建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)課程

1、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)時(shí)間按排08:30-08:50 開場(chǎng)08:50-09:30 團(tuán)隊(duì)的綜合認(rèn)知09:30-09:40 休息09:40-10:00 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段10:00-10:40 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法10:40-10:50 休息10:50-11:30 改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效11:30-11:45 問(wèn)答11：50 結(jié)束暖場(chǎng)活動(dòng)分組介紹自己的小組成員上課禮儀尊重關(guān)閉手機(jī)或靜音遵守時(shí)間別人發(fā)言時(shí),保持安靜討論時(shí),積極參與課程目標(biāo)理解團(tuán)隊(duì)的概念,結(jié)構(gòu),團(tuán)隊(duì)的重要性識(shí)別團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展階段掌握基本的建設(shè)團(tuán)隊(duì)方法掌握改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基本方法課程概要領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練有效溝通沖突管理提高目標(biāo)改善方法學(xué)習(xí)提升績(jī)效管理成立期動(dòng)蕩期高產(chǎn)期調(diào)整期

2、概念結(jié)構(gòu)重要性團(tuán)隊(duì)認(rèn)知識(shí)別團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段建設(shè)團(tuán)隊(duì)方法改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效為什么需要團(tuán)隊(duì)？什么是團(tuán)隊(duì)？（案例）2.1 團(tuán)隊(duì)與群體，偽團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成團(tuán)隊(duì)角色高效團(tuán)隊(duì)的特征夢(mèng)想團(tuán)隊(duì)（分組討論描繪、列舉） 一、團(tuán)隊(duì)的綜合認(rèn)知1. 為什么需要團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神（集體精神）使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化提高績(jī)效描寫團(tuán)隊(duì)作用的語(yǔ)句 眾人拾柴火焰高72.團(tuán)隊(duì)的定義定義：是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)就是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的，相互作用，相互依賴的個(gè)體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。（羅賓斯 ）2. 團(tuán)隊(duì)判定2.1 團(tuán)隊(duì)與群體工作群體工作團(tuán)隊(duì)信息共享中性（

3、有時(shí)消極）個(gè)體化隨機(jī)的或不同的集體績(jī)效積極個(gè)體的或共同的相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能103、團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素（5P）目標(biāo)(purpose)人員(people)計(jì)劃(plan)定位(place)權(quán)限(power)4.團(tuán)隊(duì)角色9技術(shù)專家8完美者7凝聚者6監(jiān)督者5信息者4創(chuàng)新者3推進(jìn)者2協(xié)調(diào)者1實(shí)干者 團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都很重要，就像我們的生產(chǎn)線，有不同功能的人員，設(shè)備維修，工藝工程師，線長(zhǎng)，物料員，不同崗位的員工等等，如果都是同一種角色的人，結(jié)果實(shí)干者 會(huì) 亂協(xié)調(diào)者 領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者 封 閉監(jiān)督者 大起大落凝聚者 人際關(guān)系緊張完美者 太 粗推進(jìn)者 效率不高創(chuàng)新者 思維會(huì)受局限團(tuán)隊(duì)缺乏將

4、會(huì)怎樣？4.團(tuán)隊(duì)中能缺少哪類角色？5.高效團(tuán)隊(duì)九個(gè)特征木桶理論二、識(shí)別團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展階段案例討論：你所在團(tuán)隊(duì)處于哪個(gè)階段1 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)主要階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)也有自己的生命周期和策略團(tuán)隊(duì)修整團(tuán)隊(duì)解散出現(xiàn)新的目標(biāo)2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練有效溝通沖突管理1、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 1.1 領(lǐng)導(dǎo)的概念： 領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會(huì)組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程 。 1.2 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方法 （情景領(lǐng)導(dǎo)）1.3 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的四種方法1.2.1 第一種領(lǐng)導(dǎo)方式命令式命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：從行為上說(shuō)，指揮得多，支持得少。他總是告

