商業(yè)模式與企業(yè)成長講義(90張)課件

1、（BusinessModel）陳佩斯“我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現(xiàn)在我們一場演出一共才賣十幾萬，包括演員們的報酬、付給演員們單位的錢、演員的保險等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬，我現(xiàn)在只是一個中下等收入的普通中產(chǎn)階級。我現(xiàn)在的車桑塔納2000，已經(jīng)開了8年，幾乎都成了演藝圈內(nèi)的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！眾蕵访餍巧斨磊w本山 從春晚小品王，到農(nóng)村題材電視劇系列：劉老根、馬大帥、鄉(xiāng)村愛情，收徒東北優(yōu)秀二人轉(zhuǎn)演員，建立“劉老根大舞臺”，產(chǎn)品線豐富，獲得巨大商業(yè)成功。馮小剛 看準(zhǔn)春節(jié)前的一段時間是觀眾最愿意走進(jìn)電影院的時間，馮小剛開創(chuàng)

2、大陸“賀歲片”概念，是7年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作天下無賊票房高達(dá)1.25億元！即使是不怎么地的夜宴，票房收入也達(dá)到了1.3億！非誠莫擾票房再破紀(jì)錄。萬達(dá)的三代產(chǎn)品第一代第二代第三代產(chǎn)品種類純商業(yè)純商業(yè)商業(yè)、酒店、寫字樓、住宅選址核心商圈黃金地段核心商圈黃金地段城市副中心、城市的開發(fā)區(qū)及CBD規(guī)模5萬平方米15萬平方米40-80萬平方米業(yè)態(tài)購物功能組合購物功能組合24小時不夜城+集成功能組合主力商家超市+家電+影院超市+建材+家電+影院百貨+超市+家電+影院建筑形態(tài)單個盒子式組合式綜合體 、盒子+街區(qū)+高層的組合案例長沙、南昌、青島沈陽、天津?qū)幉?、上海、北京、成都萬達(dá)自持物業(yè)1000萬

3、平方米萬達(dá)集團(tuán)已在全國開業(yè)27個萬達(dá)廣場、8家五星級酒店，在建項目超過30個。萬達(dá)廣場包括開業(yè)與在建項目，覆蓋全國50多個城市；包括開業(yè)項目和在建項目，萬達(dá)集團(tuán)持有物業(yè)面積超過1000萬平方米。 2009年一年內(nèi)開業(yè)8個萬達(dá)廣場、2個五星級酒店、新增收租物業(yè)面積150萬平方米。項目名稱總建筑面積自持面積自持百分比廣州白云39.517.343.7%北京CBD44.615.434.5%北京石景山28.213.949.2%上海周浦3216.250%青島38.315.239.6%萬達(dá)自我定義的商業(yè)模式只租不售準(zhǔn)確定位（定地位、定客戶、定規(guī)模）招商在前規(guī)劃設(shè)計成本控制物業(yè)管理參考書魏煒，朱武祥，發(fā)現(xiàn)商業(yè)

4、模式，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年1月?？缀矊?，張維迎，奧赫貝，2010商業(yè)模式：企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新驅(qū)動力，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年3月。李振勇，商道邏輯：成功商業(yè)模式設(shè)計指南，中國水利水電出版社，2009年11月。彭志強(qiáng)，劉捷，胥英杰等，商業(yè)模式的力量，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年11月。明茨伯格著，張艷等譯，公司戰(zhàn)略計劃大敗局的分析，云南大學(xué)出版社，2002年4月。斯特恩等著，波士頓咨詢公司譯，波士頓戰(zhàn)略觀點，中國人民大學(xué)出版社，2009年10月。希特等著，閆明等譯，布萊克威爾戰(zhàn)略管理手冊，東方出版社，2008年9月。第1單元 什么可謂商業(yè)模式商業(yè)模式商業(yè)模式Business ModelIP

5、O戰(zhàn)略管理corporate strategyBaidu（結(jié)果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇Google（結(jié)果）20,900,000 條168,000,000 條41,600,000 條20,500,000 條25,400,000 條學(xué)者的界定泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。商業(yè)模式的設(shè)計是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業(yè)模式實施到公司的組織結(jié)構(gòu)（包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流

6、和人力資源等）及系統(tǒng)（包括IT架構(gòu)和生產(chǎn)線等）中去則是商業(yè)運(yùn)作（Business Operations）的一部分。任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。由 哈佛大學(xué)教授約翰遜(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰寧(Henning Kagermann)的商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務(wù)或產(chǎn)品時所需要完成的任務(wù)。“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式?！坝健?，即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價值的

