《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》專題：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及營(yíng)銷管理過(guò)程2011-2-25

1、第二章企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營(yíng)銷管理過(guò)程1主講：楊日新學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與重要性明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內(nèi)容把握戰(zhàn)略規(guī)劃各個(gè)步驟的工作重點(diǎn)、 工作方法認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷的管理過(guò)程2本章引導(dǎo)案例3 20世紀(jì)70年代西方石油危機(jī)時(shí)期，美國(guó)的三大汽車公司陷于困境，出現(xiàn)虧損，尤其是克萊斯勒公司到1980年虧損額累計(jì)達(dá)到14.7億美元，頻臨破產(chǎn)。究其原因，主要是戰(zhàn)略決策的失誤，這些美國(guó)公司長(zhǎng)期以生產(chǎn)大型、豪華、舒適但耗油量大的轎車為目標(biāo)，全然未考慮能源問(wèn)題，結(jié)果當(dāng)能源危機(jī)突然發(fā)生時(shí)措施不及，無(wú)力與日本汽車相抗?fàn)?。日本生產(chǎn)的小型節(jié)油轎車深受歡迎，大批打入美國(guó)市場(chǎng)。因此，有的美國(guó)公司幾乎遭到滅頂之災(zāi)，如克萊

2、斯勒公司。后來(lái)該公司聘用了著名企業(yè)家李.亞科卡，做出正確的決策，才轉(zhuǎn)危為安，重新發(fā)展起來(lái)。4 在亞科卡的不懈努力下，美國(guó)國(guó)會(huì)終于同意向克萊斯勒汽車公司提供貸款保證。當(dāng)時(shí)，國(guó)會(huì)的表決結(jié)果是，在眾議院，贊成票271票，反對(duì)票136票；在參議院，贊成票53票，反對(duì)票是44票。由于美國(guó)政府提供了15億美元的貸款保證，克萊斯勒得以說(shuō)服貸款人允許公司延期貸款本息，并且從政府和銀行那里取得了大筆貸款，公司終于得以正常營(yíng)運(yùn)。到1983年，公司盈利既達(dá)近2億美元，公司借此償還了全部債務(wù)，不僅避免了破產(chǎn)的命運(yùn)，而且取得了比其它汽車公司好得多的業(yè)績(jī)?？巳R斯勒汽車公司盈利的時(shí)候，其它汽車公司都處于虧損狀態(tài)。 美國(guó)政府

3、的支持，不僅使克萊斯勒汽車公司直接獲得了政府的資金支持，而且使公司比較順利地從銀行取得大筆貸款，還使克萊斯勒公司的股票成為熱門股。 公司起草了大量的報(bào)告，陳述政府應(yīng)支持克萊斯勒的理由。亞科卡說(shuō)，如果克萊斯勒公司倒閉了，美國(guó)失業(yè)率將在一夜之間增加0.5%，將使60萬(wàn)勞動(dòng)者失業(yè)，而且會(huì)損害汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。挽救克萊斯勒，不僅會(huì)使60萬(wàn)個(gè)勞動(dòng)者保留工作崗位，而且有利于汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。亞科卡天天往華盛頓跑，去游說(shuō)國(guó)會(huì)議員。在美國(guó)國(guó)會(huì)作證，請(qǐng)求美國(guó)政府給予貸款保證。他對(duì)國(guó)會(huì)議員說(shuō)：“你們這些人有一個(gè)選擇。你們想要現(xiàn)在就支付27億美元呢？還是你們想給只保證相當(dāng)于這一數(shù)額的一半貸款，而很有可能把這筆錢收回？”

4、 5第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。 它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性的問(wèn)題。6二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展， 使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動(dòng)職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來(lái)體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性7 中國(guó)企業(yè)的流星現(xiàn)象開創(chuàng)中國(guó)承包經(jīng)營(yíng)的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響

5、徹大江南北的武漢無(wú)線電廠的 長(zhǎng)江音響不到十年被進(jìn)口音響全面大??；90年代電子行業(yè)的兩小龍，常州 星球和鹽城燕舞如今是無(wú)聲無(wú)息8號(hào)稱“中國(guó)醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風(fēng)光8年卻負(fù)債30個(gè)億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢。集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為全國(guó)商業(yè)第一號(hào)，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年冉冉升起廣州太陽(yáng)神集團(tuán)，今日已不知“太 陽(yáng)從何升起”；號(hào)稱湖北第一村的幸福集團(tuán) 現(xiàn)在已是支離破碎。民營(yíng)企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽(yáng) 的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰 風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無(wú)光了。9國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司 開創(chuàng)年

6、 國(guó)別 產(chǎn)業(yè)勞力士 1785 瑞士 手表杜邦 1802 美國(guó) 化學(xué)P&G 1837 美國(guó) 日化雀巢 1865 瑞士 食品麥當(dāng)勞 1845 美國(guó) 快餐奔馳 1870 德國(guó) 汽車AT&T 1885 美國(guó) 通訊強(qiáng)生 1886 美國(guó) 醫(yī)藥10國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司 開創(chuàng)年 國(guó)別 產(chǎn)業(yè)西爾斯 1886 美國(guó) 百貨零售可口可樂(lè) 1886 美國(guó) 飲料業(yè)吉利 1901 美國(guó) 日用品剃須刀福特 1903 美國(guó) 汽車通用汽車 1910 美國(guó) 汽車IBM 1911 美國(guó) 計(jì)算機(jī)豐田 1918 日本 汽車松下 1918 日本 家電 11國(guó)內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因：1、缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經(jīng)營(yíng)觀念陳舊；3、經(jīng)

