國立中山大學企業(yè)管理學系二年制在職專班

1、.PAGE ：.；第 PAGE 18頁，共 18 頁PAGE 0國立中山大學企業(yè)管理學系二年制在職專班管理與生活期末報告任務績效提昇之途徑指導老師：陳得發(fā)教授授課老師：黃 賀教授企三丙 第五組呂明靜 9141705阮平福 9141706張瑞榕 9141707陳嶽峰 9141708一、前言任務績效是內(nèi)部組織與外在環(huán)境交互影響的完好系統(tǒng)，本組將以人為主軸繼而由人對於組織所構(gòu)成的任務績效做討論。如何提昇整體組織績效呢？經(jīng)由本組以上課心得、資料蒐集、實務經(jīng)驗等多方了解的結(jié)果，對於提昇任務績效之途徑、將以任務者及任務本身等的激勵理論做探討。好像教授在這節(jié)課一開始所下的標註：美國作家梭羅曾說假設(shè)有人無法跟

2、上同伴的步伐，或許因為他聽見的是不同的鼓聲。這句話為了不同的組織績效制度對組織成員的影響做了一個很好的註解。談到任務績效，我們首先要知道的是組織與效率之間的關(guān)係。廣泛而論，組織可被區(qū)分為三：營利事業(yè)、非營利事業(yè)、政府機關(guān)。而組織如何提昇任務績效呢？我們認為唯有透過效率及系統(tǒng)整合的方式進行，所謂系統(tǒng)即是以最為簡化的方式與共通性語言去完成任務，以達提昇績效的目地。二、任務績效分類任務績效的問題，可以被分為二個部份有觀察：(一)個人績效：決定要素可分為三點：第一、任務動機(Motivation)，意即組織中的領(lǐng)導團隊要了解員工任務動機為何，繼而刺激員工，引導其產(chǎn)生某些行為，以致目標之達成。第二、才干

3、(Ability)，意即個人執(zhí)行工作的技藝。第三、機會(Opportunity)，意即在關(guān)鍵性的時間點選擇機會並能掌握機會。(二)組織績效：為個人績效的總和。我們認為要提昇組織績效首先是要先找對人，再決定要做什麼。誠如美國管理學者柯林斯所著從A到A+一書中提到，第五級領(lǐng)導人及其經(jīng)營團隊將先找對人組成杰出的經(jīng)營團隊；一旦適合的人才都各就各位之後，然後再決定要做什麼、繼而邁向杰出的最正確途徑。同理，臺大管理學院院長柯承恩教授也曾說過：一個組織像打仗，有人攻，就要有人守。攻的人要積極開放，守的人要小心謹慎。就像漢高祖劉邦打天下時，有前線打仗的大將軍韓信，居中思考戰(zhàn)略的軍師張良，同時也有負責糧草後勤的

4、蕭何，構(gòu)成一條線。從這裡可以觀察到，一個勝利的人，根本上，他的前、中、後方都擺了對的位置的人。假設(shè)這三個人的次序調(diào)動，能夠就沒有這樣的綜效。中國格言裡也傳述了知人善任的重要性，將這句中國格言發(fā)揮到極致，是西方世界的領(lǐng)導典範，前任奇異電器執(zhí)行長傑克威爾許。無疑地，他在普通人印象中是個忙碌的執(zhí)行長，然而他幾乎花40%的力氣在觀察部屬上。威爾許看得出來，在如此龐大的組織中，即使他再厲害，也敵不過眾人的智慧。所以，知人善任的特質(zhì)，是領(lǐng)導者非常重要的才干、也是提昇任務績效的一環(huán)。三、組織績效勝利戰(zhàn)略組織績效的成果戰(zhàn)略可分為以下4P探討：充分表現(xiàn)(Performance)、鍥而不捨(Perseveranc

5、e)、不斷練習(Practice)、耐心等待(Patience)。我們認為唯有讓組織成員各司其職且充分表現(xiàn)，鍥而不捨追求績效，不斷練習目標管理，耐心等待實現(xiàn)組織願景。當我們真正了解個人績效與組織績效的互動關(guān)係之後，我們便能實行如何為組織中達到最高的效率(Efficiency)，意即組織中產(chǎn)出(Outcome)與投入(Input)之間的比率。而在看這個運算方式之前，一個有效能的CEO將會認知做對的事(To got the right thing done)遠比將事情做對(To do things right)重要。四、激勵理論愛因斯坦在強調(diào)努力對於獲得勝利的重要性時，說道：天才是百分之十的靈感加