7、過程。格威卡瓦薩奇(Guy Kawasaki)不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做；處于這個象限的企業(yè)，可以稱為“冤大頭型企業(yè)”。不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。這樣的企業(yè)可以稱為“湊趣型企業(yè)”。你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處；這樣的企業(yè)只能是慘淡經(jīng)營的平庸型企業(yè)。Osterwalder (2004)九個：價值主張（Value Proposition）、消費者目標(biāo)群體（Target Customer Segments）、分銷渠道（Distribution Channels）、客戶關(guān)系（

8、Customer Relationships）、價值配置（Value Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)（Partner Network）、成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）。佚名的研究商業(yè)模式是用來描述商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)新的一種投資溝通載體。麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內(nèi)把結(jié)果表達(dá)清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認(rèn)為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。 商業(yè)模式的四維定義投資

9、溝通載體定位成長型企業(yè)1234適用目標(biāo)價值創(chuàng)新范疇商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)A商業(yè)模式重在于與投資者溝通而不是內(nèi)部溝通或顧客溝通政府：GDP投資人：與投資者溝通的是商業(yè)模式，與股民溝通的是年報。市場：與顧客溝通的是營銷和品牌。內(nèi)部與產(chǎn)業(yè)鏈：與員工（和上下游）溝通的是戰(zhàn)略。投資者需要什么投資者關(guān)系B商業(yè)模式重在于價值創(chuàng)新而不是價值分割奧斯陸手冊O(shè)slo Manual 創(chuàng)新是在商業(yè)實踐、工作場所組織結(jié)構(gòu)或外部關(guān)系中新的或有顯著改善的產(chǎn)品(物品或服務(wù))，或流程，或新的市場方法，或新的組織方法的實施?！盩echnological product innovationTechnological process inn

10、ovationMarketing innovationOrganizational innovationC商業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)新管理模式商業(yè)模式商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)詹姆士穆爾(James F.Moore)1996年出版的競爭的衰亡所謂的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（Business Ecosystem） ，就是由組織和個人所組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其成員包括核心企業(yè)、消費者、市場中介、供應(yīng)商、風(fēng)險承擔(dān)者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構(gòu)成了價值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價值網(wǎng)，物質(zhì)、能量和信息等通過價值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動和循環(huán)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面

11、上，把商業(yè)活動分為開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和更新四個階段。他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風(fēng)險承擔(dān)者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，他認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟(jì)和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計。淘寶網(wǎng)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)2008年度淘寶網(wǎng)交易額突破千億元大關(guān)，比2007年度的400億元增加了100%以上。2009年超過2000億元。C2B2B2SD商業(yè)模式更側(cè)重地成長型企業(yè)的快速發(fā)展企業(yè)生命周期全球成長型企業(yè)的典型模式硅谷的瞪羚企

12、業(yè)第三意大利現(xiàn)象德國的隱形冠軍日本的下請比較制藥業(yè)的真相大企業(yè)成長型企業(yè)特點商業(yè)化靈活競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)/游戲規(guī)劃創(chuàng)新先發(fā)優(yōu)勢彎道超車第2 單元 商業(yè)模式的構(gòu)成要素 商業(yè)模式構(gòu)成要素完整的商業(yè)模式體系包括資源能力結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等四個方面。 商業(yè)模式與管理模式的區(qū)別與關(guān)系定 位企業(yè)首先必須明確定位。定位企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，對客戶需求及時準(zhǔn)確把握和對行業(yè)的精準(zhǔn)定位是商業(yè)模式設(shè)計的起點。餐飲領(lǐng)域的定位，服裝行業(yè)的定位，賓館業(yè)的定位 定位的關(guān)鍵問題：(1) 為什么樣的客戶服務(wù)？(2) 為客戶提供什么產(chǎn)品/服務(wù)價值？是否是客戶的真實需求？是否可以持續(xù)？(3) 客戶價值的空間是否大？定位影

13、響企業(yè)的成長空間、收入來源和成長價值企業(yè)投資價值客戶規(guī)模為提供客戶價值所能獲得的凈現(xiàn)金流入。定位高端、高價未必投資價值高。關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力：能持續(xù)推動企業(yè)成長，降低風(fēng)險，增加企業(yè)投資價值的資源/能力。關(guān)鍵問題：(1)實現(xiàn)定位的客戶價值需要那些關(guān)鍵資源能力？(2)它們?nèi)绾畏植迹l掌控了關(guān)鍵資源/能力？(3)如何建立或獲得關(guān)鍵資源和能力？關(guān)鍵資源能力是商業(yè)模式的重點 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)決定企業(yè)把握客戶、實現(xiàn)投資價值所需參與的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、扮演的角色，與利益相關(guān)者的交易組織形式、利益分配和風(fēng)險承擔(dān)約定。企業(yè)需要圍繞定位建立一個內(nèi)外部利益相關(guān)者合作共贏的業(yè)務(wù)系統(tǒng)或價值網(wǎng)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建需要考慮的關(guān)鍵因

