硅光芯片公司人力資源管理方案-參考

1、泓域/硅光芯片公司人力資源管理方案硅光芯片公司人力資源管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110992299 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110992299 h 3 HYPERLINK l _Toc110992300 二、 光芯片：光電子產(chǎn)業(yè)明珠，國產(chǎn)替代星辰大海 PAGEREF _Toc110992300 h 4 HYPERLINK l _Toc110992301 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110992301 h 4 HYPERLINK l _Toc110992302 四、 職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方

2、法 PAGEREF _Toc110992302 h 5 HYPERLINK l _Toc110992303 五、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念 PAGEREF _Toc110992303 h 8 HYPERLINK l _Toc110992304 六、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)項目設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc110992304 h 8 HYPERLINK l _Toc110992305 七、 基于培訓(xùn)需求分析的員工培訓(xùn)項目設(shè)計 PAGEREF _Toc110992305 h 11 HYPERLINK l _Toc110992306 八、 其他幾種模型 PAGEREF _Toc110992306

3、h 18 HYPERLINK l _Toc110992307 九、 培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型 PAGEREF _Toc110992307 h 18 HYPERLINK l _Toc110992308 十、 績效考評主體的分類和比較 PAGEREF _Toc110992308 h 20 HYPERLINK l _Toc110992309 十一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突 PAGEREF _Toc110992309 h 28 HYPERLINK l _Toc110992310 十二、 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 PAGEREF _Toc110992310 h 30 HYPERLINK l _Toc1

4、10992311 十三、 制訂績效改善計劃的程序 PAGEREF _Toc110992311 h 35 HYPERLINK l _Toc110992312 十四、 項目概況 PAGEREF _Toc110992312 h 37 HYPERLINK l _Toc110992313 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110992313 h 40 HYPERLINK l _Toc110992314 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110992314 h 46 HYPERLINK l _Toc110992315 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110992315 h 49

5、HYPERLINK l _Toc110992316 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110992316 h 49 HYPERLINK l _Toc110992317 1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。 PAGEREF _Toc110992317 h 49產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析把創(chuàng)新擺在發(fā)展全局的核心位置，發(fā)揮科技創(chuàng)新在全面創(chuàng)新中的引領(lǐng)作用，強(qiáng)化自主創(chuàng)新能力建設(shè)，激發(fā)各類人才創(chuàng)造活力，推進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，打造發(fā)展強(qiáng)勁動力。提升創(chuàng)新基礎(chǔ)能力。圍繞產(chǎn)業(yè)鏈布局創(chuàng)新鏈

6、，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的中試基地和共性研發(fā)平臺建設(shè)，構(gòu)建開放共享互動的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。組織開展特色優(yōu)勢基礎(chǔ)研究，爭取國家實驗室和衛(wèi)星應(yīng)用、海底科學(xué)觀測等國家重大科技工程在我省布局，積極參與國際大科學(xué)計劃和大科學(xué)工程，推動國內(nèi)外一流大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、跨國公司在閩新設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)。到2020年，省級以上工程（技術(shù)）研究中心、重點(diǎn)（工程）實驗室、企業(yè)技術(shù)中心總數(shù)分別達(dá)800個、240個、500個。激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力。強(qiáng)化企業(yè)創(chuàng)新主體地位和主導(dǎo)作用，推動各類創(chuàng)新資源向企業(yè)集聚，提高大中型工業(yè)企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)覆蓋面，培育若干有國際競爭力的科技創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)。支持以企業(yè)為主承擔(dān)重大科技專項等創(chuàng)新項目，鼓勵大企業(yè)設(shè)立創(chuàng)投基金、創(chuàng)業(yè)

7、創(chuàng)新平臺、科技創(chuàng)新中心等。提高普惠性財稅政策對企業(yè)創(chuàng)新的支持力度，落實和完善企業(yè)研發(fā)費(fèi)用加計扣除、高新技術(shù)企業(yè)、科技企業(yè)孵化器等稅收優(yōu)惠政策，擴(kuò)大固定資產(chǎn)加速折舊實施范圍，推動設(shè)備更新和新技術(shù)應(yīng)用。加大技術(shù)創(chuàng)新在國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中的比重。健全創(chuàng)新服務(wù)體系。加快發(fā)展研發(fā)設(shè)計、技術(shù)轉(zhuǎn)移、創(chuàng)業(yè)孵化、檢驗檢測、知識產(chǎn)權(quán)等科技服務(wù)，打造一批具有競爭優(yōu)勢的科技服務(wù)業(yè)集群。鼓勵和推動高校、科研院所與企業(yè)形成創(chuàng)新利益共同體，建設(shè)一批2011協(xié)同創(chuàng)新中心和產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院。推進(jìn)國家創(chuàng)新型城市和科技園區(qū)建設(shè)，打造小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新基地示范城市，努力創(chuàng)建國家自主創(chuàng)新示范區(qū)。建設(shè)提升“618”虛擬研究院、國家技術(shù)轉(zhuǎn)移

