明基的高效能團隊建設(shè)doc6

1、.：.；明基的高效能團隊建立 明基集團的主體明基電通公司成立于1984年。2001年，明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ，勝利地完成了從消費制外型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營銷為一體的集團公司的轉(zhuǎn)型。不到二十年時間，明基的營業(yè)額翻了數(shù)百倍。就明基電通本體而言，從1984年的營業(yè)額近1億元人民幣到2002年營業(yè)額曾經(jīng)突破250億，整整250倍的增長速度，令眾人驚羨不已。明基集團副總裁兼明基逐鹿軟件總經(jīng)理洪宜幸先生分析道，可以實現(xiàn)如此驚人的業(yè)績增長，得益于明基擁有一支高效能的團隊。那么，明基的高效能團隊是如何打造出來的？耕心之旅，啟動與員工的心靈契約目前，明基電通在全球120個國家擁有分支機構(gòu)38家，整個明基集團

2、擁有員工2.5萬名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源，明基采取的戰(zhàn)略是追求以人為本，以團隊人才為本的企業(yè)文化；將人才視為企業(yè)的資本，善用人力資本去發(fā)明企業(yè)的價值；強調(diào)員工高興地任務(wù)、享用地生活。2002年6月，明基被美國評選為“2002年全球前100大IT企業(yè)的第13位，并高居全球電腦及外設(shè)類企業(yè)第6位。國際化、多樣化是明基長期運營中最重要的一個戰(zhàn)略，因此公司不可防止地要迎擊跨文化運營的挑戰(zhàn)。洪經(jīng)理引見了明基的做法：把不同國家、不同言語、不同文化背景、不同飲食習(xí)慣的員工放在一同任務(wù)，要他們經(jīng)過工程協(xié)作等時機，自動想方法去溝通和相處。相互交融是建立高效能團隊的前提和根底。企業(yè)文化的建立是明基建立高

3、效能團隊的重要元素。明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個層面，例如規(guī)章制度、績效考核、培訓(xùn)方案等等都屬于硬性文化的范疇。在明基，很多員工效力于消費制造部門，一板一眼的制度是高效率的保證。360度績效評價，主管及周圍同事的評價，可以讓員工切身感受團隊任務(wù)的重要性。知識任務(wù)者對公司的培訓(xùn)方案相當(dāng)注重。明基為一切員工設(shè)立了“明基大學(xué)，共有150個階梯教室，4個大型培訓(xùn)中心，且環(huán)境溫馨。預(yù)先安裝的無線網(wǎng)卡使每個到“大學(xué)接受培訓(xùn)的員工，可以隨時上網(wǎng)處置任務(wù)問題。明基的員工中70-80%于應(yīng)屆畢業(yè)生，他們更加盼望了解并迅速融入公司的企業(yè)文化。歷時4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓(xùn)練營，又稱“魔鬼訓(xùn)練營，曾經(jīng)成為明

4、基培訓(xùn)的傳統(tǒng)保管工程經(jīng)過一系列極富挑戰(zhàn)的訓(xùn)練工程，讓員工在特定的環(huán)境下，英勇地向自我挑戰(zhàn)，抑制重重困難完成義務(wù)，在完成義務(wù)的同時，開掘本身的潛力，磨練員工的意志，培育團隊協(xié)作的精神。培訓(xùn)方案的對象不僅限于新員工，中層以上的主管每年要分批次地攀爬海拔4000多米的玉山，這是臺灣最高的一座山，稱之為“超越巔峰擁抱玉山。明基的中心價值觀在于平實務(wù)本、追求杰出、關(guān)懷社會。平實務(wù)本、追求杰出是由高科技行業(yè)流動性大，開展速度快的特點決議的，而關(guān)懷社會除了有報答社會的想法外，更多的是希望員工可以開辟視野，平衡開展，否那么每天在一個自我封鎖的環(huán)境下任務(wù)人格會有缺陷。這些對員工產(chǎn)生潛移默化影響的文化就是公司的軟

5、性文化。2001年，明基打造“BenQ品牌時，遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境，而是企業(yè)的內(nèi)部管理。如何使兩三萬名員工集結(jié)在公司一致的文化之下，是不斷困擾公司指點層的問題。于是一只意味著勇往直前的小獅子的籠統(tǒng)應(yīng)運而生。借助于這只小獅子的籠統(tǒng)，明基在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起了“辛巴方案，如文藝復(fù)興運動、安康一把抓、時髦代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認(rèn)同感。明基的咖啡文化是又一項別具特征的“耕心運動。明基有間類似“星巴克的咖啡廳，內(nèi)部的空間設(shè)計經(jīng)過了數(shù)次改良，不奢華、不落伍，表達公司平實務(wù)本的價值觀。為了把這種文化與任務(wù)融為一體，公司甚至開設(shè)了一門課程專門教員工如何喝咖啡。除此之外，公司在