14、素產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢、競爭優(yōu)勢動態(tài)比較和利潤率趨勢關(guān)鍵資源能力分布，企業(yè)運(yùn)營的安全可控性：研發(fā)，采購，銷售，制造自身財務(wù)實力，風(fēng)險承受及風(fēng)險控制能力業(yè)務(wù)系統(tǒng)組織及利益分配方式研究開發(fā)環(huán)節(jié)的組織及利益分配方式：入股，分成，合作采購環(huán)節(jié)：代理制造環(huán)節(jié)：授權(quán), 租賃, 直營工廠, 參股工廠，加盟工廠銷售渠道：直營店，參股店，加盟店，互聯(lián)網(wǎng)盈利模式盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中利益相關(guān)者利益分配結(jié)構(gòu)后，企業(yè)自身的收益來源、方式和結(jié)構(gòu)。盈利模式需要關(guān)注的問題：(1)從何處獲取收益？(2)誰可以分擔(dān)或支付成本？(3)今后收益來源是否可以擴(kuò)展？定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的企業(yè)，可以通過盈利模式的差異，形成差異化。好的盈利模式

15、不僅能夠為企業(yè)帶來收益，更能為企業(yè)編制一張穩(wěn)定共贏的價值網(wǎng)，本身就是重要的競爭優(yōu)勢投資價值=初始投資 +銷售收入增長率營業(yè)利潤率稅收資本支出運(yùn)營資本現(xiàn)金流出收入股權(quán)成本債務(wù)成本資本成本未來預(yù)期自由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)及風(fēng)險 三.優(yōu)秀商業(yè)模式特征根據(jù)金融原理，提升企業(yè)投資價值途徑包括：減少投資支出(固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)投資)；降低運(yùn)營費用和成本；增加現(xiàn)金流入來源，增強(qiáng)現(xiàn)金流入的穩(wěn)定/持續(xù)增長能力。商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)，具有三高三低特征： 高收入增長率，高資產(chǎn)利用效率，高投入資本收益；低固定資產(chǎn)投入，低運(yùn)營成本，低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險。有些企業(yè)甚至可以：零投資，零存貨，零應(yīng)收帳款可以后來居上，或者遙遙領(lǐng)先！優(yōu)秀商業(yè)

16、模式特征1:資產(chǎn)效率高商業(yè)模式優(yōu)秀的企業(yè)往往輕資產(chǎn)與同行比較：(1) 銷售收入/固定資產(chǎn)比值高，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快(2) 固定資產(chǎn)/總資產(chǎn)比例低(3) 股票市值/固定資產(chǎn)，市凈率高(4) 資本結(jié)構(gòu)杠桿高：基礎(chǔ)設(shè)施項目融資模式(5) ROIC (投入資本收益率）, ROE（凈資產(chǎn)收益率）比較高典型實例：美特斯邦威，金風(fēng)科技，北汽福田最佳商業(yè)模式重資產(chǎn)/持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險高的企業(yè)重資產(chǎn)輕資產(chǎn)/增長空間小的企業(yè) 低 高 價值增長空間(P/E)價值 高實現(xiàn)效 低率(P/B)輕資產(chǎn)并不一定是資產(chǎn)規(guī)模少，核心是善于利用杠桿。包括：(1) 善用存量資源/能力(資產(chǎn), 技術(shù), 人才, 能力, 網(wǎng)絡(luò)渠道) 避重就輕, 聚

17、眾自輕, 舉重若輕。例如，利用存量制造、銷售渠道等資源。避重就輕, 舉重若輕, 加快發(fā)展速度, 提高經(jīng)營效率。 (2) 善用現(xiàn)代科技(互聯(lián)網(wǎng)，ERP，管理技術(shù) )：化繁為簡，降低成本，提高企業(yè)運(yùn)營和管理效率(3)善用金融原理(價值原理和期權(quán)原理)和金融技術(shù)/工具 ，聚合關(guān)鍵資源能力，設(shè)計利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利分配機(jī)制，降低和分散經(jīng)營的內(nèi)在風(fēng)險，合作共贏，化重為輕: 各盡其能, 分擔(dān)投資, 分?jǐn)偝杀? 分享收益, 降低風(fēng)險?，F(xiàn)值 將來值 把當(dāng)前巨大投資(現(xiàn)值)轉(zhuǎn)化為未來長期小規(guī)?，F(xiàn)金流出(將來值)，或者以未來預(yù)期收益的付出交換當(dāng)前巨大投資支出。例如，舉債，租賃 。將來值 現(xiàn)值 利用證券化金融工具，把