8、海峽中心等重點(diǎn)創(chuàng)新服務(wù)平臺，推動各類創(chuàng)新平臺向社會開放，促進(jìn)公共研發(fā)和科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化。光芯片：光電子產(chǎn)業(yè)明珠，國產(chǎn)替代星辰大海光電子器件（國內(nèi)簡稱光芯片）是全球半導(dǎo)體行業(yè)的一個重要細(xì)分賽道，涵蓋工業(yè)用高功率激光芯片、通信用高速率激光芯片、手機(jī)人臉識別用VCSEL等成熟應(yīng)用，以及車用激光雷達(dá)和硅光芯片等未來有望實現(xiàn)快速增長的新領(lǐng)域。根據(jù)Gartner預(yù)測，到2025年全球光芯片市場規(guī)模有望達(dá)561億美元。全球目前II-VI、Lumentum等占據(jù)領(lǐng)先地位，以長光華芯、源杰科技為代表的國內(nèi)企業(yè)已在高功率激光芯片、高速率激光芯片等領(lǐng)域初步實現(xiàn)國產(chǎn)替代。中期看好高功率、高速率光芯片國產(chǎn)化邁入提速期；

9、長期看好光探測SPAD/SiPM芯片、硅光芯片等實現(xiàn)國產(chǎn)化從1到N的突破。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)

10、化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集的途徑和方法（一）采集員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的途徑采集員工職業(yè)發(fā)展信息的途徑包括：通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息；通過考核方法獲取業(yè)績信息；通過各級評價方法獲取綜合信息，如自我評價、直接主管評價、同事評價。（二）通過員工的自我評價采集相關(guān)信息1、寫自傳。要求員工回答關(guān)于個人背景、生活情況的問題，如接觸過的人、居住過的地方、生活中所發(fā)生的一些事情

11、等，還包括員工對未來的打算、已經(jīng)做過的工作調(diào)換等。2、志向和興趣調(diào)查。要求員工填寫一份調(diào)查問卷，通過對問卷的分析，了解員工的興趣類型，如他們愿意從事什么職業(yè)、對什么樣的工作感興趣喜歡哪一類人群等，并將員工的興趣與現(xiàn)實生活中成功者的志向相比較，以此來了解每個員工的志向和興趣。3、價值觀調(diào)查。要求員工從不同的事物中選出若干項自己認(rèn)為最有價值的事物，從而研究員工在理論、經(jīng)濟(jì)、審美、社會、政治和宗教信仰方面的價值觀。4、日記。要求員工將他們在一個工作日的活動和一個非工作日的活動都記錄下來，可以通過這些日?；顒佑涗泚碜C實員工所提供的有關(guān)信息的真?zhèn)巍?、與“重要人物”面談。要求每位員工在自己的配偶、親戚、

12、同事或者朋友中，邀請兩位來談一談對自己的看法并將談話錄音。6描寫生活方式。要求員工向有關(guān)人員描繪自己的生活方式，無論是用語言、照片、圖畫還是別的形式都可以。（三）通過組織的各種評價獲取相關(guān)信息1、人事考核。人事考核預(yù)先規(guī)定考核項目和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)對其進(jìn)行評價。人事考核適用范圍很廣，幾乎可以評價員工的所有素質(zhì)，但由于基本依靠考核者的判斷，其效果不如人格測試和情境模擬。2、人格測試。人格測試是指對人的個性進(jìn)行測量與鑒定。人格是個人帶有一定傾向的、本質(zhì)性的、比較穩(wěn)定的心理特征的總和。進(jìn)行人格測試前，必須明確崗位所要求的人格特征。明確這一點(diǎn)后，可以選擇合適的量表對員工進(jìn)行測試，判斷其是否具有

13、這樣的特質(zhì)。常用的人格測試有卡特爾16種人格因素測驗、DISC測驗、艾森克人格問卷、明尼蘇達(dá)多相個性測查表等。3、情境模擬。情境模擬用于能力的測量，它把受評人置于預(yù)先設(shè)定的一系列模擬的工作環(huán)境中，由評價小組根據(jù)受評人在模擬活動中的表現(xiàn)評價其能力或預(yù)測其潛能。主要方法有公文筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。其優(yōu)點(diǎn)是評價的效果較高，可以發(fā)現(xiàn)和評價受評人的潛能，缺點(diǎn)是操作難度大、成本高。4、職業(yè)能力傾向測驗。職業(yè)能力傾向測驗是指影響某一大類活動、介于智力與知識之間的心理特征。當(dāng)一個員工希望在企業(yè)內(nèi)橫向發(fā)展時，職業(yè)能力傾向測驗可以幫助預(yù)測其在期望崗位上的發(fā)展?jié)摿?。職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念職業(yè)是社會分工的結(jié)果，

