企業(yè)戰(zhàn)略管理第5章公司層戰(zhàn)略的課件

1、第5章 公司層戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握公司層戰(zhàn)略的定義，認識公司層戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的重要性；明確公司層戰(zhàn)略的類型，了解各種類型公司層戰(zhàn)略的利弊；說明企業(yè)從單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展到多元化戰(zhàn)略的原因；描述多元化戰(zhàn)略的類型；討論多元化的陷阱；討論如何避免過度多元化。第1節(jié) 公司層戰(zhàn)略及其分類一、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)涵二、公司層戰(zhàn)略的類型一、公司層戰(zhàn)略的內(nèi)涵公司層戰(zhàn)略是指公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上，需要對業(yè)務(wù)組合進行選擇與管理的行為。公司層戰(zhàn)略由企業(yè)的使命決定。 二、公司層戰(zhàn)略的類型有限多元化Limited Diversification70%相關(guān)多元化Related Diversification70%單一業(yè)務(wù)：占收入的

2、95%以上Single-business: 95 percent or more of revenues 限制性相關(guān)多元化：不同業(yè)務(wù)有大量聯(lián)系Related-constrained: different businesses share numerous links聯(lián)系性相關(guān)多元化：不同業(yè)務(wù)少量聯(lián)系/不同聯(lián)系Related-linked: different businesses share only a few links or different links主導(dǎo)業(yè)務(wù)：占收入的70%到95% Dominant-business: between 70 and 95 percent of re

3、venues不相關(guān)多元化 70% Unrelated Diversification業(yè)務(wù)間很少或沒有聯(lián)系Few or no links among businesses第2節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動機一、企業(yè)持續(xù)成長的壓力二、追求協(xié)同效應(yīng)（一）管理的協(xié)同效應(yīng)（二）市場營銷上的協(xié)同效應(yīng)（三）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（四）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)三、分散風(fēng)險的需求四、追逐市場競爭力的驅(qū)使（一）掠奪性定價（二）互利銷售（三）相互制約五、資源的推動力六、對管理能力的自信七、管理者的個人動機 第3節(jié) 業(yè)務(wù)多元化的管理資產(chǎn)組合分析模型如何在不同的業(yè)務(wù)單位中分配組織資源，如何對這些業(yè)務(wù)進行組合分析是企業(yè)管理者在戰(zhàn)略制定時要重點考慮的問

4、題。 一、波士頓矩陣（一）波士頓矩陣介紹（二）波士頓矩陣的運用（三）波士頓矩陣的貢獻（四）波士頓矩陣的局限性瘦狗現(xiàn)金牛問題明星低高中 10%高低中（1.5）BCG分析模型相對市場份額市場增長率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向市場增長率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向（一）波士頓矩陣的介紹（二）波士頓矩陣的運用分析的目的在于幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。（1）高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務(wù)（2）高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)（3）低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)（4）低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務(wù)（三）波士頓矩陣的貢獻（1）指出了每個業(yè)務(wù)單元在競爭中的市場地位，使企業(yè)了解其作用或任務(wù)，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金

5、。（2）將企業(yè)不同經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。（四）波士頓矩陣的局限性（1）在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是困難的。有時，數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實不符。（2）按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)分為四種類型，過于簡單。（3）波士頓矩陣中市場地位和獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場的不同而發(fā)生變化。（4）企業(yè)要對自己一系列的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。二、通用（GE）矩陣背景美國通用電氣公司（General Electic，GE）與麥肯錫咨詢公司在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上首先提出。又稱“產(chǎn)業(yè)吸引力矩

6、陣” 。在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上，在兩個坐標(biāo)軸上增加了新的中間等級，增加了戰(zhàn)略衡量變量。各坐標(biāo)軸與波士頓矩陣的含義也不盡相同。GE矩陣維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中三、產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣針對通用矩陣的局限性，美國學(xué)者霍福爾（C.W.Hofer）針對通用矩陣的局限性，設(shè)計出一個具有15個方格的矩陣，用以評價企業(yè)的經(jīng)營狀況。 四、業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合模型的選擇（1）企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。該矩陣簡單，需要的

7、數(shù)據(jù)也最少。（2）企業(yè)如需著重分析某項或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)的類型或經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來選擇GE矩陣或產(chǎn)品/市場發(fā)展矩陣。 第4節(jié) 多元化戰(zhàn)略實施的方式一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)二、并購三、合資一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)定義：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。 （一）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的時機選擇（二）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷（三）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的原則 二、并購并購是指一個組織購買另一個組織的股票或資產(chǎn)，或者通過直接從所有者那里購買這個組織，來獲得對這個組織的控制權(quán)。 （一）并購的時機（二）并購的缺陷（三）并購的原則三、合資盡管合資公司并不像并購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那樣普遍，但在特定情況下它是一種很好的選擇，可以讓企業(yè)分攤風(fēng)險和分享利益。（一）合資的時機（二）合資的局限（三）合資的原則第5節(jié) 多元化的有效性一、多元化的陷阱二、多元化的有效性 一、多元化的陷阱（一）盲目多元化（二）過早多元化（三）過