《市場營銷學》專題：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷管理過程2011-2-25

1、第二章企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷管理過程1主講：楊日新學習目標了解企業(yè)戰(zhàn)略的含義與重要性明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的程序與內容把握戰(zhàn)略規(guī)劃各個步驟的工作重點、 工作方法認識市場營銷的管理過程2本章引導案例3 20世紀70年代西方石油危機時期，美國的三大汽車公司陷于困境，出現虧損，尤其是克萊斯勒公司到1980年虧損額累計達到14.7億美元，頻臨破產。究其原因，主要是戰(zhàn)略決策的失誤，這些美國公司長期以生產大型、豪華、舒適但耗油量大的轎車為目標，全然未考慮能源問題，結果當能源危機突然發(fā)生時措施不及，無力與日本汽車相抗爭。日本生產的小型節(jié)油轎車深受歡迎，大批打入美國市場。因此，有的美國公司幾乎遭到滅頂之災，如克萊

2、斯勒公司。后來該公司聘用了著名企業(yè)家李.亞科卡，做出正確的決策，才轉危為安，重新發(fā)展起來。4 在亞科卡的不懈努力下，美國國會終于同意向克萊斯勒汽車公司提供貸款保證。當時，國會的表決結果是，在眾議院，贊成票271票，反對票136票；在參議院，贊成票53票，反對票是44票。由于美國政府提供了15億美元的貸款保證，克萊斯勒得以說服貸款人允許公司延期貸款本息，并且從政府和銀行那里取得了大筆貸款，公司終于得以正常營運。到1983年，公司盈利既達近2億美元，公司借此償還了全部債務，不僅避免了破產的命運，而且取得了比其它汽車公司好得多的業(yè)績?？巳R斯勒汽車公司盈利的時候，其它汽車公司都處于虧損狀態(tài)。 美國政府

3、的支持，不僅使克萊斯勒汽車公司直接獲得了政府的資金支持，而且使公司比較順利地從銀行取得大筆貸款，還使克萊斯勒公司的股票成為熱門股。 公司起草了大量的報告，陳述政府應支持克萊斯勒的理由。亞科卡說，如果克萊斯勒公司倒閉了，美國失業(yè)率將在一夜之間增加0.5%，將使60萬勞動者失業(yè)，而且會損害汽車行業(yè)的競爭。挽救克萊斯勒，不僅會使60萬個勞動者保留工作崗位，而且有利于汽車行業(yè)的競爭。亞科卡天天往華盛頓跑，去游說國會議員。在美國國會作證，請求美國政府給予貸款保證。他對國會議員說：“你們這些人有一個選擇。你們想要現在就支付27億美元呢？還是你們想給只保證相當于這一數額的一半貸款，而很有可能把這筆錢收回？”

4、 5第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義 企業(yè)為實現各種特定目標以求自身發(fā)展而設計的行動綱領或方案。 它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。6二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展， 使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競爭機制的加強需要企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費結構的迅速變化，需求企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調動職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來體會企業(yè)戰(zhàn)略的重要性7 中國企業(yè)的流星現象開創(chuàng)中國承包經營的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團；“滿負荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響

5、徹大江南北的武漢無線電廠的 長江音響不到十年被進口音響全面大?。?0年代電子行業(yè)的兩小龍，常州 星球和鹽城燕舞如今是無聲無息8號稱“中國醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風光8年卻負債30個億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢。集體企業(yè)中，鄭州亞細亞集團90年代初稱為全國商業(yè)第一號，僅僅幾年也就威風；94年冉冉升起廣州太陽神集團，今日已不知“太 陽從何升起”；號稱湖北第一村的幸福集團 現在已是支離破碎。民營企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽 的飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰 風集團、濟南的三珠集團、陜西的505集團、吉林的威特集團等如今都凄然無光了。9國際長壽命著名公司公司 開創(chuàng)年

6、 國別 產業(yè)勞力士 1785 瑞士 手表杜邦 1802 美國 化學P&G 1837 美國 日化雀巢 1865 瑞士 食品麥當勞 1845 美國 快餐奔馳 1870 德國 汽車AT&T 1885 美國 通訊強生 1886 美國 醫(yī)藥10國際長壽命著名公司公司 開創(chuàng)年 國別 產業(yè)西爾斯 1886 美國 百貨零售可口可樂 1886 美國 飲料業(yè)吉利 1901 美國 日用品剃須刀福特 1903 美國 汽車通用汽車 1910 美國 汽車IBM 1911 美國 計算機豐田 1918 日本 汽車松下 1918 日本 家電 11國內企業(yè)流星現象的原因：1、缺少長遠性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經營觀念陳舊；3、經

7、營決策缺乏理性；4、炒作市場而不是培育市場；5、激勵和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識和能力不足；7、經營者理論素質差；8、過分集權與家族化管理；9、異地分支機構管理失控。12第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容和步驟 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)是為了實現預定目標所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。是在組織目標、技能、資源和它的各種變化市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程。一、戰(zhàn)略規(guī)劃的含義13二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟確定企業(yè)任務確定企業(yè)目標設計業(yè)務組合營銷計劃及他職能計劃企業(yè)整體層次業(yè)務單位、產品和市場層次14（一）確定企業(yè)任務1、彼得德魯克的5個經典問題我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務