6、百分之九十的汗水。事實上，有些人比其它人任務更努力，結(jié)果這些才干較弱的人能夠比有天份的對手表現(xiàn)更好?；哆@些緣由，個體在任務或其它方面的表現(xiàn)不僅取決於本身的才干，還在於激勵，激勵是一種個人特質(zhì)?不!激勵是個人與情境互動的結(jié)果，激勵是在滿足個人需求情況下，為達成組織目標而加倍努力的意願。 激勵理論大致上可分為三種主要類型：(一)內(nèi)容論。(二)過程論。(三)增強論。僅以下表示說明之。 類型特徵理論管理上的實例 內(nèi)容有關(guān)激起、發(fā)動或著手有動機行為的要素。需求層級理論激勵保健理論藉滿足個人對於金錢、位置及成就的需求予以激勵。 過程有關(guān)激起行為的要素及行為方式的過程、方向或選擇。期望理論公平理論藉廓清個

7、人對於任務投入、績效要求及獎酬的知覺予以激勵。假設(shè)以任務者知覺面著眼的當代激勵理論可分為以下五點： (一)麥克里南(McClelland)三需求理論： 1.任務情境中有三項主要的需求或動機。 成就需求：追求杰出、達成標準、獲取勝利之動力。某些人迫切的想要勝利，他們?yōu)樽非髠€人成就感，甚至超過勝利所帶來的額外的報酬，他們想把事情做得比以前更好、更有效率，這種心思的慾求就是成就需求。通常成究需求高的人會比普通人把事情做得更好，他們所追求是可以獨自承擔責任和解決問題，可以立刻得到績效的回饋任務，而高成就需求者在面對勝利機率僅有一半的任務時，也就是當他們察覺到勝利機會只需一半時表現(xiàn)最為突出，他們不喜歡失

8、敗率高的賭注，因為在此情境下，勝利是靠運氣而非才干，即使恰巧勝利，它們也不會感覺有成就滿足感；同樣的，它們也不喜歡高勝利機率的任務，因為這種任務並不具挑戰(zhàn)性。他們喜歡訂立務實但略有困難的目標，如此才干盡情發(fā)揮所長，當勝利與失敗的機率各半時，最有機會感遭到努力的成就感與需求感。高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望。高成就需求者追求肩負責任，設(shè)法解決問題，獲得清楚的績效回饋，據(jù)以改善，設(shè)立挑戰(zhàn)目標。權(quán)力需求：欲他人依其意願行事之需求。就是想要和控制別人的慾望，高權(quán)力需求的人喜歡發(fā)號施令，喜歡影響別人，喜歡有競爭性且有階級區(qū)分的場合，而且重視獲得影響力與位置，甚於追求出色的任務成績。高權(quán)力需求者

9、喜歡對他人有影響力，偏好處於競爭性或位置導向環(huán)境。歸屬需求：對友善及親密的人際關(guān)係之需求。這種需求可視為與卡內(nèi)基式需求希望被人喜歡與接受的慾望，高歸屬需求者喜歡追求友誼，相互協(xié)作而不太愛競爭，喜歡和擁有彼此相護瞭解的人際關(guān)係。高歸屬需求者喜歡協(xié)作的關(guān)係，希望和別人有高度相護瞭解，不喜歡競爭的場合。2.最正確管理者是高權(quán)力需求和低歸署需求者。就需求理論我們可以把它作以下四點說明：成就需求與任務績效之間的關(guān)係是可以預期的，而權(quán)力需求、歸屬需求和任務績效之間，也能夠存在某些關(guān)係，因此，在需求理論中首先發(fā)現(xiàn)，高成就需求者喜歡擁有個人職責，能從任務中得到回饋訊息和中度風險的任務環(huán)境。當任務環(huán)境中能符合這

10、些特性，高成就需求者就會獲得強烈的激勵，顯示高成就需求的人大都能在企業(yè)界中嶄露頭角，或者自行創(chuàng)業(yè)，或在大企業(yè)的部門中居高職或成為傑出的業(yè)務人員。高成就需求者並非一定就是出色的管理者，尤其是在大企業(yè)中。高成就需求業(yè)務人員並不一定會成為勝利的業(yè)務經(jīng)理；大企業(yè)的經(jīng)理也不一定要是一個高成就需求的人。歸屬動機及權(quán)力動機與勝利的管理者有親密的關(guān)聯(lián)，一個好的管理者，通常是那些具備高權(quán)力需求及低歸屬需求的人。員工可以勝利的經(jīng)由訓練，而激發(fā)其成就需求。假設(shè)某一個任務需由高成就需求的人來擔任，那麼管理者可以直接選擇一個高成就需求的人來擔任者這份任務，或者是經(jīng)由訓練，發(fā)展某些人的成就需求，使其能勝任者份任務。(二)