18、未來長期收益(將來值)貼現(xiàn)為當(dāng)前巨大現(xiàn)金流(現(xiàn)值)。包括固定收益證券、可轉(zhuǎn)換證券、股票。 投入資本收益率高規(guī)模收益遞增(收益來源多樣化，邊際收益高，邊際成本低)，投入資本收益率維持在較高水平。投入資本收益率= 凈利潤 固定資產(chǎn)投入資本運(yùn)營資本投入 凈利潤/銷售收入 伴隨的收益/銷售收入 固定資產(chǎn)/銷售收入 運(yùn)營資本投入/銷售收入優(yōu)秀商業(yè)模式特征2:與利益相關(guān)者合約的期權(quán)安排其他利益相關(guān)者員工經(jīng)銷商/渠道合約設(shè)計供應(yīng)商/外包合作方投資價值客戶價值利用金融原理和技術(shù)，設(shè)計與利益相關(guān)者的含期權(quán)性質(zhì)條款(看漲，看跌)。包括：投資分擔(dān)、成本分?jǐn)?、風(fēng)險分散、收益分享合約?？梢岳媒鹑谠砗图夹g(shù)，奉行責(zé)權(quán)利

19、和風(fēng)險不對稱、收益分配與投資比例不對稱原則，設(shè)計開放式的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng), 設(shè)計超出掌握關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者預(yù)期的利益分配模式，使其在各自利益驅(qū)動下，各盡所能，分擔(dān)投資，分?jǐn)偝杀?，分享收益，分散風(fēng)險。有效獲取關(guān)鍵資源能力，形成緊密靈活穩(wěn)定的長期利益關(guān)系，有助于穩(wěn)定企業(yè)的預(yù)期收益，降低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險，加快發(fā)展速度，形成競爭壁壘，增強(qiáng)融資能力。創(chuàng)造令客戶震撼的價值為利益相關(guān)者價值提供超過預(yù)期的價值(供應(yīng)商、經(jīng)銷商投資人)商業(yè)模式 創(chuàng)始人價值三種價值和諧共贏期權(quán)概念：持有人有權(quán)按約定條件和價格，買入或賣出某項資產(chǎn)的權(quán)力，但不是義務(wù)(可以不執(zhí)行)。包括：(1)看漲期權(quán)：持有人在約定的時間內(nèi)，可以預(yù)先設(shè)

20、定的價格(執(zhí)行價格)，買入資產(chǎn)的權(quán)力?？礉q期權(quán)可以抓住資產(chǎn)價格未來可能上升的機(jī)會。(2)看跌期權(quán)：持有人可以在約定的日期，以約定的價格(執(zhí)行價格)，賣出資產(chǎn)的權(quán)力。看跌期權(quán)的持有人將獲得執(zhí)行價格。看跌期權(quán)可以規(guī)避資產(chǎn)價格下跌的風(fēng)險。企業(yè)的本質(zhì)是利益相關(guān)者的合約集合，不是企業(yè)自身的有形資產(chǎn)構(gòu)成。商業(yè)環(huán)境變化，導(dǎo)致與利用相關(guān)者的價值交易約定面臨不確定：可能超過或低于當(dāng)初的預(yù)期。期權(quán)是解決商業(yè)環(huán)境不確定下、利益相關(guān)者利益分歧、價值創(chuàng)造和價值分享的獨特的商業(yè)智慧和有效技術(shù)。通過條件價值期權(quán)性質(zhì)的合約安排，有助于與利益相關(guān)者形成緊密靈活穩(wěn)定的長期利益關(guān)系，獲取關(guān)鍵資源能力，穩(wěn)定企業(yè)的預(yù)期收益，降低持續(xù)經(jīng)

21、營風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織及資本結(jié)構(gòu)對商業(yè)環(huán)境變化的靈活性。形成競爭壁壘，加快發(fā)展速度，增強(qiáng)融資能力。利用價值原理，以有條件或無條件分享未來預(yù)期增長的剩余收益的股份交換當(dāng)前投資，減少現(xiàn)有股東當(dāng)期巨大現(xiàn)金流出。 例如，廣告，關(guān)鍵設(shè)備投資，渠道交換吸引掌控關(guān)鍵資源能力的利益相關(guān)者，獲取/利用關(guān)鍵資源能力。投資價值=初始投資 +小企業(yè)是否可以在央視做廣告？某戶外運(yùn)動鞋企業(yè)如何解決設(shè)計水平、制造能力和銷售渠道問題？某管理協(xié)同軟件公司如何解決收入倍增計劃的銷售、服務(wù)和軟件開發(fā)能力約束？某煤炭物流園小肥羊擴(kuò)張某空調(diào)節(jié)能技術(shù)企業(yè)利用投資價值原理獲取經(jīng)銷商資源/能力2007年三季度財報顯示，格力電器凈資產(chǎn)收

