準(zhǔn)公司 市場部經(jīng)理及人力資源經(jīng)理教育背景澳大利亞國立大學(xué) 澳大利亞 碩士 工商管理中央財(cái)經(jīng)大學(xué) 中國 學(xué)士 國際金融外交學(xué)院 中國 學(xué)士 外交學(xué)曼徹斯特大學(xué) 英國 人力資源管理遠(yuǎn)卓將派出具有多行業(yè)操作與企業(yè)咨詢

58、經(jīng)驗(yàn)的資深顧問參與本項(xiàng)目楊景欣遠(yuǎn)卓管理顧問 顧問咨詢能力公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理市場營銷培訓(xùn)體系相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）曾經(jīng)為美國蓋物行業(yè)頂級經(jīng)銷商管理在中國的OEM生產(chǎn)項(xiàng)目，熟悉與之相關(guān)的財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷等曾參與西南地區(qū)某地產(chǎn)商戰(zhàn)略及管理流程咨詢項(xiàng)目曾參與世界最大輪胎生產(chǎn)商在華銷售渠道建設(shè)及管理咨詢項(xiàng)目具有消費(fèi)品的國際銷售管理經(jīng)驗(yàn)曾為某跨國公司總部150名員工建立培訓(xùn)計(jì)劃體系，為其大中華地區(qū)2000名員工整和培訓(xùn)工作 工作經(jīng)歷 遠(yuǎn)卓管理顧問青島科苑培訓(xùn)咨詢/培訓(xùn)師青島港務(wù)局 國際業(yè)務(wù)經(jīng)理教育背景中歐國際工商學(xué)院 碩士 MBA南開大學(xué) 學(xué)士 國際企業(yè)管理遠(yuǎn)卓可擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢顧問的人員介紹鄧思義

59、遠(yuǎn)卓管理顧問公司 顧問咨詢能力戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃績效管理咨詢組織設(shè)計(jì)咨詢員工招聘與培訓(xùn)咨詢相關(guān)經(jīng)驗(yàn)?zāi)硣鴥?nèi)領(lǐng)先IT企業(yè)員工績效管理項(xiàng)目某大型汽車配件制造、銷售企業(yè)的績效、薪酬設(shè)計(jì)某大型電子元器件企業(yè)的績效、薪酬設(shè)計(jì)某大型企業(yè)組織行為分析設(shè)計(jì)項(xiàng)目某通信公司組織結(jié)構(gòu)及考核激勵(lì)體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷思騰思特遠(yuǎn)卓管理顧問公司 EVA咨詢顧問普華永道會計(jì)師事務(wù)所 高級審計(jì)師安達(dá)信會計(jì)師事務(wù)所高級審計(jì)師教育背景廣州暨南大學(xué) 碩士：貨幣銀行學(xué)湖南師范大學(xué) 學(xué)士：物理學(xué)遠(yuǎn)卓可擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢顧問的人員介紹宋風(fēng)華 遠(yuǎn)卓管理顧問公司 顧問咨詢能力績效管理咨詢公司財(cái)務(wù)咨詢公司治理結(jié)構(gòu)咨詢相關(guān)經(jīng)驗(yàn)中國上市公司2002年度EVA價(jià)

60、值評估體系分析全球最大ERP軟件企業(yè) 公司財(cái)務(wù)和內(nèi)部成本控制國內(nèi)最大的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)金融板塊規(guī)劃國內(nèi)最大的石油天然氣集團(tuán)總部股權(quán)管理改善工作經(jīng)歷思騰思特遠(yuǎn)卓管理顧問公司 EVA咨詢顧問遠(yuǎn)卓管理顧問公司 顧問教育背景清華大學(xué) 碩士：數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)清華大學(xué) 學(xué)士：國際會計(jì)遠(yuǎn)卓可擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢顧問的人員介紹本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對同策房產(chǎn)咨詢項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹低調(diào)務(wù)實(shí)的企業(yè)風(fēng)格和對服務(wù)質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的苛求使遠(yuǎn)卓在業(yè)內(nèi)久負(fù)盛名，許多中國最優(yōu)秀的企業(yè)聘請遠(yuǎn)卓為其提供全方位的深度咨詢服務(wù)與