【薪酬福利】薪酬體系設計

1、.：.； 引言薪酬體系設計概要薪酬體系的目的：薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)絡，從而使員工可以把他們的努力和行為集中到協(xié)助 組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和加強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。在一個設計良好的薪酬體系中，員工會覺得到，相對于同一組織中從事一樣任務的其他員工，相對于組織中從事不同任務的其他員工，相對于其他組織中從事類似任務的人而言，本人的任務獲得了適當?shù)男匠?。比如，一個書記員會將本人的薪

2、資與行政助理、會計等同一組織中的其他任務的薪資進展比較。假設她以為相對于組織中的其他任務，本人的任務獲得了公平的薪酬即對組織越重要的任務獲得的報酬也越多，組織需求越少、越不重要的任務獲得的報酬也越少，她就感到了內(nèi)部公平性。她也能夠?qū)⒈救说男匠昱c其他組織中的書記員相比較。假設她以為相對于其他組織中的類似任務而言，本人的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有能夠?qū)⒈救说男匠昱c同一組織中的其他書記員進展比較。假設她以為相對于組織中的其他書記員，本人的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個體公平性individual equity。一個組織越是可以建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件

3、，她就越是可以有效地吸引、鼓勵和保管她所需求的員工，來實現(xiàn)組織的目的。薪酬體系設計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態(tài)的過程，這是由于組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據(jù)需求隨時進展監(jiān)控和調(diào)整。本書將會協(xié)助 他獲得一個不斷優(yōu)化和不斷改良的薪酬體系。堅持薪酬設計的不斷改良是一個繼續(xù)的過程。薪酬體系的組成部分：許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的可以實踐可以帶回家的貨幣的數(shù)量。但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬的概念是非常必要的?？傮w薪酬不僅包括根底工資，還包括各種

4、附加的報酬例如：夜班工資shift differentials、生活本錢加薪、提升加薪等、績效工資/獎金和額外的福利。根底工資+津貼+績效工資+額外福利=總體薪酬薪酬體系的根底是根底工資，它表達了任務對于組織的價值，并與外部市場上這一任務的價值相一致。由于這兩種價值有時會相互沖突，所以，薪酬體系設計者經(jīng)常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出困難的抉擇。從事一樣任務的不同員工經(jīng)常會由于其知識、技藝、才干、資歷和業(yè)績的不同，在根底工資上往往會存在著差別。因此，新員工所獲得的根底工資比從事一樣任務的閱歷豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一任務或同一組任務的不同員工提供根底工資的上限和下限

5、。工資范圍表達了一個任務或者一組任務對于組織的最大價值和最小價值。津貼是在根底工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的要素。例如，夜班工資給予那些在車間里進展夜班任務的員工，與他們之間的績效差別無關。這種工資差別反映了令人不快的任務時間所帶來的額外的困難或苦楚。生活本錢加薪反映了組織期望經(jīng)過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力呵斥的沖擊。因此，這一部分工資給予一切員工而不反映任務或員工績效的差別。績效工資是對根底工資的添加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效程度的差別。它與任何一種獎金方案之間的差別在于，獎金方案不會變成根底工資的一部分而呵斥根底工資的繼續(xù)添加。額外的福利也稱為間接福利

6、是對工資的附加部分，但經(jīng)常并不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進展評價時，福利經(jīng)常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬既包括直接薪酬，也包括間接薪酬的真實價值，其緣由就在這里。本書將把主要部分放在開發(fā)根本工資的工資構(gòu)造之上。本章的其他部分和后面的章節(jié)將反映出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā)，并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差別。為了學習薪酬體系設計的原那么，我們選擇了把主要的精神集中在根底工資體系的構(gòu)造之上。一旦根底工資的構(gòu)造建立起來之后，適用于組織特殊需求的更加復雜的體系也可以建立起來。因此，知曉了根本的薪酬設計原那

7、么的學生可以繼續(xù)建立更加復雜的薪酬體系。以知識或技藝為根底的工資體系怎樣樣呢？當這種薪酬體系變得越來越流行，并適宜于某些特殊環(huán)境時，在美國的組織中，它們依然很少被采用。因此，我們把精神集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以任務為根底的薪酬體系設計所要思索的要素之上。在附加的案例中，我們將努力于研討以知識或技藝為根底的薪酬體系設計的相關問題。但是，我們感到，在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前，先了解傳統(tǒng)的、以任務為根底的薪酬體系設計是非常重要的。三、典型的薪酬體系設計的步驟：下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描畫。為了闡明的方便，我們采取延續(xù)的方式來描畫這些步驟，但其中一些步驟能夠是同時展開的。

8、一些曾經(jīng)完成的步驟也能夠需求根據(jù)后來的決策結(jié)果進展修正。本書與“JOBEVAL軟件向他提供了系統(tǒng)化的薪酬體系設計的方法。步驟一：任務評價。任務評價是薪酬體系設計的起點。任務評價的目的是決議出每一任務相對于同一組織中其他任務而言，對組織的相對價值的大小。任務評價過程的結(jié)果是得到一個任務等級從組織中具有最高價值的任務到最低價值的任務的一個嚴厲的等級排序。任務評價的計點法不僅可以確認任務之間的等級次序，而且還能提供每個任務的量化的價值，從而為薪酬體系設計者提供了任務之間的相對價值差距的數(shù)據(jù)。例如，初級會計任務被評價為230點，而初級記賬任務只被評價為185點，那么，初級會計任務對組織的價值就被以為比

9、初級記賬任務的價值要高。但是，記賬任務評價的點值和會計任務非常接近。出于實踐運用的目的，這兩個任務能夠被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高的任務評價點值。在這個例子中，被評價為150點到250點的任務都被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資范圍最高工資到最低工資。我們選擇任務評價的計點法作為薪酬體系設計的起點，主要基于以下幾個方面的緣由。第一，它是在美國最為通用的任務評價方法。第二，經(jīng)過數(shù)十年的研討，它曾經(jīng)建立起了一套有效度和信度的評價系統(tǒng)。第三，在各種任務評價方法中，計點法能最好地解釋評價任務的內(nèi)在價值的邏輯。經(jīng)過學習這種方法，他可以很容易知曉其他的適用于