22、益率18.99%。美的電器14.51%，海爾5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。 項目/年份2000年200120022003200420052006短期借款0000306.15376.0151長期借款00003300無息負(fù)債41365164527960929899948912694無息負(fù)債/總負(fù)債99.94%99.96%99.96%99.95%96.63%96.13%98.80%總負(fù)債/總資產(chǎn)71.49%74.63%73.93%73.53%80.28%77.84%80.33%格力電器自建營銷渠道，在省級區(qū)域與當(dāng)?shù)刈钣袑嵙Φ慕?jīng)銷商合作建立股份制區(qū)域銷售公司。2007年4月，格力集團(tuán)公司

23、轉(zhuǎn)讓格力電器股份公司10%的股份給核心經(jīng)銷商。利用期權(quán)原理收購必要業(yè)務(wù)單元大量中小醫(yī)藥企業(yè)希望節(jié)約系統(tǒng)成本，提高效率。某公司設(shè)計了一個醫(yī)藥銷售整合模式，其中，包括注冊報批代理服務(wù)和臨床試驗業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。公司希望收購一家業(yè)績好、業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的注冊報批代理服務(wù)公司和一家臨床試驗公司。三年后境外上市。兩家公司凈利潤都在500萬元左右。兩家小公司都擔(dān)心喪失控制權(quán)和利益外溢，如何解決顧慮？三年內(nèi)不分現(xiàn)金紅利，三年后如果沒有上市，分別退回股份和資金。利用期權(quán)原理收購新產(chǎn)品研發(fā)資源HI公司開發(fā)了一種新型醫(yī)療圖像產(chǎn)品，可以為醫(yī)生提供一個平臺能進(jìn)行遠(yuǎn)程的實時三維圖像診斷 。先后經(jīng)過2名放射科醫(yī)生和GE醫(yī)療公司分別提供了

24、50+25+30萬美元的天使投資。 2003年10月，Vital Images 與HI接觸，表示有很強(qiáng)的收購意向。因為HI的產(chǎn)品與Vital有很大的互補(bǔ)性，同時HI的專利對Vital的發(fā)展有很大的限制作用。 2003年12月，VI公司與HI達(dá)成初步收購意向。由于HI當(dāng)時的產(chǎn)品只在美國裝了一家醫(yī)院，還是一家純粹技術(shù)型企業(yè)，沒有銷售收入等數(shù)據(jù)支持傳統(tǒng)的收購定價，價值分歧很大。HI公司堅持認(rèn)為，公司關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)拿到專利，且已通過美國FAD認(rèn)證裝入醫(yī)院使用。如果能充分利用Vl的營銷網(wǎng)絡(luò)，能迅速產(chǎn)生巨大的價值，公司價值2500萬美元。Vl公司認(rèn)為，HI公司的產(chǎn)品還需要完善，收購后還要花很多時間精力進(jìn)行產(chǎn)

25、品整合和集成，短時間內(nèi)很難對銷售有很大幫助。Vl公司估計自己開發(fā)需要投資不少于1200萬美元。最終，雙方同意最終的收購定價為1800萬美金。支付條件：首期支付1200萬美元，其中，一半現(xiàn)金，一半以VI公司股票支付。股票價格取并購消息正式公布后的5天收盤價格均價。 300萬美元與產(chǎn)品開發(fā)掛鉤，如果技術(shù)成型支付300萬美元，以VI公司股票兌現(xiàn)；300萬美元與銷售掛鉤，如果銷售達(dá)到約定水平，支付300萬美元，以VI公司股票支付。利用期權(quán)原理收購研發(fā)產(chǎn)品和能力Eli Lilly預(yù)計Hybritech 1992年的銷售收入為3.4億美元，而Hybritech管理層則認(rèn)為公司1992年收入可達(dá)到10億美元

26、。雙方在研發(fā)投資和費用方面的假設(shè)也有一定分歧。Eli Lilly的估價上限低于Hybritech公司估價的下限。Eli Lilly提出了包含利益共享結(jié)構(gòu)的條款，解決雙方的價格分歧，并保證并購以后Hybritech公司運(yùn)作相對獨立，交易最終完成。每股Hybritech股票持有人將獲得：第一部分 由股東自由選擇 22美元現(xiàn)金，或面值22美元Eli Lilly公司的可轉(zhuǎn)債第二部分 1份認(rèn)股權(quán)證。每份認(rèn)股權(quán)證可以在并購交易結(jié)束后以每股75.98美元購買Eli Lilly公司股票，有效期到1991年3月31日。優(yōu)秀商業(yè)模式特征3:業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)整與關(guān)鍵資源能力掌控科技企業(yè)的研究開發(fā)：開放式(CVC)，眾包制