5、訴你做什么，怎么做。從決定權(quán)來(lái)說(shuō)，這個(gè)命令多半是由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出。從溝通上來(lái)說(shuō)，多半是單向的溝通方式，也就是領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)下屬聽，自上而下。從監(jiān)督的頻率上來(lái)看，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力不太高，所以監(jiān)督的頻率也比較密。從解決問(wèn)題的角度來(lái)看，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者通常幫助團(tuán)隊(duì)成員解決大量的問(wèn)題。適合于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第一個(gè)階段（成立期）。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的四種方法1.2.2第二種領(lǐng)導(dǎo)方式教練式教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn):從行為上來(lái)看,是雙高的，高指揮，高支持。從決策權(quán)來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)是在征求意見以后再做決定。從溝通上來(lái)說(shuō)，是一種雙向交流，并且提供反饋。從監(jiān)督上來(lái)說(shuō)，相對(duì)比第一階段的次數(shù)要少。但因?yàn)榈诙A段沖突不斷，建議監(jiān)督的頻率還要維持在一定

6、的范圍內(nèi)，不宜過(guò)少。從解決問(wèn)題方面來(lái)看，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出來(lái)一點(diǎn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為比較困難時(shí)，才幫他解決。如果說(shuō)第一階段團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)的核心位置，到了第二個(gè)階段，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)生了懷疑和不滿，建議領(lǐng)導(dǎo)者稍稍退出中心，很多問(wèn)題可以征求下屬的意見。適合于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第二個(gè)階段（動(dòng)蕩期）。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的四種方法1.2.3第三種領(lǐng)導(dǎo)方式支持式支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn):從決策權(quán)來(lái)說(shuō)，和前兩個(gè)階段有所不同，決定權(quán)已經(jīng)慢慢向團(tuán)隊(duì)成員過(guò)渡。從溝通上來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者是多問(wèn)少說(shuō)，并且經(jīng)常反饋，多聽大家的意見。建議在這個(gè)時(shí)期監(jiān)督次數(shù)要減少，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)比較高的水平。適合于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第三個(gè)階段（穩(wěn)定期）

7、。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的四種方法1.2.4 第四種領(lǐng)導(dǎo)方式授權(quán)式授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn):從行為上來(lái)說(shuō)，是少指揮，少支持。從決定權(quán)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)完全下放，但任何時(shí)候目標(biāo)的最終決定權(quán)都在領(lǐng)導(dǎo)身上。從溝通上來(lái)說(shuō)，也是一種雙向的交流，并及時(shí)的提供反饋。從監(jiān)督上來(lái)說(shuō)，要盡可能少。從解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員自己解決。通過(guò)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)真正實(shí)現(xiàn)了分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，團(tuán)隊(duì)可以做到集思廣益，達(dá)到真正的高績(jī)效。適合于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的第四個(gè)階段（高產(chǎn)期）。 錯(cuò)在哪里？ 案例涉及人員：主管：營(yíng)銷部主管馬林下屬：營(yíng)銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”

8、小劉興奮的說(shuō)，“我花了很多時(shí)間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺(tái)?！薄安诲e(cuò)，”馬林贊許的說(shuō)，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的情況呢？你知道我們部的業(yè)績(jī)是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們?cè)侔沿浲嘶貋?lái)，對(duì)于我們的士氣打擊會(huì)很大，你對(duì)于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過(guò)你批準(zhǔn)才出去的

9、呀！”“別激動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說(shuō)，“我只是出于對(duì)你的關(guān)心才多問(wèn)幾句的?！薄瓣P(guān)心？”小劉不滿道，“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧！”1.2.5 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注意的普遍存在的問(wèn)題 缺乏主見、缺少創(chuàng)造性的思維沒(méi)有組織細(xì)節(jié)的能力不愿意做自己讓別人做的事害怕來(lái)自他人的競(jìng)爭(zhēng)“我”的綜合癥放縱過(guò)于重視領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”、重視頭銜對(duì)消極環(huán)境的破壞性影響缺乏理解2、有效溝通（案例）2.1 團(tuán)隊(duì)溝通概念 2.2 團(tuán)隊(duì)溝通的類型與障礙 2.3 團(tuán)隊(duì)有效溝通的技巧 從同事到冤家 小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭(zhēng)執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時(shí)間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過(guò)不去，有時(shí)候還

10、故意在別人面前指桑罵槐，對(duì)跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個(gè)老客戶。 起初，小賈覺(jué)得都是同事，沒(méi)什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評(píng)了一通，從此，小賈和小李成了絕對(duì)的冤家了。2.1 團(tuán)隊(duì)溝通概念 溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群 中傳遞或交換的過(guò)程. 溝通是為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。要有一個(gè)明確的目標(biāo)(雙贏或多贏)達(dá)成共同的協(xié)議溝通信息、思想和情感2.2.