7、營(yíng)決策缺乏理性；4、炒作市場(chǎng)而不是培育市場(chǎng)；5、激勵(lì)和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識(shí)和能力不足；7、經(jīng)營(yíng)者理論素質(zhì)差；8、過(guò)分集權(quán)與家族化管理；9、異地分支機(jī)構(gòu)管理失控。12第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和步驟 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標(biāo)、技能、資源和它的各種變化市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過(guò)程。一、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義13二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟確定企業(yè)任務(wù)確定企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合營(yíng)銷計(jì)劃及他職能計(jì)劃企業(yè)整體層次業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品和市場(chǎng)層次14（一）確定企業(yè)任務(wù)1、彼得德魯克的5個(gè)經(jīng)典問(wèn)題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰(shuí)？我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么？我們的業(yè)務(wù)

8、將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？152、企業(yè)任務(wù)書的要求具有激勵(lì)性以市場(chǎng)導(dǎo)向明確公司的競(jìng)爭(zhēng)范圍強(qiáng)調(diào)公司的傳統(tǒng)和價(jià)值觀產(chǎn)品范圍顧客范圍地理范圍蘋果計(jì)算機(jī)公司：讓每一個(gè)人都能掌握計(jì)算機(jī)的威力生產(chǎn)化肥企業(yè)：提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力以解決全球饑餓問(wèn)題16兩種導(dǎo)向的企業(yè)的市場(chǎng)定義之比較資生堂 我們生產(chǎn)化妝品 我們出售希望佳能 我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī) 我們幫助改進(jìn)辦公效率標(biāo)準(zhǔn)石油公司 我們出售汽油 我們提供能源 星球電視公司 我們安排衛(wèi)星節(jié)目 我們經(jīng)營(yíng)娛樂(lè) 大金 我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐 我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m溫度 富士 我們生產(chǎn)膠卷 我們保留記憶 先鋒 我們生產(chǎn)卡拉OK機(jī) 我們幫你唱歌公司 產(chǎn)品導(dǎo)向 市場(chǎng)導(dǎo)向17奧迪斯電梯公司

9、我們的業(yè)務(wù)使命是：以比世界上任 何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動(dòng)的搬運(yùn)工具。 18 美國(guó)石油公司：“美國(guó)石油公司是一個(gè)在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責(zé)任是獲得優(yōu)秀的財(cái)務(wù)收益，平衡我們的長(zhǎng)期成長(zhǎng)計(jì)劃，使股東利益和履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)?！?19其他國(guó)際著名企業(yè)規(guī)定的任務(wù)美國(guó)電報(bào)電話公司提供快速有效的 通訊能力殼牌石油公司滿足人類的能源需要國(guó)際礦業(yè)及化學(xué)公司提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力，滿足人類生存需要20（二）確定企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)的含義 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面

10、因素基礎(chǔ)上作出的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。2、企業(yè)目標(biāo)的要求整體性層次性穩(wěn)定性一致性效益性可行性數(shù)量化21某化學(xué)公司的目標(biāo)體系企業(yè)任務(wù)提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力研究新的化肥增加利潤(rùn)支持新化肥的研究擴(kuò)大銷售降低成本提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率進(jìn)入新的國(guó)外市場(chǎng)企業(yè)目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷策略提高分銷效率加強(qiáng)促銷工作削價(jià)并訪問(wèn)大農(nóng)場(chǎng)22MBO Management by Objectives Management Buy-Outs 23（三）安排業(yè)務(wù)組合1、分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合BCG法（市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣）GE法（多因素投資組合矩陣） 業(yè)務(wù)組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部門的比例。分析業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)

11、：資源的有限性2、制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略24第四，作出決策（1）BCG法（市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣）的使用步驟：第一，建立矩陣：橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)占有率第二，計(jì)算每項(xiàng)業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)占有率與確認(rèn)每項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率并放入矩陣第三，分析四類業(yè)務(wù)特征：?jiǎn)栴}類明星類金牛類狗類市場(chǎng)增長(zhǎng)率： 反映業(yè)務(wù)的前景 全行業(yè)的銷售增加額/上一年的銷售額相對(duì)市場(chǎng)占有率：反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 本企業(yè)在該業(yè)務(wù)的銷售額/該行業(yè)除本公司外最大的銷售額縱坐標(biāo)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率25（1）BCG法10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相對(duì)市場(chǎng)占有率61527483 22% 20% 18% 16%市 14%場(chǎng) 12%

12、銷 10%售 8%增 6%長(zhǎng) 4%率 2% 0?Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/DivestDivest/ Harvest業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化的路線 現(xiàn)金流向路線 26問(wèn)題類市場(chǎng)成長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)份額低。 需要進(jìn)行研究。瘦狗類市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)份額低?；旧蠎?yīng)考慮收縮或淘汰。金牛類市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，相對(duì)市場(chǎng)份額高。公司現(xiàn)金流的主要來(lái)源。明星類市場(chǎng)成長(zhǎng)率高，相對(duì)市場(chǎng)份額高。需要大量資金支持。27維持適合強(qiáng)大的“金牛類”業(yè)務(wù) 放棄適合“問(wèn)題類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù) 收獲適合處境不佳“金牛類”業(yè)務(wù) 亦適合“問(wèn)題類”和“瘦狗類”業(yè)務(wù) 拓展適合“問(wèn)題類” 和“明星類”業(yè)務(wù)28案例某企業(yè)

13、經(jīng)營(yíng)的六種產(chǎn)品銷售情況如下表（單位：百萬(wàn)元）業(yè)務(wù)本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額前期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64用BCG（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產(chǎn)品29計(jì)算行業(yè)的銷售增長(zhǎng)率G和企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率M：業(yè)務(wù)本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額前期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8

14、 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64GAMAGB( 27-25)25100%=8 MB1.21.2=1GC( 40-35)35100%=14 MC2.52.0=1.25GD( 30-30)30100%=0 MD0.81.0=0.8GE(45-40)40100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75GF(64-60)60100%=6.7 MF3.5 3.0= 1.17（2520）20100%25%0.41.00.