10、不同條件的任務評價方法。并且，計點法對于經(jīng)過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場與外部市場聯(lián)絡起來有著特別的用途。步驟二：工資調(diào)查分析。工資調(diào)查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是決議在相關的產(chǎn)品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的任務支付了多少工資。這一分析的結(jié)果是得出工資政策線。它表達了任務評價點值內(nèi)部的任務價值和市場工資外部的任務價值之間的簡單的線性關系。一旦任務等級建立起來以后，下一步就是要確定關鍵任務。關鍵任務就是組織中可以直接與外部市場任務進展比較的任務。這些任務的內(nèi)容是相對穩(wěn)定的，與其他組織中的任務是類似的。并且可以被準確的進展界定。通常的方式是在任務等級的上層、中層和下層各選取幾個關鍵

11、任務。在關鍵任務確定以后，下一步就是要獲取這些關鍵任務的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。一個組織可以建立和管理本人的工資調(diào)查系統(tǒng)，也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源，還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)?，F(xiàn)實上，大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調(diào)查數(shù)據(jù)的。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織本人的工資調(diào)查，還是從商業(yè)賣主那里購買的，薪酬體系設計者都必需留意調(diào)查的對象是哪些組織。工資調(diào)查的數(shù)據(jù)要對組織有用，它就必需是于以下幾種組織：1雇傭具有與本組織一樣或類似技藝的員工的組織；2在員工的任務流動的區(qū)域內(nèi)的組織；3在一樣或類似的行業(yè)中的組織。進展工資調(diào)查必需思索的其他問題將在后面的章節(jié)中進展進一步的討論。典型的工資調(diào)查包括：參與

12、調(diào)查的組織如：規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等以及支付給要調(diào)查的每一任務的直接和間接薪酬的信息。由于一些組織能夠提供較低的根底工資和較高的福利，另外一些組織那么提供較高的根底工資和較低的福利，所以，只需在思索總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一任務的最高、最低和平均中點工資。數(shù)據(jù)經(jīng)常要被進展總結(jié)，從而使薪酬體系設計者可以確認每一關鍵任務的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考根據(jù)，以滿足某一特殊組織的需求。一旦確定了每一關鍵任務的市場工資率以后，經(jīng)常經(jīng)過在一副圖的X軸上標出任務評價點值，在Y軸上標出其市場工資數(shù)據(jù)，來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達方式。這

13、種被稱為散點圖的圖表，表達了任務評價點值與市場工資率之間的關系。任務評價點值高的任務往往市場工資率也較高，雖然這并不適用于每一個點。第三章將討論當出現(xiàn)反常關系的情況時，對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。由于關鍵任務僅僅代表了組織的一切任務構(gòu)造的一個子集，所以有必要去確認其他的非關鍵任務的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價任務的任務建立起市場流行工資率。從數(shù)學的角度來看，可以用對關鍵任務的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計算出回歸方程，使薪酬體系設計者可以在以任務評價點值來表達的內(nèi)部任務價值和以市場工資率來表達的外部任務價值之間建立起聯(lián)絡。結(jié)果是得到工資線對任務評價點值和工資之間的關系的線性表達。市場工資線描畫

14、了競爭者為類似任務支付的典型工資是多少。并且還可以推斷那些在工資調(diào)查中沒有涵蓋到的任務。圖表11給出了散點圖、回歸方程和推出的市場工資線。在對工資構(gòu)造作出決策之前,常需求對市場工資線作出以下幾個方面的調(diào)整。第一，由于市場工資數(shù)據(jù)經(jīng)常是在它搜集幾個月以后，我們才干得到并加以總結(jié)，所以，這些數(shù)據(jù)需求進展時間上的推斷。就是說，由于這些數(shù)據(jù)反映的是組織在過去的一個時點上，給員工支付的報酬，所以我們需求根據(jù)他們來推斷最近的情況，從而使數(shù)據(jù)有意義。對于數(shù)據(jù)的這種調(diào)整需求根據(jù)數(shù)據(jù)搜集日期之后的工資程度的變化和生活本錢的提高如通貨膨脹來作出。當通貨膨脹或者工資程度增長較高時，調(diào)整就會較大。當通貨膨脹或者工資程

15、度增長較低時，調(diào)整就會較小。薪酬體系設計者常運用工資程度和生活本錢在過去的變化來對所需求作出的調(diào)整進展判別。第二，由于薪酬體系能夠要直到未來的某天才會實施，所以，必需對市場工資線進展一個額外的調(diào)整，使之與到薪酬體系實施之日時的生活本錢和工資程度的變化相一致。因此，薪酬設計者必需根據(jù)信息作出判別，來預測能夠的工資程度和生活本錢的變化。在對市場工資線作出了調(diào)整之后，還必需作出另外的調(diào)整來反映組織獨特的工資政策。反映組織獨特的工資政策需求各種不同的調(diào)整如：組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領先型、或者拖后型的工資政策？。以上描畫的對于市場工資線的調(diào)整，將產(chǎn)生組織本人的工資政策線，以反映組織的薪酬體

16、系的競爭位置。隨著工資政策線的建立，組織就開發(fā)出了一套關于任務評價點值與工資之間的簡單的線性關系。雖然，一些組織運用回歸方程來為每一任務決議一個獨一的工資率，但更多的組織那么是用它來將一個詳細的點值范圍內(nèi)的任務進展歸類如：將一切150點到300點之間的任務分為一等。分出的這些類別稱為工資等級，它們構(gòu)成了建立工資構(gòu)造的根底。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新，它使組織可以高效和公平地管理每個員工的工資率。步驟三：工資構(gòu)造設計。薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立詳細的管理政策。這一步的成果是得到一個工資構(gòu)造，來決議組織中每一任務的工資和工資調(diào)