11、1 溝通的三大要素：2.2.2 溝通的三個(gè)行為： 有效表達(dá)、 同理傾聽、 積極反饋傳送者接受者信息反饋2.2.3 溝通的雙向性我表達(dá)清楚了嗎？重復(fù)對(duì)方的問(wèn)題，是嗎？你是否做到了雙向溝通？如何改進(jìn)？溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯普林斯頓大學(xué)在1萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)調(diào)查結(jié)果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82%。2.2.4 溝通的重要性請(qǐng)大家分組列舉團(tuán)隊(duì)溝通的障礙2.2.5團(tuán)隊(duì)溝通的方式與障礙2.1、團(tuán)隊(duì)的溝通方式：網(wǎng)絡(luò)溝通充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，快速地傳遞團(tuán)隊(duì)成員所獲取的

12、最新信息和創(chuàng)造的最新思想。來(lái)源接收者編碼通道解碼訊息訊息訊息訊息反饋2.2.6 溝通的模式：2.2.6溝通過(guò)程中的障礙：溝通受阻的表現(xiàn):無(wú)法合理分工，嚴(yán)重影響任務(wù)的進(jìn)展速度內(nèi)部危機(jī)重重，面臨各種消極壓力會(huì)議效率低下，無(wú)法解決實(shí)際問(wèn)題互相猜疑，一味的持否定態(tài)度2.2.6 溝通過(guò)程中的障礙：溝通受阻的原因:分工差異、認(rèn)知偏差情緒消極、缺乏信任表達(dá)錯(cuò)誤、溝通不暢信息泛濫，沒(méi)有及時(shí)溝通缺乏合作默契2.2.7 團(tuán)隊(duì)溝通技巧溝通技巧之傾聽：好的傾聽者通常：思維先于談話人并力圖預(yù)測(cè)出談話人口語(yǔ)表述 的導(dǎo)向及最終得出的結(jié)論；注重談話人用以證明其觀點(diǎn)的論據(jù)；不時(shí)地對(duì)談話人以前的內(nèi)容進(jìn)行小結(jié)；在整個(gè)談話的過(guò)程中，

13、努力尋找談話人話中的隱含意思，注意非語(yǔ)言信息(面部表情、姿勢(shì)、說(shuō)話語(yǔ)氣)并判斷是否存在隱藏的信息。尼科爾斯(Ralph G.Nichols)史蒂文斯(Leonard A.Stevens)2.2.8 溝通技巧之傾聽：使用目光接觸；展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)；適當(dāng)?shù)奶釂?wèn)；必要的復(fù)述；避免中間打斷說(shuō)話者；不要多說(shuō)；使聽者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。 羅賓斯的八種有效的傾聽技巧（組織行為學(xué)）著眼于現(xiàn)在，更要著眼于未來(lái)講故事，輕松聊天分發(fā)真誠(chéng)贊美的“開心果”不要老想著“攻心”，要學(xué)會(huì)在溝通中“變心”言行一致，不要拐彎抹角講究“節(jié)奏”和“韻律”2.2.9 溝通技巧之溝通有法：有效的雙

14、向溝通的先決條件是和諧氣氛溝通的方式不能一成不變應(yīng)給別人一些空間溝通的意義決定于對(duì)方的回應(yīng)不要假設(shè)直接對(duì)話,坦而言之共同信念與共同價(jià)值是達(dá)到良好溝通的重要保證堅(jiān)持找出新的解決方法2.2.10 溝通技巧之有效溝通的8點(diǎn)啟示：3、沖突管理 沖突的原因 沖突風(fēng)格運(yùn)用 沖突誤區(qū) 實(shí)用工具：需求分析法1.1、沖突的定義 不同的人或組織在觀點(diǎn)或需求上的差異。沖突中，每方都試圖影響他方或使自己的需求得到滿足。1.2、沖突的原因 （1）資源競(jìng)爭(zhēng) （2）目標(biāo)沖突 （3）相互依賴性 （4）責(zé)任模糊 （5）地位斗爭(zhēng) （6）溝通不暢 第1節(jié) 沖突的原因1.3、沖突的處理弱強(qiáng)弱強(qiáng)在 意 他 人 的 程 度在意自我的程度