15、430按“成長(zhǎng)/份額”矩陣圖對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類Stars Question marks ?Cash cow DogsFEDCBA市場(chǎng)增長(zhǎng)率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率31Build/ Harvest/DivestBuildHold/ HarvestDivest/ HarvestBCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以當(dāng)作戰(zhàn)略研究階段的分析工作32 美國(guó)通用電器公司的評(píng)估方法：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場(chǎng)規(guī)模、銷售利潤(rùn)、產(chǎn)品信譽(yù)、生產(chǎn)能力等較為重要的因素，因此，有必要對(duì)多種因素進(jìn)行思考。這種思想形成了通用電器矩陣法。（2）GE法（多因素投資組合矩陣）衡量業(yè)務(wù)的

16、兩個(gè) 綜合指標(biāo) 市場(chǎng)吸引力： 反映業(yè)務(wù)的前景 多個(gè)指標(biāo)的綜合值 競(jìng)爭(zhēng)能力： 反映企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 多個(gè)指標(biāo)的綜合值市場(chǎng)大小市場(chǎng)增長(zhǎng)利潤(rùn)率競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度技術(shù)社會(huì)政治法律市場(chǎng)占有率產(chǎn)品質(zhì)量分銷能力品牌信譽(yù)促銷力生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本原料供應(yīng)33 安全閥 離合器 活動(dòng)隔板油泵 水泵聯(lián)軸 航天設(shè)備1.00 5.00 強(qiáng) 3.67 中 2.33 弱 1.00 高市場(chǎng)吸 中 引力 低投資/擴(kuò)展選擇/盈利收獲/放棄 競(jìng)爭(zhēng)能力34固守和調(diào)整 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 集中力量于有引 力的部門 保存防御力量 設(shè)法保持現(xiàn)有收入 在大部分獲利部門 保持優(yōu)勢(shì) 給產(chǎn)品線升級(jí) 盡量降低投資 放棄 在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出 降低固定成本 同時(shí)

17、避免投資選擇發(fā)展 在最有吸引力部分重點(diǎn)投資 加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 提高生產(chǎn)力加強(qiáng) 獲利能力 選擇或設(shè)法保持 現(xiàn)有收入 保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃 在活力能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門投資 有限發(fā)展或縮減 尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展 辦法否則盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng) 保持優(yōu)勢(shì) 以最快可行的速 度投資發(fā)展 集中努力保持力量 投資建立 向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn) 有選擇地加強(qiáng)力量 加強(qiáng)薄弱地區(qū)有選擇地發(fā)展 集中有限力量 努力克服缺點(diǎn) 如無(wú)明顯增長(zhǎng) 就放棄 投資/擴(kuò)展選擇/盈利收獲/放棄 強(qiáng) 中 弱競(jìng)爭(zhēng)能力業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)組合戰(zhàn)略 高 市 場(chǎng) 吸 中 引 力 低業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)35GE法較BCG法有較多的優(yōu)點(diǎn)。首先，多因素分析法包括了各種影響因素，因此可以更準(zhǔn)確的反映

18、實(shí)際情況；其次，對(duì)特定的企業(yè)和特定的條件下，可以選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對(duì)性GE法包括了BCG法的優(yōu)點(diǎn)，而BCG法，可以看作是GE法的一個(gè)特例。362、制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型增長(zhǎng) 一體化增長(zhǎng) 多角化增長(zhǎng) 市場(chǎng)滲透 后向一體化 同心多角化 市場(chǎng)開發(fā) 前向一體化 水平多角化 產(chǎn)品開發(fā) 水平一體化 綜合多角化372、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（多角化戰(zhàn)略）3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 現(xiàn)有 市場(chǎng) 新市場(chǎng)（1）關(guān)于密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略的解釋38現(xiàn)有市場(chǎng)沒(méi)有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買

19、。 爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。爭(zhēng)取尚未購(gòu)買的潛在顧客。3940未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)生產(chǎn)能力過(guò)?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng) 增加新的銷售渠道 增加新的銷售地區(qū) 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略41在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品具有很好的研發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 增加新的特色。 增加新的檔次。增加新的換代品。 競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化前向一體化（2）關(guān)于一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的解釋一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：企業(yè)在供產(chǎn)銷鏈條上謀求一體化發(fā)展。 縱向一體化橫向一體化42定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購(gòu)了10

20、%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長(zhǎng)顯著沃爾瑪悖論43沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權(quán)終端為王4445定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng)公司具有足夠的資本和人力資源來(lái)管理新的企業(yè)安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略” 國(guó)內(nèi)地板行業(yè)巨頭安信再次實(shí)施擴(kuò)張策略，為蘇州的新生產(chǎn)基地舉行奠基儀式。據(jù)安信副總裁介紹：此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)，是安信實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略，打

21、通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟，重點(diǎn)在于加強(qiáng)地板基材供應(yīng)能力和進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)能。據(jù)了解，以生產(chǎn)實(shí)木地板與實(shí)木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來(lái)擴(kuò)張迅速，進(jìn)入新的領(lǐng)域之后，安信進(jìn)一步實(shí)施其后向一體化戰(zhàn)略，保持其一貫的資源性優(yōu)勢(shì)。 近年來(lái)，國(guó)內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來(lái)西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營(yíng)困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)家對(duì)木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫，而此前安信通過(guò)實(shí)施后向一體化策略，在南美地區(qū)與巴西120多個(gè)供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購(gòu)權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實(shí)木復(fù)合地板

22、、實(shí)木地板坯料和實(shí)木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個(gè)生產(chǎn)鏈條提供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。46企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán)。 向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道 企業(yè)可以通過(guò)縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷47企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來(lái)管理上的復(fù)雜化向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題48啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場(chǎng) 1 2 349定義擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或

23、增加對(duì)其的控制視頻案例：聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問(wèn)題視頻案例：青島啤酒的橫向一體化50制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財(cái)務(wù)一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）51（3）關(guān)于多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的解釋 企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。分同心多角化、 橫向多角化、 綜合多角化三類。52多