14、是人類社會生產(chǎn)和社會生活進(jìn)步的標(biāo)志。對于職業(yè)的定義，專家、學(xué)者從不同的角度對其作出了界定。一般而言，職業(yè)是人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一名勞動者以自身的職業(yè)能力素質(zhì)形成、提高和發(fā)展為基礎(chǔ)，從職業(yè)準(zhǔn)備和職業(yè)選擇，到職業(yè)調(diào)整和職業(yè)發(fā)展，乃至退出職業(yè)活動的全過程。對于職業(yè)生涯的定義，國內(nèi)外的專家、學(xué)者雖有不同的詮釋，但我國學(xué)者給出的定義具有一定參考價值。他認(rèn)為，職業(yè)生涯是以人的心理、生理、智力、技能和倫理等潛能開發(fā)為基礎(chǔ)，以工作內(nèi)容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務(wù)的變動為標(biāo)志，以滿足需求為目標(biāo)的

15、工作活動及其內(nèi)心體驗的全部經(jīng)歷。企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)項目設(shè)計的原則培訓(xùn)項目設(shè)計的原則可以概括為“滿足需求、重點(diǎn)突出、立足當(dāng)前.講求實用、考慮長遠(yuǎn)、提高素質(zhì)”，當(dāng)然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)展性等。（一）因材施教原則在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造的績效不同，能力和應(yīng)當(dāng)達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)也不相同。所以，設(shè)計員工培訓(xùn)項目時應(yīng)充分考慮他們各自的特點(diǎn)，因材施教。也就是說，要針對員工的不同文化水平、不同職務(wù)、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。（二）激勵性原則培訓(xùn)的對象是組織的員工，這要求把培訓(xùn)也看作是某種激勵的手段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓(xùn)待遇，以此來增加本企業(yè)的魅力。

16、通常，員工對那些重視培訓(xùn)的企業(yè)情有獨(dú)鐘。員工在接受培訓(xùn)的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提高自我價值的認(rèn)識，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。（三）實踐性原則在實施培訓(xùn)項目的過程中，應(yīng)千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓(xùn)的最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教學(xué)，更要為接受培訓(xùn)的員工提供實踐或操作的機(jī)會，使他們通過實踐真正掌握要領(lǐng)，在無壓力的情況下達(dá)到操作的技能標(biāo)準(zhǔn)，較快提高工作能力，從而促進(jìn)培訓(xùn)項目成果在實踐工作中的轉(zhuǎn)化。（四）反饋及強(qiáng)化性原則在培訓(xùn)項目實施的過程中，要注意對培訓(xùn)效果的反饋和強(qiáng)化。反饋的作用在于鞏固學(xué)習(xí)技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及時、準(zhǔn)確，培訓(xùn)的

17、效果就越好。強(qiáng)化是結(jié)合反饋對接受培訓(xùn)人員的獎勵或懲罰。這種強(qiáng)化不僅應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束后馬上進(jìn)行，如獎勵接受培訓(xùn)效果好并取得優(yōu)異成績的人員，還應(yīng)在培訓(xùn)之后的上崗工作中對培訓(xùn)的效果給予強(qiáng)化，如獎勵那些由于培訓(xùn)帶來工作能力的提高并取得明顯績效的員工（五）目標(biāo)性原則為受訓(xùn)者設(shè)置明確且具有一定難度的培訓(xùn)目標(biāo)，可以提高培訓(xùn)效果。培訓(xùn)項目目標(biāo)設(shè)置得太難或太容易都會失去培訓(xùn)的價值。所以，目標(biāo)設(shè)置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯(lián)系，使接受培訓(xùn)的人員感受到培訓(xùn)的目標(biāo)來自工作又高于工作，是自我提高和發(fā)展的高層延續(xù)。（六）延續(xù)性原則培訓(xùn)的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去，這一原則尤其要強(qiáng)調(diào)。企業(yè)對于那些已經(jīng)接受培訓(xùn)

18、的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經(jīng)掌握的找能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機(jī)會、更理想的工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應(yīng)委以重任，直至為他們提供晉升的機(jī)會。（七）職業(yè)發(fā)展性原則職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓(xùn)在員工身上所體現(xiàn)出來的延續(xù)性原則。員工在培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)和掌握的知識、能力和技能應(yīng)有利于個入職業(yè)的發(fā)展。作為一項培訓(xùn)的基本原則，它同時也是調(diào)動員工參加培訓(xùn)積極性的有效法寶。基于培訓(xùn)需求分析的員工培訓(xùn)項目設(shè)計（一）開展員工培訓(xùn)需求分析的調(diào)查員工培訓(xùn)是為了使員工按照統(tǒng)一的技術(shù)規(guī)范，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過計劃目標(biāo)的設(shè)定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現(xiàn)代信息化流程，讓員工通過一定的教

19、育訓(xùn)練，達(dá)到預(yù)期的技能操作水平。因此，在員工培訓(xùn)之前，要對培訓(xùn)崗位需求進(jìn)行分析，而在進(jìn)行系統(tǒng)的員工培訓(xùn)之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰寫培訓(xùn)需求報告。培訓(xùn)需求調(diào)查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查分析與員工層面的培訓(xùn)調(diào)查分析。對于組織層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，要使最終選擇的培訓(xùn)內(nèi)容既能著眼于當(dāng)前所需新知識、新技術(shù)的傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。對于員工層面的培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，更多以問卷調(diào)查法和面談法為主，調(diào)查中應(yīng)該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、受訓(xùn)人員對工作的各方面感受、受訓(xùn)人員自認(rèn)為產(chǎn)生績效問題的可能原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際