15、強(qiáng)制 回避 合作 妥協(xié) 遷就2.1、解決沖突5種風(fēng)格的策略性分析第2節(jié) 沖突的風(fēng)格運(yùn)用（1）回避1）特征：不直面沖突，也不尋求沖突解決2）運(yùn)用條件：沖突存在于臨時(shí)性的關(guān)系和交往中，沒(méi)有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)影響解決沖突的時(shí)機(jī)還不成熟或風(fēng)險(xiǎn)太大3）好處：避免不必要的沖突，并贏得時(shí)間4）潛在的風(fēng)險(xiǎn)：沖突得不到及時(shí)解決，而被隱藏起來(lái)（2）強(qiáng)制1）特征：直面沖突，堅(jiān)持自己的意見和主張 2）運(yùn)用條件：在事情上獲勝很重要擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)3）好處：迅速解決問(wèn)題4）潛在的風(fēng)險(xiǎn)：人際關(guān)系的損害（3）遷就1）特征：沖突的結(jié)果是服從對(duì)方的要求 2）運(yùn)用條件：雙方的關(guān)系很重要對(duì)方擁有優(yōu)勢(shì)3）好處：對(duì)長(zhǎng)久的關(guān)系產(chǎn)生好的影響 4）潛在的

16、風(fēng)險(xiǎn)：可能放棄自己正確的立場(chǎng)和應(yīng)得的利益 （4）妥協(xié)1）特征：沖突雙方都做出讓步，并以對(duì)方的讓步作為條件2）運(yùn)用條件：雙方都希望能達(dá)成一致雙方優(yōu)勢(shì)均等 3）好處：在時(shí)間壓力下，對(duì)問(wèn)題形成解決方案 4）潛在的風(fēng)險(xiǎn)：解決方案可能不是最好的，雙方可能都不滿意（5）合作1）特征：直面沖突，沖突雙方把關(guān)注力放在問(wèn)題的最佳解決方案上。合作策略通常能帶來(lái)雙贏結(jié)果 2）運(yùn)用條件： 在有關(guān)問(wèn)題上，雙方的根本利益是一致 時(shí)間允許3）好處：解決方案可能包含了雙方觀點(diǎn)中最好的部分4）潛在的風(fēng)險(xiǎn)：花費(fèi)時(shí)間，卻并沒(méi)有收獲雙方都希望能達(dá)成一致雙方優(yōu)勢(shì)均等 “坐下來(lái)，一起想個(gè)好辦法”“各讓一步吧”“那就聽你的”“我就要贏”“

17、離他遠(yuǎn)點(diǎn)”一句話概括合作妥協(xié)遷就強(qiáng)制回避在事情上獲勝很重要擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)沖突存在于臨時(shí)性的關(guān)系和交往中，沒(méi)長(zhǎng)遠(yuǎn)影響解決沖突的時(shí)機(jī)還不成熟或風(fēng)險(xiǎn)太大運(yùn)用條件雙方的關(guān)系很重要對(duì)方擁有優(yōu)勢(shì)在有關(guān)問(wèn)題上，雙方的根本利益是一致的時(shí)間允許五種沖突處理風(fēng)格的總結(jié)3.1、面對(duì)沖突時(shí)，您該怎么做？請(qǐng)勿貿(mào)然行事！先思而行！且四思再行！3.2、沖突的評(píng)估（1）誰(shuí)更有優(yōu)勢(shì)？（2）對(duì)方更在意達(dá)到自己的目標(biāo)，還是更在意維持雙方的關(guān)系？ （3）我更在意達(dá)到自己的目標(biāo)，還是更在意維持雙方的關(guān)系？ （4）該沖突的解決方式可能對(duì)未來(lái)產(chǎn)生什么影響？第3節(jié) 四思而行發(fā)火的瞬間，智商是零。如何讓自己冷靜下來(lái)？分享沖突處理的四個(gè)敵人角色