24、角化成長(zhǎng)（Diversification Growth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場(chǎng)同心多角化Concentric diversification橫向多角化Horizontal diversification綜合多角化Conglomeratediversification53同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類汽車摩托車拖拉機(jī)大唐、中興的同心多角化54 橫向多角化：企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客的需要，采用不同技術(shù)開新產(chǎn)品，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍55 綜合多角化（集團(tuán)多元化）：企業(yè)所擴(kuò)張的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)相關(guān)56統(tǒng)一企業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng) 統(tǒng)一企業(yè)在1987年以前，是臺(tái)灣財(cái)團(tuán)

25、中屈指可數(shù)的紡織集團(tuán)的下屬企業(yè)-臺(tái)南紡織，它是一個(gè)集紡織、纖維加工、食品、水泥、漁業(yè)等于一體的多元化企業(yè)集團(tuán)。 50年代后期到60年代前期，臺(tái)灣正處于以纖維工業(yè)及輕工業(yè)為中心的“出口導(dǎo)向型工業(yè)化”的初期階段，在這一時(shí)期，臺(tái)南紡織積極投資，使生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大。這期間，企業(yè)預(yù)料到，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的進(jìn)行，對(duì)水泥的需求會(huì)急劇增加，于是在1960年共同出資興建了環(huán)球水泥公司，這是該集團(tuán)向非紡織部門邁出的第一步。 60 年代后期到 70 年代，該集團(tuán)在纖維相關(guān)領(lǐng)域設(shè)立了一系列新公司的同時(shí)，還在非纖維部門不斷開拓新領(lǐng)域。 1967年創(chuàng)立了從事面粉制造與食品加工的統(tǒng)一企業(yè)1970 年又創(chuàng)立了生產(chǎn)點(diǎn)心的可口企業(yè)，

26、正式步入食品行業(yè)。熱衷于在食品部門尋求多樣化發(fā)展的吳修齊，出任統(tǒng)一、可口兩家公司的第一任董事長(zhǎng)。 70年代以后統(tǒng)一企業(yè)推行的事業(yè)多元化活動(dòng)，開始向食品以外的部門擴(kuò)展，相繼設(shè)立了生產(chǎn)電池及塑料制品的統(tǒng)一工業(yè)、從事建筑業(yè)的太子建設(shè)、生產(chǎn)電子原件的統(tǒng)一電腦等集團(tuán)企業(yè)。塑料制品的生產(chǎn)由于纖維、食品部門的大量需求而形成事業(yè)，建設(shè)部門也是為擴(kuò)大對(duì)環(huán)球水泥生產(chǎn)的水泥需求量而開拓的。57一是規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)多角化的好處：二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間 80年代后半期，南紡、統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)生了巨大的變化，又上了一個(gè)新臺(tái)階。統(tǒng)一企業(yè)通過(guò)積極發(fā)展由食品到流通、服務(wù)行業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，于1987年使股票公開上市，從而募集了大量資金，事

27、業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。相反，臺(tái)南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團(tuán)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)則由于纖維行業(yè)的衰落等原因而陷入困境。在這種狀況下，高清愿率領(lǐng)的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團(tuán)保持著協(xié)作關(guān)系，但事實(shí)上已經(jīng)獨(dú)立出來(lái)，并于80年代未成立了新的企業(yè)集團(tuán)“統(tǒng)一集團(tuán)”。 從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團(tuán)1993年已躍居臺(tái)灣企業(yè)集團(tuán)的第六位。如將與其保持密切關(guān)系的南紡包括在內(nèi)，則其規(guī)?；蛟S僅次于臺(tái)塑。從其積極開展多元化經(jīng)營(yíng)和海外投資這一點(diǎn)來(lái)看，預(yù)計(jì)它今后將繼續(xù)迅速發(fā)展。58韓國(guó)財(cái)團(tuán)的多角化戰(zhàn)略 韓國(guó)財(cái)團(tuán)大舉進(jìn)入自己并不熟悉的領(lǐng)域，前10位財(cái)團(tuán)(三星、現(xiàn)代、樂(lè)喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進(jìn)、曉星、韓國(guó)火藥、樂(lè)天)擁有系列公司

28、240家，平均每個(gè)財(cái)團(tuán)擁有24個(gè)，位于前五位的財(cái)團(tuán)平均擁有系列公司32個(gè)，投資領(lǐng)域一般涉及十幾個(gè)。起亞集團(tuán)原是專門生產(chǎn)汽車的，卻迅速向房地產(chǎn)業(yè)、電器、鋼鐵和貿(mào)易行業(yè)擴(kuò)張，最終因此而破產(chǎn)。這種章魚式多角化擴(kuò)張，追求的不是效率的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而是數(shù)量的擴(kuò)張和名次，攤子鋪得越來(lái)越大，公司的經(jīng)營(yíng)管理資源卻無(wú)法滿足，其結(jié)果是財(cái)團(tuán)規(guī)模無(wú)限制膨脹，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)部管理效率低下，形成外形龐大與內(nèi)部素質(zhì)低下并存的局面。集團(tuán)的人才、管理、技術(shù)水平的提高速度滯后于擴(kuò)張速度，擴(kuò)張過(guò)快造成管理失控。大宇集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)金宇中曾長(zhǎng)時(shí)間對(duì)大宇造船的真實(shí)情況不了解。大宇造船經(jīng)營(yíng)惡化的重要原因是社長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)骨干疏于管理。從

