薪酬管理-急用考點總結

1、第 薪酬管理 急用考點總結 薪酬管理 急用考點總結 1、薪酬預算的目標：合理控制員工流動的薪酬作出決策以及制定薪酬計劃、擬工資制方案6、結構工資的實施、套改）等含量的總和率，降低企業(yè)的勞動力成本；有效影響定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進特點、優(yōu)點、缺點：（工資結構反映勞動效率薪酬理論：工人在生產過程中所作員工的行為，對員工的流動率的影響；行溝通，同事對薪酬系統(tǒng)本身的有效性差別的諸要素，即與勞動結構權對應，出的努力是實際工資的函數對員工績效表現的影響。作出評價不斷予以完善的所有工作項并緊密聯系成因果關系，勞動結構有幾第三節(jié)企2、薪酬水平策略：市場領先型；市場跟目。個部分，工資結構就有幾個相對應

2、的部業(yè)薪酬管理理論隨型；市場滯后型；成本導向型；市場20、能力工資制：以員工的知識技能或分，并隨前者變動而變動。馬斯洛需求層次理論：生理需求（也是競爭型；混合型薪酬。擁有的潛在工作能力為基礎來設定薪酬2）結構工資制各個組成部分各有各的職最底層的需求）、安全需求、社會需求、3、戰(zhàn)略性薪酬的基本要求：支持經營戰(zhàn)水平的的一種工作制度，又稱為按技能能，并分別計酬，可從勞動的不同側面尊重需求、自我實現需求（是最高層的略；適應外部壓力。支付報酬或知識工資制。（工資標準、工和角度反映勞動者的貢獻大小，發(fā)揮工需求）4、薪酬結構：指在同一個組織內部，一資等級、技能等級）資的各種職能作用，具有比較靈活的調激勵-保

3、健雙因素的理論：對工作非常滿共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩21、寬帶薪酬：結構；對多個薪酬等級節(jié)功能。意因素，成為激勵因素。包括具有挑戰(zhàn)個薪酬等級之間的薪酬水平差距。他反以及薪酬變動范圍進行重新組合，試制3）有利于實行工資的分級管理，從而克性和成就感工作，被群體和被上級承認映一個組織內部職位或者技能等級的數變成只有相當少數的薪酬等級以及行應服“一刀切”的弊病，為改革工資分配的認同感和責任感，以及晉升和獲得個量，不同職位或技能等級之間的薪酬差較寬的薪酬變動范圍。制度開辟了道路。人發(fā)展機會等。距以及用來確定這種差距的標準是什22、職位評價：是一種正規(guī)程序，以便4）能夠適應各行各業(yè)的特點。對工作

4、不滿意的因為成為保健因素。處么。薪酬結構要解決的是內部一致性的根據職位或位置的價值或重要性對它們2、結構工資制的缺點：同工同酬，不同在上司的監(jiān)督之下，對公司政策和管理問題。安排等級，通常是為了確定工資等級。工也同酬。方式不滿，與監(jiān)督者關系不融洽等。5、工資形式：資歷工資；職位工資；能23、戰(zhàn)略性薪酬：把薪酬看做提高企業(yè)1）合理確定和保持各工資單元比重的難激勵因素保健因素力工資；綜合工資：結構工資競爭優(yōu)勢的潛在手段即如何支持經營戰(zhàn)度較大。監(jiān)督、公司政策、成就、承認、工作本6、職位評價方法：排序法；分類法；因略和適應外部壓力，他的最終目的是使2）由于工資單元多且各自獨立運行，工身、責任、晉升、成長

5、、地位、保障素比較法；要素計點法。企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，并保持競爭優(yōu)勢。資管理工作比較復雜。與監(jiān)督者關系、工作條件、工資、同事 7、薪酬調查：主要指組織通過收集信息24、新出的模式和主要功能：薪酬的構關系、個人生活、與下屬關系【論述】職位工資的優(yōu)缺點：來判斷其他組織所支付的薪酬狀況的系成及其組合，（基于崗位的薪酬模式、基30、弗魯姆的期望理論一個人努力工作的實施職位工資體系的優(yōu)點：統(tǒng)過程，這種調查能夠向實施調查的組于績效的薪酬模式、能力、市場、年均動機強度取決他他對理想的工作績效實實現了職位一致性，有利于內部公織提供市場上的各種相關組織向員工支模式；維持和保障功能、激勵功能、優(yōu)現的信念強度報酬與獎