20、工作績效的對比，以及崗位應(yīng)有知識、技能、態(tài)度與員工現(xiàn)有知識、技能、態(tài)度的對比，找出其差距和產(chǎn)生差距的原因，最終形成一份詳細(xì)的調(diào)查結(jié)果報告，交給最終負(fù)責(zé)培訓(xùn)的主管人員。（二）分析整合培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果在獲得員工培訓(xùn)需求調(diào)查的所有結(jié)果之后，要對培訓(xùn)需求調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結(jié)果進(jìn)行分類）、編碼（對分類的結(jié)果進(jìn)行編碼）、統(tǒng)計（對于可數(shù)字化的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計、加總）、制表、劃定百分比（使結(jié)果更為清晰、直接）、再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、存檔等。通過培訓(xùn)需求分析，首先應(yīng)當(dāng)明確組織能力、員工素質(zhì)技能與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作目標(biāo)的差距，深入分析產(chǎn)生各

21、種差距的根源及其解決方法，以及通過員工培訓(xùn)可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓(xùn)可以解決哪些現(xiàn)存的問題。培訓(xùn)主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個層面的培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果之后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質(zhì)和員工個人素質(zhì)的目標(biāo)和任務(wù)緊密結(jié)合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行性的需求調(diào)查分析報告，提出切實可行的能解決現(xiàn)存問題的培訓(xùn)實施方案。最后就是總結(jié)反饋，這一步驟也是很多企業(yè)在培訓(xùn)時容易“省略”的環(huán)節(jié)，似乎交了報告就一了百了，而不顧調(diào)研的真正目的是否已經(jīng)達(dá)到。（三）清晰界定企業(yè)員工培訓(xùn)的目標(biāo)目標(biāo)是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企業(yè)的努力方向。企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)項目設(shè)計的過

22、程中，必須設(shè)定明確的培訓(xùn)目標(biāo)。但是，這里所謂的“目標(biāo)”并不是一句大而空的口號，而是真正能夠成為引導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)人員朝著正確方向努力學(xué)習(xí)、不斷奮進(jìn)的指南。在完成員工培訓(xùn)需求調(diào)查和分析之后，要對員工培訓(xùn)目標(biāo)作出清晰的男定。1、培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)解決員工培訓(xùn)要達(dá)到什么樣標(biāo)準(zhǔn)的問題。培訓(xùn)的總目標(biāo)是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細(xì)化，使其具體化、具有可操作性。要達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，就要求員工通過培訓(xùn)掌握一定的知識和技能，即員工通過培訓(xùn)后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的變化等。2、將培訓(xùn)目標(biāo)具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化。在設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)時，要用最清晰的、標(biāo)準(zhǔn)的、有指導(dǎo)性的語句。對合格、熟練、優(yōu)秀一類的詞語必須加

23、以量化。具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化是制定培訓(xùn)目標(biāo)時不可或缺的要求。3、培訓(xùn)目標(biāo)要能有效指導(dǎo)培訓(xùn)者和受訓(xùn)者。培訓(xùn)資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，內(nèi)部資源包括組織的領(lǐng)導(dǎo)、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業(yè)培訓(xùn)人員、學(xué)校、公開研討會或?qū)W術(shù)講座等。在眾多培訓(xùn)資源中，選擇何種資源，最終要由培訓(xùn)內(nèi)容及可利用的資源來決定。由于企業(yè)期望的培訓(xùn)結(jié)果只有一個，因此培訓(xùn)的目標(biāo)就必須清晰地讓不同的培訓(xùn)者都意識到自己要做什么，要達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)。培訓(xùn)者只有在準(zhǔn)確的培訓(xùn)目標(biāo)指導(dǎo)下，才能知道自己的培訓(xùn)要在哪個方面進(jìn)行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)是什么?？傊?，培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案實施的導(dǎo)航燈

24、。（四）制訂培訓(xùn)項目計劃和實施方案培訓(xùn)項目計劃直接來源于培訓(xùn)需求，企業(yè)應(yīng)按照培訓(xùn)需求的關(guān)鍵點(diǎn)組織相應(yīng)的培訓(xùn)項目，一個培訓(xùn)項目通常只能承擔(dān)某一特定的培訓(xùn)需求，企圖通過一次培訓(xùn)活動滿足多個培訓(xùn)需求是相當(dāng)困難的。因此，在擬訂培訓(xùn)項目目標(biāo)時，一方面要明確指出受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)之后所應(yīng)掌握的知識和技能；另一方面，也是更關(guān)鍵的一點(diǎn)，應(yīng)該指明受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)之后，應(yīng)取得什么樣的業(yè)績、達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才是企業(yè)真正所期望的。培訓(xùn)實施方案是對某一個或少數(shù)幾個培訓(xùn)需求要點(diǎn)的操作性細(xì)化方案，反映了組織對該培訓(xùn)項目的基本意圖與期望。培訓(xùn)項目明確表達(dá)了組織對受訓(xùn)者接受相關(guān)培訓(xùn)之后，在行為表現(xiàn)和業(yè)績方面應(yīng)該達(dá)到的成果。一個完

