人力資源章節(jié)重點整理

1、.：.；重點整理組長：徐穎妃組員：幸玙 王雅琨 徐妃亞 張海波 羅啟俊第一章 人力資源管理概述由徐妃亞整理第一節(jié) 人力資源的概念一、人力資源宏觀概念：人力資源是指可以推進特定社會系統(tǒng)開展提高并達成其目的的該系統(tǒng)的人們的才干總和。微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推進其繼續(xù)開展、達成其組織目的的成員才干的總和。人力資源在經(jīng)濟增長中的作用經(jīng)濟增長的主要途徑取決于四個方面的要素:1.新的資本資源的投入；2.新的可利用的自然資源發(fā)現(xiàn)；3.勞動者的平均程度和勞動效率的提高；4.科學的、技術的和社會的知識貯藏的增長。而后兩項要素均與人力資源親密相關。因此，人力資源決議了經(jīng)濟的增長。人力資源對企業(yè)生

2、存和開展的重要意義人力資源是企業(yè)獲得并堅持本錢優(yōu)勢的控制要素人力資源是企業(yè)獲取和堅持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決議性要素人力資源是制約企業(yè)管理效率的關鍵要素人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的珍貴財富第二節(jié) 人力資源管理的概念人力資源管理的定義1. 人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的方案、組織、控制，從而調整和改善人力資源情況，使之順應社會再消費的要求，保證社會經(jīng)濟的運轉和開展。2. 人力資源微觀管理是經(jīng)過企業(yè)事業(yè)組織的人和事的管理處置人與人之間的關系，人與事的配合，充分發(fā)揚人的潛能，并對人的各種活動與方案、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織的目的。二、人力資源的特征1、人力資源具有雙重性2、人與自

3、然的能動性3、人力資源的開發(fā)繼續(xù)性4、人力資源的時效性5、人力資源的社會性三、人力資源管理的特征1、人力資源管理一直貫徹的主題就是員工是組織的珍貴財富。2、人力資源管理強調組織和員工之間的“共同利益并注重開掘員工更大的自動性和責任感。3、人力資源管理在實際上是跨多個學科的。4、人力資源管理運作的整體性。四、人力資源管理的根本功能1、獲取獲取包括招聘考試選拔與委派2、整合指被招收的員工了解企業(yè)的目的與價值觀，接受和服從其指點本質內(nèi)在化為他們本人的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同感與責任感 。堅持和鼓勵 指向員工提供獎酬添加其稱心，使其安心和積極任務。4、控制與調整 控制與調整包括評價員工的

4、素質，考核其績效，做出相應懲罰、升遷、解雇、解聘等決策。開發(fā) 指對員工實施培訓，并提供開展時機，指點他們明確本人的長、短處與今后的開展方向和道路。以上五項親密配合，且以職務分析為中心。人力資源管理的執(zhí)行者公司規(guī)模執(zhí)行者100人以下人事任務總擔任人100-300行政管理部門300以上人力資源管理職能部門第三節(jié) 以人為中心的管理管理思潮的演進的斯科特矩形分析 環(huán)境觀 封鎖性 開放性人性觀理性人第一階段1900-1930古典管理學派科學管理學派第三階段1960-1970科學管文科學學派數(shù)學模型學派社會人第二階段1930-1960人際關系學派行為科學學派第四階段1970至今現(xiàn)代綜合管理學派1、理性人:

5、即員工們是指受金錢的誘使的，是純理性的。2、社會人：即員工們并不只關懷和追求物質待遇，他們還關懷他人，包括上級和同事對本人的尊重、信任、關切、友誼的人際關系等人際要素的滿足。3、封鎖性關系：即企業(yè)對其員工的管理，純屬“內(nèi)部事物與環(huán)境不相關，在管理中，無需留意環(huán)境條件的特點與變化。4、開放性關系：即企業(yè)與環(huán)境是密不可分的，兩者間存在不斷的相互作用，因此內(nèi)部管理，不能不思索外部環(huán)境的制約。第四節(jié) 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)的人事管理的職能傳統(tǒng)的人事管理的職能早期：人員的招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管。后期：職務分析、職務描畫的編寫，績效考評制度與方法的擬定，獎酬制度的設計與管理，其他

6、人事規(guī)章的制定，員工的培訓活動的規(guī)劃與組織等。傳統(tǒng)的人事管理的性質行政事務性的任務，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。人事管理向人力資源管理的轉變1、變化過程CEO親身過問加大在管理任務的投資選派才干強的進展管理人任務人事管理人才出如今高層注重培訓人力資源管理取代人事管理人力資源管理的社會位置提高管理價值觀的變化人力資源管理被提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度出現(xiàn)對人力資本和人力資源會計實際與實際的探求2、促進轉變的內(nèi)、外因人員要素員工隊伍文化構成改動，平均學歷顯著提高。環(huán)境要素科技開展是技術更新加速；企業(yè)對白領員工依賴性更高世界市場的構成，資金，技術，人力的跨國流動對人力資源及其管理提出了新的要求；市場競爭激化經(jīng)濟

7、動搖與通貨膨脹都對就業(yè)情況呵斥影響法律方面，民權運動、平等就業(yè)、各種反歧視立法紛紛出臺。三 、戰(zhàn)略性人力資源管理傳統(tǒng)人力資源管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性的人力資源管理HR的職責焦點HR的角色創(chuàng)新時間視野控制任務設計關鍵投資經(jīng)濟責任職能專家員工關系變革的跟隨者和呼應者緩慢、被動、零碎短期官僚的角色、政策、程序嚴密型勞動部門、獨立、專門化資本、產(chǎn)品本錢中心事業(yè)管理者與內(nèi)部及外部客戶的協(xié)作關系變革的指點者和發(fā)起者迅速、自動、整體短期、中期、長期有機的、靈敏的，根據(jù)勝利的需求廣泛的、靈敏的、交叉培訓，團隊人、知識投資中心戰(zhàn)略性的人力資源管理可以幫組織得到三種關鍵成果：提高任務