8、將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？152、企業(yè)任務書的要求具有激勵性以市場導向明確公司的競爭范圍強調公司的傳統(tǒng)和價值觀產品范圍顧客范圍地理范圍蘋果計算機公司：讓每一個人都能掌握計算機的威力生產化肥企業(yè)：提高農業(yè)生產力以解決全球饑餓問題16兩種導向的企業(yè)的市場定義之比較資生堂 我們生產化妝品 我們出售希望佳能 我們生產復印機 我們幫助改進辦公效率標準石油公司 我們出售汽油 我們提供能源 星球電視公司 我們安排衛(wèi)星節(jié)目 我們經營娛樂 大金 我們生產空調器和暖爐 我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m溫度 富士 我們生產膠卷 我們保留記憶 先鋒 我們生產卡拉OK機 我們幫你唱歌公司 產品導向 市場導向17奧迪斯電梯公司

9、我們的業(yè)務使命是：以比世界上任 何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短距離移動的搬運工具。 18 美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質的產品與服務。我們的業(yè)務責任是獲得優(yōu)秀的財務收益，平衡我們的長期成長計劃，使股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務?！?19其他國際著名企業(yè)規(guī)定的任務美國電報電話公司提供快速有效的 通訊能力殼牌石油公司滿足人類的能源需要國際礦業(yè)及化學公司提高農業(yè)生產力，滿足人類生存需要20（二）確定企業(yè)目標1、目標的含義 企業(yè)目標是企業(yè)任務的具體化。它是企業(yè)在分析內外諸方面

10、因素基礎上作出的較長時期的生產經營活動的預期結果。2、企業(yè)目標的要求整體性層次性穩(wěn)定性一致性效益性可行性數量化21某化學公司的目標體系企業(yè)任務提高農業(yè)生產力研究新的化肥增加利潤支持新化肥的研究擴大銷售降低成本提高國內市場占有率進入新的國外市場企業(yè)目標營銷目標營銷策略提高分銷效率加強促銷工作削價并訪問大農場22MBO Management by Objectives Management Buy-Outs 23（三）安排業(yè)務組合1、分析現有業(yè)務組合BCG法（市場增長率/市場占有率矩陣）GE法（多因素投資組合矩陣） 業(yè)務組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內部以產品為單位的各部門的比例。分析業(yè)務組合的基礎

11、：資源的有限性2、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略24第四，作出決策（1）BCG法（市場增長率/市場占有率矩陣）的使用步驟：第一，建立矩陣：橫坐標為相對市場占有率第二，計算每項業(yè)務相對市場占有率與確認每項業(yè)務市場增長率并放入矩陣第三，分析四類業(yè)務特征：問題類明星類金牛類狗類市場增長率： 反映業(yè)務的前景 全行業(yè)的銷售增加額/上一年的銷售額相對市場占有率：反映企業(yè)競爭力 本企業(yè)在該業(yè)務的銷售額/該行業(yè)除本公司外最大的銷售額縱坐標為市場增長率25（1）BCG法10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.2 0.1x 相對市場占有率61527483 22% 20% 18% 16%市 14%場 12%

12、銷 10%售 8%增 6%長 4%率 2% 0?Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/DivestDivest/ Harvest業(yè)務轉化的路線 現金流向路線 26問題類市場成長率高，相對市場份額低。 需要進行研究。瘦狗類市場成長率低，相對市場份額低。基本上應考慮收縮或淘汰。金牛類市場成長率低，相對市場份額高。公司現金流的主要來源。明星類市場成長率高，相對市場份額高。需要大量資金支持。27維持適合強大的“金牛類”業(yè)務 放棄適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務 收獲適合處境不佳“金牛類”業(yè)務 亦適合“問題類”和“瘦狗類”業(yè)務 拓展適合“問題類” 和“明星類”業(yè)務28案例某企業(yè)

13、經營的六種產品銷售情況如下表（單位：百萬元）業(yè)務本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額前期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64用BCG（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產品29計算行業(yè)的銷售增長率G和企業(yè)的相對市場占有率M：業(yè)務本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額前期本期 A B C D E F 0.4 1.2 2.5 0.8

14、 2.1 3.51.0 1.0 0.81.2 1.2 1.02.5 2.0 2.01.0 0.8 0.82.8 2.6 2.13.5 3.0 2.8 20 25 35 30 40 60 25 27 40 30 45 64GAMAGB( 27-25)25100%=8 MB1.21.2=1GC( 40-35)35100%=14 MC2.52.0=1.25GD( 30-30)30100%=0 MD0.81.0=0.8GE(45-40)40100%=12.5 ME2.1 2.8=0.75GF(64-60)60100%=6.7 MF3.5 3.0= 1.17（2520）20100%25%0.41.00.