17、整技術的筐架。設計工資構(gòu)造的起點是將相近點值的任務從邏輯上進展分組。由于是將相近但卻有不同點值的任務分為一組，所以必需非常謹慎地堅持其內(nèi)部公平性。假設建立工資等級的點值范圍太大，點值范圍上層任務的員工就會感到他們的任務價值被低估了。假設建立工資等級的點值范圍太小，雖然能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部公平，但其代價是管理的低效率。我們的目的是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間獲得平衡。當建立工資等級的點值范圍確定之后，下一步就是要為每一等級建立工資范圍。工資范圍的建立將依托事先已確定的每一工資等級的市場工資。市場工資決議了工資范圍的中點。市場工資那么根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關的薪

18、酬戰(zhàn)略領先型、拖后型或匹配型。經(jīng)過工資政策線的回歸方程能夠計算出處于每一工資等級中部的任務的“預測工資率predicted pay。這一“預測工資率就成了這一工資范圍的中點。為了了解這一過程，我們無妨思索將0150點之間的任務作為一個工資等級。在這一工資等級中點的任務將是75點。運用回歸方程，我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預測這一任務的工資應為15，500美圓。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資構(gòu)造中的其他工資等級的中點工資。在找到中點工資之后，工資范圍的決策將依賴于關于這一中點值的適當?shù)摹胺秶颉皫挼倪x擇。被選擇的“范圍將運用于這一中點值，以計算這一工資等級中的每一項任務所

19、能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=最高工資最低工資/最低工資最低工資=中點工資/1+1/2*工資范圍最高工資=最低工資*1+工資范圍例如：假設某一工資等級的中點處的任務的工資為15，500美圓，工資范圍為30%，那么這一工資等級中的最低工資為13478.26美圓，最高工資為17521.74美圓最高工資=最低工資*1+0.30。大多數(shù)組織通常采用最低工資為13480美圓，最高工資為17520美圓。工資構(gòu)造的例子見圖表12。雖然建立工資范圍有一拇指定律，但是為建立有效的工資體系必需進展謹慎的判別。就像在電腦上進展模擬建筑設計的建筑師一樣，在看到設計的作

20、品出如今屏幕上時，還需求再進展修正。所以，薪酬體系設計者還必需對最初的設計進展修正和調(diào)整。臨近的工資等級之間的工資范圍還經(jīng)常會相互重疊，但設計者可以決議出現(xiàn)重疊的部分有多大。我們必需思索到在臨近的工資等級之間甚至不臨近的工資等級之間相互重疊的部分的大小向員工傳送了什么樣的信息。這些決策將會使薪酬體系的鼓勵功能加強或減弱。這些決策和它們的結(jié)果將在第四章進展進一步的討論。最終的工資構(gòu)造設計是為組織中員工個體的工資率的決策和管理提供一個框架。同一工資等級中的員工個體的工資率遭到多種要素的影響。例如，大多數(shù)新員工往往只能得到工資范圍底部附近的工資率，然而，一些新員工將會憑仗其過人的知識、技藝、才干或閱

21、歷獲得高于最低工資的工資率。隨著時間的推移，員工將會由于其資歷或業(yè)績或二者的結(jié)合而獲得工資的增長。通常，員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開場。在員工終了了試用期之后，他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。在這一點以后的增長將會根據(jù)其任務業(yè)績作出。一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長，直到到達其工資等級的頂點。在這一點上，假設沒提升到更高的工資等級，將不再獲得工資的增長。就如在前面的例子中可以看到的一樣，工資構(gòu)造必需與組織希望鼓勵的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)堅持一致。職業(yè)生涯方案、任務任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會遭到工資構(gòu)造的劇烈影響，結(jié)果是，工資構(gòu)造在其他的人力資源管

22、理活動上的錯誤思索，將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資構(gòu)造被確定之后，下一步就是要對其進展實施。為了獲得最高的效率，產(chǎn)生最少的問題，必需對其進展仔細地方案。由于薪酬體系經(jīng)常直接與組織的財務方案和預算系統(tǒng)相聯(lián)絡，所以其實施中的許多問題必需在組織的財務方案的循環(huán)中來加以思索。薪酬設計者要采取一切必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。在薪酬體系運轉(zhuǎn)之后，接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對其進展調(diào)整。下面的部分將論述管理和評價薪酬體系的過程，進一步的討論將在第5章展開。步驟4：管理薪酬體系：在建立了薪酬體系之后，必需繼續(xù)對其進展管理以確保其有效性。內(nèi)外環(huán)

23、境施加在薪酬體系之上的壓力需求進展監(jiān)視、評價、修正和控制。這一步的結(jié)果是確認出薪酬體系的病癥，從而使薪酬管理者可以保證這一系統(tǒng)無妨礙地運轉(zhuǎn)。內(nèi)部公平性、外部公平性和個體公平性這些概念是了解薪酬體系的控制和評價背后的邏輯性的根底。由于薪酬體系的目的是吸引和保管員工，以及鼓勵員工的組織所期望的行為方式，所以搜集闡明組織能否到達這些目的的數(shù)據(jù)是非常有意義的。因此，很多組織評價員工對于薪酬和其他組織要素的態(tài)度，計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，獲取離任面談的信息，用多種方法來衡量員工的消費率。一切這些手段都可以提供信息，來驗證組織的薪酬體系能否到達了它的目的。但是，薪酬不是影響組織吸引、保管和鼓勵員工

24、的才干的獨一要素。因此，對評價方法必需進展謹慎的思索，堅持適當?shù)慕嵌?。呵斥?jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性減弱的緣由能夠于人的本性。當然，組織政策和其他要素也是重要的影響要素。無論這些緣由是什么，薪酬管理人員都必需在薪酬體系開場運轉(zhuǎn)以后盡力堅持它的完好。這就意味著必需建立薪酬管理政策，并將其傳達給經(jīng)理人員、管理者和員工。對違反薪酬政策的行為必需予以確認和糾正。當違反薪酬政策的行為導致了組織所不愿出現(xiàn)的結(jié)果時，經(jīng)常需求采取懲戒措施。經(jīng)過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進展任務評價，薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機在到來之前得以減輕。除了違反薪酬政策的行為以外，其他要素