25、整的培訓(xùn)方案包括三個方面的基本要求。第一，培訓(xùn)目標(biāo)向受訓(xùn)者傳達(dá)的意圖。項目目標(biāo)就是要明確、具體地闡述清楚受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后能夠做什么、在什么條件下去做，以及做到什么程度，包括受訓(xùn)者在培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的行為、受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后應(yīng)該表現(xiàn)出的工作業(yè)績、評價培訓(xùn)后產(chǎn)生業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)等第二，組織對受訓(xùn)者的希望。這些希望包括組織希望受訓(xùn)者在培訓(xùn)完成后能夠做什么、組織希望受訓(xùn)者在哪些特定情況下表現(xiàn)出這些行為、組織希望受訓(xùn)者業(yè)績達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等。第三，受訓(xùn)者如何將培訓(xùn)項目要求與自身情況相結(jié)合。確定培訓(xùn)項目目標(biāo)并準(zhǔn)確表達(dá)出來是一項十分重要的任務(wù)。培訓(xùn)項目能否真正對受訓(xùn)者的績效產(chǎn)生影響，與培訓(xùn)項目的目標(biāo)設(shè)置息息相關(guān)制訂培

26、訓(xùn)項目計劃和實施方案需要明確各培訓(xùn)項目信息，具體的培訓(xùn)項目信息包括：明確方案涉及的培訓(xùn)項目；評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓(xùn)重點(diǎn)項目和常規(guī)項目，確定培訓(xùn)工作的重點(diǎn)；確定培訓(xùn)需進(jìn)行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建設(shè)，確定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算。培訓(xùn)項目計劃包含以下內(nèi)容。1、培訓(xùn)目的：說明員工為什么要進(jìn)行培訓(xùn)。2、培訓(xùn)目標(biāo)：解決員工培訓(xùn)應(yīng)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)培訓(xùn)目的，結(jié)合培訓(xùn)資源配置的情況，將培訓(xùn)目的具體化、數(shù)量化、指標(biāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化）。3、受訓(xùn)人員和內(nèi)容：明確培訓(xùn)誰、培訓(xùn)什么。4、培訓(xùn)范圍：包括四個培訓(xùn)層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。5、培訓(xùn)規(guī)模：培訓(xùn)規(guī)模受人數(shù)、場地、培訓(xùn)性質(zhì)、

27、工具及費(fèi)用等影響。6、培訓(xùn)時間：時間安排受培訓(xùn)范圍、對象、內(nèi)容、方式、費(fèi)用及其他與培訓(xùn)有關(guān)的因素影響。7、培訓(xùn)地點(diǎn)：學(xué)員接受培訓(xùn)的所在地區(qū)和培訓(xùn)場所。8、培訓(xùn)費(fèi)用：即培訓(xùn)成本，是指企業(yè)在員工培訓(xùn)過程中所發(fā)生的一切費(fèi)用，包括直接培訓(xùn)成本（在組織實施過程中培訓(xùn)者與受訓(xùn)人員的一切費(fèi)用總和）和間接培訓(xùn)成本（在組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費(fèi)用總和）。9、培訓(xùn)方法：包括講授法、視聽技術(shù)法、討論法、案例研究、角色扮演、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、自學(xué)等方法。10、培訓(xùn)師：應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)目的和要求，充分、全面考慮培訓(xùn)師的選拔和任用問題。此時還應(yīng)注意培訓(xùn)學(xué)習(xí)的順序。在每項工作中都有很多技能需要學(xué)習(xí)，如何去確定科學(xué)的學(xué)習(xí)順序則顯得

28、愈加重要。通常，排序依賴于對需求分析、任務(wù)說明結(jié)果的檢查和分析。這些結(jié)果能夠顯示出培訓(xùn)項目中各任務(wù)之間在層次和程序上的聯(lián)系。這些都是培訓(xùn)排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮其他一些因素（如費(fèi)用、后勤等）排序就能完成。（五）培訓(xùn)項目計劃的溝通和確認(rèn)首先，要獲得與培訓(xùn)相關(guān)部門、管理者和員工的支持，以便落實培訓(xùn)項目計劃。其次，要說明報告的內(nèi)容，如培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)、培訓(xùn)要解決的問題、培訓(xùn)的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一半。當(dāng)培訓(xùn)計劃是在為企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助，是在為管理者提高整體績效服務(wù)時，培訓(xùn)將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓(xùn)計劃要與各部門經(jīng)理進(jìn)行討論。在討論中，各部門經(jīng)理可