27、造、零售企業(yè)：增加業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)融結(jié)合，增加金融等服務(wù)(UPS, Walmart, Ford)，外包優(yōu)秀商業(yè)模式特征4:盈利模式盈利來源單一：傳統(tǒng)上企業(yè)賣出產(chǎn)品或提供服務(wù)，依賴主營業(yè)務(wù)獲得直接收入，主要由企業(yè)自己支付成本，承擔(dān)費用。規(guī)模收益遞減：隨著業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴(kuò)大規(guī)模和產(chǎn)能，固定成本高，固定現(xiàn)金流出大。競爭加劇，主業(yè)利潤越來越薄，甚至虧本，銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率和投資價值隨企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入規(guī)模遞增而遞減。新盈利模式收益來源多樣化，收入來源和成本支付結(jié)構(gòu)不對稱規(guī)模收益遞增：隨著企業(yè)銷售規(guī)模擴(kuò)大, 主營業(yè)務(wù)利潤率可能下降，凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞增。(1) “剃須刀+刀片”盈利模式：關(guān)鍵盈利點放

28、在后續(xù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)上(串聯(lián)業(yè)務(wù)，盈利點后置)。 以主營業(yè)務(wù)作為平臺，低價經(jīng)營主業(yè)，鎖定客戶，挖掘平臺產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和收入：通過向客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴提供延伸的“增值服務(wù)”這種盈利模式下，“主營業(yè)務(wù)”低價、低利潤率，甚至不收費和無利潤，但后續(xù)延伸的增值業(yè)務(wù)收益比較高。 實例：吉列刀片，UHaul，利樂某些服務(wù)免費+其他服務(wù)收費直接交叉補(bǔ)貼(贈送軟件，銷售硬件，IBM和HP的Linnux)一類客戶補(bǔ)貼另一類客戶(媒體)(2) 收益來源多樣化：環(huán)型四面八方盈利模式單個盈利點可能盈利較少，甚至不盈利，但依托主營業(yè)務(wù)建立的“組合盈利點”可為企業(yè)帶來不菲的利潤。實例1：渠道服務(wù)業(yè)：麥當(dāng)勞，Warmart，

29、家樂福，UPS實例2：某物業(yè)管理公司(3) 注意力盈利模式：過程盈利 吸引顧客產(chǎn)生的價值由其他利益相關(guān)者支付，成本費用轉(zhuǎn)化為收入，形成活動過程的多樣化收入?；ヂ?lián)網(wǎng)1984年奧運(yùn)會超級女生第3 單元 22種盈利模式681、客戶解決方案模型為了解客戶而投資，設(shè)計解決方案，建立良好的客戶關(guān)系初期凈投入，以后帶來大量的利潤案例通用電氣（從硬件到服務(wù)，到解決方案）IBM（從硬件到服務(wù)，到與管理咨詢相結(jié)合，提供一攬子解決方案）利潤0時間692、產(chǎn)品金字塔模型滿足客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價格等偏好因素是最重要的客戶在收入和偏好上的差別，才形成產(chǎn)品金字塔在塔底，低價位、大批量的產(chǎn)品，充當(dāng)防火墻；在塔尖，高級位

30、、小批量的產(chǎn)品，真正的盈利區(qū)案例SMH（斯沃琪手表）（尼古拉斯 哈耶克）60年代末，通用汽車沒有開發(fā)出低于雪弗萊或高于凱迪拉克的車型，由于這一缺口，日本和德國的汽車趁機(jī)打入了美國的低檔和豪華轎車市場產(chǎn)量斯沃琪，弗利克，弗蘭克，恩杜拉，蘭卡漢米爾頓，卡爾文克萊因天梭、色提那、米多、皮埃爾巴爾頓歐米茄、浪琴、雷達(dá)布蘭克培價格703、多種成分系統(tǒng)模型軟飲料：食品店飯店、自動售貨機(jī)咖啡：食品店咖啡屋、自動咖啡機(jī)（星巴克咖啡）在多種成分系統(tǒng)模型中，如果不關(guān)注高利潤市場，這種企業(yè)設(shè)計就是不完整的，未能得到潛在的回報羅伯特郭思達(dá)改革可口可樂公司基本業(yè)務(wù)派生業(yè)務(wù)714、配電盤模型多個供應(yīng)商與多個客戶發(fā)生交易，