8、績效、提高顧客和員工的稱心度、提高股東價值。第二章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃由幸玙整理第一節(jié) 企業(yè)運營戰(zhàn)略概述企業(yè)戰(zhàn)略的概念和層次企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在追求長久目的時，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反響。普通分為三個層次：總體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略主要用于多元化的企業(yè)里，是企業(yè)的長久開展方向，用以決議企業(yè)所要運營的產(chǎn)品或效力范疇，以及企業(yè)資源的分配和整合。事業(yè)戰(zhàn)略主要用以整合事業(yè)單位的功能，是各事業(yè)單位在配合總體戰(zhàn)略的同時，也可以發(fā)揚獨特的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略主要用以整合各職能單位內(nèi)的活動，使其發(fā)揚最大的優(yōu)勢，以協(xié)助事業(yè)戰(zhàn)略達成企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)運營戰(zhàn)略類型1、企業(yè)根本競爭戰(zhàn)略：本錢領先戰(zhàn)略沃爾瑪

9、、格蘭仕和福特；產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略；市場焦點戰(zhàn)略2、企業(yè)開展戰(zhàn)略：生長戰(zhàn)略集中式、縱向整合式、多元化；維持戰(zhàn)略； 收縮戰(zhàn)略轉向、轉移、破產(chǎn)、移交；重組戰(zhàn)略兼并、結合、收買3、企業(yè)文化戰(zhàn)略：開展式、市場式、大家庭式、官僚式留意：每個企業(yè)的運營戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略、開展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的綜合運用第二節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析人力資源戰(zhàn)略的定義和作用人力資源戰(zhàn)略是為了應對企業(yè)變化而制定的一種方向性的行動方案，它提供了人力資源管理如何與獲得和堅持企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)行動一致的思緒。人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略作用：人力資源戰(zhàn)略指點著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間可以有效地相

10、互配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。 人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的一致性是提高企業(yè)績效的關鍵所在，不同的企業(yè)戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略與之相順應。人力資源戰(zhàn)略的分類根據(jù)美國康乃爾大學的研討，人力資源戰(zhàn)略可分為三種： 誘引戰(zhàn)略高薪 投資戰(zhàn)略長期雇傭關系，注重培訓和開發(fā) 參與戰(zhàn)略團隊、自我管理和授權2史戴斯和頓菲的研討 人力資源戰(zhàn)略能夠因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略： 第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合奎因研討人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)開展戰(zhàn)略的配合馮布龍等研討集中式單一產(chǎn)品開展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合縱向整合式開展戰(zhàn)略

11、與義務式人力資源戰(zhàn)略的配合多元化開展戰(zhàn)略與開展式人力資源戰(zhàn)略的配合第四節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的根本概念人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃又稱人力資源方案human resource planning，是一套確保企業(yè)適當?shù)臅r間里和在適當?shù)膷徫簧汐@得適當?shù)娜藛T 包括數(shù)量、質量、種類和層次等，并促使企業(yè)和個人獲得長期效益的措施。廣義，人力資源規(guī)劃是預測未來的組織義務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些義務和滿足這些要求而提供人員的過程。人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決議1預警式或反響式規(guī)劃；2狹窄的或廣泛的規(guī)劃3正式的或非正式的規(guī)劃4與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結合或完全整合：5靈敏性或不具靈敏性規(guī)劃人力資源規(guī)

12、劃的程序 1搜集人力資源規(guī)劃所需的信息(內(nèi)部、外部) 2預測人員需求3清查和記錄內(nèi)部人力資源情況 4確定招聘需求(先思索內(nèi)部再到外部招聘)5與其他規(guī)劃協(xié)調 6評價人力資源規(guī)劃第五節(jié) 人力資源預測人力資源需求預測1、人力資源需求預測是根據(jù)組織的開展前景、組織才干及崗位要求，綜合思索各種要素，對未來所需員工數(shù)目和類別含數(shù)量和質量進展估計的活動。2、人力資源需求預測方法： = 1 * GB3 客觀判別法 = 2 * GB3 閱歷預測法 = 3 * GB3 團體預測法：德爾菲法、名義團體法德爾菲法：定義：是20世紀40年代末由蘭德公司“思想庫開展而來，由假設干專家并非學術意義上的對每一問題達成意見的程

13、序化方法簡要過程：專家匿名函詢調查專家進展預測組織者對專家意見進展整理并反響由專家對預測事項作出評價和闡明反復3-5輪 = 4 * GB3 定量分析預測法 = 5 * GB3 任務負荷法 = 6 * GB3 趨勢預測法 = 7 * GB3 多元回歸預測法人力資源供應預測外部人力資源供應預測內(nèi)部人力資源供應預測(企業(yè)人員編制、技藝清單)內(nèi)部人力資源供應預測方法 = 1 * GB3 人員替代法 = 2 * GB3 馬爾可夫分析法外部勞動力市場影響要素：人口要素、社會要素、地理要素、員工類型及其具備的資質、企業(yè)人力資源開發(fā)政策等。第六節(jié) 人力資源規(guī)劃的編制平衡人力資源供求的措施1、求過于供的情況人員