29、能會提出增加培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)預(yù)算的建議。要嚴(yán)格控制培訓(xùn)預(yù)算，但培訓(xùn)內(nèi)容可以增加，當(dāng)然，主要是通過內(nèi)部培訓(xùn)方式解決。另外，培訓(xùn)主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓(xùn)由培訓(xùn)主管協(xié)助部門進(jìn)行，而不是由培訓(xùn)主管全權(quán)負(fù)責(zé)。否則，在培訓(xùn)實施過程中容易出現(xiàn)各種各樣的困難和問題。其他幾種模型任務(wù)一績效分析模型、培訓(xùn)需求差距分析模型以及勝任力特征分析模型等。培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型是指對員工培訓(xùn)需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復(fù)始地估計培訓(xùn)需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進(jìn)行分析。具體而言，培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分

30、析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓(xùn)需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進(jìn)行分析，這包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與培訓(xùn)需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓(xùn)計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓(xùn)與組織的目標(biāo)直接相關(guān)。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓(xùn)的內(nèi)容，即員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并

31、以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，或?qū)T工現(xiàn)有的技能水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓(xùn)需求問卷。為評估培訓(xùn)的結(jié)果和未來培訓(xùn)的需要，對培訓(xùn)需求的分析要形成制度。這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓(xùn)需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓(xùn)

32、需求分析成為定期進(jìn)行的工作，問及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面上的培訓(xùn)需求，使培訓(xùn)工作成為企業(yè)一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進(jìn)行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與?？冃Э荚u主體的分類和比較（一）績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義?？冃Э荚u主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和下屬，以及被考評者自己，也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在采用360度考評模式時，被考評者也以考評者的身份對自己進(jìn)行考評，從這一意義上看，被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價的人，可分為組織內(nèi)

33、部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評者包括被考評者的上級、同級和下級，外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績效管理體系設(shè)計與運(yùn)行的過程中，績效考評主體的選擇和確定，就是要回答“誰負(fù)責(zé)考評誰”的問題，即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求，正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類?？冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同，可以作出以下區(qū)分。（1）上級考評。在大多數(shù)組織中，上級考評是最常用的考評方式。研究表明，目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責(zé)任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人，而且比較熟悉考評的內(nèi)容。同時對于直接上級而言，績效考評作為績效管理的一個重

34、要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段，從而可以幫助他們促進(jìn)部門或團(tuán)隊工作的順利開展。如果直接上級沒有進(jìn)行績效考評的權(quán)力，將會削弱他們對下屬的控制力。另外，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度相結(jié)合，從而充分發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導(dǎo)作用?？傊?，直接上級在觀察和考評其下屬人員的工作績效方面占據(jù)著最有利的位置，同時也承擔(dān)了更多的管理責(zé)任。因此，對于管理者的考評者培訓(xùn)往往成為人力資源管理部門一個非常重要的工作。（2）同級考評。同級考評是由被考評者的同級對其進(jìn)行考評，這里的同級不僅包括考評

35、對象所在團(tuán)隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。這些人員一般與考評對象處于組織命令鏈的同一層次，并且與考評對象經(jīng)常有工作聯(lián)系。研究表明，同級考評的信度與效果都很高，同時同級考評還是工作績效的有效預(yù)測因子。另外，一位員工的同事對他的考評可以有效預(yù)測出此人將來能否在管理方面獲得成功。這是由于同級經(jīng)常以一種與上級不同的眼光來看待他人的工作績效。例如，他們會更加注重相互之間在工作中的合作情況。而且，上級與員工接觸的時間畢竟有限，員工總是會在上級面前顯示他最優(yōu)秀的方面，而他的同事卻總能看到他真實的表現(xiàn)，這是同級考評最有意義的地方。此外，使用同級作為考評主體來補(bǔ)充上級考評，有助于形成關(guān)于個人績效的綜合意見

36、，并且?guī)椭藗兿?，促使考評對象更好地接受績效考評的結(jié)果，以及整個績效考評系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。但是，反對同級考評的人指出，使用同級考評可能會出現(xiàn)一些特殊的問題。例如，布雷夫認(rèn)為，同級考評有效的環(huán)境并沒有經(jīng)過系統(tǒng)研究，他特別對同級考評結(jié)果用于獎勵（如晉升）提出了疑問。同時，當(dāng)績效考評的結(jié)果與薪酬和晉升等激勵機(jī)制結(jié)合得十分緊密時，同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，從而影響業(yè)已形成的良好工作氛圍。另外，同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效考評的可信程度，人們經(jīng)常擔(dān)心給別人評分過低會影響他們之間的友誼而受到報復(fù)；一些人對與其私交較差的同事進(jìn)行績效考評時，往往會不考慮其績效而給予較低的考評；同級考評中可能

37、會存在相互標(biāo)榜的問題，即所有同事都串通起來，相互將對方的工作績效考評為較高的等級（3）本人考評。有些企業(yè)在進(jìn)行工作績效考評時，還采用員工自我考評法（通常是與上級考評結(jié)合起來使用）。自我考評的理論基礎(chǔ)是班杜拉的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵以及懲罰。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行考評，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。另外，提倡自我考評的員工會在自我工作技能開發(fā)等方面變得更加積極和主動，重視員工參與和發(fā)展的管理者認(rèn)同并歡迎自我考評。但是，大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作