31、雙方都承擔(dān)很高的交易成本，通常，這種業(yè)務(wù)起一種配電盤的作用，其功能主要視為各個方面建立一個溝通渠道配電盤模型的重要功能體現(xiàn)在配電盤本身。加入系統(tǒng)的供應(yīng)商和客戶越多，配電盤的價值就越大配電盤的管理人控制著信息流，隨著交易的增加，即使對每筆交易少量收費，也極其有利可圖房屋中介薪酬調(diào)查公司電信運(yùn)營公司傳真機(jī)用戶供應(yīng)商725、速度模型在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)商具有先行優(yōu)勢，從而可以獲得超額回報。隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤開始受到侵蝕。關(guān)鍵不是進(jìn)入市場的早晚，因為幾乎全部利潤發(fā)生在產(chǎn)品發(fā)布后的頭幾個季度英特爾在競爭中總是比同行先行兩步步步高：事間事自有公道，要做就做最好，步步高！手機(jī)行業(yè)時裝化成本價格時間

32、美元 單位產(chǎn)品736、賣座大片模型在研究與開發(fā)投資巨大、產(chǎn)品推介成本很高、產(chǎn)品壽命周期有限的行業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。最好在幾個產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場地位制藥公司、出版商、制片商、音樂出版社、軟件公司迪斯尼公司收入成本美元 項目項目種類747、利潤乘數(shù)模型指從同一種產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力和服務(wù)，重復(fù)獲取利潤這一模型對那些大量消費的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤機(jī)器，一旦投巨資建立了一個品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其它產(chǎn)品迪斯尼公司將同一形象以不同方式包裝起來。米老鼠、唐老

33、鴨、小美人魚、大力士赫爾克力士等角色出現(xiàn)在電影、影視、書刊、手表、午餐盒、主題公園、專賣店，為公司帶來回報核心資產(chǎn)核心資產(chǎn)的應(yīng)用758、創(chuàng)業(yè)家模型當(dāng)企業(yè)成功與發(fā)展時，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始發(fā)生作用：企業(yè)的間接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶為了抵消這種消極力量，有些公司重組自己，將自己分成許多很小的利潤中心，以便強(qiáng)化盈利責(zé)任，更加接近客戶案例ABB公司熱電子公司：該公司不斷分拆出一些新的子公司，以保持與客戶的直接聯(lián)系，承擔(dān)盈利指標(biāo)，對公司股價負(fù)責(zé)769、專業(yè)化利潤模型在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的盈利是“萬金油”型廠商盈利的數(shù)倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質(zhì)量、優(yōu)良的聲譽(yù)、較短的銷

34、售期、更高的現(xiàn)金流入專業(yè)化利潤模型的應(yīng)用并不僅限于產(chǎn)品，還可能是服務(wù)銷售利潤率萬金油型廠商專業(yè)化型廠商7710、基礎(chǔ)產(chǎn)品模型在許多應(yīng)用基礎(chǔ)產(chǎn)品模型的業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤不高，但其后續(xù)產(chǎn)品的利潤很高。關(guān)鍵之點就是：建立具有最大潛力的基礎(chǔ)產(chǎn)品，以便帶來更多的后續(xù)產(chǎn)品銷售收入和利潤復(fù)印機(jī)與復(fù)印紙打印機(jī)與墨盒剃須刀與刀片微軟與軟件升級利潤設(shè)備/基礎(chǔ)產(chǎn)品耗材/后續(xù)產(chǎn)品7811、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型該模型最引人注目的特征是他的規(guī)模收益性。在具有證的規(guī)模收益的行業(yè)，大量的競爭者被吸引到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場”。進(jìn)入這個系統(tǒng)的企業(yè)越多，這個系統(tǒng)的價值越高。例如：微軟、Oracle在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的競爭中失利的公

35、司（如蘋果公司）不得不靠邊站，利潤不斷下降市場份額利潤7912、品牌模型多年來，應(yīng)用品牌模型的公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽(yù)反過來，用戶使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強(qiáng)這種無形產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。當(dāng)客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化為有形的利潤IBM電腦在同等配置情況下的價格領(lǐng)先單位產(chǎn)品價格其他產(chǎn)品品牌產(chǎn)品8013、獨特產(chǎn)品模型當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新的產(chǎn)品，就會從這種產(chǎn)品的溢價獲利。圖中“S”代表獨特的產(chǎn)品，“C”代表普通產(chǎn)品，在競爭對手開始效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚可以應(yīng)用獨特產(chǎn)品模型的行業(yè)包括：制藥、專業(yè)化工、機(jī)器制造。這些行業(yè)的產(chǎn)品周期從8到15