14、短缺即企業(yè)所需勞動力質量和數(shù)量無法得到滿足。2、供過于求的情況(人員過剩) 裁員downsizing：指以強化企業(yè)競爭力為目的而進展的有方案的大量人員裁減。 包括四種方法：暫時解雇、解職、鼓勵提早退休、鼓勵自動辭職。裁員的主要緣由有4個： 1許多企業(yè)都在努力降低本錢，而由于勞動力本錢在公司的總本錢中占有很大一部分，因此它就很自然地就成為企業(yè)最先下手的地方。 2在有些企業(yè)中，封鎖落后的工廠或者是在老工廠中引進新的技術都會減少勞動力的需求量。 3許多兼并和收買事件減少了企業(yè)中的官僚性日常管理部門，從而交換出了許多管理人員和一些專業(yè)技術人員。 4許多公司由于經(jīng)濟方面的緣由而遷離原來的公司地址。裁員能

15、夠失敗緣由：本錢過高。西方裁員通常要支付相當于兩到三年的全額工資。中國的企業(yè)解雇一名員工必需支付其三個月及以上的全額工資。裁員運動放走了中心員工裁員方案必需是自在的留下來的人有不平安感中國政府要求穩(wěn)定壓倒一切國企第三章 職務分析與職務描畫由羅啟俊整理第一節(jié) 職務分析概述一、職務分析的含義1、職務：指同類職位或崗位的總稱?2、職務分析：全面了解一項職務的管理活動，是對該項職務的任務內(nèi)容和職務規(guī)范的描畫和研討過程，即制定職務描畫書的系統(tǒng)過程 二、 職務分析的根本術語1、行動任務要素：任務活動中不便再繼續(xù)分解的最小的單位。2、 義務：任務活動中為到達某一個目的而由相關行動直接組成的集合，是對一個人從

16、事的事情所做的詳細描畫。3、職責：由某一個人就某一個方面承當?shù)囊豁椈蛘叨囗椓x務的集合。4、職位分類 崗位：由一個人來完成的一項或者多項相關職責組成的集合。職位：一個或一組職責類似的崗位所構成的組合，根據(jù)組織目的為個人規(guī)定的一組義務及相應的責任。職位族：企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的類似內(nèi)容的相關任務群。職系：一些工組性質一樣，而責任輕重和困難程度不同的職位系列。 職組：任務性質相近的假設干職系總和職級：任務內(nèi)容、難易程度、責任大小、所需資歷皆類似的職位職等：任務性質不同，但困難程度、職責大小，任務所需資歷等條件充分一樣的職級職務：是一組重要責任類似或一樣的職位5、其他相關術語 職權：依法賦予職位的某種

17、權益，以保證履行職責，完成任務義務。職業(yè)：由不同組織中的類似任務組成跨組織任務集合。任務族：指兩個或兩個以上的任務義務類似或人員特征要求類似的一組任務。職業(yè)生涯：一個人在其任務生活中所經(jīng)濟的一系列職位、任務或職業(yè)第二節(jié) 職務分析的方法一 訪談法1.訪談對象：任務人員本人或其主管人員。2.方式：個人訪談；集體訪談；管理人員訪談。3.缺陷：員工故意夸張其任務義務作用和重要性的能夠二 察看法1.適用：任務相對穩(wěn)定、規(guī)范化、周期短的以膂力活動為主的。如裝配線工人2.優(yōu)點：有助于了解崗位任務條件、環(huán)境、工具、設備等方面的比較客觀的信息。3.缺陷：分析者的旁觀能夠給工人呵斥壓力不適用：1.任務周期長的崗位

18、 2.以腦力活動為主的任務三 問卷調查法職位分析問卷PAQ每個職務要素都采用以下6個記分規(guī)范進展度量：1運用程度2對職務的重要性3所需時間4發(fā)生的能夠 行5對各單位及部門適用性6特殊記分?最后：以五個尺度去衡量一切任務：具有決策、溝通和社交才干；執(zhí)行技術性任務的才干? 身體靈敏度；操作設備與器械的才干；處置資料的才干2、管理職位描畫問卷MPDQ3、綜合性職務分析問卷四 任務日記法優(yōu)點：信息可靠性高；所需費用少；適于確定有關任務職責、任務內(nèi)容、任務關系、勞動強度等方面的信息。缺陷：運用范圍小，只適用于任務循環(huán)周期短，任務形狀穩(wěn)定的任務；整理信息任務量大，個人常會由于任務忙而耽擱記錄；能夠會產(chǎn)生信

19、息失真。五 資料分析法利用現(xiàn)有資料，如崗位責任制文本，了解每個任務的義務、責任、權益、任務負荷、任職資歷。六 功能性職務分析方法七 關鍵事件記錄法1.關鍵事件是指使任務勝利或失敗的行為特征或事件。2.對事件的描畫內(nèi)容包括： 1導致事件發(fā)生的緣由和背景； 2員工的特別有效或多余的行為； 3關鍵行為的后果； 4員工本人能否支配或控制上述后果。八 任務次序分析法?九 實驗法第三節(jié) 職務分析的程序職務分析的根本程序：預備階段：確定任務分析的目的和用途；向有關人員宣傳；成立任務分析小組；對人員培訓并預備選取樣本調 查階段：確定任務進度，編寫調查詢卷，搜集資料及相關信息?分析階段：搜集、分析、綜合任務信息

