戴明質(zhì)量管理十四點(diǎn)XXXX0613(配套同名word資料)

1、 14點(diǎn)計(jì)劃，講解人：劉XX制作人：苑XX2014.6.13學(xué)習(xí)提綱戴明簡介戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的戴明品質(zhì)獎，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著重要的影響。他認(rèn)為“質(zhì)量以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品?！比松鷼v程威廉愛德華茲戴明是一位在美國成長起來的質(zhì)量管理學(xué)者，如果不是一個偶然的機(jī)遇，他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調(diào)查專家。但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改變了世界也改變了戴明本人，他來到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)重建中發(fā)揮

2、了巨大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時代的貢獻(xiàn)，質(zhì)量管理大師的地位也由此奠定。隨著日本經(jīng)濟(jì)對美國的進(jìn)逼和威脅，美國人開始重新打量戴明，并把他的思想“引進(jìn)”回國內(nèi)。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃戴明學(xué)說簡潔易明，其主要觀點(diǎn)十四要點(diǎn)（Demings 14 Points）成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。戴明認(rèn)為，管理的十四要點(diǎn)是美國工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從20世紀(jì)50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點(diǎn)。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃1、建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo) 戴明認(rèn)為，企業(yè)的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途

3、中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的。 “顧客只購買更好的產(chǎn)品和服務(wù)”，要努力保持競爭性，做長期經(jīng)營打算。企業(yè)要生存，就必須學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目標(biāo)，用明確的愿景和組織策略來達(dá)成這目標(biāo)。2、采用新觀念企業(yè)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，必須采用能應(yīng)對競爭的新觀念，而質(zhì)量必須成為企業(yè)的信仰。（例子：啤酒制造商） 戴明指出：生存的成本和需要花錢購買的商品和服務(wù)的質(zhì)量是成反比的，可靠的服務(wù)可以降低成本，延遲的服務(wù)或錯誤卻會提高成本。 質(zhì)量高，不出廢品或次品，生產(chǎn)成本自然下降，生產(chǎn)效率提高，客戶滿意度和忠誠度

4、增加，利潤就會增加。如果有質(zhì)量問題的產(chǎn)品到達(dá)客戶的手里，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也就更高。這樣說來，質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂貴的。 停止擔(dān)心季度利潤，集中精力全方位改進(jìn)質(zhì)量，開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品時就應(yīng)把質(zhì)量放在頭腦中。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃戴明的14點(diǎn)計(jì)劃3停止依靠大批量的檢驗(yàn)來保證質(zhì)量以檢驗(yàn)出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有效率并且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗(yàn)而是來源于過程的改進(jìn)。檢驗(yàn)本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保障質(zhì)量。質(zhì)量或好或壞，已存在于產(chǎn)品當(dāng)中。而大多數(shù)情況下，大量檢驗(yàn)既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴(yán)格地分開，正確的做法是改良生產(chǎn)系統(tǒng)過程。 戴明提出，應(yīng)當(dāng)停

5、止依賴于檢驗(yàn)的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗(yàn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃4、結(jié)束僅僅依靠價格選擇供應(yīng)商的做法戴明提出，價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。企業(yè)一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。（例子：華盛頓地鐵）戴明認(rèn)為：“兩個或多個以上的同種商品的供應(yīng)商可能會導(dǎo)致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應(yīng)商自身外，并且還可能會損害商品的使用者。”為了得到最好的服務(wù)，企業(yè)可以和供應(yīng)商建立一種長期的信任關(guān)系。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃5、持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng) 提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于

6、當(dāng)下。什么叫改善？解決當(dāng)下問題并不是改善，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)。改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進(jìn)一步提高。 戴明提出，在每一活動中，必須減少浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。企業(yè)必須通過降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的不確定性來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價格占領(lǐng)市場。并且，企業(yè)不應(yīng)被以前的文化所限制，應(yīng)該進(jìn)行劇烈改革，只有這樣才能全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃6采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)戴明提出，企業(yè)的培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效，確認(rèn)每個人有技能和知識去做好目前的工作。