6、賞對員工具有平性的建立。付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信化配置功能。強烈的影響作用有利于組織成本的控制。息。目的：制定起點標準；查找內部工25、構成整體薪酬戰(zhàn)略的步驟：1根據文員工的自我利益是組織激勵的基礎， 按照職位系列進行薪酬管理，操作只有在員工對自我利益的追求和實現過資不合理的崗位；了解當地與企業(yè)比較；化價值、全球化競爭、員工需要和組織 了解工資動態(tài)與發(fā)展潮流。戰(zhàn)略對薪酬的影響確定薪酬理念；2使薪比較簡單，管理成本較低。程中組織能夠提供的獎賞和個人需要一 可以有效激勵員工為獲取更高級8、薪酬管理的目標：達到三個目標：公酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應；3設計致時，員工才會獲得最大的滿足感。

7、平、有效、合法。一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系；4重別的職位而努力工作。第四節(jié)企9、福利和績效掛鉤的趨勢：福利貨幣化;新衡量薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和環(huán)境之間可能出現的弊端：業(yè)薪酬分配理論 無法反應個人業(yè)績的差異。福利社會化。的適應性。公平理論：按照時間支付勞動報酬 可能會造成員工消極怠工或離職按照勞動產量支付勞動報酬10、薪酬包:主要由基本薪酬；績效薪酬；26、評價職位的流程：設立職位評價委 加班薪酬；保險福利（薪酬四方圖）。員會；選擇并確定標準職位；確定職位的現象。缺乏彈性。分享經濟理論 不利于組織核心競爭力的提升。11、薪酬預算的方法：宏觀接近法：首評價方法；開展評價活動；評價反饋與 較高的工

8、資水平先對公司的總體業(yè)績指標作出預測，然調整。 后確定企業(yè)所能夠接受的薪酬總額，最27、寬帶型薪酬的結構和作用：支持扁計算題：1、薪酬費用比率=薪酬費用總 后按一定的比例把他分配給各個部門的平型組織結構；能引導員工重視個人技額/銷售額=（薪酬費用總額/員工人數） 管理者，由管理者負責進一步分配到具能的增長和能力的提高；有利于職位的/（銷售總額/員工人數）體的員工身上。（公式）輪換；能密切配合市場上的供求變化；1、薪酬變動范圍與變動比率：薪酬變動12、薪酬控制的含義：指企業(yè)在薪酬管有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員比率=（最高值-最低值）/最低值；中值= （低+高）/2；理中，為確保通過薪酬預算

9、所確立的預的角色轉變； 定標準和衡量指標的順利實現而采取的28、員工福利的概念和作用：【是企、事2、薪酬區(qū)間滲透度=（實際所得薪酬-區(qū)種種相關補救措施。業(yè)單位和機關團體為全體職工舉辦的集間最低值）/（高-低）某100%； 13、長期激勵計劃：股權激勵與委托代體生活福利設施、文化福利設施以及各3、個人績效=崗位工資某30%某考核系數；理；股票期權定價模型；業(yè)績股票；虛項補貼制度的總稱。它對方便職工生活，季度考核系數=1+（考核分數-80）/80；擬股票；業(yè)績單位；股票增值權；股票減輕職工負擔，解決職工生活困難，提月度系數=個人考核分數/部門平均考核期權。高職工生活水平，促進企業(yè)生產發(fā)展都分數；1

10、4,、股票的分類：法律的強制性分為：有積極的意義】。有利于吸引、保留和激4、績效=崗位工資某30%某個人考核系數某法定福利和自愿福利；實施范圍分：全勵員工；提高員工滿意度；有助于營造部門考核系數；部門考核系數=部門績效員性福利和特種福利；固定福利和彈性和諧的企業(yè)文化，提高員工的忠誠度；分數某部門平均值。福利；現金補貼、保險和服務。享受稅收優(yōu)惠，提高組織的經濟效益；第二章薪酬理論：第一節(jié)早期的薪酬理 論15、企業(yè)補充福利：又叫自愿性福利，提高企業(yè)的生產率。 企業(yè)根據自己的管理特色、財務狀況和29、影響薪酬的因素：內部：企業(yè)戰(zhàn)略；工資決定理論（亞當斯密和大衛(wèi)李 ：理論認為工資由勞動者及其家庭員工的