15、430按“成長/份額”矩陣圖對業(yè)務進行分類Stars Question marks ?Cash cow DogsFEDCBA市場增長率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相對市場占有率31Build/ Harvest/DivestBuildHold/ HarvestDivest/ HarvestBCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以當作戰(zhàn)略研究階段的分析工作32 美國通用電器公司的評估方法：波士頓咨詢公司的方法忽略了市場規(guī)模、銷售利潤、產品信譽、生產能力等較為重要的因素，因此，有必要對多種因素進行思考。這種思想形成了通用電器矩陣法。（2）GE法（多因素投資組合矩陣）衡量業(yè)務的

16、兩個 綜合指標 市場吸引力： 反映業(yè)務的前景 多個指標的綜合值 競爭能力： 反映企業(yè)的競爭力 多個指標的綜合值市場大小市場增長利潤率競爭強度技術社會政治法律市場占有率產品質量分銷能力品牌信譽促銷力生產能力生產效率單位成本原料供應33 安全閥 離合器 活動隔板油泵 水泵聯軸 航天設備1.00 5.00 強 3.67 中 2.33 弱 1.00 高市場吸 中 引力 低投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄 競爭能力34固守和調整 設法保持現有收入 集中力量于有引 力的部門 保存防御力量 設法保持現有收入 在大部分獲利部門 保持優(yōu)勢 給產品線升級 盡量降低投資 放棄 在賺錢機會最小時售出 降低固定成本 同時

17、避免投資選擇發(fā)展 在最有吸引力部分重點投資 加強競爭力 提高生產力加強 獲利能力 選擇或設法保持 現有收入 保護現有計劃 在活力能力強、風險相對低的部門投資 有限發(fā)展或縮減 尋找風險小的發(fā)展 辦法否則盡量減少投資，合理經營 保持優(yōu)勢 以最快可行的速 度投資發(fā)展 集中努力保持力量 投資建立 向市場領先者挑戰(zhàn) 有選擇地加強力量 加強薄弱地區(qū)有選擇地發(fā)展 集中有限力量 努力克服缺點 如無明顯增長 就放棄 投資/擴展選擇/盈利收獲/放棄 強 中 弱競爭能力業(yè)務優(yōu)勢組合戰(zhàn)略 高 市 場 吸 中 引 力 低業(yè)務優(yōu)勢35GE法較BCG法有較多的優(yōu)點。首先，多因素分析法包括了各種影響因素，因此可以更準確的反映

18、實際情況；其次，對特定的企業(yè)和特定的條件下，可以選擇特定的因素進行分析，使其更具針對性GE法包括了BCG法的優(yōu)點，而BCG法，可以看作是GE法的一個特例。362、制定企業(yè)增長戰(zhàn)略密集型增長 一體化增長 多角化增長 市場滲透 后向一體化 同心多角化 市場開發(fā) 前向一體化 水平多角化 產品開發(fā) 水平一體化 綜合多角化372、市場開發(fā)戰(zhàn)略現有產品 新產品1、市場滲透戰(zhàn)略（多角化戰(zhàn)略）3、產品開發(fā)戰(zhàn)略 現有 市場 新市場（1）關于密集型增長戰(zhàn)略的解釋38現有市場沒有飽和現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經濟支持了更多的競爭優(yōu)勢市場滲透戰(zhàn)略 鼓勵現有顧客多買

19、。 爭取競爭對手的顧客。爭取尚未購買的潛在顧客。3940未開發(fā)的或未飽和的市場生產能力過?；A工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內增加新的目標市場 增加新的銷售渠道 增加新的銷售地區(qū) 市場開發(fā)戰(zhàn)略41在高增長率的行業(yè)中進行競爭在技術快速變革的行業(yè)中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品具有很好的研發(fā)能力產品開發(fā)戰(zhàn)略 增加新的特色。 增加新的檔次。增加新的換代品。 競爭者供應商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化前向一體化（2）關于一體化增長戰(zhàn)略的解釋一體化增長戰(zhàn)略：企業(yè)在供產銷鏈條上謀求一體化發(fā)展。 縱向一體化橫向一體化42定義在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制例子通用汽車收購了10

20、%的銷售渠道向前一體化現有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著沃爾瑪悖論43沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權終端為王4445定義在公司的供應方面取得所有權或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯合向后一體化現有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應商的數目少，競爭者的數目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略” 國內地板行業(yè)巨頭安信再次實施擴張策略，為蘇州的新生產基地舉行奠基儀式。據安信副總裁介紹：此次新的生產基地建設，是安信實施后向一體化戰(zhàn)略，打

21、通產業(yè)鏈條的又一關鍵步驟，重點在于加強地板基材供應能力和進一步擴張產能。據了解，以生產實木地板與實木復合地板聞名于業(yè)內的安信近年來擴張迅速，進入新的領域之后，安信進一步實施其后向一體化戰(zhàn)略，保持其一貫的資源性優(yōu)勢。 近年來，國內地板行業(yè)的一些以印尼、馬來西亞為原材料供應基地的地板廠家經營困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來西亞等國家對木材采伐與出口進行了強力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應鏈遭重挫，而此前安信通過實施后向一體化策略，在南美地區(qū)與巴西120多個供應商建立緊密的業(yè)務聯系并取得優(yōu)先采購權，有力的保障了材源供給。據悉，安信新生產基地一期工程主要用于生產實木復合地板