11、洛克(Locke)目標設(shè)定理論：指向一個目標的任務意向是任務激勵的主要泉源。明確的目標能提高績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效。挑戰(zhàn)性的任務目標是激勵的主要力量。而目標設(shè)定考慮要素則有：目標的接受、特定性、富挑戰(zhàn)性及回饋。1.目標的接受：當任務目標的困難度越高，員工的抗拒能夠也愈強，因此，經(jīng)由員工參與設(shè)定目標，就算是這種目標比較困難些，但只需員工能接受且其接受程度遠比僅由上司指派來得高。畢竟人都會希望選擇自已能夠參與意見的任務，然而參與本身卻能提高讓員工打從心思接納較困難的目標並全力以赴的能夠性。2.特定性：目標必須儘能夠的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道

12、什麼情況才稱作目標並加以達成。3.富挑戰(zhàn)性：當員工有一個具挑戰(zhàn)性的目標時，他的任務會比僅有普通目標更加賣力。4.回饋：有了回饋原工隨時可以知道，任務方向能否正確、進度能否落後，可以適時採取必要的矯正行動。 (三)亞當斯(Adams)公平理論：1.員工對報酬的相對差異相當敏感。會將其任務投入和結(jié)果，與其朋友、同事做比較。2.公平論點不公平會產(chǎn)生緊張，員工會試圖矯正不公平，追求公平。參考點選擇他人：組織、朋友、專業(yè)團體中做同樣任務的人。系統(tǒng)：薪資政策和考評程序。自我：投入-結(jié)果比率。員工對不公平的反應：改變投入。改變結(jié)果。扭曲自我的認知。扭曲他人的認知。選擇不同的參考點。離職。3.在許許多多的研討

13、驗證中，當員工察覺到不公平時，對組織會有負面影響，將會導致生產(chǎn)力下降、離職、罷工、訴願、不滿等現(xiàn)象增多。此時加薪能否就是最有效的解決方法，假設(shè)加薪後如員工依然不滿足，再加薪嗎？其實薪資多寡是客觀的事實，但真正影響員工評比的卻是主觀的察覺，即然是主觀，就可以透過心思歷程加以改變，讓員工覺得公司制度比別家好、上司關(guān)心我們、別人薪資也沒有想象那麼多，他們的任務量比我們多。組織內(nèi)假設(shè)要提升整體生產(chǎn)績效，領(lǐng)導者不只需懂得安撫員工的人，更重要是安撫員工的心。(四)伏隆(Vroom)期望理論： 1.員工會遭到績勵以提高生產(chǎn)力。員工置信他的努力可以得到好的績效考核，而好的績效考核可以得到組織的報酬，報酬可以滿

14、足員工的個人目標。 2.三種關(guān)係： 努力與績效關(guān)聯(lián)性：員工置信付出一定的努力之後，可以達到績效的機率。 績效與報酬關(guān)聯(lián)性：員工置信達到一定水準的績效就能得到預期結(jié)果的程度。吸引力：任務中所能獲得的能夠結(jié)果或報酬，在員工心中的重要性。3.期望理論的應用： (1)期望理論的基礎(chǔ)：自我利益。 強調(diào)報酬或獎勵。 組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。 個人所追求期望滿足的極大化。 (2)管理者須知道員工為什麼認為某些具有吸引力或沒有吸引力。 (3)期望理論強調(diào)期望行為。 員工能否知道管理者對其行為有那些期望。 員工能否知道管理者對那些行為如何評價。 員工必須了解績效與報酬的關(guān)聯(lián)性，才會追求組織目標。

15、(4)期望理論關(guān)心的是認知。 員工對績效、報酬和目標的認知，決定員工為任務付出的努力，而非客觀的結(jié)果。(五)史金納(B.F.SKinner)增強理論：此理論認為人們採取了某種行為或反應後，假設(shè)立刻有可喜的結(jié)果出現(xiàn)，則此一結(jié)果就變成控制行為的增強物。所以，這個理論認為行為的後果才是影響行為的主因。 有一句俗諺是這樣說的：他可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。其實，套用在人身上，何嘗不是如此。除非他自已願意，否則誰都不能逼迫他。激勵員工士氣的道理也一樣，除非原工內(nèi)心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。人力資源顧問昆賓(Nido Qubein)就員工激勵方面提出相關(guān)十大原則，掌握這些原則與方法，也許可