18、定勢(shì)風(fēng)格僵化害怕沖突輸贏情結(jié)4.1、沖突處理的四個(gè)敵人第4節(jié) 沖突誤區(qū) 自己 心懷怨氣或保持沉默（1）角色定勢(shì)受害者 自己手握正義和道理英 雄 對(duì)方不可理喻的壞蛋惡 霸我們習(xí)慣這樣理解自己和對(duì)方直面沖突的堅(jiān)定者尊重其他角色的解決問(wèn)題者有自身需求的合作者認(rèn)識(shí)沖突各方都有各自看問(wèn)題的角度和需要（2）風(fēng)格僵化以自己的習(xí)慣方式解決沖突風(fēng)格僵化通過(guò)形勢(shì)評(píng)估選擇沖突處理策略變通風(fēng)格沖動(dòng)不假思索依賴“首選策略”（3）害怕沖突面對(duì)沖突，總是采取逃避態(tài)度視沖突為危險(xiǎn)直面沖突解決問(wèn)題增進(jìn)了解建立信任視沖突為機(jī)會(huì)害怕直面沖突而達(dá)不到目的害怕失去信賴和尊重害怕失掉“面子”害怕“也許我會(huì)錯(cuò)”成為事實(shí)（4）輸贏情結(jié)視沖突

19、為競(jìng)爭(zhēng) 通過(guò)雙贏互動(dòng)，解決問(wèn)題視沖突為合作的一種方式通過(guò)壓制對(duì)手，分出輸贏4.2、沖突的魔力 改變沖突各方的觀點(diǎn)是很難的。大多數(shù)情況下，這是因?yàn)槲覀儗?duì)解決沖突并在可能的情況下創(chuàng)造出新的智慧結(jié)晶不感興趣，我們的興趣只在證明自己是正確的。 沖突的魔力托馬斯.柯蘭姆合作5.1、面對(duì)沖突的五種風(fēng)格 妥協(xié) 遷就強(qiáng)制 回避最 優(yōu)通常能帶來(lái)雙贏結(jié)果第5節(jié) 實(shí)用工具：需求分析法沖突管理的一個(gè)案例 一位業(yè)績(jī)一直第一的員工，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的，她也和主管包括部門經(jīng)理提出過(guò)，但沒(méi)有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進(jìn)行改變。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評(píng)了她。而她不但不改，反而

20、認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。 主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評(píng)了她，她置若罔聞。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開除她的也有、扣三個(gè)月獎(jiǎng)金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問(wèn)題報(bào)告到老總這里。 老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。沒(méi)有一上來(lái)就批評(píng)她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過(guò)，通過(guò)和她交談，交換意見和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。老總的這種朋友式的平等的交流，真誠(chéng)地聆聽她的意見，讓她感覺(jué)受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來(lái)，從而開始冷

21、靜地反思自己的行為，從開始的只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)自己做得也不對(duì)。 在老總策略性地詢問(wèn)下，她也說(shuō)出了她認(rèn)為自己的錯(cuò)誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了辦公室。此后，老總與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒(méi)有用”的道理。大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會(huì)上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說(shuō)是懷著感激之情接受了處罰。而且公司還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。事情過(guò)后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來(lái)的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說(shuō)她好像象變了個(gè)人似的。四、改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效七大策略設(shè)定目標(biāo)選人，育人界定角色制定規(guī)則重視溝通管理沖突評(píng)估激勵(lì) 員工不是朝被期望的前進(jìn)，而是朝被衡量的方向發(fā)展；績(jī)效考核方向引導(dǎo)企業(yè)管理發(fā)展方向和員工努力方向。（1）團(tuán)隊(duì)績(jī)效是指團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)際結(jié)果，主要包括三個(gè)方面： 1）團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)量（數(shù)量、質(zhì)量、速度、顧客滿意度等）； 2）團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的影響（結(jié)果）； 3）提高團(tuán)隊(duì)工作能力，以便將來(lái)更有效地工作。 Hackman（1987）和Sundstrom（1990）第1節(jié) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效的概念（2）團(tuán)隊(duì)績(jī)效是“輸入過(guò)程輸出”的模型。 1）輸入成員的知識(shí)、技能和能力；團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成；組織情景、報(bào)酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、目標(biāo)方面的因素。2