22、、實木地板坯料和實木復合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個生產鏈條提供地板基材，從而有效整合產業(yè)鏈條。46企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權。 向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道 企業(yè)可以通過縱向一體化實現壟斷47企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發(fā)可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題48啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場 1 2 349定義擁有競爭者的所有權或

23、增加對其的控制視頻案例：聯想并購IBM全球PC業(yè)務橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長行業(yè)中競爭增加經濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題視頻案例：青島啤酒的橫向一體化50制造商副產品競爭產品互補產品分銷分部運輸營銷信息維修/服務原材料生產零部件生產機器生產原材料供應零部件供應機器供應運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）51（3）關于多角化增長戰(zhàn)略的解釋 企業(yè)的發(fā)展擴張是在現有產品和業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產品和業(yè)務既非同種也不存在“上下游”關系的產品和業(yè)務。分同心多角化、 橫向多角化、 綜合多角化三類。52多

24、角化成長（Diversification Growth）技術現有新現有新市場同心多角化Concentric diversification橫向多角化Horizontal diversification綜合多角化Conglomeratediversification53同心多角化：企業(yè)利用現有物質技術力量開發(fā)新產品，增加產品種類汽車摩托車拖拉機大唐、中興的同心多角化54 橫向多角化：企業(yè)針對現有市場和顧客的需要，采用不同技術開新產品，擴大業(yè)務范圍55 綜合多角化（集團多元化）：企業(yè)所擴張的新產品、新業(yè)務與現有的產品、技術、市場毫無相關56統(tǒng)一企業(yè)的多角化經營 統(tǒng)一企業(yè)在1987年以前，是臺灣財團

25、中屈指可數的紡織集團的下屬企業(yè)-臺南紡織，它是一個集紡織、纖維加工、食品、水泥、漁業(yè)等于一體的多元化企業(yè)集團。 50年代后期到60年代前期，臺灣正處于以纖維工業(yè)及輕工業(yè)為中心的“出口導向型工業(yè)化”的初期階段，在這一時期，臺南紡織積極投資，使生產能力不斷擴大。這期間，企業(yè)預料到，隨著經濟建設的進行，對水泥的需求會急劇增加，于是在1960年共同出資興建了環(huán)球水泥公司，這是該集團向非紡織部門邁出的第一步。 60 年代后期到 70 年代，該集團在纖維相關領域設立了一系列新公司的同時，還在非纖維部門不斷開拓新領域。 1967年創(chuàng)立了從事面粉制造與食品加工的統(tǒng)一企業(yè)1970 年又創(chuàng)立了生產點心的可口企業(yè)，

26、正式步入食品行業(yè)。熱衷于在食品部門尋求多樣化發(fā)展的吳修齊，出任統(tǒng)一、可口兩家公司的第一任董事長。 70年代以后統(tǒng)一企業(yè)推行的事業(yè)多元化活動，開始向食品以外的部門擴展，相繼設立了生產電池及塑料制品的統(tǒng)一工業(yè)、從事建筑業(yè)的太子建設、生產電子原件的統(tǒng)一電腦等集團企業(yè)。塑料制品的生產由于纖維、食品部門的大量需求而形成事業(yè)，建設部門也是為擴大對環(huán)球水泥生產的水泥需求量而開拓的。57一是規(guī)避經營風險多角化的好處：二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間 80年代后半期，南紡、統(tǒng)一集團發(fā)生了巨大的變化，又上了一個新臺階。統(tǒng)一企業(yè)通過積極發(fā)展由食品到流通、服務行業(yè)的多元化經營，于1987年使股票公開上市，從而募集了大量資金，事

27、業(yè)規(guī)模進一步擴大。相反，臺南紡織、環(huán)球水泥等原有的集團企業(yè)，其經營則由于纖維行業(yè)的衰落等原因而陷入困境。在這種狀況下，高清愿率領的統(tǒng)一企業(yè)及其下屬公司，雖然繼續(xù)同南紡集團保持著協(xié)作關系，但事實上已經獨立出來，并于80年代未成立了新的企業(yè)集團“統(tǒng)一集團”。 從規(guī)模上看，統(tǒng)一集團1993年已躍居臺灣企業(yè)集團的第六位。如將與其保持密切關系的南紡包括在內，則其規(guī)?；蛟S僅次于臺塑。從其積極開展多元化經營和海外投資這一點來看，預計它今后將繼續(xù)迅速發(fā)展。58韓國財團的多角化戰(zhàn)略 韓國財團大舉進入自己并不熟悉的領域，前10位財團(三星、現代、樂喜金星、大宇、鮮京、雙龍、韓進、曉星、韓國火藥、樂天)擁有系列公司