16、以為目前正處於低潮的企業(yè)，注入新的力量。 1.一切人都是可以被激勵的。每個人身上都存在有被激勵的因子，只是有沒有機會而已。主管的角色，就是提供機會，激發(fā)員工努力達成企業(yè)目標。2.人為自已不為別人任務。管理就是讓員工看到，他們?yōu)槠髽I(yè)付出努力，也同時得到回饋。這些回饋可以是獎勵，也可以是認同，更可以是成就感。3.人因為痛而改變。假設(shè)維持原狀比尋求改變更苦楚，人就會願意改變。舉例來說，美國人不斷等到油價高到難以負荷，才願意購買省油的小車。4.有效溝通的關(guān)鍵在認同。假設(shè)事情與切身有關(guān)，就會添加重要性。當他的員工或客戶開始找尋自我價值時，正面的循環(huán)就會開始。以壽險公司為例，壽險公司賣的不只是保險，也提供

17、身心的安頓。對待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業(yè)的誠意並不夠，還要讓員工找到說服自已為企業(yè)效命的理由。5.要員工為企業(yè)打拼，從關(guān)心員工開始。真心關(guān)心員工的生活，而不是虛應故事。假設(shè)他願意花點時間聽員工說話，他會聽到 意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔憂。6.自尊是強而有力的激勵。經(jīng)營企業(yè)的秘方?jīng)]有別的，就是建立員工的自尊。因為他們對待自已的感覺，與顧客對待他們的感覺一樣。假設(shè)他的員工不喜歡他們的任務，可以一定的是他的顧客也會跟者轉(zhuǎn)身離開。7.他不能改變?nèi)?，只能改變?nèi)说男袨椋偷酶淖冇^感。這需求的不只是訓練，而是教育，從影響人的想法與信仰著手。8.主管與員工的認知要協(xié)調(diào)。我們習慣按照所

18、了解的訊息做事，但是了解的資訊並不等於聽到的部份。同樣的，主管假設(shè)能滿足員工的等待，激勵才干達到效果。9.員工會按照他所等待與強化的行為做事。企業(yè)對於員工的表現(xiàn)要有所鼓勵。同樣地，假設(shè)員工了解某些特定行為不會遭到一定，他們就會調(diào)整自已的行為。10.我們依據(jù)自已的動機來評斷自已，卻依據(jù)他人的行為評斷他人。也就是說，假設(shè)我們做了不被別人接受行為，通常我們會傾向為自已找藉口。五、任務本身的激勵作用我們欲了解以任務本身的激勵作用，首先需清楚了解任務特性方式的管理意涵，以組織中的成員而論；當員工知道任務成果的訊息他個人感遭到職責所關(guān)切感遭到意義的任務已經(jīng)做得很好時，任務本身就已經(jīng)提供了內(nèi)在酬賞。要如何達

19、到此一激勵的效能呢？首重在技藝多樣性、任務完好性、任務重要性等著手，讓任務者體會到任務的意義。繼而提供自主性使員工對任務結(jié)果感遭到責任，以回饋性使員工及時了解實際的任務成果。而在上述激勵理論外，馬斯洛的需求層次理論(Hierarchy of Needs)也為了以人為主軸的組織績效管理下了很好的註解。其認為人們有生理需求如：食物、居所等、平安需求如：保證、安穩(wěn)生活等、歸屬需求如：人際互動、愛情等、自尊需求如：社會位置、受尊重、自我實現(xiàn)如：充分發(fā)揮自我潛能，而在馬斯洛的需求層次理論中，其認為當某層次的需求實質(zhì)上獲得滿足後，下一個層次的需求才變成主要的支配力量。探討過提昇任務績效途徑的激勵要素之後，

20、我們要探討的是學習要素。我們認為公司組織之訓練用處有效，培育的主要工具：第一是主管與下屬的商討，第二是下屬的自我學習，第三才是公司的訓練。在任務上的實務經(jīng)驗中，不論我們身處於任何部門，都有能夠遇到一個主管(supervisor)、或成為一個執(zhí)行長(Chief executive officer)，而在執(zhí)行一個專案中所遇到的問題，假設(shè)經(jīng)由相互商討的方式；我們將發(fā)現(xiàn)一個解決方案(solution)，這個解決方案將成為學習成果。而在構(gòu)成此一解決方案的過程當中，組織中的成員將會為了找答案而不斷搜集相關(guān)資源，達到自我學習的目標。而組織中的人力資源部門也將提供相當教育訓練，提高職能。第三個部份我們要討論可