11、內在需求，自主建立的，為滿足企業(yè)經營狀況；企業(yè)文化；企業(yè)勞動管嘉圖） 所必須的最低生活費來決定。員工的生活和工作需要，在工資收入之理水平；薪酬政策；人才價值觀。 ：工資和其外向員工本人及其家屬提供的一系列福30、薪酬體系的設計原則：戰(zhàn)略導向原最低薪酬理論（威廉配弟） 利項目，包括貨幣津貼、實物和服務等。則；公平原則；激勵有效原則；外部競他商品一樣，有一個自然的價值水平， 即最低生活資料的價值，工資水平就是它主要包括三大類：收入保障計劃；健爭原則；經濟性原則；合法原則； 康保健計劃；員工服務計劃。31、薪酬形式的分類：介體分：貨幣和維護工人生活所必須的生活水平 穆勒）：16、法定福利：國家通過立

12、法強制實施非貨幣；支付分：短期和長期；等級分：工資基本理論（約翰斯圖亞特 的對員工的福利政策，包括各類保險和窄帶和寬帶；作用分：保健和激勵；構對一個國家來說，一定時期的資本總額法定休假制度。（必須的;養(yǎng)老保險、失業(yè)成分：統(tǒng)一和個性；穩(wěn)定性分：基本和是一個固定的量，其中用于支付工資的 部分，即工資基金也是一個固定的量保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險、可變。 住房公積金的部分費用，法定假日，帶32、資歷工資的概念：以職工個人的年工資差別理論在完全競爭的條件下，企薪年假等待遇。齡、工齡、學歷、本專業(yè)工作年限等因業(yè)間和企業(yè)內部的工資水平應該趨于相 等，因為勞動者能夠自由選擇報酬不低17、彈性福利計劃

13、的形式：自助式福利；素為依據的薪酬制度。 于他人的職業(yè)，工資水平也會隨著工人標準組件式福利；核心外加式福利；彈33、薪酬結構劃分矩陣薪酬預算： 性支用帳戶式福利34、薪酬預算：（實際上指的是管理者在職業(yè)和勞動崗位的轉換和競爭達到一種18、職位工資制：在對工作本身的價值薪酬管理過程中進行的一系列成本開支均衡狀態(tài) 作出客觀評價的基礎上，來承擔這一工方面的權衡和取舍；控制：為確保通過第二節(jié)企作相應職位的人應該獲取的工資水平的薪酬預算所確立的預定標準和衡量指標業(yè)工資決定理論一種基本工資決定制度。（崗位等級、職的順利實現而采取的種種向相關補救措邊際生產力理論：薪酬理論的核心是證 明，工資水平決定于勞動的

14、邊際生產力位等級）施；溝通：與員工溝通了解情況。 19、薪酬管理：一個組織為實現組織發(fā)29、結構工資實施的要點、（1、建立健集體交涉薪酬理論：工資在一定程度上展戰(zhàn)略，根據組織狀況，設計、制定和全人力資源的基礎工作2、設計結構工是勞動力市場上雇主與雇員之間的集體調整與薪酬相關的一系列項目的過程。資制的基本模式3、確定各工資單元的內交涉的產物這一過程包括對薪酬水平、薪酬體系、部結構4、確定各工資單元的最低工資額人力資本理論：人力資本是人力資本投薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體和最高工資額5、測算、檢驗并調整結構資形成的，是存在于人體的知識和技能 擴展閱讀： 薪酬管理總結 1.薪酬反應的是人力資本

15、如何參與企業(yè)分配 2.經濟學研究工資的性質，研究工資水平由什么決定；管理學研究工資的效率。 3.津貼屬附加薪酬，指對員工在特殊條件或工作環(huán)境下所付出的額外工作量和額外生活費開支等進行的補償。如：在大雪天指揮交通的警察比平時工作時間延長了或死亡。津貼的工作內容依然是本職工作，但不能超出工作說明書規(guī)定的工作范圍。 4.“制度”與“機制”的關系： A.本質區(qū)別：制度是要求成員共同遵守的，按一定程序辦事的規(guī)程或行動準則。機制是指復雜系統(tǒng)結構各個組成部分相互聯系，相互制約，相互作用的連接方式。 B.二者密不可分 C.聯系：制度是基礎，沒有制度就沒有機制；機制是制度的靈魂，有了機制制度才能運行。 5.衡量