7、在很多企業(yè)，通常只有很少甚至沒有培訓(xùn)，員工們不知道何時才能正確地完成他們的工作。消除不適合的培訓(xùn)是非常困難的。戴明強(qiáng)調(diào)：只要工作成果還無法受到統(tǒng)計(jì)控制，并且還能獲得更大的好處的時候，培訓(xùn)就不應(yīng)當(dāng)被中止。 戴明的14點(diǎn)計(jì)劃7發(fā)揮主管的指導(dǎo)作用 管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)是“盯人”，領(lǐng)導(dǎo)是“激勵”。變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、目標(biāo)管理、績效評估等名堂，把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來。 按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有15是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤。因此，解決企

8、業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃8排除恐懼戴明認(rèn)為，企業(yè)的所有員工必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。有些企業(yè)管理層認(rèn)為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實(shí)上，員工并不希望自身持續(xù)出現(xiàn)錯誤，他們恐怕管理層會發(fā)現(xiàn)，就會把這些錯誤藏起來。管理層得不到準(zhǔn)確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業(yè)造成災(zāi)難性的后果。 在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時代的“泰勒管理”模式。正如社會學(xué)家阿米泰獻(xiàn)提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付；靠支付報(bào)酬、獎金的管理，只能買到勞動力；只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工

9、自愿跟隨、奉獻(xiàn)、發(fā)揮創(chuàng)造力。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃9、消除不同部門之間的壁壘每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，跨部門的質(zhì)量圈活動將有助于改善設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量及成本戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地?cái)U(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機(jī)會，鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等（例子：鞋廠）戴明的14點(diǎn)計(jì)劃10、取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報(bào)都必須廢除，因?yàn)檫@些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工定下可計(jì)量的目標(biāo)，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)?！翱谔柺遣粫椭魏我粋€人

10、做好工作的，它們會使人產(chǎn)生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實(shí)際問題。設(shè)定了目標(biāo)但不描述如何去完成該目標(biāo)，在實(shí)踐中是經(jīng)常發(fā)生的。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃11、避免單純用量化定額和指標(biāo)來評價員工戴明指出，定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭钪圃齑纹?。而年度排名評分績效考核損人不利企業(yè)，目標(biāo)績效獎勵使員工喪失內(nèi)在工作動力，目標(biāo)績效考核管理是企業(yè)在努力摧毀自己。企業(yè)是一個為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎罰駕駛

11、員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃12、消除影響工作完美的障礙戴明認(rèn)為，任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。如果員工以工作為榮，就會感到自己對工作至關(guān)重要，就會參與系統(tǒng)改進(jìn)。而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進(jìn)的障礙有：（1）不充足的技術(shù)培訓(xùn)，導(dǎo)致“我不明白我的工作為何”；（2）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質(zhì)量低劣；（3）欠缺的作業(yè)程序文件；（4）不周密的計(jì)劃導(dǎo)致的趕工；（5）不充分的設(shè)計(jì)，完工后修改圖紙，導(dǎo)致返工和維修；（6）檢測器具出故障，設(shè)備不良；（7）不計(jì)好壞的工作定額；（8）管理者與員工之間缺乏交流；（9）惡劣的工作

12、環(huán)境；（10）員工難以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)幫助等等。企業(yè)應(yīng)該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃13、開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動戴明指出：“組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過教育而改進(jìn)的人員。”競爭的優(yōu)勢植根于知識當(dāng)中。為了自我改進(jìn)，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過新的教育與學(xué)習(xí)。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。學(xué)習(xí)是員工和企業(yè)明日生存的保障，而一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技術(shù)的運(yùn)用。質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來決定的。教育和再