21、為任務績效提昇的要素是知識。彼得杜拉克曾說過：提高知識任務者的生產(chǎn)力，是廿一世紀管理與經(jīng)營者的最大挑戰(zhàn)，在已開發(fā)國家中它是存活的必要條件。當今組織經(jīng)營管理的層面廣泛，舉凡：時間管理(Time management)、壓力管理(Stress management)、檔案管理(File management)、知識管理(Knowledge management)、衝突管理(Conflict management)、變革管理(Managing change)、危機管理(Crisis management)等皆然。在這個部份，我們要了解的是知識管理對提供任務績效的重要性。所謂知識管理：意即將組織內(nèi)影響

22、營運成敗的知識做有效的記錄、整理與分類，讓組織內(nèi)的成員能取用流傳加值與創(chuàng)新。目的在運用知識以提升組織功能與生產(chǎn)才干、創(chuàng)新產(chǎn)品與製程，從而增進組織績效、提昇競爭優(yōu)勢。除了以上所提到提昇任務績效的三個構(gòu)面之外，我們接著談的是溝通要素。在組織當中，如何與人溝通？如何溝通的有效率？這是個重要的課題。當我們?yōu)閭€人或是組織架構(gòu)出完好的三個構(gòu)面激勵要素、學習要素、知識要素之後，假設(shè)可以透過完美的溝通技巧，達成組織共識、實現(xiàn)願景，便能提昇任務績效。每個組織中都有CEO的制度，廣泛的解釋CEO可譯為最高經(jīng)營責任者。假設(shè)我們把焦點放置在營利事業(yè)的組織架構(gòu)中來討論組織任務績效，我們發(fā)現(xiàn)，一個營利企業(yè)組織可由許多部門

23、建構(gòu)完成。例如：業(yè)務部門、技術(shù)部門、財務部門及行政部門等等，而這些部門也都會有專責的經(jīng)理人負責該部門的業(yè)務。在現(xiàn)代管理大師彼得杜拉克所著的管理的實務一書當中提到，經(jīng)理人如何做他的任務？經(jīng)理人最需求什麼才干？為什麼大部份經(jīng)理人把時間都花在非管理任務上？要成為經(jīng)理人，需求的不僅是一個頭銜、一間大辦公室或其他外在的職階象徵，還需求高度的才干與績效。經(jīng)理人有兩項特殊任務，第一項是創(chuàng)出加乘效果，亦即創(chuàng)造一個把一切投入資源加總而產(chǎn)出更多的生產(chǎn)實體。他將經(jīng)理人比擬成管弦樂團的指揮，因為他的努力、願景和領(lǐng)導力，使個別樂器結(jié)合成完好的音樂演奏。獨一不同的是指揮者要按作曲者的總譜來指揮，他只是樂曲詮釋者；而經(jīng)理人

24、卻同時是作曲者與指揮者。在組織中，如何達到管理企業(yè)、管理任務和任務平衡是很重要的。為了達到平衡且創(chuàng)造一個真正的整體，經(jīng)理人必須在每個行動中同時考量整個企業(yè)的績效與成果，各種不同的活動必須達成同步且一致的目標。此外，經(jīng)理人的第二個特殊任務是調(diào)和每個決策與行動的短期與未來長程需求。誠如杜拉克先生所提及，大多數(shù)經(jīng)理人把大部份時間花在非管理任務上。例如：業(yè)務經(jīng)理做統(tǒng)計分析或安撫重要客戶、領(lǐng)班修繕工具或填寫生產(chǎn)報告、製造部門經(jīng)理設(shè)計新工廠平面圖或測試新原料、公司總裁仔細查看銀行貸款細節(jié)或交涉大筆大契約或花幾個鐘頭主持晚宴表揚資深員工，這些事都附屬於某個特定功能，統(tǒng)統(tǒng)都是必要且必須做得很完善的活動。我們可

25、以用科學管理的系統(tǒng)分析方法分析經(jīng)理人的任務，區(qū)分出經(jīng)理人特有的任務，把他做的任務區(qū)分到構(gòu)成公司的各個運作部份，經(jīng)理人就可以分別改善他們在每一個構(gòu)成活動中的績效。經(jīng)理人的任務可以區(qū)分成五個根本任務，這五個根本任務結(jié)合在一同，把資源整合成一個可以生存成長的有機組織體。第一、經(jīng)理人必須設(shè)定目標。他決定應該有哪些目標、每個目標的目的何在、該做哪些事方能達成目標。然後，他必須和績效攸關(guān)目標達成與否的人員溝通，以達成這些目標。第二、經(jīng)理人必須進行組織安排。他分析必要的活動、決策與關(guān)係；把任務分類，區(qū)分成可管理的活動；再把這些活動區(qū)分為可管理的職務。他把這些單位與職務組合成一個組織架構(gòu)，挑選人員管理這些單位