28、240家，平均每個財團擁有24個，位于前五位的財團平均擁有系列公司32個，投資領域一般涉及十幾個。起亞集團原是專門生產汽車的，卻迅速向房地產業(yè)、電器、鋼鐵和貿易行業(yè)擴張，最終因此而破產。這種章魚式多角化擴張，追求的不是效率的提高和競爭力的提高，而是數量的擴張和名次，攤子鋪得越來越大，公司的經營管理資源卻無法滿足，其結果是財團規(guī)模無限制膨脹，機構臃腫，人浮于事，內部管理效率低下，形成外形龐大與內部素質低下并存的局面。集團的人才、管理、技術水平的提高速度滯后于擴張速度，擴張過快造成管理失控。大宇集團會長金宇中曾長時間對大宇造船的真實情況不了解。大宇造船經營惡化的重要原因是社長等經營骨干疏于管理。從

29、財務資源上，財團靠高負債來支撐其多角化經營，在沒有足夠財務資源的情況下，可能通過非常渠道大舉向銀行貸款來實現多角化擴張，形成高負債、高風險財務結構，在金融危機沖擊下必然導致失敗。韓國30家最大財團總負債高達全國財富的三分之一，有10家大企業(yè)負債率超過500%，起亞集團為519%，漢拿集團為2056%，真露集團為3075%，這些龐然大物在金融危機的沖擊下迅速垮掉。多角化戰(zhàn)略的實施必須考慮企業(yè)的管理資源、技術資源、財務資源等因素59案例：“巨人集團”的興衰巨人集團的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個剛畢業(yè)碩士研究生，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬富翁，三年成為億萬富翁。1995年，巨人集團發(fā)展

30、到在全國擁有228個子公司，涉足電腦、生物工程、房地產等 許多行業(yè)，從業(yè)人員達到2000多人。在技 術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場開拓、營銷策略 等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績。60“巨人集團”的多元化策略電腦桌面排版系統(tǒng)、巨人財務軟件、巨人中文手寫電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品腦黃金、巨不肥等十幾個產品房地產70層的巨人大廈61巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒有通過走私、造假、販毒等黑道去掙錢，也沒有通過金融市場搞資本運作、廉價購并、實現低成本擴張。他靠的是扎扎實實的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇制勝的經營戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團職工的共同

31、努力。這也是巨人失敗后，全國關注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。62巨人失敗的原因直接原因： 巨人大廈沒有按期交房，國內買樓的債主上門逼債。資金周轉不靈的情況被新聞界廣泛報道，債主盈門，應收帳款沒法回收。再加上管理混亂，導致陷入危機。外因： 1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上， 地基必須打入巖層30米。 2、巨人大廈建造過程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。63 3、巨人大廈建造后期，資金周轉不靈時，史玉柱求助銀行，恰逢國家實行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 4、新聞界的過分渲染。內因：1、多元化經營，攤子鋪得太大。2、史玉柱個人決策，沒有借助團隊力量。3、巨人大廈從38層64層7

32、0層，超出能力范圍。4、史玉柱管理不善，內部帳目混亂。5、平時沒有在銀行建立信用，關鍵時借不到款。64多元化戰(zhàn)略成敗的關鍵因素1、供求矛盾及市場競爭的程度2、行業(yè)或產品所處生命周期中的位置3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性4、企業(yè)多元化經營的根本依托核心競爭力65 Evolving Views of Marketings Rolea. Marketing as anequal functionFinanceProductionMarketingHumanresourcesb. Marketing as a moreimportant functionFinanceHumanresourcesMark

33、etingProduction（四）制定職能計劃66Evolving Views of Marketings Rolec. Marketing as themajor functionMarketingFinanceHumanresourcesProductionFinanced. The customer as thecontrolling factorCustomerHumanresourcesProductionMarketing67Evolving Views of Marketings Rolee. The customer as the controllingfunction an

34、d marketing as theintegrative functionCustomerMarketingProductionHumanresourcesFinance68第三節(jié) 企業(yè)的營銷管理過程分析市場機會目標市場戰(zhàn)略市場細分目標市場市場定位管理營銷力量競爭性定位戰(zhàn)略競爭性營銷戰(zhàn)略營銷實施過程設計營銷策略產品、定價策略分銷、促銷策略69一、分析企業(yè)市場機會概念：市場機會、 企業(yè)機會 市場機會企業(yè)機會市場機會顧客沒有被滿足的需求70企業(yè)機會=?二、研究與選擇目標市場目標市場是企業(yè)準備進入為之服務并占領的市場。市場細分是企業(yè)選擇目標市場的有效手段與方法。71三、設計市場營銷組合何謂“市場營

35、銷組合”？（P30頁）菲利普科特勒把“4P”發(fā)展為“6P” 還有人發(fā)展為“4C”。72市場營銷組合的構成73The Four PsMarketingMixProductPricePromotionPlaceThe Four CsConsumerWants and needsCustomerCostCommunicationConvenience74四、管理營銷力量（一）競爭性定位戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦戰(zhàn)略概念為行業(yè)內低成本生產者，強調生產規(guī)模，提供標準產品。通過增加產品的差異化而將自己與競爭對手區(qū)分開。選擇行業(yè)中的一個細分市場來擠走其他競爭者。75波特的競爭戰(zhàn)略模型成本領先戰(zhàn)略差別