38、績效作出的考評一般總是比他們的上級或同事對他們所作出的績效考評等級要高。例如，一項研究顯示，當(dāng)員工被要求對自己的工作績效進(jìn)行考評時，所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放入績效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么將自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么將自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情況下，只有不到1%或2%的人將自己列入低績效等級范圍，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候往往是低于一般績效水平的。由直接上級和員工自己同時進(jìn)行工作績效考評的做法有可能會導(dǎo)致矛盾的出現(xiàn)，這種情況應(yīng)該得到管理者的重視。即使企業(yè)沒有正式要求員工進(jìn)行自我績效考評，

39、在工作績效考評面談的過程中，員工本人也同樣對自己的工作有自己的考評，而且員工的自我考評往往比上級主管所給予他們的考評等級要高。自我考評與上級考評之間的矛盾是所有管理者必須面對和解決的問題。如果能夠充分辨析產(chǎn)生考評結(jié)果差異的原因，管理者就能夠更好地理解考評對象的行為并實行更有針對性的行為引導(dǎo)。例如，可以通過本人考評找出下級與上級之間意見不一致的地方，鼓勵員工反映出他們的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助上級進(jìn)行更有建設(shè)性的績效面談，并促使員工更好地理解上級給予的績效建議。（4）下級考評。下級考評給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機(jī)會，實際上這種自下而上的績效反饋更多的是基于強(qiáng)調(diào)管理者提高管理技能的考慮。很多

40、管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬在對他們進(jìn)行考評時實施報復(fù)，這也就是為什么現(xiàn)在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進(jìn)行考評，其考評的結(jié)果信度通常會較低由于下級考評與傳統(tǒng)的自上而下的管理方式相背，同時擔(dān)心下屬考評會削弱管理者的權(quán)力，因而真正采用這種考評方式的組織不多。如果企業(yè)想把下級考評導(dǎo)入績效考評系統(tǒng)，充分發(fā)揮下級考評的積極作用，要注意三個方面，即參與管理、考評者匿名以及具體的考評內(nèi)容。讓員工參與考評其主管的工作實際上是讓其對管理提出自己看法的過程，員工觀察某些行為指標(biāo)的能力往往比管理者強(qiáng)，因

41、此下級考評不僅是對管理者的考評，更重要的是可以聽到員工的聲音，從而在決策時考慮這種意見。匿名考評是下級考評時要特別注意的。下屬在對主管進(jìn)行考評時，必然會想到這種考評對他們的威脅，他們擔(dān)心對主管的低績效進(jìn)行誠實考評會受到主管的譴責(zé)和報復(fù)。在這種情緒下，僅僅匿名仍然不夠，下屬還應(yīng)感到“人數(shù)上是安全的”。也就是說，小團(tuán)體不適合采用下屬考評的方法；只有、數(shù)超過一定數(shù)量時，人們才會認(rèn)為講真話是安全的。下屬從未做過主管們所做的工作，他們經(jīng)常想當(dāng)然地認(rèn)為管理者的行為是對還是錯。他們在很大程度上并不了解管理者的具體工作，當(dāng)然也就不了解管理者是否應(yīng)該做某件事，更談不上考評他們做得好與壞，因此對下屬考評的結(jié)果要進(jìn)

42、行合理分析和應(yīng)用。總之，下屬考評在很大程度上是一種管理突破，在一定程度上有利于提高管理質(zhì)量和培育良好的工作氣氛，因此越來越多的組織讓考評對象的下級以不署名的方式參與對他們上級的績效考評。下級考評在一定程度上能夠反映管理人員在管理工作上的表現(xiàn)。另外，在各類組織診斷中，來自普通員工的判斷能夠在更大的范圍內(nèi)體現(xiàn)組織的績效狀況。因此，對員工進(jìn)行廣泛的問卷調(diào)查成為了解組織管理狀況的重要手段。即使員工并沒有作為日?？冃Э荚u工作的考評主體，企業(yè)管理者在日常管理工作中也不應(yīng)該忽視來自員工的意見。進(jìn)行不定期的員工調(diào)查已經(jīng)成為許多企業(yè)的日常工作。（5）客戶和供應(yīng)商考評。在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)

43、者也成為績效考評的主體之一。最常見的做法就是將客戶和供應(yīng)商納人考評主體之中。這種做法主要是為了解那些只有特定外部人員才能夠感知的績效情況，或通過引人特殊的考評主體引導(dǎo)考評對象的行為。例如，在服務(wù)行業(yè)中，以客戶作為考評主體對那些直接面對客戶的服務(wù)人員進(jìn)行績效考評，可以更多地了解他們在實際工作中的表現(xiàn)。更重要的是，由于客戶的滿意度成為組織成功的關(guān)鍵影響因素，這類組織通過將客戶作為考評主體來引導(dǎo)員工行為，促進(jìn)員工更好地為客戶提供服務(wù)?？冃Ь哂卸嗑S性的特點(diǎn)，不同主體必然由于視角不同而對同一工作績效的印象不同。通過上面的分析可知，各種考評主體并不是相互孤立、相互排斥的，同時使用多種考評主體是可能的，要保