36、年不等。隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等原因，獨特產(chǎn)品的收益開始下降企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是明智的選擇研究和開發(fā)的項目，準(zhǔn)備明天的獨特產(chǎn)品。例如默克、3M公司等SCCS利潤100%5年前目前8114、地區(qū)領(lǐng)先模型在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是地區(qū)性的。這樣的行業(yè)包括：醫(yī)療診所、食品店、零售店、超市對于這些企業(yè)，在地區(qū)領(lǐng)先（處于絕對的支配地位）比什么都重要進(jìn)貨、信息、后勤、方言、招募員工沃爾瑪：一個一個地區(qū)“地毯式轟炸”，30年來20的高增長率Starbuck公司：西雅圖芝加哥溫哥華不同地區(qū)的盈利水平0地區(qū)市場份額8215、大額交易模型在某些以交易為特征的行業(yè)，隨著交易量和收入的增加，完成每筆交易

37、的成本并不易同樣的速度增加，利潤集中在大額交易上。例如投資銀行業(yè)務(wù)、不動產(chǎn)經(jīng)營、長距離航空運(yùn)輸摩根斯坦利投資銀行的突出業(yè)績并不是來自于他在整個投資銀行業(yè)的市場份額，而是來自于它在財富100強(qiáng)公司業(yè)務(wù)份額的優(yōu)勢地位收入成本美元交易合同標(biāo)的額8316、價值鏈定位模型在許多行業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其它環(huán)節(jié)利潤極少在計算機(jī)行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域化工行業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域一般產(chǎn)品，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)，而不是總裝和銷售識別高利潤的價值鏈，并建構(gòu)利潤保護(hù)區(qū)，是獲得高額盈利的關(guān)鍵價值鏈8417、周期利潤模

38、型化工、鋼鐵、設(shè)備制造商等行業(yè)具有獨特的和明顯的商業(yè)周期，企業(yè)利潤是行業(yè)周期變化的函數(shù)，因此，生產(chǎn)能力的利用狀況是盈利的關(guān)鍵道氏化學(xué)掌握在周期不同階段的定價方法。當(dāng)生產(chǎn)達(dá)到滿負(fù)荷時，道氏化學(xué)首先提高價格；當(dāng)生產(chǎn)能力利用不足時，道氏化學(xué)滯后降低價格盡管利潤受行業(yè)周期制約，但合理利用周期優(yōu)化市場地位，可以帶來成本優(yōu)勢和定價優(yōu)勢價格成本元生產(chǎn)能力的利用狀況8518、售后利潤模型在產(chǎn)品和航空運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不是靠銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)來獲利，而是依靠產(chǎn)品的售后服務(wù)和融資來獲利通用電氣在航空發(fā)動機(jī)和內(nèi)燃機(jī)事業(yè)部已經(jīng)開展了服務(wù)和融資業(yè)務(wù)，以便從這里的客戶得到更多的價值基礎(chǔ)產(chǎn)品后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)8619、新產(chǎn)品利

39、潤模型新產(chǎn)品的利潤是新產(chǎn)品及其發(fā)展速度的函數(shù)。新的高利潤產(chǎn)品推出之后，發(fā)展將會很快，一旦產(chǎn)品成熟了，利潤就會下降個人計算機(jī)行業(yè)是個經(jīng)典的例子，臺式機(jī)已無利可圖，筆記本利潤空間也大幅下降，服務(wù)器最有利可圖行業(yè)：汽車、復(fù)印機(jī)、機(jī)械設(shè)備、樂器制造等取勝的關(guān)鍵：時刻準(zhǔn)備將投資轉(zhuǎn)換為下一代主導(dǎo)產(chǎn)品（那些能夠最恰當(dāng)?shù)臐M足客戶當(dāng)時最重要需求的產(chǎn)品），并取得領(lǐng)導(dǎo)地位產(chǎn)量時間8720、相對市場份額模型相對市場份額是針對同行業(yè)競爭對手而言的，不是指絕對的市場份額相對市場份額較高，能擁有較多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗和批量購買原材料的條件，進(jìn)而具有成本和定價的優(yōu)勢為什么不用絕對市場份額？銷售利潤率相對市場份額8821、經(jīng)驗曲線模型當(dāng)企業(yè)在制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多經(jīng)驗的時候，客戶的信賴程度增加，在同行業(yè)的影響更大，可以增加每筆交易的盈利，降低成本咨詢行業(yè)的經(jīng)驗價值（但最近咨詢行業(yè)逐步走向成熟，咨詢師成為一種職業(yè)，越來越講究創(chuàng)新趨勢和方案的實際效果）單位產(chǎn)品成本經(jīng)驗積累8922、低成本企業(yè)設(shè)計模型采用低成本企業(yè)設(shè)計來戰(zhàn)勝競爭對手過去的經(jīng)驗，從而是行業(yè)中現(xiàn)有的對手的經(jīng)驗失去價值低成本與高質(zhì)量聯(lián)系在一起日本汽車、電子產(chǎn)品戴爾電腦，直銷模式，節(jié)省渠道費用，成本優(yōu)勢，打敗電