20、?完成階段：草擬，對比，修正，定稿，運用，總結，歸檔。第四節(jié) 職務描畫書的編寫職位分析的作用：1、為人力資源規(guī)劃提供必要的信息。2、為人員的招聘錄用提供明確的規(guī)范。3、為人員的培訓與開放提供明確的根據(jù)。4、為制定公平合理的薪酬政策奠定根底。5、為科學的績效管理提供協(xié)助 。需求進展職位分析的情況：1、新成立的公司。戰(zhàn)略的調整、業(yè)務的開展。使任務內(nèi)容和任務性質發(fā)生了變化。企業(yè)由于技術創(chuàng) 新和勞動消費率提高，需求重新進展定崗和定員。建立制度的需求。5、企業(yè)沒有進展過職位分析。職位闡明書的主要內(nèi)容：職位標識、職位概要、履行職責、業(yè)績規(guī)范、任務關系、運用設備，任務環(huán)境和任務條件，任職資歷，其他信息。員工

21、招聘與甄選由徐穎妃整理第一節(jié) 員工招聘概述一、員工招聘的意義及戰(zhàn)略性決議一員工招聘的意義1、關系到企業(yè)的生存和開展2、確保員工隊伍良好素質的根底3、難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴重二員工招聘的戰(zhàn)略性決議1、識別任務空缺2、怎樣彌補任務空缺：經(jīng)過內(nèi)部培訓來加強員工的技術和專業(yè)性還是從外部招聘技術和專業(yè)人員3、識別目的在哪里：進展內(nèi)部招聘還是向外招聘5、怎樣讓目的知道：招聘渠道報紙、網(wǎng)上、廣告等6、會見候選人二、員工招聘的緣由和要求一員工招聘的緣由1、新公司成立；2、調整不合理的員工隊伍；3、現(xiàn)有職位因種種緣由發(fā)生空缺；4、公司業(yè)務擴展；5、為改造企業(yè)文化而引進高層管理人員和專業(yè)人才。二員工招聘的

22、要求1、符合國家的有關法律、政策和本國利益；2、確保錄用人員的質量(識別人才:價值體系、才干、專才；3、努力降低招聘本錢，提高招聘的任務效率；4、公平原那么三、招聘過程中的任務職責分工注:表中的數(shù)字表示招聘任務中各項活動的順序本卷須知：1、招聘活動中防止言過其實(分開公司會有232原那么) 2指的是員工2周后分開公司，其緣由能夠是公司的真實情況與了解的不符；3指的是員工3月后分開公司，其緣由能夠是員工不順應公司文化；2指的是員工3年后分開公司，其緣由能夠是員工以為沒有提升空間2、實事求是的通知應聘者可以公開提供的信息，但是要留意嚴密3、正確描畫公司的歷史 4、準確描畫招聘的職位 5、描畫公司環(huán)

23、境 6、不要說不知道的該職位的開展方向和出路7、鼓勵求職者問問題 第二節(jié) 員工招聘過程管理一、制定招聘方案人力資源部根據(jù)用人部門的增員懇求，結合企業(yè)的人力資源規(guī)劃和職務描畫書，明確一定時期內(nèi)需招聘的職位、人員數(shù)量、資質要求等要素，并制定詳細的招聘活動的執(zhí)行方案。發(fā)布招聘信息招聘收益金字塔：究竟為招聘到某種崗位上足夠數(shù)量的合格員工需求吸引多少應聘者，可以根據(jù)過去的閱歷數(shù)據(jù)來確定。例：需求新雇傭人員100個，根據(jù)招聘收益金字塔，招募所吸引來的求職者就需求2400個應聘者懇求和資歷審查一求職懇求表的設計作用：初始階段挑選工具。要求：只能要求懇求人填寫與任務內(nèi)容有關的情況問題：準確性留意：防止非法的或

24、不適宜的問題內(nèi)容：個人根本情況年齡、性別、住處、通訊地址、婚姻情況身體情況等求職崗位情況求職崗位、求職要求收入待遇、時間、住房等任務閱歷和閱歷以前的任務單位、職務、時間、工資、離任緣由、證明人等教育培訓情況學歷、學位、所接受的培訓等生活和家庭情況家庭成員父母、配偶、小孩等，興趣，個性與態(tài)度其他獲獎情況，才干證明、未來的目的等二資歷審查背景資料的可信程度、離任緣由、求職動機、能崗匹配原理應聘所任職務、技藝、知識與應聘崗位之間的聯(lián)絡 員工招聘的渠道一、兩種招聘來源的比較二、內(nèi)部招聘內(nèi)部提拔、任務調動、崗位輪換、重新聘用、公開競聘 三、外部招聘1、廣告招聘招聘廣告的內(nèi)容：單位情況簡介職位情況引見職務

25、稱號、所屬部門、主要任務職責任職資歷要求專業(yè)、任務閱歷、學歷、才干等相應的人力資源政策薪酬程度、培訓學習等應聘者應預備和提交的資料簡歷、學歷學位復印件、資歷證書復印件、身份證復印件、照片等應聘的聯(lián)絡方式、通訊地址、Email郵箱普通不提供提供應聘的時間范圍或截止日期2、人員引薦員工、企業(yè)上級主管機關的任務人員及關系單位的主管3、校園招聘4、職業(yè)引見機構獵頭公司“搜捕和引薦高級主管人員和高級技術人員。費用普通為所薦人才年薪的 1/4 到 1/3。5、招聘會：勞務市場低端和人才交流中心中高端6、網(wǎng)絡招聘人員測評與甄選的方法面試法 面試法指在主考人面前，應聘者用口述方式回答以下問題，主考人根據(jù)應聘者

26、在面試過程中的行為所反映出的個性特點、態(tài)度、潛能等信息，予以評定成果，最終作出人力資源決策。面試程序面試前的預備階段確定面試的目的和維度知識和閱歷；動機；智力；個人特質，設立好門檻。15分鐘預備5分鐘閱讀簡歷，留意空檔。留意：環(huán)境、座位的選擇，察看。面試的開場階段 發(fā)明一種調和的面談氣氛，建立友好、信任的關系。正式面試階段多問開放式/引導式的問題。識別有沒有扯謊。留意傾聽不要忽略非言語行為。 面試的速度。了解求職動機，訊問離任緣由、求職目的、個人開展、對應聘職位的期望等。面試的終了階段 留十幾分鐘給他提問題，整理筆記，填寫面試評價表，核對資料，做出總體評價意見。面試的類型1、從面試的問題構造來