29、財(cái)務(wù)資源上，財(cái)團(tuán)靠高負(fù)債來(lái)支撐其多角化經(jīng)營(yíng)，在沒(méi)有足夠財(cái)務(wù)資源的情況下，可能通過(guò)非常渠道大舉向銀行貸款來(lái)實(shí)現(xiàn)多角化擴(kuò)張，形成高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，在金融危機(jī)沖擊下必然導(dǎo)致失敗。韓國(guó)30家最大財(cái)團(tuán)總負(fù)債高達(dá)全國(guó)財(cái)富的三分之一，有10家大企業(yè)負(fù)債率超過(guò)500%，起亞集團(tuán)為519%，漢拿集團(tuán)為2056%，真露集團(tuán)為3075%，這些龐然大物在金融危機(jī)的沖擊下迅速垮掉。多角化戰(zhàn)略的實(shí)施必須考慮企業(yè)的管理資源、技術(shù)資源、財(cái)務(wù)資源等因素59案例：“巨人集團(tuán)”的興衰巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個(gè)剛畢業(yè)碩士研究生，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬(wàn)富翁，三年成為億萬(wàn)富翁。1995年，巨人集團(tuán)發(fā)展

30、到在全國(guó)擁有228個(gè)子公司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等 許多行業(yè)，從業(yè)人員達(dá)到2000多人。在技 術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、營(yíng)銷策略 等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績(jī)。60“巨人集團(tuán)”的多元化策略電腦桌面排版系統(tǒng)、巨人財(cái)務(wù)軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品腦黃金、巨不肥等十幾個(gè)產(chǎn)品房地產(chǎn)70層的巨人大廈61巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒(méi)有通過(guò)走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒(méi)有通過(guò)金融市場(chǎng)搞資本運(yùn)作、廉價(jià)購(gòu)并、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。他靠的是扎扎實(shí)實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團(tuán)職工的共同

31、努力。這也是巨人失敗后，全國(guó)關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。62巨人失敗的原因直接原因： 巨人大廈沒(méi)有按期交房，國(guó)內(nèi)買樓的債主上門逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報(bào)道，債主盈門，應(yīng)收帳款沒(méi)法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機(jī)。外因： 1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上， 地基必須打入巖層30米。 2、巨人大廈建造過(guò)程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。63 3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時(shí)，史玉柱求助銀行，恰逢國(guó)家實(shí)行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 4、新聞界的過(guò)分渲染。內(nèi)因：1、多元化經(jīng)營(yíng)，攤子鋪得太大。2、史玉柱個(gè)人決策，沒(méi)有借助團(tuán)隊(duì)力量。3、巨人大廈從38層64層7

32、0層，超出能力范圍。4、史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。5、平時(shí)沒(méi)有在銀行建立信用，關(guān)鍵時(shí)借不到款。64多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性4、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力65 Evolving Views of Marketings Rolea. Marketing as anequal functionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb. Marketing as a moreimportant functionFinanceHumanresourcesMark

33、etingProduction（四）制定職能計(jì)劃66Evolving Views of Marketings Rolec. Marketing as themajor functionMarketingFinanceHumanresourcesProductionFinanced. The customer as thecontrolling factorCustomerHumanresourcesProductionMarketing67Evolving Views of Marketings Rolee. The customer as the controllingfunction an

34、d marketing as theintegrative functionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance68第三節(jié) 企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)定位管理營(yíng)銷力量競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)施過(guò)程設(shè)計(jì)營(yíng)銷策略產(chǎn)品、定價(jià)策略分銷、促銷策略69一、分析企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)概念：市場(chǎng)機(jī)會(huì)、 企業(yè)機(jī)會(huì) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)企業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)顧客沒(méi)有被滿足的需求70企業(yè)機(jī)會(huì)=?二、研究與選擇目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入為之服務(wù)并占領(lǐng)的市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分是企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)的有效手段與方法。71三、設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合何謂“市場(chǎng)營(yíng)

35、銷組合”？（P30頁(yè)）菲利普科特勒把“4P”發(fā)展為“6P” 還有人發(fā)展為“4C”。72市場(chǎng)營(yíng)銷組合的構(gòu)成73The Four PsMarketingMixProductPricePromotionPlaceThe Four CsConsumerWants and needsCustomerCostCommunicationConvenience74四、管理營(yíng)銷力量（一）競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略概念為行業(yè)內(nèi)低成本生產(chǎn)者，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模，提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。通過(guò)增加產(chǎn)品的差異化而將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開。選擇行業(yè)中的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)來(lái)擠走其他競(jìng)爭(zhēng)者。75波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別

36、化戰(zhàn)略市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎(chǔ)成本差別全部局部市場(chǎng)范圍76總成本領(lǐng)先差異化集中化失敗的中間道路77（二）競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略假設(shè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)10%20%30%40%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)利基者市場(chǎng)份額78競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略791、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的營(yíng)銷者，占有最大市場(chǎng)份額它受到“來(lái)自四面八方的攻擊”（Kotler語(yǔ)）。 概念：8081市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透地理擴(kuò)展發(fā)現(xiàn)新用途擴(kuò)大使用量擴(kuò)大整體市場(chǎng)： 82市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略保衛(wèi)市場(chǎng)份額： 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的防御策略競(jìng)爭(zhēng)者(3)先發(fā)制人(

37、4)反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機(jī)動(dòng)防守(2) 側(cè)翼防守(6) 收縮防守83增加市場(chǎng)份額：擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)份額的方法主要有四種：產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量策略、多品牌策略、大量廣告策略。842、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是市場(chǎng)占有率位居市場(chǎng)領(lǐng)先者之后而在其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上的企業(yè)。是最具進(jìn)攻性的競(jìng)爭(zhēng)者。不安于現(xiàn)狀者才能獲得更大的成功概念：85攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者攻擊規(guī)模相當(dāng)、資金不足的企業(yè)攻擊規(guī)模較小、資金缺乏的企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ：86進(jìn)攻者防衛(wèi)者(2) 側(cè)翼攻擊(4) 迂回攻擊(5) 游擊戰(zhàn)(3) 合圍攻擊(1) 正面攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略873、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略 市場(chǎng)份額大大小于市場(chǎng)領(lǐng)先者，但也是市