25、也能夠?qū)е滦匠旯芾沓霈F(xiàn)問題。例如，管理者能夠會錯誤地對其下級的任務績效作出評價。假設管理人員將一切員工的任務績效都評價為最低等級，下級們的工資就不能得到適當?shù)目冃Ъ有?。雖然管理人員的行為能夠不是故意的，但結(jié)果卻依然能夠是員工沒有得到適宜的工資，他們將感到個體上的不公平。薪酬管理人員可以運用像compa_ratios等控制目的，來反映出工資是怎樣在同一工資等級中進展分配的，以協(xié)助 確定潛在的問題。薪酬體系管理的其他方面包括為每個詳細的員工確定工資程度和加薪?jīng)Q策的政策和程序。典型的加薪程序是建立在資歷、績效或二者的結(jié)合之上的。假設績效是加薪的最根本的決議要素，那么薪酬政策應該闡明由績效評價向加薪?jīng)Q

26、策轉(zhuǎn)換的程序。許多組織都建立了為這樣的轉(zhuǎn)換提供指點的績效工資模板。隨著婦女不斷地涌入勞動力市場，薪酬公平和可比較價值的問題將繼續(xù)構(gòu)成對薪酬管理人員的挑戰(zhàn)。經(jīng)過對從事一樣或類似任務的男性和女性的工資率進展監(jiān)控，薪酬管理人員可以協(xié)助 組織防止法律糾紛，并提高達成組織的正面目的的才干。以上僅僅是薪酬管理人員在薪酬體系運轉(zhuǎn)以后所要面對的問題的一部分。管理薪酬體系的總的意義就是要預見問題，開發(fā)對問題進展評價的系統(tǒng)，并建立起明晰的政策。這些將在第五章進一步作出討論。小節(jié)：前面部分的討論應該曾經(jīng)使他對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。本書后面的部分將為他提供處理這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡介：為了練習設計

27、一個任務評價方案，他需求關于公司和它的外部環(huán)境的信息，同時他還需求關于他要設計的薪酬體系的任務的信息。他所需求的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供，更廣泛的信息將在第6章提供。目的公司及外部環(huán)境的描畫：在案例手冊中，他將被要求采用計點法的任務評價方法為一假想的公司設計一個薪酬體系。這一案例被分成了4個模塊與第二章第五段是一致的闡明薪酬體系設計過程的4個延續(xù)的步驟。他在每一模塊所得到的結(jié)果將成為下一模塊起點。他將要為2家公司之一設計一個薪酬體系。這兩家分別是聯(lián)邦銀行一個全天候效力的商業(yè)銀行和LSM制造公司一家電子測試設備制造商。這兩個組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包括了這兩家制造公司

28、的外部環(huán)境、任務描畫和工資調(diào)查等他所需求的信息。第二章將向他提供為這兩家公司中的一個設計總體薪酬體系的整個過程的第一步。配合案例手冊的軟件將會協(xié)助 他處理設計薪酬體系時無趣的計算任務。JOBEVAL軟件可以協(xié)助 他進展計算，表達數(shù)據(jù)和結(jié)果，指點他系統(tǒng)地完成薪酬設計的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設計方法，下一節(jié)將會為他提供關于這一軟件的特性和用途的簡要闡明。當他在進展每一模塊的練習時，他可以回過頭來參考一下這一闡明。每一章也會為他提供完成這一章的模塊如何運用JOBEVAL軟件的指點。附錄1包含了JOBEVAL的每一項功能的詳細闡明。一旦他對JOBEVAL有了一個根本的了解，他就能在本

29、書的以下闡明和指點之下開場設計薪酬體系。第二章 模塊一：任務評價本章將向他提供作出以下決策所需求的信息：決策一：選擇什么樣的任務評價方法？決策1A：建立本人的任務評價系統(tǒng)還是外部購買？決策1B；采用單一的任務評價系統(tǒng)還是多種任務評價系統(tǒng)？決策2：采用哪些任務評價要素？決策2A：采用多少個評價要素？決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是本人建立新的要素？決策2C：要素的每一等級的定義和點數(shù)？決策3：允許的最高點值為多少？總點數(shù)為多少？決策4：如何決議要素的相對權(quán)重？決策5：如何在要素之間和等級之間分配點值？決策6：誰來進展評價？任務評價的結(jié)果：任務評價程序?qū)f(xié)助 組織的決策者開發(fā)出組織的任務等級。任務等

30、級是基于任務對于組織的相對價值的排序。雖然在一個組織中經(jīng)常很容易斷定出最重要和最不重要的任務，但是假設沒有一致的、系統(tǒng)的方法將難以一致地把一切任務進展一個等級排序。并且，除了要將任務進展等級排序之外，還非常需求獲得關于兩個任務之間的相對價值差距的信息。兩個任務對于組織的相對價值是比較接近的還是截然不同的呢？任務評價，尤其是計點法，可以為開發(fā)這樣的任務等級提供系統(tǒng)的方法。任務分析：有效的任務評價的根底決議組織中任務的相對價值的方案的根底，是要獲取準確和完好的任務信息。這些信息最根本的來源是任務分析，任務分析的結(jié)果是得到任務描畫。雖然對任務分析過程的深化的討論曾經(jīng)超出了本書的范圍，但是當任務信息被

31、用于薪酬目的時，有幾個問題是特別重要的。第一個問題是需求一個程序來確認出任務的類似的完全不同的任務領域。這些類似或不同將影響評價要素的選取，從而使之成為正確的任務評價的根底。因此，明智的方法是直接將任務信息的搜集與任務評價中要采用的要素聯(lián)絡起來。實踐上，任務描畫往往并沒有包含任務評價所需求的全部信息，因此，必需采用對任務推論出的信息。這樣將會導致任務評價中必然出現(xiàn)一定程度的錯誤。任務評價所必需的信息包含任務職責和義務；完成任務所必需的知識、技藝和才干；任務背景信息包括任務條件和組織中的匯報關系等。當為滿足組織的特殊需求而專門設計計點系統(tǒng)時，那么需求為評價組織特殊的薪酬要素搜集額外的任務信息。在