26、及必須完成的職務。第三、經(jīng)理人必須進行激勵與溝通任務。他必須促成負責不同職務的人員像團隊般協(xié)作無間。為了做到這點，他採行的途徑與方法包括透過各種實務、透過本人和共事者之間的關(guān)係、透過酬勞、任務安排、晉升等人力資源決策、透過和下屬、長官及同儕間持續(xù)的雙向溝通。第四、經(jīng)理人任務的第四個根本運作是評量。經(jīng)理人必須建立評量標準，很少有比企業(yè)及個別人員績效重要的要素了。經(jīng)理人認為，人員評量應該同時著重他對組織整體績效的貢獻以及他個人的任務，並藉此幫助他改進任務。經(jīng)理人分析、評鑑、詮釋績效，而且，和一切其他任務領(lǐng)域一樣，他必須和下屬、長官及同儕溝通評量的標準、方法，以及評量結(jié)果代表的涵意。第五、經(jīng)理人必須

27、發(fā)展人才，包括他本人。以上五個根本任務代表著經(jīng)理人如何運用這些任務內(nèi)容，使其組織成為一個有績效的組織。經(jīng)理人是負責雇用或昇遷員工的始作俑者，所以當員工因為個人才干的限制而呵斥不良的任務表現(xiàn)，經(jīng)理人也無法置身事外。跟據(jù)相關(guān)分析顯示，80%以上因個人才干限制而無法有良好任務表現(xiàn)的員工，實際上是因為其他緣由而表現(xiàn)不佳。例如：員工不知道本人該做什麼任務或是員工的努力得不到回報。經(jīng)理人同時也要暸解到，將員工表現(xiàn)呵斥的好壞後果正確無誤地傳達給員工，也是本身重要任務之一。有人提道：為什麼員工下班後玩壘球所用之精神，比他們放在任務上多出十倍以上？其實緣由在於結(jié)果與回饋，在壘球比賽或其他運動上，結(jié)果如何只需幾分

28、鐘便可以看出來。但在任務中，往往一整天下來也很難發(fā)現(xiàn)與該任務相關(guān)的好壞結(jié)果與回饋。假設(shè)他希望員工在任務中有像運動時的表現(xiàn)就應該經(jīng)常給予回饋，而且在他有良好表現(xiàn)時，讓他們立刻感遭到好的結(jié)果。由此可見，假設(shè)員工不做本人該做的事情的緣由是由於不良的管理所致，那麼最顯而易見的解決之道，就是利用良好的管理方式來消除或防止這些緣由發(fā)生。經(jīng)理人想要有效率，就必須採取化管理理論為影響員工表現(xiàn)的具體行動。經(jīng)理人必須找出類似技工維修機器的方式以對待員工，無論是蛋糕師傅或交響樂團指揮等，都需求特定方法來確保預期結(jié)果的產(chǎn)生。假設(shè)蛋糕師傅不採取任何具體行動，一切原料都會原封不動地躺在原來的包裝盒或容器中。唯有按照固定烘

29、焙程序參與特定劑量的原料，攪拌原料的師傅才干做出理想的蛋糕。交響樂團也是如此，雖然樂譜早已寫好，但是唯有透過指揮不斷在練習中糾正、調(diào)整，以及在扮演時的控制和整合，才干有令人滿意的上演。運用管理做為控制成果的任務表現(xiàn)。就像烘焙蛋糕一樣，假設(shè)經(jīng)理人不按照特定程序，在正確的時間參與正確原料，那麼無論行動頻繁與否，整體表現(xiàn)都可以不如預期。假設(shè)將員工表現(xiàn)不良緣由及其預防之道相互對照，那麼這一點就非常清楚了，無論任何任務，雇用適當人才當然非常重要；但是最重要的還是經(jīng)理人所採取的管理行動，在雇用該員工後，經(jīng)理人必須利用任務環(huán)境中的可控制要素，使員工有預期中的良好表現(xiàn)。光是購買最好的蛋糕或雇用最好的樂師，並不

30、保證能烘焙出最好的蛋糕或是有最成勁的交響樂演奏會。能採取的預防性管理戰(zhàn)略就是無論在任務開始之前或之後，都要掃除使員工表現(xiàn)不佳的緣由，以免呵斥績效不佳。管理戰(zhàn)略可分為兩大類。所謂的事前方案就是在員工開始任務之前所應採取的行動。要處理這個問題，他需求在員工開始一件重要的任務或案子之前，先和他們仔細討論該任務的細節(jié)，也就是所謂的任務計劃。事後方案就是在員工開始任務之後所應採取的行動，以堅持良好的績效，也就是所謂的後續(xù)性監(jiān)督。還有一個影響能否可以成為勝利經(jīng)理人的重要要素是本人所能控制的，有效率的經(jīng)理人時常利用它，但是無效率的經(jīng)理人則幾乎不曾用過，我們稱之為經(jīng)營任務環(huán)境中的友好關(guān)係。有效率的經(jīng)理人會在每