36、化戰(zhàn)略市場聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略基礎成本差別全部局部市場范圍76總成本領先差異化集中化失敗的中間道路77（二）競爭性營銷戰(zhàn)略假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場利基者市場份額78競爭者競爭戰(zhàn)略選擇市場領導者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場利基者戰(zhàn)略791、市場領導者戰(zhàn)略 市場領導者是在行業(yè)中處于領先地位的營銷者，占有最大市場份額它受到“來自四面八方的攻擊”（Kotler語）。 概念：8081市場領導者戰(zhàn)略擴大市場總規(guī)模戰(zhàn)略尋找新用戶新市場市場滲透地理擴展發(fā)現新用途擴大使用量擴大整體市場： 82市場領導者戰(zhàn)略保衛(wèi)市場份額： 市場領導者的防御策略競爭者(3)先發(fā)制人(

37、4)反攻防守防衛(wèi)者(1)陣地防守(5)機動防守(2) 側翼防守(6) 收縮防守83增加市場份額：擴大市場價份額的方法主要有四種：產品創(chuàng)新、質量策略、多品牌策略、大量廣告策略。842、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場挑戰(zhàn)者是市場占有率位居市場領先者之后而在其它的競爭對手之上的企業(yè)。是最具進攻性的競爭者。不安于現狀者才能獲得更大的成功概念：85攻擊市場領導者攻擊規(guī)模相當、資金不足的企業(yè)攻擊規(guī)模較小、資金缺乏的企業(yè)確定戰(zhàn)略目標與競爭對手 ：86進攻者防衛(wèi)者(2) 側翼攻擊(4) 迂回攻擊(5) 游擊戰(zhàn)(3) 合圍攻擊(1) 正面攻擊市場挑戰(zhàn)者的進攻策略873、市場追隨者戰(zhàn)略 市場份額大大小于市場領先者，但也是市

38、場挑戰(zhàn)者的攻擊目標緊緊追隨保持一段距離的追隨有選擇的追隨主要戰(zhàn)略類型88市場利基者是指專門為規(guī)模較小或大企業(yè)不感興趣的細分市場提供產品和服務的企業(yè)。是否有足夠的需求量 本企業(yè)具備向該市場提供資源和優(yōu)質的能力服務是否有發(fā)展?jié)摿?對主要競爭者不具吸引力本企業(yè)有良好聲譽能有效抵御競爭者特點4、市場利基者戰(zhàn)略： 89 市場利基者最終用戶專業(yè)化服務專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化質量價格專業(yè)化產品特色專業(yè)化產品或產品線專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化客戶定單專業(yè)化垂直專業(yè)化營銷渠道專業(yè)化市場利基者的戰(zhàn)略選擇 90競爭性營銷戰(zhàn)略市場領先戰(zhàn)略市場利基戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)戰(zhàn)略擴展整個市場保護市場份額擴大市場份額依據顧客、市場質

39、量和服務補缺。緊緊追隨保持距離全面正面進攻間接進攻市場追隨戰(zhàn)略91（三）營銷的實施過程1、制定詳細的行動方案；2、建立合理有效的組織結構；3、設計相應的決策和報酬制度；4、開發(fā)并合理調配人力資源；5、建立適當的企業(yè)文化和管理風格。92市場營銷計劃實施的問題營銷計劃要素營銷計劃實施所要回答的問題1.制定活動方案2.建立組織結構3.設計決策和報酬制度戰(zhàn)略計劃實施的任務有哪些？哪些是關鍵性的如何完成任務？采用什么樣的措施本企業(yè)擁有什么樣的實力本企業(yè)組織結構是怎樣的各部門職權如何劃分？信息如何溝通臨時性工作組（如專題工作組和委員會） 的作用是什么重要制度有哪些主要控制因素是什么產品和信息是如何溝通的9

40、3續(xù)表營銷計劃要素營銷計劃實施所要回答的問題4.開發(fā)人力資源5.建設企業(yè)文化和本企業(yè)人員的技能、知識和經驗各是什么他們的期望是什么他們對企業(yè)和工作的態(tài)度如何他們是否具有共同的價值觀其共同價值觀是什么?這一價值觀是如何傳播的企業(yè)經理的管理風格是什么如何解決矛盾管理風格詳見教材 P281頁 94人口統(tǒng)計/經濟 技術/自然環(huán)境 環(huán)境政治/法律 社會/文化環(huán)境 環(huán)境 營銷中介單 位供應商 公眾競爭者 統(tǒng) 營 系 銷 息 計信 劃 銷 系 營 統(tǒng) 營 營銷 銷控 組制 織系 執(zhí) 統(tǒng) 統(tǒng) 系行 目標顧客公司營銷戰(zhàn)略的影響因素95促銷地點產品價格 作為首都奶業(yè)發(fā)展龍頭企業(yè)的北京三元食品有限公司，2000年以

41、前，三元公司已經掌握了北京周邊80%的奶源，坐穩(wěn)了北京乳業(yè)“老大”的位置。但要進一步拓展市場，優(yōu)質奶源不足日益成為三元公司的掣肘之贅。與此同時，三元面臨的是這樣一個誘人的整體市場：我國奶類市場潛力巨大，蘊藏著誘人的商機。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全國牛奶年總產量需要達到9000萬噸，但是現在的產量只是這個數字的十幾分之一。但競爭也是不容忽略的：在中國乳制品企業(yè)中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年產銷量的總和占全國乳品產銷量的60%，另外還存在著諸如“蒙牛”、“完達山”、“維維”等頗具實力的廠商。三元根據各種情況，作出了步步為營、逐步拓展市場的戰(zhàn)略決策；而首當其沖的問題就