38、場(chǎng)挑戰(zhàn)者的攻擊目標(biāo)緊緊追隨保持一段距離的追隨有選擇的追隨主要戰(zhàn)略類型88市場(chǎng)利基者是指專門為規(guī)模較小或大企業(yè)不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。是否有足夠的需求量 本企業(yè)具備向該市場(chǎng)提供資源和優(yōu)質(zhì)的能力服務(wù)是否有發(fā)展?jié)摿?對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具吸引力本企業(yè)有良好聲譽(yù)能有效抵御競(jìng)爭(zhēng)者特點(diǎn)4、市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略： 89 市場(chǎng)利基者最終用戶專業(yè)化服務(wù)專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場(chǎng)專業(yè)化質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化產(chǎn)品特色專業(yè)化產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化客戶定單專業(yè)化垂直專業(yè)化營(yíng)銷渠道專業(yè)化市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略選擇 90競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)利基戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略擴(kuò)展整個(gè)市場(chǎng)保護(hù)市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額依據(jù)顧客、市場(chǎng)質(zhì)

39、量和服務(wù)補(bǔ)缺。緊緊追隨保持距離全面正面進(jìn)攻間接進(jìn)攻市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略91（三）營(yíng)銷的實(shí)施過(guò)程1、制定詳細(xì)的行動(dòng)方案；2、建立合理有效的組織結(jié)構(gòu)；3、設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和報(bào)酬制度；4、開發(fā)并合理調(diào)配人力資源；5、建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和管理風(fēng)格。92市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施的問(wèn)題營(yíng)銷計(jì)劃要素營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施所要回答的問(wèn)題1.制定活動(dòng)方案2.建立組織結(jié)構(gòu)3.設(shè)計(jì)決策和報(bào)酬制度戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施的任務(wù)有哪些？哪些是關(guān)鍵性的如何完成任務(wù)？采用什么樣的措施本企業(yè)擁有什么樣的實(shí)力本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是怎樣的各部門職權(quán)如何劃分？信息如何溝通臨時(shí)性工作組（如專題工作組和委員會(huì)） 的作用是什么重要制度有哪些主要控制因素是什么產(chǎn)品和信息是如何溝通的9

40、3續(xù)表營(yíng)銷計(jì)劃要素營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施所要回答的問(wèn)題4.開發(fā)人力資源5.建設(shè)企業(yè)文化和本企業(yè)人員的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)各是什么他們的期望是什么他們對(duì)企業(yè)和工作的態(tài)度如何他們是否具有共同的價(jià)值觀其共同價(jià)值觀是什么?這一價(jià)值觀是如何傳播的企業(yè)經(jīng)理的管理風(fēng)格是什么如何解決矛盾管理風(fēng)格詳見教材 P281頁(yè) 94人口統(tǒng)計(jì)/經(jīng)濟(jì) 技術(shù)/自然環(huán)境 環(huán)境政治/法律 社會(huì)/文化環(huán)境 環(huán)境 營(yíng)銷中介單 位供應(yīng)商 公眾競(jìng)爭(zhēng)者 統(tǒng) 營(yíng) 系 銷 息 計(jì)信 劃 銷 系 營(yíng) 統(tǒng) 營(yíng) 營(yíng)銷 銷控 組制 織系 執(zhí) 統(tǒng) 統(tǒng) 系行 目標(biāo)顧客公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的影響因素95促銷地點(diǎn)產(chǎn)品價(jià)格 作為首都奶業(yè)發(fā)展龍頭企業(yè)的北京三元食品有限公司，2000年以

41、前，三元公司已經(jīng)掌握了北京周邊80%的奶源，坐穩(wěn)了北京乳業(yè)“老大”的位置。但要進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，優(yōu)質(zhì)奶源不足日益成為三元公司的掣肘之贅。與此同時(shí)，三元面臨的是這樣一個(gè)誘人的整體市場(chǎng)：我國(guó)奶類市場(chǎng)潛力巨大，蘊(yùn)藏著誘人的商機(jī)。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全國(guó)牛奶年總產(chǎn)量需要達(dá)到9000萬(wàn)噸，但是現(xiàn)在的產(chǎn)量只是這個(gè)數(shù)字的十幾分之一。但競(jìng)爭(zhēng)也是不容忽略的：在中國(guó)乳制品企業(yè)中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年產(chǎn)銷量的總和占全國(guó)乳品產(chǎn)銷量的60%，另外還存在著諸如“蒙?！薄ⅰ巴赀_(dá)山”、“維維”等頗具實(shí)力的廠商。三元根據(jù)各種情況，作出了步步為營(yíng)、逐步拓展市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策；而首當(dāng)其沖的問(wèn)題就

42、是優(yōu)質(zhì)奶源的獲得。例題96 三元公司將饑渴的目光定格在呼倫貝爾大草原，那里是無(wú)污染、面積達(dá)1130萬(wàn)公頃的理想的奶牛飼養(yǎng)基地。通過(guò)與呼倫貝爾盟行署、海拉爾市收管局、海拉爾市乳品廠的積極接觸，三元公司于2000年初組建了呼倫貝爾三元乳業(yè)有限公司并控股經(jīng)營(yíng)。該公司經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)行就開始盈利，成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。為進(jìn)一步擴(kuò)大奶源基地，三元乘勝追擊，于2000年8月托管了滿州里市扎賚諾爾乳品廠，并在 2001年初組建內(nèi)蒙古滿州里三元乳業(yè)有限公司，三元擁有其90%股權(quán)，該公司也很快進(jìn)入了良性運(yùn)轉(zhuǎn)階段。2001年4月，三元又在呼倫貝爾盟地區(qū)出資組建了新巴爾虎左旗三元乳業(yè)有限公司。至此，三元公司在呼倫貝爾盟占