31、個小時的任務當中，不自覺地表現(xiàn)出這類友善態(tài)度。所以，和員工維持友好的任務關(guān)係乃是堅持員工良好表現(xiàn)的一部份。今日企業(yè)組織面臨最大的挑戰(zhàn)是改變與績效。綜合前述，我們主張任務績效提昇之途徑有以下三點：第一、人事合理化：適才適所，人盡其才。第二、技術(shù)合理化：經(jīng)濟效益，物盡其用。第三、管理合理化：組織發(fā)揮，系統(tǒng)有序。在提昇任務效率的過程中，有一個重要的觀念是必須要被重視且落實的亦即執(zhí)行力。執(zhí)行力強弱與否，攸關(guān)任務績效的優(yōu)劣。在一連串的組織績效課題中，我們發(fā)現(xiàn)：組織績效改進提昇經(jīng)常是被動地辨識出來，而非組織主動發(fā)掘出來。所以，一個企業(yè)人或是一個組織都須有發(fā)掘組織績效的勇氣、並加以導向正軌；爾後，再以確實的

32、執(zhí)行力將設(shè)定的目標達成。任務在一個人終身中佔了舉足輕重的份量，假設(shè)要能達到任務績效提昇之境界、首先就從如何檢視本人的任務效率著手。廣義而論，任務的技藝可被區(qū)分為三：專門技術(shù)、協(xié)調(diào)技術(shù)、概念技術(shù)。一、專門技術(shù)：指特定領(lǐng)域中最根本的專長，如：會計領(lǐng)域中的作帳、報表分析才干；電腦領(lǐng)域中的中文輸入、文書處理才干。二、協(xié)調(diào)技術(shù)：協(xié)調(diào)技術(shù)注重的是任務中縱向與橫向的良好協(xié)調(diào)才干?？v向指的是同一部門內(nèi)與上司及下屬的協(xié)調(diào)才干；橫向則指跨越部門如：由會計部到業(yè)務部，或由採購部到技術(shù)部的良性協(xié)調(diào)。假設(shè)一位任務才干很強的部屬，卻始終不願和他人堅持良性協(xié)調(diào)方式共事，就容易因此產(chǎn)生摩擦，進而無法達到公司設(shè)訂的目標。三、概

33、念技術(shù)：其指公司將其想法或是政策轉(zhuǎn)化成任務分配，讓一切參與任務者，圓滿達成目標。發(fā)展出一套有效營運戰(zhàn)略，將公司商品、服務、團隊協(xié)作力再次升級。一個人在職場上都要為成為一名領(lǐng)導者、也就是當一位CEO而準備。CEO其所帶領(lǐng)的團隊都能夠面臨一個挑戰(zhàn)，那就是如何如何兼顧個人的目標與整體團隊的利益？唯有在這兩個問題之間獲得平衡，才不會削減了組織中的績效。身為企業(yè)的執(zhí)行長必須為該企業(yè)之成敗負責、真正落實組織績效。一個上位者，要能努力做到言出必行、帶動部屬善用態(tài)勢、使貢獻和回報的內(nèi)容明確。如何解釋其中道理，而其又與提昇任務績效之途徑有何關(guān)連性？在今後的時代，培育部屬的主力，一定是個能夠言出必行的人，而身為領(lǐng)

34、導者將會了解帶動部屬必須有其態(tài)勢、製造出提昇整體組織的氣氛，有效的帶動部屬；而貢獻和回報則可譯成賦與動機。經(jīng)常讓組織中的成員不忘記貢獻度，並經(jīng)常想能為部屬帶來如何的回報。在彼得杜拉克所著的有效的管理者一書中提到許多論點，其內(nèi)容對於不論是提昇個人、或是組織績效都是正面且極具價值的意義。(一)他認為有效性是可以學習的：每個人在任務上都要學習有效，誠如日本管理之神松下幸之助成立政經(jīng)墊的目的，即是在培養(yǎng)有效的人才。(二)認識本人的時間：時間管理不僅對於管理者，更是每個人所必須要做的功課。記錄本人的時間、管理本人的時間、集中本人的時間。這對於提昇任務績效之途徑必然有加乘效果，例如：一個組織在開會時，假設(shè)