32、搜集任務信息時必需思索的第二個問題是對信息的準確性的要求。由于這些信息將會被用來決議薪酬，所以，能夠會導致員工夸張本人的任務職責。有技巧的任務分析員將會與其上級確認從任職者那里獲得的信息。任務信息的各種來源之中，典型可取的是于任職者自我陳說的信息。有很多信息來源可用來描畫任務分析程序。決策1：采用何種任務評價方法？任務評價方法很多，總而言之，滿足組織目的的最適用和簡便的方案是最能夠獲得勝利的。在為組織選取最適宜的任務評價系統(tǒng)時必需思索的要素很多，這些要素包括組織的規(guī)模大小、任務的數(shù)量和多樣性、組織構(gòu)造、運營業(yè)務、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風格、實施和維護系統(tǒng)的內(nèi)部資源。此外，

33、它還必需為員工所了解。有四種主要的任務評價方法：排序法、任務分類法、要素比較法和計點法也可被稱為要素計點法，還有很多不常用的方法和許多可經(jīng)過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中，排序法最為簡單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差別時，排序法的根本要點在于它是將任務作為一個整體來比較它們對于組織的價值。這種方法僅僅提供了任務之間排序的數(shù)據(jù)即只需任務之間的排序而沒有關于任務之間的相對價值差距的信息。任務分類法在公共部門中非常流行，經(jīng)常是先根據(jù)諸如技藝程度、責任、任務所要求的教育程度或閱歷、職責的復雜性、技術知識、決策權(quán)限、監(jiān)視職責等要素來預先對不同類的任務進展定義。然后，根據(jù)任

34、務能否適宜于各類別的描畫來將任務分配到各類別中。當某些任務不是明確地適宜于某一類別時，任務評價人員必需決議它究竟最適宜于哪一個類別。這種方法的假設前提是在不同類別之間的差距是相等的，在同一類別中的一切任務是等價的。在這四種主要的方法中，要素比較法是最復雜、最費事和最難以對員任務出解釋的一種方法。它不僅將一切任務進展一個等級排序，而且還為每一任務提供一個詳細的美圓價值。第一步是選擇決議薪酬的要素。接著，選取一組基準任務這種任務獲得了“正確的工資，并且全體員工一致認同這些薪酬要素對它們的總體價值的相對奉獻程度。然后，根據(jù)每個薪酬要素對基準任務進展等級排序。再按照各薪酬要素對工資的奉獻比例，將每一任

35、務的當前所獲得的工資分配到每一薪酬要素中。工資分配將產(chǎn)生另一組根據(jù)薪酬要素的任務等級排序。將第一次的排序與第二次的排序進展比較，然后對它們的差別進展調(diào)整假設不能進展調(diào)整的，這一任務就不再成為基準任務。接下來，為每一薪酬要素建立一個主要的尺度。在這一尺度上標明每一個基準任務在這一薪酬要素上的當前美圓價值。對于其他任務，將根據(jù)每一要素與基準任務的比較，以確定其在每一尺度上的位置。到了這一步，就可以計算出每一任務的工資了。要素比較法非常復雜，由于某些人往往不會置信他們所不懂的東西，所以，這種系統(tǒng)的公平性往往難以為員工所接受。并且，也沒有任何證據(jù)可以證明這一系統(tǒng)的復雜性能使它比其他簡單的方法更為準確。

36、我們在前面就曾經(jīng)指出了最好的方法使可以滿足組織目的的最適用、最簡便的方法。各種改編過的計點法廣泛運用于各種組織也包括小組織。它有著許多優(yōu)點，其中之一就是它不僅得到一個任務等級，還能提供關于兩個任務之間的價值差距的詳細信息。最后的結(jié)果是每個被評價過的任務都得到了一個量化的價值。假設任務之間的量化價值非常接近，可以闡明這些任務的價值非常接近。這種方法的另一優(yōu)點是這種量化的價值可以很容易地用來決議內(nèi)部任務價值與外部的任務價值之間的關系。這種方法還有一個優(yōu)點，就是它的廣泛適用性。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目的來選取薪酬要素。假設在仔細地選擇和定義了薪酬要素之后，這一任務評價方案就極有能夠被員工以為是

37、正確和有效的。決策1A：組織是應該創(chuàng)建本人的任務評價系統(tǒng)，還是從一家外部咨詢公司購買一個現(xiàn)成的被修正正的系統(tǒng)？這是一個關鍵性的決策。下面的表格描畫了這兩種方式的優(yōu)點與缺陷：購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點：這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運轉(zhuǎn)。咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業(yè)的知識。一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將任務等級轉(zhuǎn)換為工資構(gòu)造的才干可以防止內(nèi)部政治問題缺陷：費用能夠會較高咨詢公司能夠不了解他的業(yè)務規(guī)范化的系統(tǒng)能夠難以滿足組織的詳細需求他能夠不得不依托這家咨詢公司來協(xié)助 監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)本人的系統(tǒng)優(yōu)點：假設做得好的話，它將比一個“萬能的系統(tǒng)更適宜于他公司的詳細需求設計時，可以使它適宜

38、于公司的戰(zhàn)略目的擔任運轉(zhuǎn)這一系統(tǒng)的人是真正了解它的，并且對這一系統(tǒng)的責任可以落實到某一詳細的部門缺陷：即使是有閱歷的薪酬專家也需求為開發(fā)這樣的系統(tǒng)破費很多的時間，這將減少他們在其他方面可以投入的時間承當開發(fā)這一系統(tǒng)的責任的員工能夠不具備設計有效的系統(tǒng)所必需的專業(yè)知識決策1B：一個方案還是多個方案？組織需求決議是采用滿足組織中一切任務的需求的任務評價方案，還是為各主要的任務類別開發(fā)其所必需的獨特的方案。通常情況是，上面所提到的兩種選擇都有各自的優(yōu)點和缺陷。一些法律學者以為，對一切任務采用一個任務評價系統(tǒng)可以減少潛在的法律問題。除此之外的其他觀念都以為采用一個方案能夠會添加組織的費事。采用多個方案