27、分：構造化面試。即提早預備好問題和各種能夠的答案。非構造化面試。即隨機面試混合式面試2、從參與面試的人員來分類：個別面試：一個面試人對一個應聘者；小組面試：多個面試人對一個應聘者； 壓力較大集面子試：多個面試人對假設干名應聘者。壓力最大3、從面試的組織方式來分類：壓力面試。從應聘者的背景中尋覓弱點，通常是具有攻擊性的或敵意的 BD面試行為描畫面試。描畫過去實踐情景中的反響?；谛袨榈你暯有栽聿鸥擅嬖?，STAR面試法。關注如何去實現(xiàn)所追求的目的。訊問在給定情景中會有什么樣的行為反響。STAR面試法：Situation：情景：過去在什么情況下做的；Target:目的是什么？Action:行動：做

28、了什么事情？Result:結果是什么？定型面試題的制造技巧1、必需有一定的情景或背景資料。2、沒有一致答案，給每一個應聘者留有充分的回答以下問題的空間。3、每一種答案都能表現(xiàn)應聘者某一方面的才干或特征。4、應聘者無須事先預備，均可從過去的知識和閱歷中去獲得本人的答案。5、應能留給面試考官繼續(xù)提問的線索。二、測評法(一)人才測評中心(Assessment center)也稱評價中心法，是一種規(guī)范化的評價、選拔管理人員的方法。它是首先由專家分析某種職位所必需的才干和態(tài)度，并設計可以讓應聘者表現(xiàn)出其才干及態(tài)度的檢驗如創(chuàng)建一個模擬的管理系統(tǒng)或任務場景，再將被測試者納入該系統(tǒng)中，采用多種評價技術和手段，

29、察看和分析被測試者在模擬的任務情境壓力下的心思和行為，由一組評審員各自察看并記錄應聘者的表現(xiàn)，最后綜合評價報告，作為其錄用、提升等的參考根據(jù)。人才測評中心詳細方法：除心思測試、筆試、面試外有公文筐處置：真實管理環(huán)境各類公文無指點小組討論：暫時任務小組討論復雜問題角色扮演：人際關系環(huán)境處置矛盾沖突管理游戲：實踐任務義務協(xié)作完成個性心思測評1、個性的意義及與管理成就的關系個性是在先天和環(huán)境影響下構成，并在社會實際活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個性傾向和個體心思特征的總和。包括：1個性傾向指人對社會環(huán)境的態(tài)度、行為的積極性特征。它包括：需求、動機、興趣、理想、信心、世界觀等。2個性心

30、思特征包括氣質、性格和才干。氣質：人的心思活動的動力特征。天生的穩(wěn)定冷靜具有內(nèi)傾氣質性格：人對現(xiàn)實的穩(wěn)定的態(tài)度和習慣化了的行為方式。后天培育才干：人可以順利完成某種活動所必備的特征。普通才干IQ和特殊才干。2、與管理關系較親密的個性特征1以質量為根底的個性特征：感情的穩(wěn)定性。神經(jīng)質VS淡定感情的傾向性。外向性VS內(nèi)向性2以個人的動機(需求)為根底的個性特征：成就動機/友誼動機/權益動機 。不同的強度組合3以認知風格為根底的個性特征。也叫決策風格 在搜集信息方面：覺得型 /直覺型 在處置信息方面：感情型 /思想型以職業(yè)風格為根底的個性特征：“工匠型：技術專家，任務狂“斗士型：領袖欲很強，盼望權益

31、“企業(yè)人型：管理者，忠實可靠但進取心不強“賽手型：具有劇烈的進取心和成就欲3、個性的丈量1自陳式測評：卡特爾16種個性特征問卷187道題2投射測評 羅夏赫墨跡測評 主題統(tǒng)覺測評 句子完成式量表筆跡學測評心思素質和潛質測評1、價值測評2、職業(yè)興趣測評：提示了人們想做什么和喜歡做什么霍蘭德的職業(yè)興趣實際霍蘭德將職業(yè)環(huán)境和人格以同樣的維度分為6個類型：現(xiàn)實型(Realistic)研討型(Investigative)藝術型(Artistic)社會型(Social)企業(yè)型(Enterprising)常規(guī)型(Conventional)一個人的職業(yè)能否勝利，能否穩(wěn)定，能否順心如意，在很大程度上取決于其人格類

32、型與職業(yè)類型之間的匹配情況。 六個角分別表示六種職業(yè)類型和六種勞動者類型，即人職匹配關系。3.智力測評4.情商測評四才干測評職業(yè)才干傾向性測評1普通才干傾向測評2特殊職業(yè)才干測評文書才干測評：核對、按字母順序陳列、數(shù)字計算、發(fā)現(xiàn)錯誤和運算推理等工程；拼寫、閱讀了解、詞匯和語法等工程。機械才干測評：丈量人們對機械原理的了解以及判別空間籠統(tǒng)的速度與準確性。3心思運動機能測評：丈量手指的靈敏性、操作才干、運動才干、肌肉的協(xié)調才干、手和眼的協(xié)調才干以及反響時間等。七個工程：循軌、敲擊、打點、摹寫、定位、定塊、追視從才干、專才角度分6個類型：單一技術人才，“1型潛度通才，“一型多功能技術人才，“V型有溝