6、工業(yè)園區(qū)內(nèi)建造有足球場、籃球場、桌球室、健身房等，更特別從連云港運來沙子鋪設(shè)了沙灘排球場。時常進展的排球賽曾經(jīng)成為明基文化的一道風(fēng)景。明基就是運用這些充溢人文關(guān)懷的點點滴滴“啟動企業(yè)與員工之間的心靈契約?？冃Ч芾?，企業(yè)價值最大化“績效考核是一個動態(tài)的規(guī)范，會隨著外在環(huán)境的變化而變化。績效考核的主軸要與企業(yè)的目的等要素相關(guān)聯(lián)。以往我們運用打分的方法進展績效管理，這種方法的問題是，我們往往只能記得最近兩三個月的情況，過去的幾個月差不多都忘記了，因此從1998年起，我們的績效考核轉(zhuǎn)向注重過程管理。洪經(jīng)理邊引見邊列出了明基公司新舊績效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣分析表：績效管理新舊系統(tǒng)對比績效過程管理的精華在于溝通

7、、添加績效評價的頻次。明基對員工的績效管理每季度進展一次，借助先進的人力資源管理信息系統(tǒng)，調(diào)查員工個人業(yè)績目的的完成情況及其與企業(yè)目的、企業(yè)中心職能、部門中心目的相關(guān)聯(lián)的程度。例如人員招募進公司后有三個月的試用期，試用期滿員工要進展?fàn)庌q，總經(jīng)理、部門主管及新員工的指定輔導(dǎo)員出席爭辯會。爭辯有兩次時機，第一次沒有經(jīng)過可以再來，第二次還是沒有經(jīng)過的，普通會自動離崗?！敖?jīng)過爭辯，公司可以非常清楚地認(rèn)識員工的真實才干。明基集團績效管理的全過程可以這樣描畫：根據(jù)集團目的、部門目的制定績效方案設(shè)定個人業(yè)績目的期中回想過程輔導(dǎo)、監(jiān)控反響年度回想年終評定遺留問題處理與修訂實施鼓勵措施。要完成這樣繁復(fù)的績效核訂

8、方案，單靠人工進展管理幾乎不可想象，必需求借助信息化的工具。明基破費了5年時間建立起一套企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)，把人力資源的事務(wù)性任務(wù)移植到計算機及公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上。例如有人出差報銷，員工在信息系統(tǒng)上提出報銷懇求，財務(wù)部門審核后，也經(jīng)過系統(tǒng)將錢劃入員工的個人賬戶，整個過程完全實現(xiàn)電子化無紙辦公。鼓勵機制，滿足員工個性需求每個公司用于鼓勵員工的方法，因其公司規(guī)模大小的不同、員工年齡構(gòu)造的不同和生長類型的不同，而反映出較大的差別性。以明基逐鹿軟件公司為例，它是明基集團中獨一從事軟件產(chǎn)品及咨詢效力的公司。由于尚屬于生長型企業(yè)，所以它將鼓勵機制的重點放在思索大部分基層員工上，并按照不同年齡段員工所表

9、現(xiàn)出來的不同的需求層次制定相應(yīng)鼓勵機制。第一個層次的員工，進入公司2年左右。這一層次的員工中年輕人居多，平均年齡在27歲左右，學(xué)歷以大學(xué)本科為主。他們對提升任務(wù)技巧和業(yè)務(wù)才干的渴求遠勝過對物質(zhì)條件的追求，因此公司要給他們以平安感。平安感分為兩種：其一，短期平安。明基經(jīng)過“個人開展方案協(xié)助 年輕員工完成業(yè)績，有針對性地開展與個人業(yè)績和企業(yè)目的嚴(yán)密掛鉤的培訓(xùn)課程；其二，長期平安。發(fā)明良好的任務(wù)平臺，為員工提供生長和鍛煉所必需的任務(wù)時機，讓他們積累閱歷，提升本身的就業(yè)才干，為未來打根底。第二層次員工，進入公司3年到5年。正所謂“三年之癢，此時的員工曾經(jīng)具備了一定的業(yè)績和任務(wù)才干，開場有結(jié)婚、購房、購車等方案，現(xiàn)實的物質(zhì)需求逐漸浮出水面，成為其第一需求，其次才是進一步充實本人。有的公司采取送員工出去上學(xué)，為員工支付學(xué)費，然后以簽合同的方式來約束員工、挽留員工。而明基逐鹿那么實行崗位輪換制，刺激員工迎接新的挑戰(zhàn)，并為員工提供買房津貼、讀書津貼等實真實在的資金支持。第三層次員工，進入公司5年以上。他們的平安感曾經(jīng)