39、的最好的理由能夠在于，衡量一組任務所需求的要素能夠并不適用于另外一組任務，或者是在兩組任務之間，要素的權(quán)重不一樣。有調(diào)查指出，大約有60%的公司回答說是對不同類型的任務采用不同的方案。但這在小型組織中較少出現(xiàn)。決策2：采用哪些薪酬要素？在任務評價系統(tǒng)中應包括哪些薪酬要素，這一決策應該基于組織的價值觀注重什么以及組織的想要獲得何種報答。因此，對要素的選擇應該與組織的運營目的與戰(zhàn)略嚴密聯(lián)絡起來。這樣，這一決策可以概括為：我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬要素，使其可以支持組織的目的與方向？MILKOVICH 和 NEWMAN 建議可以基于以下一些規(guī)范來選擇薪酬要素：與任務的相關性、與事業(yè)的相關性和可接受性。與任務

40、的相關性是指這些要素必需明顯地是由確切地任務業(yè)績所推導出來的；與事業(yè)的相關性是指這些要素必需與組織的文化和價值觀、組織的運營方向和任務特征相一致；可接受性是指將要運用這一任務評價系統(tǒng)或遭到它影響的一切群體都以為它是公平和公正的。決策2A：選擇多少要素？大多數(shù)對計點法所采用的要素的構(gòu)造的研討闡明，點值的差別可以用三個要素來加以解釋。而在常用的12要素的計點系統(tǒng)中，一些要素明顯是被反復定義的，并且這樣并沒有為任務價值的界定添加什么特別的東西。因此，這一決策可以被概括為：為了充分區(qū)別任務之間的相對價值并被員工所接受，我們需求多少要素？為了確定必需的要素的數(shù)目，必需思索以下指點方針：1這些要素必需求有

41、可變性即任務必需在這些要素上存在著差別；2要素之間要具有獨立性即這些要素應該衡量任務不同方面的特點；3這些要素對于要進展比較的任務必需是通用的。假設沒有通用的要素，他就要將任務分為2個或更多的任務簇，這些任務簇必需求采用不同組的薪酬要素。決議要素的最少數(shù)目的規(guī)范是它要足夠用來解釋任務之間點值的差別。雖然，沒有一個完美的數(shù)目，但過去的研討和實際闡明至少需求三個要素才干滿足這一規(guī)范。決議薪酬要素的最多數(shù)目的規(guī)范是要素的個數(shù)要被相關的群體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差別，其范圍從3個到12個甚至更多。應該留意的是，運用的要素越多，任務評價的管理義務就越重。但是，一些組織以為這種添加的本錢是可接受

42、的。決策2B：采用現(xiàn)成的要素還是開發(fā)本人的新的要素？從1920年起，任務評價的計點系統(tǒng)就開場被運用，并廣泛地運用于各種組織和行業(yè)。許多計點系統(tǒng)都可以經(jīng)過公共的資源來獲得，如：薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。此外，還有大量的用來闡明這些計點系統(tǒng)的對薪酬要素的界定，可以經(jīng)過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇：1對為其他組織或行業(yè)建立的完好的計點系統(tǒng)進展修正，并將其運用于目的組織；2僅采用那些直接運用于目的組織的要素，在根據(jù)目的組織的特殊需求建立新的附加要素；3根據(jù)目的組織的特殊需求全部建立新的要素。這一決策應被概括為：我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠孅c系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準確的薪酬要素，

43、來滿足我們組織的特殊需求？作出這一決策的準那么主要包括以下幾個方面：開發(fā)的直接和間接本錢、時間期限、制定好的薪酬要素的才干即必需求有人懂得如何來進展開發(fā)、順應組織的目的。為了開發(fā)薪酬要素，必需求有人為承當這一義務破費時間，必需求具備完成這一義務所需求的知識、技藝和才干，必需求有使這一義務按時按質(zhì)完成的必要的資源。由于重新創(chuàng)建薪酬要素是對資源的一種浪費低效率運用，所以，下面的程序?qū)⒁娨环N用于普通目的方法來為組織建立薪酬要素。組織能夠會從確認其他組織普通采用什么要素開場，然后檢索可獲得的著作來尋覓這些薪酬要素和其等級定義。由于許多組織都計劃采用一些類似的薪酬要素，所以，采用可獲得的要素或?qū)ζ溥M展

44、修正將會節(jié)約時間。這些要素的界定能夠會比那些暫時被分配這一義務的人所寫出的要素質(zhì)量要高。在查閱了這些公開可獲得的要素之后，組織能夠為某一要素建立了不止一組的定義。下一步就是或者選取適宜于組織目的的最好的要素定義，或者對其中一種要素定義進展修正，使其符合組織的需求。在獲得了公開可獲得的薪酬要素，并根據(jù)目的組織的需求進展了選擇和修正之后，下一步就是要定義目的組織獨特的薪酬要素。要留意的是，定義新的要素的準那么同樣可以適用于選擇或修正獲得的要素，即要素應該被明晰的進展界定。由于人們經(jīng)常帶著不同的背景和閱歷來從事任務，所以假設不對這些要素進展明晰的界定，那么定義的言語就能夠會得到不同的解釋。一個要素能

45、夠是被狹義地界定還是被廣義地界定，將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的任務類型。假設這些任務于一個狹窄的任務簇，這些要素就能夠會狹義的進展界定。假設這些任務于一個廣泛的任務簇，定義就要廣泛一些。當要對某一詳細的組織闡明薪酬要素的意義時，一個好的基點就是這些要素的詞典定義。然后就可以根據(jù)組織的特殊需求對其進展提煉。決策2C：等級的數(shù)目和定義？這一決策可以被概括為：他如何來為每一要素建立起評價的尺度，使其能反映任務在這一要素上的真實的差別，并使評價者容易運用？因此，回答這一問題的規(guī)范應該包括等級尺度的心思丈量效應、可讀性和便于運用。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。定律1：選擇的等級數(shù)目應

46、該不要超越恰當?shù)睾凸降赜蚍忠磺斜辉u價的任務所需求的數(shù)目。定律2：選擇的等級要涵蓋任務在該要素上的每一個程度。定律3：每一等級都應該進展明晰的定義，使評價者可以了解。定律4：防止運用模糊不清的詞定律5：在書寫等級定義時，要盡能夠運用實例許多組織所運用的等級定義都違背了上述定律。但是，最大的問題似乎是明晰地進展等級定義。有一種趨勢是，人們在運用描畫詞進展修飾時，常運用那些對不同的人就有不贊同義的詞。例如，某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識來表達“對統(tǒng)計知識的徹底知曉的意思。其他有問題的修飾包括采用如“根本的或“先進的之類的詞。在運用“一些和“徹底之類的詞時，最好可以明確地加以表達，使一切任務評價人員都