16、行業(yè)競爭結構的指標：行業(yè)競爭者數量；行業(yè)集中度。行業(yè)競爭者數量越多，行業(yè)集中度越小，行業(yè)競爭強度就越大；反之，行業(yè)壟斷度就越高。 6.薪酬安排和績效考核都應考慮外部競爭和內部公平。 7.職位和能力多用于確定基本工資，而績效多用于確定可變薪酬。（績效分為任務績效和關系績效）崗位績效根據崗位風險程度來確定。 8.需要編寫工作說明書的情況：A新興產業(yè)出現，設置了新崗位時；B企業(yè)戰(zhàn)略調整時，組織結構發(fā)生變化；C組織有重大人事變動時；D組織運行一段時間后，職位與系統(tǒng)結構不適應；E重新搭建組織結構時。工作說明書主要工作在于將某項工作的責權利界定清楚，一般由組織（戰(zhàn)略）委員會決定何時編寫什么樣的職位說明書。

17、人力資源部門在職位分析中的角色：協調，溝通上下級。 9.在工作分析前，必須先進行組織結構設計。組織結構設計企業(yè)流程再造 10.在劃分薪酬要素等級時，重要參與人員：A領導的參與非常關鍵；B職位評估專家的意見盡量參考；C中層管理人員的意見；D一線員工意見，尤其是老員工的意見；E同行業(yè)中其他企業(yè)員工的意見。11.在收集資料時，可參考企業(yè)年鑒，這樣就避免了采用直接方式詢問企業(yè)而使最終獲得的數據不真實。 12.統(tǒng)計學中進行比較時多使用相對數。 13.薪酬調查最核心最關鍵的問題是進行問卷設計。 14.利用資本雇傭勞動力已不再是主流，薪酬和入職培訓已不再是企業(yè)成本，而是對人力資本的投資。對人力資本投資的比例

18、大小取決于公司生產的盈利能力。 15.確定薪酬策略（領先還是滯后）時，應先進行具體量化，然后進行數據分析；在確定基本工資占總體薪酬的比重時，應提前預留空擋和上升空間，以保證激勵作用。 16.知識，能力，素質三者關系：A知識是形成素質的基礎；B素質是對知識的積淀與超越；C素質比能力有更大的包容。能力是素質在一定條件下的外顯，素質不僅外顯為能力，能力從本真上只是智力品質的表現，素質還包括理想，品德，情感，意志等非智力方面的品質。知識是企業(yè)最重要的資源，隱性知識是構建核心競爭的關鍵要素。 17.大學素質教育的原則：A主題性原則（尊重受教育者的主體地位）B基礎性原則C綜合性，整體性原則。大學教育的職能

19、：A教書育人B服務社會C文化傳承創(chuàng)新D科研 獎金用于調動人的積極性和創(chuàng)造性，具有可變性，與生產效率掛鉤。公平是博弈雙方的妥協薪酬是員工為某一組織工作而獲得的自己認為各種有價值的東西，或員工因就業(yè)得到的所有貨幣收入及實物報酬的總和，戰(zhàn)略的核心是選擇。薪酬戰(zhàn)略指在特定條件下會對組織績效和人力資源的有效使用產生影響的一系列重要的報酬支付選擇。 一般的績效考核都是考核任務績效，關系績效沒法考核。 對績效考核基礎進行選擇的原因：A隨著時間的變化，考核指標的確定可能不一樣B企業(yè)類型千變萬化C組織在各階段的任務不一樣D績效考核要實現的目標 并不是組織中所有職位都要進行績效考核，要看企業(yè)核心競爭力的構成要素，

20、績效考核的主要辦法是流程考核。戰(zhàn)略思想和能力只有放到流程中才能得以實現。任何產品生產都存在流程，加強流程管理是為了減小次品率。流程各部分比重的確定方法：A專家或重要人員進行績效面談B根據行業(yè)平均標準確定 稀缺資源定價解決的是人與組織的關系問題。 組織支持感的主體是員工，員工忠誠度的主體是組織。組織支持感到員工支持感有一個傳導機制，傳導機制的核心是信息不對稱，可能是工具，媒介或方法方面的原因導致的部隊稱。 績效考核時可以只對關鍵部門進行考核，一般部門和人員可按一般水平計算即可。獎勵績效是獎勵知識和能力，知識和能力轉化成可量化的貨幣后，是滿足需求。在進行激勵時要交叉使用貨幣性的和非貨幣性的。 績效加薪影響的是下一期的績效工資，而不是當期績效工資。雖然在企業(yè)中使用最多的是績效加薪，但績效加薪使用最多的領域病史企業(yè)，而是公務員領域。一次性獎金是一種沒有累加性的績效加薪方式，且必須以績效評估為基礎。 領導的確定：在縣級單位，科長及以上即可算領導，即管理員，以此來測定相關管理人員的管理激勵計劃。在廳級單位，副處級以上的才能算領導。 微觀經濟學配置資源，