43、據(jù)半壁河山，將其優(yōu)質(zhì)奶源斂入勢(shì)力范圍，構(gòu)建了穩(wěn)固的三元經(jīng)濟(jì)區(qū)。三元董事長(zhǎng)指出，呼倫貝爾的牛奶即使加上運(yùn)費(fèi)也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 97 奶源有了保障，三元又于2001年初以930萬(wàn)美元收購(gòu)了擁有先進(jìn)產(chǎn)品線、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、知名品牌、熟練技術(shù)工人和優(yōu)秀管理人員的北京卡夫食品有限公司，并將其更名為“三元卡夫”。這次兼并被業(yè)內(nèi)人士形象地比喻為：“花一元錢，買了三四元的資產(chǎn)?！比召?gòu)該公司既利用了它的品牌優(yōu)勢(shì)，又將其位于高端市場(chǎng)的消費(fèi)者攝于囊中。此外，北京卡夫剛剛更新設(shè)備，擁有國(guó)際一流生產(chǎn)線，年產(chǎn)能力達(dá)10萬(wàn)噸。而三元正處于發(fā)展高峰期，現(xiàn)日產(chǎn)乳品800噸，下半年還要增至1000噸，生產(chǎn)能力不足

44、日益突顯，因而此舉無(wú)異于雪中送炭。98分析以上案例，回答以下問(wèn)題：（1）三元公司使用何種增長(zhǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)？這種戰(zhàn)略包含幾種方式？（2）三元公司實(shí)際上運(yùn)用了該戰(zhàn)略中的哪幾種方式？它們的含義分別是什么？（3）結(jié)合案例談?wù)勗撛鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略的適用條件。 99 （1）三元公司進(jìn)行擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)使用得是一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，它包括后向一體化、前向一體化和水平一體化三種方式。 （2）該公司運(yùn)用的主要是后向一體化和水平一體化。后向一體化是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。水平一體化是指企業(yè)收購(gòu)、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)，或者在國(guó)內(nèi)外與其他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 100（3）結(jié)合案

45、例談?wù)勔惑w化戰(zhàn)略的適用條件： 企業(yè)一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)象應(yīng)該是具有良好發(fā)展前途的企業(yè)基本產(chǎn)品。能否彌補(bǔ)企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的劣勢(shì)，提高企業(yè)效率是企業(yè)考慮實(shí)行一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略另一需要認(rèn)真估量的標(biāo)準(zhǔn)。另外，企業(yè)水平一體化過(guò)程中，很可能因被兼并企業(yè)原有的品牌價(jià)值而受益，這其實(shí)也是許多企業(yè)進(jìn)行兼并收購(gòu)的部分動(dòng)機(jī)。101案例1.不熟的業(yè)務(wù)不做-格力集團(tuán) 在中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)中，格力集團(tuán)是一個(gè)很有特色的企業(yè)：其一，該公司從其成立之日起，就將空調(diào)作為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，而且限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等；其二，該公司進(jìn)入空調(diào)業(yè)時(shí)間較晚，當(dāng)時(shí)春蘭、華寶、美的等一批國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)崛起，在市場(chǎng)份額、品牌聲譽(yù)等方面占有

46、了很大的優(yōu)勢(shì)；第三，目前家電產(chǎn)業(yè)的許多公司出于分散風(fēng)險(xiǎn)、迅速擴(kuò)張等動(dòng)因，紛紛開展多元化經(jīng)營(yíng)，但格力集團(tuán)仍然堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，“?！笔菫榱恕熬?，也只有“專”才能保證“精”和“高”?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。 格力集團(tuán)堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)是：空調(diào)市場(chǎng)具有廣闊的發(fā)展前景。在中國(guó)，電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱等家用電器于八十年代己進(jìn)入普及各個(gè)家庭的成長(zhǎng)時(shí)期，但空調(diào)市場(chǎng)的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對(duì)滯后。到了九十年代，空調(diào)

47、行業(yè)進(jìn)入了成長(zhǎng)時(shí)期，市場(chǎng)需求出現(xiàn)了迅速增長(zhǎng)勢(shì)頭。據(jù)有關(guān)資料，1985年我國(guó)居民對(duì)空調(diào)器需求僅8萬(wàn)余臺(tái)，1995年城鎮(zhèn)居民的空調(diào)器需求量增加了33.4倍，達(dá)到270萬(wàn)臺(tái)。1021997年，全國(guó)空調(diào)器工業(yè)銷售量又提高了2.15倍，達(dá)到851.02萬(wàn)臺(tái)。目前全國(guó)居民空調(diào)器擁有率是16.29%，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇。 格力集團(tuán)的總經(jīng)理朱江洪多次表示“我不反對(duì)多元化擴(kuò)張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的13%，等占到40%以上，我們會(huì)向其他領(lǐng)域擴(kuò)展?！?格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略加以實(shí)施。 格力在成立之初，由于自己實(shí)力較弱

48、，所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立穩(wěn)固的市場(chǎng)陣地。實(shí)施這一戰(zhàn)略過(guò)程中，所運(yùn)用的主要策略是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場(chǎng)開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步向國(guó)內(nèi)影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時(shí)逐步進(jìn)入海外市場(chǎng)。根據(jù)有關(guān)資料，在1998年全國(guó)主要城市各種品牌空調(diào)器的占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%。103格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點(diǎn)是一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)市場(chǎng)需要，同時(shí)又根據(jù)未來(lái)發(fā)展潮流創(chuàng)造市場(chǎng)。在適應(yīng)市場(chǎng)需求方

49、面，格力“思消費(fèi)者之所思”，先后開發(fā)出“空調(diào)王”制冷效果最好的空調(diào)器；“冷靜王”噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機(jī)最便宜的空調(diào)器。在創(chuàng)造市場(chǎng)方面，格力開發(fā)出燈箱柜式空調(diào)適用于酒吧、飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機(jī)一適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各有自己的特色和目標(biāo)市場(chǎng)，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。 格力市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略有4種主要方式。 1、在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品成本降低的基礎(chǔ)上，降低售價(jià)，擴(kuò)大市場(chǎng)份領(lǐng)。 2、廣告宣傳。格力的廣告主題側(cè)重于信譽(yù)與品牌，“好空調(diào)、格力造”，以實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量與服務(wù)來(lái)贏得