47、可以運用同樣指點框架。決策3：最高允許多少點值？總點數(shù)是多少？在設計任務評價系統(tǒng)時，分配的最大的點值數(shù)往往是一個非常隨意的判別。這一數(shù)字必需求足夠大以充分反映要評價的任務之間的差別。假設最高工資的任務和最低工資的任務目前的工資有一個很寬的范圍，那么最大的點值數(shù)就需求比較大。運用JOBEVAL軟件的益處就在于，假設他決議改動系統(tǒng)中的總點數(shù)，即使是在一切任務都評價完了以后，軟件也可以自動地進展必要的轉(zhuǎn)換。決策4：薪酬要素的相對權(quán)重？這一決策包括回答這一問題每一要素的相對權(quán)重是如何確定的？作出這一決策的根本準那么應該是每一要素對組織目的和戰(zhàn)略的相對重要性。作出這一決策可以經(jīng)過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)

48、計分析來完成。下面是作者和薪酬任務者引薦的程序。QTIS 和LEUKART引薦了一組簡單的決策制定程序來為要素分配相對價值。他們的程序包括5步：1選出一個或多個評委會來判別要素的相對價值。2指點這些評委仔細地研討任務評價手冊，尤其是要素和等級定義。3要求評委會的每一成員將一切要素從對任務奉獻最大到奉獻最小進展排序。4對這些評委發(fā)出指示：“假設一切要素的價值總和委100%，請根據(jù)他對其相對價值的判別，將這100%在這些要素之間進展分配，確保被分配的總價值為100%。5將這樣獲得的相對價值計算平均值。HENDERSON引薦了一個“通用的程序。第一步，一組任務專家或一個任務評價委員會復查這些薪酬要素

49、，并根據(jù)其對組織的目的的重要性進展等級排序。為了到達這一目的，建議運用配對比較法。在這些要素被排序之后，最高位置的要素分配100%的價值。接下來，第二位的要素與這個100%價值的要素進展比較，分配給它一個百分比權(quán)重。然后，在余下的要素中反復運用這一方法。每一要素總是與第一位的要素進展比較。一旦一切的要素都分配了百分比，被定義的總數(shù)就超越了100%，下一步就是要將一切的薪酬要素的百分比加起來，以建立一個總的基線。然后，將每一要素的百分比除以總的百分比，得到每一要素的最后權(quán)重。這一程序也可以顛倒進展來獲得要素的權(quán)重。先確認最不重要的要素。分配給它權(quán)重“1。然后，將倒數(shù)第二位的要素與之進展比較。假設

50、它的重要性是最不重要的要素的1.5倍，剩下的要素依然與倒數(shù)第一位的要素進展比較，最后，將一切要素加總，每個要素的權(quán)重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計分析的方法可以作為上面所描畫的判別方法的替代程序。在這種方法中，回歸得到的權(quán)重是閱歷主義地與這樣一種方式，即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關。被一致認同的工資率經(jīng)常是于對關鍵任務的工資調(diào)查分析。當這些權(quán)重可以用來預測關鍵任務的工資率之后，他們就可以進一步被用來為非關鍵任務建立工資率。決策5：如何給要素和等級分配點數(shù)？給要素分配點數(shù)的最常用的方法是采用權(quán)重來給每一要素分配整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。例如，假設總的點數(shù)為2000點，并且“應擔任任

51、的權(quán)重為30%，那么“應擔任任獲得的最大點數(shù)就是600點2000*30%給要素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。JOBEVAL采用的“直線法曲線類型1簡單給一個要素賦予最大點數(shù)，再用它去除以等級數(shù)目，這個數(shù)字就成了第一級最低級的點數(shù)和兩個等級之間的級差。例如，假設分配給某個要素的總點數(shù)為400，這一要素有5個等級，那么這些等級的點值從最低一級開場就應該是80，160，240，320和400。這種方法假設等級之間是等距的。JOBEVAL還提供了“加速曲線曲線類型2。采用與前面一個例子同樣的限制條件即400點和5個等級，這些等級分別為從最低一級開場27，80，160，267和400點?！皽p速曲線曲線

52、類型3分配點數(shù)為133，240，320，373，400。當薪酬體系設計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描畫或順應了級差的相對大小時，可以采用這兩種曲線。選擇這些數(shù)學曲線是一種基于判別的點值分配方法。結(jié)果，要素等級分配的點數(shù)是與委員會對級差相對大小的判別一致的。不論采用何種方法來分配點數(shù)，任務評價人員或任務評價委員會必需經(jīng)過比較關鍵任務的任務等級來檢查結(jié)果的正確性。決策6：誰來評價？這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準確地對組織中的任務進展評價？選擇任務評價人員的規(guī)范應該包括以下幾個方面：任務評價系統(tǒng)何程序的知識、運用任務評價系統(tǒng)的技巧、準確地進展排序的才干和客觀地進展排序的才干。此外，由

53、于任務評價的目的是產(chǎn)生一個為相關群體所接受的任務等級，所以，從被評價的不同任務群體選取代表來進展任務評價將是十清楚智的。選擇任務評價人員有兩個最根本的選擇方案。第一種是只用一個人來評價。當采用這種方法時，將會給這人在評價的技藝和才干上 呵斥一個更重的負擔。并且，它假設這個人具備了一切要評價的任務的知識。雖然這在一些小型組織中是正確的，但是它在大型組織中往往是錯誤的。當采用一個人來進展評價時，評價者往往是人力資源專業(yè)人員。這一程序被相關群體接受的程度是一種關于信任和其他組織要素的一種偶發(fā)的、隨機的情況。第二種方法是采取某種類型的群體決策。可以采用傳統(tǒng)的交互作用的群體，也可以采用非傳統(tǒng)的非交互作用