42、是優(yōu)質奶源的獲得。例題96 三元公司將饑渴的目光定格在呼倫貝爾大草原，那里是無污染、面積達1130萬公頃的理想的奶牛飼養(yǎng)基地。通過與呼倫貝爾盟行署、海拉爾市收管局、海拉爾市乳品廠的積極接觸，三元公司于2000年初組建了呼倫貝爾三元乳業(yè)有限公司并控股經營。該公司經過半年的運行就開始盈利，成為當地的龍頭企業(yè)。為進一步擴大奶源基地，三元乘勝追擊，于2000年8月托管了滿州里市扎賚諾爾乳品廠，并在 2001年初組建內蒙古滿州里三元乳業(yè)有限公司，三元擁有其90%股權，該公司也很快進入了良性運轉階段。2001年4月，三元又在呼倫貝爾盟地區(qū)出資組建了新巴爾虎左旗三元乳業(yè)有限公司。至此，三元公司在呼倫貝爾盟占

43、據半壁河山，將其優(yōu)質奶源斂入勢力范圍，構建了穩(wěn)固的三元經濟區(qū)。三元董事長指出，呼倫貝爾的牛奶即使加上運費也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 97 奶源有了保障，三元又于2001年初以930萬美元收購了擁有先進產品線、優(yōu)質產品、知名品牌、熟練技術工人和優(yōu)秀管理人員的北京卡夫食品有限公司，并將其更名為“三元卡夫”。這次兼并被業(yè)內人士形象地比喻為：“花一元錢，買了三四元的資產?！比召徳摴炯壤昧怂钠放苾?yōu)勢，又將其位于高端市場的消費者攝于囊中。此外，北京卡夫剛剛更新設備，擁有國際一流生產線，年產能力達10萬噸。而三元正處于發(fā)展高峰期，現日產乳品800噸，下半年還要增至1000噸，生產能力不足

44、日益突顯，因而此舉無異于雪中送炭。98分析以上案例，回答以下問題：（1）三元公司使用何種增長戰(zhàn)略進行擴張經營？這種戰(zhàn)略包含幾種方式？（2）三元公司實際上運用了該戰(zhàn)略中的哪幾種方式？它們的含義分別是什么？（3）結合案例談談該增長戰(zhàn)略的適用條件。 99 （1）三元公司進行擴張經營使用得是一體化增長戰(zhàn)略，它包括后向一體化、前向一體化和水平一體化三種方式。 （2）該公司運用的主要是后向一體化和水平一體化。后向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。水平一體化是指企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內外與其他同類企業(yè)合資生產經營。 100（3）結合案

45、例談談一體化戰(zhàn)略的適用條件： 企業(yè)一體化增長戰(zhàn)略的實施對象應該是具有良好發(fā)展前途的企業(yè)基本產品。能否彌補企業(yè)供產銷各環(huán)節(jié)的劣勢，提高企業(yè)效率是企業(yè)考慮實行一體化增長戰(zhàn)略另一需要認真估量的標準。另外，企業(yè)水平一體化過程中，很可能因被兼并企業(yè)原有的品牌價值而受益，這其實也是許多企業(yè)進行兼并收購的部分動機。101案例1.不熟的業(yè)務不做-格力集團 在中國的家電產業(yè)中，格力集團是一個很有特色的企業(yè)：其一，該公司從其成立之日起，就將空調作為主要經營業(yè)務，而且限于做家用空調，不生產中央空調、汽車空調等；其二，該公司進入空調業(yè)時間較晚，當時春蘭、華寶、美的等一批國內企業(yè)已經崛起，在市場份額、品牌聲譽等方面占有

46、了很大的優(yōu)勢；第三，目前家電產業(yè)的許多公司出于分散風險、迅速擴張等動因，紛紛開展多元化經營，但格力集團仍然堅持專業(yè)化經營。 專業(yè)化是格力最突出的經營戰(zhàn)略，“專”是為了“精”，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”。現代社會化大生產，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產品開發(fā)周期，不斷搶占技術制高點。專業(yè)化為格力的技術創(chuàng)新奠定了堅實的基礎、提供了可靠的保證。 格力集團堅持專業(yè)化經營戰(zhàn)略的主要依據是：空調市場具有廣闊的發(fā)展前景。在中國，電視機、洗衣機、冰箱等家用電器于八十年代己進入普及各個家庭的成長時期，但空調市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對滯后。到了九十年代，空調