50、顧客。 3、建立以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)活動(dòng)，并與經(jīng)銷商互惠互利，長(zhǎng)期合作。 4、科學(xué)管理，嚴(yán)格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場(chǎng)選擇中得到顧客的信任。 104格力空調(diào)：離開國(guó)美，走自己的路 “董姐(格力空調(diào)總經(jīng)理董明珠)做的對(duì)，不該向國(guó)美低頭。國(guó)美的低價(jià)靠的是擠兌廠家?？照{(diào)價(jià)格國(guó)美定，還要獨(dú)占12%的利潤(rùn)，售后服務(wù)甩給我們經(jīng)銷商，國(guó)美的純利比我們的毛利都多，憑什么？”官輝在接受記者采訪時(shí)說(shuō)：“我怎么想也覺(jué)得這事兒不合理。”官輝，源動(dòng)力制冷設(shè)備有限公司總經(jīng)理，1997年至今專營(yíng)格力空調(diào)。 2004年3月10日，國(guó)美總部向全國(guó)分公司下達(dá)通知，要求各門店清理格

51、力空調(diào)庫(kù)存。3月11日，格力電器發(fā)言人黃芳華稱，不與違反游戲規(guī)則者合作！家電銷售終端的老大挾市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)向生產(chǎn)鏈條上的巨頭挑戰(zhàn)的事情終于升級(jí)了。 在國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)，格力向來(lái)以老大自居，連續(xù)9年奪得空調(diào)銷量冠軍。不料，在未接到任何通知的情況下，突然被家電連鎖老大國(guó)美大幅降價(jià)，引發(fā)雙方分歧。這場(chǎng)格力與國(guó)美之間有關(guān)價(jià)格制定權(quán)的風(fēng)波不僅愈演愈烈。 2月21日，成都國(guó)美電器“空調(diào)大戰(zhàn)”一登場(chǎng)，將格力一款原本零售價(jià)為1680元的1P掛機(jī)降為1000元，原本零售價(jià)為3650元的2P柜機(jī)降為2650元。格力對(duì)被動(dòng)卷入價(jià)格戰(zhàn)相當(dāng)惱火，認(rèn)為國(guó)美電器是在未經(jīng)自己同意的情況下，擅自降低了格力空調(diào)的價(jià)格，要求其“立即終止低價(jià)

52、銷售行為”。 105管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！同時(shí)，格力要求四川國(guó)美道歉。國(guó)美給予了道歉后要求四川格力撤貨，于是格力開始將產(chǎn)品全線撤出成都國(guó)美6大賣場(chǎng)。3月12日，黃芳華態(tài)度強(qiáng)硬，他說(shuō)不排除格力空調(diào)從國(guó)美全國(guó)零售店全線撤柜的可能性：“不管是在哪個(gè)城市，假如我們和當(dāng)?shù)貒?guó)美在銷售策略上達(dá)不成共識(shí)，格力空調(diào)也會(huì)從那里的國(guó)美賣場(chǎng)撤走。”在國(guó)美下達(dá)“清場(chǎng)令”后，格力開始與北京蘇寧洽談增大供貨量的事宜。據(jù)透露，格力將會(huì)向蘇寧有一定的政策傾斜?！澳隳梦尹S光裕平衡我的對(duì)手，我就拿你平衡你的對(duì)手，你對(duì)我有越大的信任我就給你越大的信任，你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌，這就是做事的規(guī)矩。”國(guó)美老

53、板黃光裕在長(zhǎng)城峰會(huì)上的這段話現(xiàn)在看來(lái)更像一種宣戰(zhàn)詞?！皣?guó)美一天不接受格力的價(jià)格原則，格力就堅(jiān)決不在國(guó)美賣場(chǎng)設(shè)柜?！备窳Φ膹?qiáng)硬態(tài)度自始至終沒(méi)有變化。格力電器總經(jīng)理董明珠今年“兩會(huì)”期間在京公開表示，格力從國(guó)美撤柜事件發(fā)生以來(lái)，沒(méi)有與國(guó)美就此事進(jìn)行過(guò)商談。而對(duì)于國(guó)美停售格力空調(diào)的做法，董明珠持不屑態(tài)度：“格力空調(diào)保持每天2萬(wàn)臺(tái)的出貨量已經(jīng)證明了消費(fèi)者對(duì)格力空調(diào)的喜愛。”106管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！案例2.永不進(jìn)入電訊服務(wù)業(yè) 太陽(yáng)的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透一塊鋼板，這就是聚焦的作用。華為公司基本法第23條指出：我們堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，在成功的關(guān)鍵因

54、素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。 華為公司是如此專注，以至于對(duì)任何不專注的人和事都深惡痛絕。有一年，華為公司有一個(gè)新進(jìn)來(lái)的大學(xué)生，洋洋灑灑的寫了一份“企業(yè)發(fā)展萬(wàn)言書”，任正非看到后在上面批示到：假如此人沒(méi)有精神病，建議開除。其實(shí)，任正非的意思很簡(jiǎn)單：請(qǐng)你專注于自己的職業(yè)工作。 贏在專注戰(zhàn)略。 華為公司從一誕生起，就找到了一個(gè)中國(guó)快速增長(zhǎng)的大市場(chǎng)通信產(chǎn)業(yè)。中國(guó)通信業(yè)每年以上千億、數(shù)千億元的固定資產(chǎn)投入市場(chǎng)，必然能夠造就大的企業(yè)集團(tuán)。雖然國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)的是實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司，但這些跨國(guó)公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然會(huì)給本土企業(yè)給予傾斜。華為老總?cè)握?/p>