33、通協(xié)調才干的技術人才，“U型職業(yè)經(jīng)理人才，“#具有宏觀控制才干的綜合運營人才，“米第五節(jié) 招聘評價一、招聘結果效果評價一本錢效益評價 1、招聘本錢包括：直接本錢招聘費用、選拔費用、錄用員工的家庭安頓費用和任務安頓費用、招聘人員的差旅費、款待費等；間接本錢內(nèi)部提升費用、任務流動費用本錢成效總本錢成效=錄用人數(shù)/招聘總本錢3、招聘收益本錢比=一切新員工為組織發(fā)明的總價值/招聘總本錢*100%二錄用人員數(shù)量評價錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%招聘完成比=錄用人數(shù)/方案招聘人數(shù)*100%應聘比=應聘人數(shù)/方案招聘人數(shù)*100%三錄用人員質量評價二、招聘方法的效果評價1、效度評價效度又稱為有效性或正

34、確性，指一種甄選技術可以真正衡量所要衡量對象的程度。效度可分為：預測效度、同測效度、內(nèi)容效度、效標效度2、信度評價信度可靠性，是指測試的一致性。信度系數(shù)0.85以上可信。重測信度、對等信度、分半信度3、效度與信度的關系信度是效度的必要而非充分條件 員工培訓與開展由王雅琨整理第一節(jié) 員工培訓和開展概述一、員工培訓和開展的概念 培訓是經(jīng)過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和任務態(tài)度方面有所改良，到達企業(yè)的任務要求，培訓強調即時效果。 開展那么是增進員工的知識和才干，以滿足企業(yè)目前和未來的任務需求。開展強調企業(yè)長期的需求，利益也較為間接。二、員工培訓和開展的作用一提高任務績效二提高滿足感和平安程度

35、三建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和籠統(tǒng) 三、員工培訓和開展原那么一學以致用原那么二專業(yè)知識技藝和企業(yè)文化并重原那么 三全員培訓和重點提高結合原那么四嚴厲考核和擇優(yōu)獎勵原那么四、員工培訓和開展的目的 企業(yè)培訓的目的主要有四項：育品德、建觀念、傳知識、培才干。前兩者是軟性的、間接的，后兩者是硬性的、直接的。 在企業(yè)培訓中向員工教授的知識，就其性質看來，可分為三類： 根底知識，如數(shù)、理、化、語文、外語等。 專業(yè)知識，指的是有關企業(yè)消費運營的各種職能，如會計、財務、消費、科技、營銷、人事等方面的實際和技術。 背景性的廣度知識，它不僅涵蓋科技方面，還包括了許多人文、社會科學的內(nèi)容。企業(yè)培訓還應培育員工根據(jù)所面對的詳

36、細情況獨立處理問題的才干。對于管理人員來說，這更是其才干培育的中心。處理問題的才干，由下述七個環(huán)節(jié)組成的一個完好的過程。 1發(fā)現(xiàn)問題 2分清主次 3診斷緣由 4擬定對策 5比較權衡 6做出決策 7貫徹執(zhí)行第二節(jié) 培訓中的學習方式與方法一、兩種學習方式。 1、代理性學習：學習者學到的是他人獲得后傳送給他們的第二手乃至假設干手的間接性閱歷、結論。 2、親驗性學習：學習者是經(jīng)過本人親身的、直接的閱歷來學習。主要包括案例討論、現(xiàn)場操作、模擬練習、角色扮演等等。二、三維學習立體方法。 由歐洲學者費奧和博邁森提出。橫軸為實際性，縱軸為交往性，立軸為自主性。三、企業(yè)培訓中的詳細方法。 1、案例分析法1概念：

37、是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描畫的是客觀存在的真實情景。2特點：這種學習室親驗性的，能有效的提高學員的分析決策才干，并經(jīng)過其在小組活動中與其他人的頻繁交往，提高溝通、壓服及群體協(xié)調等珍貴的管理技巧。3類型：描畫評價型和分析決策型4階段：典型的案例研討課通常分為三個階段，即個人學習，小組討論及全班的課堂討論。2、親驗式練習法1構造式練習：這種練習事先安排和設計有十清楚確而系統(tǒng)的程序，活動是按部就班進展的。2角色扮演：需先設置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定詳細腳本。3心思測試：利用一定的丈量工具，通常是某種規(guī)范的或專門設計的特殊問卷，讓學員各自填寫，來丈量本人的行為、心思，

38、包括認識、感知、感情、態(tài)度等。3、教學原那么1、目的的設定2、反復操練3、回應和強化4、學習的鼓勵第三節(jié) 員工培訓系統(tǒng)模型一、企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型二、培訓需求確實定 確認培訓需求的程序如下：1、確認任務行為或績效差別的存在2、培訓需求分析 培訓需求主要從以下三方面分析： 1組織分析：分析要有預見性，要以開展目光去診斷需求，這就要預測本企業(yè)未來在技術上、銷售市場上及組織構造上能夠發(fā)生什么變化。預測要有根據(jù)，必需對企業(yè)過去考績的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進展分析。需求調查，不要只看到那些“硬的、技術性方面的問題，還應同時留意“軟的、思想方而的問題。2任務分析：任務分析主要包括：系統(tǒng)地搜集反映任務特性的數(shù)據(jù)；以所搜集