44、證績效考評的客觀性和公正性，應(yīng)當(dāng)選擇多視角的績效考評方法。使用多種主體進(jìn)行績效考評必然具有單一主體進(jìn)行績效考評所無法具有的許多優(yōu)點(diǎn)，但是一個包含各種身份考評者的考評系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費(fèi)用也較高。（二）不同考評主體的比較多年來，人們對工作的理解發(fā)生了一定的變化。傳統(tǒng)的績效管理方法強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置工作的重要性。在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同。因此，由上級作為績效考評中最重要的考評主體，向員工提供績效反饋信息并考評員工的工作情況就很有意義。但是上級并不是唯一重要的考評者，也不是對員工進(jìn)行考評的唯一考評主體。對管理者而言，下屬也是非常重要的績效反饋信息來源，他

45、們能夠?qū)芾碚咴谄鋵崿F(xiàn)管理職能中的績效表現(xiàn)提出寶貴的意見。另一種信息來源就是員工本人，他們對自己的績效表現(xiàn)也會有一定的考評和看法。此外，一個員工的行為也可能對其他員工造成影響。在進(jìn)行績效管理和考評時，應(yīng)當(dāng)考慮這種相互作用和依存關(guān)系，以避免員工只關(guān)心完成自己的工作而影響別人的工作或不與他人合作的情況發(fā)生。所以，員工也需要獲得來自平級同事的績效反饋和信息，以便使他們成為更好的團(tuán)隊成員。以上四個績效反饋的主體-上級、下屬、自己和同事-都是組織內(nèi)部的成員。實際上，在組織外部還有一些群體能夠提供有價值的績效信息，如客戶和供應(yīng)商等利益相關(guān)群體?？蛻羰鞘褂媒M織產(chǎn)品和服務(wù)即輸出物的人，一個組織只有獲得客戶的認(rèn)

46、同，才有可能成功。因此，有些組織把客戶的反饋也作為考評員工的一個方面。而供應(yīng)商為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，至少對與供應(yīng)商打交道的員工來說，供應(yīng)商也能夠提供有價值的績效反饋信息。企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運(yùn)行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責(zé)與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認(rèn)為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事

47、之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認(rèn)知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進(jìn)行面談時，受“自我保護(hù)意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事、設(shè)備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認(rèn)清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認(rèn)同和有價值的回報。這種個人需求目標(biāo)的雙重性，是

48、績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進(jìn)行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴(yán)則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬改進(jìn)績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。3、組織目標(biāo)矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)的沖突，使組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求發(fā)生沖突。行為導(dǎo)向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進(jìn)行界定。其主要內(nèi)容是：首先

49、利用各種技術(shù)對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致了失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)。考評者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知

50、道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關(guān)鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關(guān)鍵事件的記錄是“當(dāng)獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補(bǔ)其他方法的不足，

51、為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點(diǎn)是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時費(fèi)力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效結(jié)合在一起，通過一張行

52、為等級評價表（、7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結(jié)果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。5、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進(jìn)行排列。6、建立行為錨定等級評價法

53、的考評體系。行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費(fèi)用高，比許多考評方法費(fèi)時費(fèi)力，但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較鮮明的，主要有五點(diǎn)。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度更高?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現(xiàn)勺具體文字描述一一對應(yīng)，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進(jìn)行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰。各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)有利于綜合評

54、價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（3分）、經(jīng)常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分。總分可以作為不同員工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能

55、被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)，但是編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時費(fèi)力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。（四）加權(quán)選擇量表法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。在打分時，如果考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目就做上記號。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法如下。1、通過工作崗位調(diào)查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進(jìn)行多等

56、級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。4、加權(quán)選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點(diǎn)，其主要缺點(diǎn)是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（五）強(qiáng)迫選擇法強(qiáng)迫選擇法也稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，它是一種行為導(dǎo)向型客觀考評方法。在強(qiáng)迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果?？荚u者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般的評級量

57、表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹(jǐn)慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認(rèn)知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低，還是一般。采用強(qiáng)迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。強(qiáng)迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法一樣，強(qiáng)迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔(dān)本崗位工作任務(wù)時所必需的能力。在仔細(xì)閱讀對每一指標(biāo)的定義后，應(yīng)作出評定（在口處打

58、上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認(rèn)為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標(biāo)）請您一定要將與績效密切相關(guān)的指標(biāo)加進(jìn)來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應(yīng)是與被考評者工作績效有關(guān)系的言談和舉止（在完成一項工作任務(wù)時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應(yīng)當(dāng)切合實際，具有可操作性，并且明確負(fù)責(zé)人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進(jìn)度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、

59、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應(yīng)當(dāng)與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進(jìn)行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進(jìn)不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案?？傊?，績效改進(jìn)計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點(diǎn)：xx（以選址意見書為準(zhǔn)）4、項目聯(lián)系人：白xx（二）主辦單位基本情況公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效

60、。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門