54、的群體，例如采用德爾菲技術。在交互作用的群體中，薪酬任務者的經(jīng)常建議采用從一切遭到影響的主要任務群體選擇代表，組成一個混合式的群體。這能夠意味著任務評價委員會的代表于組織中的每一個部門或組織群體。其目的是提高結(jié)果的可接受性。此外，經(jīng)過獲取多種觀念/視角，并讓每一個被評價的任務都至少有一個對其熟習的人，那么準確地作出評價得能夠性就會提高。為了得到任務等級，任務評價委員會可以采用幾組程序，一些程序是先讓每個個人在群領會議之前對每個任務進展評價，然后大家再對每個任務的評價進展討論，處理個人評價中不一致的地方。其他的程序不進展個人評價，而直接對一切任務進展群體評價。目前幾乎沒有研討來證明某種程序比其他

55、程序的效果更好。因此，較好的選擇采用一種適宜于組織運營和決策文化的方法。非交互作用的群體也可以用來進展任務評價決策.如今計算機及網(wǎng)絡的廣泛普及,這種方法正變得越來越適用.德爾非技術就是這樣的一種方法,它遭到很多薪酬任務者的引薦。在這種方法中，評價者個人能夠在地理上是分散的。每個評價者對目的任務進展評價，然后將他們評價的結(jié)果傳送到中心進展總結(jié)。假設這在網(wǎng)絡上進展，將變得很快。對每個任務的每個要素的評價結(jié)果計算平均值和范圍。匯總的結(jié)果又將反響到每個評價者，再要求他們對原來的評價進展修正。這一過程多次進展直到評價人員在每一任務上達成一個可接受的、一致的評價。整個過程的終了雖然設計任務評價系統(tǒng)所需求作

56、出的一切決策曾經(jīng)在前面描畫過了，但要直到組織中一切的任務被評價完了，管理它的系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)了，并將其與員工溝通了之后，這一過程才干終了。為了盡能夠公平地評價組織中一切的任務，應該在這一過程中對任務評價人員進展培訓。這一培訓應包括對任務評價過程的廣義了解和它在組織的薪酬體系中的位置。對薪酬要素的討論和他們的等級定義也可以協(xié)助 評價人員對任務進展一致地評價。任務評價委員會先在基準任務的每個要素的每個等級上達成一致的評價能夠是明智的，然后新的任務就可以與等級定義進展比較和與基準任務進展比較，從而獲得一個準確的評價。人力資源部門經(jīng)常被賦予管理任務評價系統(tǒng)的責任。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分，提供某種類

57、型的申訴或檢查機制將是非常必要的，由于在最后的評價結(jié)果上沒有異議是不能夠的。此外，還應該有一個當任務職責和義務發(fā)生變化之后對任務重新進展評價的正規(guī)機制。發(fā)生任務職責和義務的變化能夠會由于很多緣由，包括組織構(gòu)造的變化和技術的變化等。任務評價系統(tǒng)經(jīng)常經(jīng)過編寫描畫這一系統(tǒng)包括要素和等級定義的任務評價手冊，來為任務評價委員會的新成員提供訓練的大綱，為委員會完成任務評價提供指點，以及規(guī)定申訴的程序。其他的管理程序也能夠包括在它里面。最后一個步驟是向員工傳達這一系統(tǒng)。由于員工能否接受是衡量這一系統(tǒng)能否勝利的一個極重要的目的，所以，采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結(jié)果是非常重要的。模塊2：工資

58、調(diào)查分析本章將向他提供作出如下決策所必需的信息：決策1：哪些任務可以用作“關鍵任務或“基準任務？決策2：如何獲取工資數(shù)據(jù)？決策2A：工資調(diào)查應包括哪些組織？決策3：哪些信息是符合需求的？決策4：哪些市場任務與公司的任務是相匹配的？決策4A：它們是如何匹配的？決策5：如何表達任務等級與勞動力市場工資之間的關系？決策6：如何調(diào)整市場工資線來糾正過時的數(shù)據(jù)？決策7：如何調(diào)整市場工資線來反映組織的工資政策？對任務等級進展定價任務評價的過程的最終結(jié)果是得到任務等級。這一任務等級反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略目的。它是一個組織試圖賦予其薪酬系統(tǒng)內(nèi)部公平性的一種機制。開發(fā)薪酬體系的下一步就是要對任務等級進展定價。

59、這將經(jīng)過把任務的內(nèi)部價值用總的任務評價點值來表示與任務的外部價值用勞動力市場工資來表示進展系統(tǒng)的比較來完成。在本章中，就將討論完成任務內(nèi)部價值與外部價值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。它的最終結(jié)果是得到工資政策線。工資政策線表達了任務評價點值與勞動力市場之間的關系，它是開發(fā)工資構(gòu)造的根底。決策1：采用哪些任務來作為“關鍵任務或“基準任務？進展工資調(diào)查分析的第一步就是確認關鍵任務。關鍵任務作為任務等級或構(gòu)造的參考點數(shù)。 確認這些任務，然后從外部市場調(diào)查中獲取這些關鍵任務的工資調(diào)查信息。關鍵任務的選取是基于以下規(guī)范：作為整個組織構(gòu)造的一個子集，關鍵任務必需代表組織中的任務的一切范圍即任務構(gòu)造中的最高

60、、中等和最低等級的任務關鍵任務應該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。關鍵任務應該容易進展界定。這些任務的一切方面都應該用普通言語來描畫。關鍵任務應該有相對穩(wěn)定的任務內(nèi)容。關鍵任務應該為任務構(gòu)造提供良好的關于任務難度和任務職責的參考點數(shù)。它們應該在任務要求如教育程度、閱歷和其他薪酬要素上多樣化。關鍵任務應該是經(jīng)理人員和員工所眾所周知的。至少有一部分組織是用外部資源來填補這些任務上的人員空缺的。這些任務的供應與需求應該是相對穩(wěn)定的，并不屬于當前變換的任務。相當大一部分勞動力是雇傭來從事這一任務的。雇主用來面對市場競爭的ENTRYLEVEL JOB和其他任務經(jīng)常被作為關鍵任務。組織中有問題的任何任務如