渠道管理六大利器

1、渠道管理六大“歪理邪說”之四:自建終端網(wǎng)絡(luò)是掌控終端的利器?“掌控終端”發(fā)了燒 “掌控終端”是近年來渠道管理領(lǐng)域最熱門的詞匯之一，熱到讓很多廠家成了“發(fā)燒友”，不惜為了做終端而做終端，甚至走火入魔，繞開經(jīng)銷商自建終端網(wǎng)絡(luò)，還美其名曰“更直接”、“更徹底”、“更有效”。 自建終端網(wǎng)絡(luò)的廠家篤信“終端制勝”時(shí)代來臨。于是乎，“掌控終端”不再只是一個(gè)渠道競爭手段，而變成了營銷組織體的最高使命。他們在“如何掌控終端”這個(gè)問題上，懷疑一切、打倒一切，橫看豎看都覺得經(jīng)銷商不是那塊料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前臺，直接運(yùn)作終端。于是一系列變法隨之而來：“改造經(jīng)銷商”、“弱化經(jīng)銷商”、“淘汰經(jīng)銷商”、“架空

2、經(jīng)銷商”等此起彼伏，往往還伴隨侵占或者損害經(jīng)銷商利潤等情況。 自建終端的路數(shù) 廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)的形式花樣別出，繁雜不一，著實(shí)有些“八仙過海、各顯神通”的陣勢。筆者僅掃描比較常見的三種形式： 直營所： 廠家在一些重點(diǎn)城市，廢除經(jīng)銷商，改設(shè)營業(yè)所，自個(gè)兒大攬大包。營業(yè)所是廠家的直屬分支機(jī)構(gòu)，名義上一切行動聽指揮。 一個(gè)中等規(guī)模的營業(yè)所，往往有一支數(shù)十人甚至上百人的線路隊(duì)伍，有一個(gè)中心倉庫或者同時(shí)擁有幾個(gè)衛(wèi)星分倉，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛，是一個(gè)集商流、物流、金流、信息流四大功能于一體的龐然大物。 前進(jìn)所： 顧名思義，前進(jìn)所就是向前推進(jìn)的“營業(yè)所”。不同之處在于，它仍然保留經(jīng)銷商，但廠家會

3、派駐一組自己的人馬。前進(jìn)所的規(guī)模比營業(yè)所小很多，功能也單純些。 為避免廠商的老矛盾，廠家往往干脆與經(jīng)銷商劃分楚河漢界，廠家人員全盤掌握商流，經(jīng)銷商的工作就只剩下倉儲和配送。這時(shí)經(jīng)銷商被廠家弱化成一個(gè)單純的物流平臺，所以也叫做物流經(jīng)銷商。 派駐終端業(yè)務(wù)專員： 在一些中小城市，池塘小，魚蝦少，但廠家的手還是很長，依然派駐12個(gè)助理業(yè)務(wù)代表專門精耕終端。專員具有排他性，不得也不會幫助經(jīng)銷商做該廠家以外的其它事情。 廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)，無非是擔(dān)心透過經(jīng)銷商操作的終端網(wǎng)絡(luò)不夠密實(shí)細(xì)致，所以忍不住自己跳出來舞棒弄槍。當(dāng)然，廠家也有一些創(chuàng)舉，屬于廣義上的自建終端網(wǎng)絡(luò)，值得玩味。 比如，在經(jīng)銷商下面架設(shè)數(shù)個(gè)2.