39、的數(shù)據(jù)為根據(jù)，制定每個崗位的任務規(guī)范；明確怎樣到達這些任務規(guī)范；確定有效的任務所需求的知識、技藝、才干和態(tài)度等。3個人分析：重點在于促成員工的個人行為發(fā)生所期望的轉變。3、確認培訓能否為最好的方法 當任務行為或績效差別是由于個人才干缺乏，或因員工信心態(tài)度不配合，或是由于主管部積極參與員工培訓所引起，培訓便能有助于消除差別。三、培訓目的的設置培訓目的主要有以下幾大類：1、技藝培育2、教授知識3、轉變態(tài)度4、任務表現(xiàn)5、績效目的 培訓應有助于實現(xiàn)部門或企業(yè)的績效目的。培訓方案的目的包括以下三要素：1培訓后的行為或績效的標難要求，對于培訓方案而言列明； 2在何種情況下，這個績效規(guī)范可以加以運用；3評

40、價上述行為或績效標被的方法。四、培訓方案的擬定一培訓方式的選擇1、脫產(chǎn)培訓/脫產(chǎn)培訓 1普通教授 2單元教學 3討論會 4訓練小組5案例研討6角色扮演7公文處置訓練8模擬操練2、在崗培訓/非正式培訓1教練法 2特別任務指派 3任務輪換二培訓機構的選擇1、企業(yè)本人培訓2、企校協(xié)作3、專業(yè)培訓機構五、培訓活動的實施一培訓的預備任務1.編制培訓日程表2.確定培訓師3.落實培訓所需資源4.發(fā)放培訓通知二培訓的實施和控制六、轉移效果一產(chǎn)生培訓轉移效果的技巧 公開演說、財務管理、員工管理、面談等。二提高培訓和開展的轉移效果應留意的要素1、實際2、示范3、操練或模擬4、實踐運用時機和回應5、實踐運用加上專人

41、指點七、總結評價一參與者評價二培訓目的達成情況評價1、評價的規(guī)范2、評價的方法3、評價的時間三培訓效果的評價評價方法有以下幾種：1、培訓前后評價：受訓者在受訓前和受訓后的表現(xiàn)有顯著不同，就證明培訓有效。2、培訓前后對照評價：將隨機抽樣選出來的員工分成兩組，需證明兩組原先并無特定差別。一組稱為控制組，另一組稱為實驗組，只需實驗組接受培訓。在培訓終了后，再對兩組進展評價，然后比較評價結果。當只需實驗組改動而控制組沒有改動時，便能證明受訓者的改動是培圳。八、基于勝任力的員工培訓。一勝任力的含義：也稱勝任特征，勝任素質等。是個體所具備的、可以以之在某個領域或某些詳細職位上獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特

42、征或特點。二勝任力的冰山模型三勝任力模型 1.確定績效規(guī)范 2.確定出一組規(guī)范樣本 3.搜集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)建立模型驗證模型第四節(jié) 員工入職導向活動一、員工導向活動的意義導向活動的意義： 淺層意義：為新員工指引方向，使之對新的任務環(huán)境、條件、人際關系、應盡職責等有所了解，盡快進入角色。 深層意義：導向活動對培育員工的組織歸屬感意義更大。新員工在進入企業(yè)之初所抱的期望主要有三種： 1獲得應有的尊重 2獲得對環(huán)境和職務的了解 3獲得開展與勝利的時機二、員工導向活動的組織及其內(nèi)容一入職導向活動的組織二入職導向活動內(nèi)容1、使新員工感遭到受尊重2、對組織與任務的引見3、開展出路與勝利時機的引見第五節(jié) 員工職

43、業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理概述一職業(yè)生涯的概念職業(yè)生涯：是指一個人終身的任務閱歷，是一個人終身中任務單位、地點、時間、內(nèi)容、環(huán)境、職務、工資待遇等的變化過程，也是一個人終身中觀念、相關態(tài)度、知識、閱歷、才干等延續(xù)性的變化過程。二職業(yè)生涯管理的概念及意義1、概念職業(yè)生涯管理：是指組織和員工個人對職業(yè)生涯進展設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評價和反響的一個綜合性過程。其目的是經(jīng)過員工和組織的共同努力與協(xié)作，使員工的職業(yè)生涯目的與組織的目的相一致，在達成組織目的的同時協(xié)助 員工實現(xiàn)個人職業(yè)目的。包括個人的職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理兩方面內(nèi)容。2、意義1對組織的意義：有利于人盡其才，防止人力資源的浪費有利于組

44、織目的的實現(xiàn)有利于組織更深的了解員工的興趣、愿望和理想，從而使任務的設置更能滿足員工的需求有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低組織風險和經(jīng)濟損失2對員工的意義員工從進入組織的那一刻起就看到本人的職業(yè)通路，從而產(chǎn)生任務稱心感有利于員工明確未來的斗爭方向有利于員工更好的了解個人的實力與專業(yè)技術引導個人發(fā)揚潛能三職業(yè)生涯管理的責任劃分1、員工2、人力資源部門3、部門主管二、員工職業(yè)開展的主要活動員工職業(yè)開展的活動可分為組織與個人兩方面：一組織方面的活動 組織方面的活動稱為員工職業(yè)開展管理，主要包括：人力資源規(guī)劃、指點與考評、培訓與開發(fā)、獎勵措施等。二個人方面的活動 個人方面的活動稱為個人職業(yè)開展規(guī)劃。這種規(guī)劃中

45、包含了一系列職業(yè)生涯中艱苦轉機性的選擇，如專業(yè)開展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務的選擇等。三、員工職業(yè)開展的類型和途徑一組織中個人開展的類型1、專業(yè)技術型2、行政管理型(二) 組織中職業(yè)開展道路的運動方向 員工在組織中職業(yè)開展道路的運動方向，通常分為橫向與縱向兩種。 橫向運動是指跨職能邊境的調動，這種運動有助于擴展個人的專業(yè)技術知識與閱歷，為進一步深人知曉某一專業(yè)打下較廣大的根底，為未來擔當企業(yè)總體管理人作預備。 縱向運動是向上的，即沿著組織的等級層系跨越等級邊境，獲得職務的提升。沿“中心度方向的運動，指的是員工雖然未獲正式授職提升，仍處于較下層級，但卻經(jīng)過某種非正式的聯(lián)絡，得于接近企業(yè)決策