47、行業(yè)進入了成長時期，市場需求出現了迅速增長勢頭。據有關資料，1985年我國居民對空調器需求僅8萬余臺，1995年城鎮(zhèn)居民的空調器需求量增加了33.4倍，達到270萬臺。1021997年，全國空調器工業(yè)銷售量又提高了2.15倍，達到851.02萬臺。目前全國居民空調器擁有率是16.29%，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團的專業(yè)化經營戰(zhàn)略提供了良好的機遇。 格力集團的總經理朱江洪多次表示“我不反對多元化擴張，格力空調現在才占國內市場份額的13%，等占到40%以上，我們會向其他領域擴展?！?格力集團的專業(yè)化經營戰(zhàn)略主要通過內部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實施。 格力在成立之初，由于自己實力較弱

48、，所采取的是“農村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立穩(wěn)固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌空調器的占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%。103格力產品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場。在適應市場需求方

49、面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出“空調王”制冷效果最好的空調器；“冷靜王”噪聲最低的空調器；三匹窗機最便宜的空調器。在創(chuàng)造市場方面，格力開發(fā)出燈箱柜式空調適用于酒吧、飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機一適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金地段的商店之用。這些產品的開發(fā)，各有自己的特色和目標市場，又形成了較為完整的產品系列，充分顯示出專業(yè)化經營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。 格力市場滲透戰(zhàn)略有4種主要方式。 1、在生產規(guī)模擴大、產品成本降低的基礎上，降低售價，擴大市場份領。 2、廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調、格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得

50、顧客。 3、建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，并與經銷商互惠互利，長期合作。 4、科學管理，嚴格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。 104格力空調：離開國美，走自己的路 “董姐(格力空調總經理董明珠)做的對，不該向國美低頭。國美的低價靠的是擠兌廠家?？照{價格國美定，還要獨占12%的利潤，售后服務甩給我們經銷商，國美的純利比我們的毛利都多，憑什么？”官輝在接受記者采訪時說：“我怎么想也覺得這事兒不合理。”官輝，源動力制冷設備有限公司總經理，1997年至今專營格力空調。 2004年3月10日，國美總部向全國分公司下達通知，要求各門店清理格

51、力空調庫存。3月11日，格力電器發(fā)言人黃芳華稱，不與違反游戲規(guī)則者合作！家電銷售終端的老大挾市場優(yōu)勢向生產鏈條上的巨頭挑戰(zhàn)的事情終于升級了。 在國內空調市場，格力向來以老大自居，連續(xù)9年奪得空調銷量冠軍。不料，在未接到任何通知的情況下，突然被家電連鎖老大國美大幅降價，引發(fā)雙方分歧。這場格力與國美之間有關價格制定權的風波不僅愈演愈烈。 2月21日，成都國美電器“空調大戰(zhàn)”一登場，將格力一款原本零售價為1680元的1P掛機降為1000元，原本零售價為3650元的2P柜機降為2650元。格力對被動卷入價格戰(zhàn)相當惱火，認為國美電器是在未經自己同意的情況下，擅自降低了格力空調的價格，要求其“立即終止低價

52、銷售行為”。 105管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！同時，格力要求四川國美道歉。國美給予了道歉后要求四川格力撤貨，于是格力開始將產品全線撤出成都國美6大賣場。3月12日，黃芳華態(tài)度強硬，他說不排除格力空調從國美全國零售店全線撤柜的可能性：“不管是在哪個城市，假如我們和當地國美在銷售策略上達不成共識，格力空調也會從那里的國美賣場撤走。”在國美下達“清場令”后，格力開始與北京蘇寧洽談增大供貨量的事宜。據透露，格力將會向蘇寧有一定的政策傾斜?！澳隳梦尹S光裕平衡我的對手，我就拿你平衡你的對手，你對我有越大的信任我就給你越大的信任，你能給我付出，我就帶頭扶持你的品牌，這就是做事的規(guī)矩。”國美老

53、板黃光裕在長城峰會上的這段話現在看來更像一種宣戰(zhàn)詞。“國美一天不接受格力的價格原則，格力就堅決不在國美賣場設柜?！备窳Φ膹娪矐B(tài)度自始至終沒有變化。格力電器總經理董明珠今年“兩會”期間在京公開表示，格力從國美撤柜事件發(fā)生以來，沒有與國美就此事進行過商談。而對于國美停售格力空調的做法，董明珠持不屑態(tài)度：“格力空調保持每天2萬臺的出貨量已經證明了消費者對格力空調的喜愛?！?06管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！案例2.永不進入電訊服務業(yè) 太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透一塊鋼板，這就是聚焦的作用。華為公司基本法第23條指出：我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因

54、素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。 華為公司是如此專注，以至于對任何不專注的人和事都深惡痛絕。有一年，華為公司有一個新進來的大學生，洋洋灑灑的寫了一份“企業(yè)發(fā)展萬言書”，任正非看到后在上面批示到：假如此人沒有精神病，建議開除。其實，任正非的意思很簡單：請你專注于自己的職業(yè)工作。 贏在專注戰(zhàn)略。 華為公司從一誕生起，就找到了一個中國快速增長的大市場通信產業(yè)。中國通信業(yè)每年以上千億、數千億元的固定資產投入市場，必然能夠造就大的企業(yè)集團。雖然國內企業(yè)面對的是實力雄厚的跨國公司，但這些跨國公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然會給本土企業(yè)給予傾斜。華為老總任正非