13、培訓(xùn)是對人的一種投資，這是一個長期的計(jì)劃。戴明的14點(diǎn)計(jì)劃14、使企業(yè)中的每個人都行動起來去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變 企業(yè)必須在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。讓公司的每一個人去工作去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個人的工作。實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決定性的作用，因?yàn)樗麄儽热魏稳烁杏绊?，他們的決定影響每一個人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。為什么美國公司拒絕戴明的14點(diǎn)計(jì)劃戰(zhàn)后期間，戴明的理論在美國并不受重視，當(dāng)時美國產(chǎn)業(yè)界奉行的是產(chǎn)業(yè)工程師泰勒的科學(xué)管理理論，但他那種凡事講究規(guī)則，頭重腳輕式的美國企業(yè)文化為組織僵化，對市場反應(yīng)遲鈍等企業(yè)弊病的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件

14、泰勒的科學(xué)管理理論（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）企業(yè)要設(shè)立一個專門制定定額的部門或機(jī)構(gòu)，這樣的機(jī)構(gòu)不但在管理上是必要的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合算的。 （3）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法。（4）采用刺激性的工資報(bào)酬制度激勵工人努力工作。（5）計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，以科學(xué)的方法取代經(jīng)驗(yàn)方法。（6）在管理上實(shí)行里外原則，即日常事務(wù)授權(quán)部下負(fù)責(zé)，管理者只對例外事項(xiàng)（重大事項(xiàng)）保留處置權(quán)利。（7）實(shí)行職能工長制，即一個工長只負(fù)責(zé)一方面的職能管理工作，細(xì)化生產(chǎn)過程管理。 （8）工人和雇主雙方合作。 （9）科學(xué)挑選工人。泰勒的科學(xué)管理理論的局限性20世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎。9

15、0多年來，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。當(dāng)然，泰勒的科學(xué)管理理論也有其一定的局限性，如研究的范圍比較小，內(nèi)容比較窄，側(cè)重于生產(chǎn)作業(yè)管理。另外泰勒對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理、市場、營銷、財(cái)務(wù)等都沒有涉及。更為重要的是他對人性假設(shè)的局限性，即認(rèn)為人僅僅是一種經(jīng)濟(jì)人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需要泰勒之后的管理大師們創(chuàng)建新的管理理論來加以補(bǔ)充的地方二戰(zhàn)后日本接受戴明14點(diǎn)計(jì)劃(1)日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)狀況1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時，日本除了京都外，幾個主要城市都在大規(guī)?？找u中被摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭中喪生，工業(yè)基礎(chǔ)幾乎全被戰(zhàn)爭破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分

16、之一。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓。但是，戰(zhàn)爭剛結(jié)束的日本，缺乏向國際市場開拓的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對美國的巨額貿(mào)易逆差使他們無可奈何。戴明14點(diǎn)助日本經(jīng)濟(jì)崛起日本科技聯(lián)盟（JUSE）為了打開海外市場，扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆差持續(xù)增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請戴明來講授統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請?jiān)谌毡舅拇蟪鞘惺谡n?？赡苁俏×嗽诿绹慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。他立足于一個基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。他在東京對日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家（控制著日本80

17、的資本）傳授他的管理思想時，強(qiáng)調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因?yàn)檎麄€愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外?！蓖瑫r他指出：“如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入?！贝髅?4點(diǎn)助日本經(jīng)濟(jì)崛起 日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程，他們問戴明：要改變?nèi)毡镜膰H形象，把日本由一個制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉趪H市場上具有競爭優(yōu)勢、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的國家，需要多長時間？戴明預(yù)言：“只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，五年后日本的產(chǎn)品就可以超過美國?！碑?dāng)時沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢想不過是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。雖然他們私下聊天時覺

18、得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。原因很簡單，當(dāng)時的日本人已經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在四年后（大約1955年）就超過了美國，到20世紀(jì)7080年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)最終對美國工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已?！皦?nèi)開花墻外香”由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理“教主”。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，傳授他的管理思想。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點(diǎn)，基本是在日本成型的。如“管理十四要點(diǎn)”、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。據(jù)估計(jì)，日本每五個企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界，對戴明感恩戴德。據(jù)說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。他在日本的聲譽(yù)日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。從日本回到美國，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室，這里陰冷，潮濕，一如他在美國的遭遇?！俺隹谵D(zhuǎn)內(nèi)銷”然