46、的中心從面增大影響力。三企業(yè)員工職業(yè)開展管理的實施 首先，要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)的綜合方案，并把它納人企業(yè)總的戰(zhàn)略開展方案之中，真正把此事提到應有高度，并與其他方面的方案協(xié)調一致。 其次，要建立本企業(yè)的人力資源檔案，經(jīng)過日?？冃Э荚u及專門的人才評價活動，了解員工們現(xiàn)有的才干、專長、續(xù)效、閱歷和志趣，評價出他們在專業(yè)技術、管理和創(chuàng)業(yè)開辟諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業(yè)開展道路階段，記錄在檔案中，作為制定詳細的培育、運用方案的根據(jù)。四、員工職業(yè)開展的階段和特點一職業(yè)開展階段舒伯和波恩以為，職業(yè)開展的本質就是人們自我概念的實現(xiàn)與完成。據(jù)此，他們提出了職業(yè)開展過程六階段模型：1探求期：自我概念在

47、童年及青少年期的開展。2現(xiàn)實測試期：從學校轉換到任務崗位及早期任務閱歷。3實驗期：試圖經(jīng)過嘗試出一種或幾種職業(yè)道路，來實現(xiàn)本人的自我概念。4立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實現(xiàn)并改動自我概念。5守業(yè)期：堅持并繼續(xù)實現(xiàn)本人的自我概念。6衰退期：隨著職業(yè)角色的終結，對自我概念進展新的調整。二個人特點與職業(yè)開展道路霍蘭德經(jīng)過多年研討和測試，找出了六種個人傾向，分別與六種對應的職業(yè)環(huán)境匹配：1、現(xiàn)實型2、智力型3、社交型4、常規(guī)型5、創(chuàng)業(yè)型6、藝術型第七章 員工鼓勵原理與實際由章海波整理鼓勵對管理特別是人力資源管理很重要。人力資源管理的根本目的有四，即吸引、保管、鼓勵和開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中鼓勵是中心。鼓

48、勵的重要性不僅在于能使員工安心和積極的任務，還在于能使員工認同和接受企業(yè)的目的和價值關，對企業(yè)產(chǎn)生劇烈的歸屬感的作用。 鼓勵和績效一、行為周期模型 行為周期包括1，需求 2，動機 3，目的 4，稱心度 5，反響 6，外界刺激二、 需求分類為(一)外在性與內(nèi)在性需求 1外在性、內(nèi)在性需求的界定。任務本身能否帶來興趣和成就感？ 2外在性需求的分類：1、物質性需求工資、獎金和福利等2、社會感情性需求上級和同事給予的信任、尊重、關懷、友誼、表揚、認可、賞識等. 3內(nèi)在性需求的分類：1、過程導向的內(nèi)在性需求任務本身有趣或有挑戰(zhàn)性2、結果導向的內(nèi)在性需求自我評價：任務獲得積極成果，成就感、奉獻感與驕傲感粗

49、體標注均為精神性需求 二內(nèi)、外在需求與鼓勵間的關系外在性鼓勵是源于外在性資源所產(chǎn)生的牽引力內(nèi)在性鼓勵是任務內(nèi)部蘊涵的資源所具有的驅動力 需求的丈量做好鼓勵任務，必需了解鼓勵對象有哪些需求以及每種需求的劇烈成度，最好還要了解每種需求在其心中的重要性以及有沒有滿足需求的資源任務描畫目的問卷 直接訊問員工從事這份任務，對最重要的需求有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、開展時機、與上級的關系、與同級同事的關系這五方面，請他們在“稱心、“難講和“不稱心三者中勾選出一項來描畫其感受。波特量表調查人們在與任務有關的重要方面的需求強度。需求強度=期望所獲-實踐所獲設計原理：1、稱心和不稱心 2、稱心與需求

50、 3、稱心的相對性 4、波特量表四 稱心感和績效作稱心感與績效的不同組合 1高稱心感與高績效。 2高稱心感與低績效。 3低稱心感與高績效。 4低稱心感與低績效。 闡明：稱心感不等于鼓勵，不一定帶來高績效；鼓勵是復雜的多因景象，不能把它簡單化 三種假設兩者間的關系1稱心感在前是因，高績效在后是果。人際關系學派的論點 2績效是因，稱心感是果。 3稱心感與績效間不存在直接的因果關系。兩者與第三要素與薪酬堅持直接關聯(lián)，又與指點者的行為、個人特點、任務環(huán)境等多要素的制約 五 稱心感與缺勤和離任 缺勤：反響了對任務冷淡的脫離性行為。缺勤率=每月缺勤總天數(shù)/平均員工人數(shù)*每月任務日*100%。分為兩個元素，一個是影響缺勤志愿和出勤的要素，另一個是影響出勤才干的元素。 離任：分為兩大類型：自動型和被動型。 第二節(jié) 鼓勵需求實際一、需求具的多樣性1、馬斯洛的需求分析：1、生理需求 2、平安需求 3、社交需求 4、榮譽需求 5、自我實現(xiàn)需求。馬斯洛的需求層次實際在組織管理中的運用2.阿德弗的需求分類：生存、關系與生長三類；逐級上行，補充一條波折下行機制。3.麥克里蘭的需求分類 ：1、成就需求：到達規(guī)范、追求杰出、爭取勝利的需求。2、權益需