4、5階分銷商，搞升降級制度，借眾人之力交叉彌補(bǔ)原先的終端網(wǎng)絡(luò)；還有個(gè)別強(qiáng)勢廠家，按照產(chǎn)品、渠道、區(qū)域這三個(gè)維度，強(qiáng)行切割原有的經(jīng)銷商，以不同的產(chǎn)品、不同的渠道、不同的區(qū)域重新設(shè)置有終端優(yōu)勢的經(jīng)銷商，期待發(fā)揮加乘效應(yīng)。 只是看起來很美 表面上看，廠家自建網(wǎng)絡(luò)是個(gè)無往不利的武器，坊間也充斥著一些亦真亦幻的成功案例，比如，康師傅的營業(yè)所、統(tǒng)一的前進(jìn)所、寶潔會員店、眾多家電企業(yè)的直銷店很多廠家至今仍津津樂道并樂此不疲。 自建終端網(wǎng)絡(luò)究竟帶來了什么？也許只有廠家自己心里才更清楚。 霧里看花分外美，個(gè)中酸楚幾人知？酸楚一：容易入不敷出 自建終端網(wǎng)絡(luò)很容易上演入不敷出的慘劇。以一個(gè)中等規(guī)模的營業(yè)所為例，人員薪

5、資、車輛、倉庫等固定開銷，每個(gè)月就高達(dá)十余萬，沒有兩三百萬元的產(chǎn)出，無異于割破靜脈性自殺。 酸楚二：人力資源重置 廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)，不管是何種形式，必然投入大量專屬人員，江湖俗稱廠家正規(guī)軍。但經(jīng)銷商原本也有一定數(shù)量的地方軍，這樣一來，就必然導(dǎo)致人員的重復(fù)設(shè)置。經(jīng)銷商當(dāng)然不笨，看到廠家配置的隊(duì)伍，當(dāng)然撒手不管，或者干脆精簡自己的隊(duì)伍，樂得清閑，還悄悄賺一筆人事費(fèi)用財(cái)。 具有諷刺意味的是，一些代理多品牌的經(jīng)銷商，因?yàn)閺S家都派來了自己的隊(duì)伍，人員加總起來竟然是經(jīng)銷商原先隊(duì)伍的好幾倍，可經(jīng)銷商業(yè)績總體增長卻甚微，更不要說同比例增長。 酸楚三：經(jīng)銷商自有優(yōu)勢資源閑置 大多數(shù)經(jīng)銷商因代理多個(gè)品牌，在與地方

6、的KA體系、封閉渠道談判時(shí)有整合談判優(yōu)勢，很多費(fèi)用可以減少或者免除。但廠家撇開經(jīng)銷商獨(dú)自與這些終端談判，等于化整為零，廠家當(dāng)然會被輕松地各個(gè)擊破，花費(fèi)的代價(jià)遠(yuǎn)高出經(jīng)銷商整合談判的費(fèi)用。 酸楚四：人員沒有根 經(jīng)銷商的價(jià)值是毋庸置疑的，但以筆者多年實(shí)踐心得感悟，在掌控終端方面，經(jīng)銷商毫無疑問更具價(jià)值，其價(jià)值在于能夠“把根留住”。 掌控終端要有固定的、周期性的重復(fù)動作來支撐，必須有一支長期穩(wěn)定的基層業(yè)務(wù)隊(duì)伍來執(zhí)行。沒有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，就沒有穩(wěn)定的客情，即使是知名、成熟產(chǎn)品，客戶的接受度也不高。 經(jīng)銷商的地方軍雖然文化程度不高，但人員踏實(shí)苦干，實(shí)際動手能力并不弱于廠家正規(guī)軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩，甚至做好了一輩子就呆在經(jīng)銷商這個(gè)地方的打算，流動性極低，對經(jīng)銷商相當(dāng)忠誠賣力。 反觀廠家業(yè)務(wù)代表，走馬燈似的頻繁變換。更讓終端客戶反感的是，廠家業(yè)務(wù)員一般急功近利，重銷售不重服務(wù)，甚至為了短期效益，大搞空頭承諾。 經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)鼗燠E多年，針對當(dāng)?shù)亟煌顩r、客戶的交易習(xí)俗、付款方式等可以制定適宜的分銷模式：交通便利的區(qū)域，適宜采取先取單、后送貨方式；交通不