35、每個人都學會時間管理，即使能運用最有效的方式，完成會議目的。(三)我能貢獻什麼：假設(shè)一個人能重視對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。(四)如何發(fā)揮人的長處：見人之所長和用人之所長，用人唯才，事關(guān)管理者本身的有效性及組織的有效性，更事關(guān)今天在知識任務的世界中，個人和社會的有效性。(五)有效的任務次序：假設(shè)談到提昇任務績效的途徑，其祕訣就是專心。先其所當先(First things first)、專一不二(Do one thing at a time)。每件任務之於人都有其優(yōu)先順序，有效的任務者將會擬定正確的任務次序並加以付諸完成。(六)決策的方法：有效的個人所做的是有效的決定、有效的組織所做的是有

36、效的決策。好像麥克尤辛在大決策一書中提到的九個不朽的故事，從故事中我們可讀出個人或是組織在做決策的方法及其考量，如何達到有效才是創(chuàng)造出個人及企業(yè)價值的主要要素。(七)如何做有效的決策：有效的決策是含概前述六項之因後，所產(chǎn)生的結(jié)果。在做決策之前衡量各種不同方案，再自其中選取最適當?shù)慕鉀Q之道、並以提昇整體組織為考量，即為有效的決策。六、結(jié)論：提昇任務績效途逕 提昇任務績效途徑可以從四個主體構(gòu)面來分析：激勵要素、學習要素、知識要素及溝通要素。我們以目前企業(yè)發(fā)展型態(tài)，綜合一切提昇工作績效的條件，以下圖作為任務績效的提昇的説明：知識任務績效溝通學習激勵一、知識從前發(fā)展經(jīng)濟靠密集的勞力及資金，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橐?/p>

37、知識資源為基礎(chǔ)，持續(xù)創(chuàng)新精神並有效運用資訊科技，發(fā)展成為知識經(jīng)濟。因此如何應用腦力資源創(chuàng)新與創(chuàng)造，取代傳統(tǒng)勞力資本，成為新的競爭關(guān)鍵。管理大師彼得杜拉克Peter F。Drucker於1993年即提出，20年後的企業(yè)典型都將以知識為基礎(chǔ)Knowledge Based，提示了知識經(jīng)濟時代的來臨。企業(yè)唯有系統(tǒng)的整合運用內(nèi)部重要的智慧資產(chǎn)和人才經(jīng)驗，提升解決問題的才干和決策的品質(zhì)，才是未來存活的關(guān)鍵。於是，在快速變革的數(shù)位時代，知識管理便成為企業(yè)之中心競爭力所在。 麻省理工學院管理及經(jīng)濟學講座教授，以及知識經(jīng)濟時代的作者萊斯特梭羅Lester CThurow來臺就知識經(jīng)濟時代發(fā)表專題演說，其指出：我

38、們正處於第三次工業(yè)革命，此時的決勝關(guān)鍵不在於自然資源，而在對知識的掌握。的確，隨著經(jīng)濟型態(tài)的轉(zhuǎn)變，農(nóng)業(yè)時代重視的是有土斯有財，工業(yè)革命後，專業(yè)分工的大規(guī)模生產(chǎn)成為經(jīng)濟上的主流，進入二十一世紀後，知識所創(chuàng)造的無形價值更是不容輕忽。全世界沒有一個國家擁有打造21世紀財富一切必要的條件(堅實的社會組織、創(chuàng)業(yè)家精神、創(chuàng)造知識、專業(yè)技術(shù)、工具以及天然與環(huán)境資源)，日本缺乏創(chuàng)意制度僵化，西歐創(chuàng)業(yè)精神缺乏害怕失敗，美國儘管是當前這波知識經(jīng)濟最大贏家，卻潛伏國民教育與資本投資缺乏的隱憂，大陸雖然經(jīng)濟快速起飛，但是政治形態(tài)與文化，還需求長時間的觀察。因此知識是財富的新基石，誰掌握知識，誰就掌握了致富契機。有形的

39、資產(chǎn)已無法創(chuàng)造絕對競爭優(yōu)勢，無形資產(chǎn)價值愈顯重要。吳京在一場演講中有提到，在知識經(jīng)濟時代，學校養(yǎng)成教育必須人文與科技教育並重，必須強調(diào)基礎(chǔ)性的教育，產(chǎn)學界充分配合。再談創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識經(jīng)濟最重要的一環(huán)，攸關(guān)企業(yè)競爭力，甚至國家經(jīng)濟之強弱。我們也在此認為，信任是知識管理的基石，是創(chuàng)新動力的來源。知識不像土地、勞動、資本等生產(chǎn)要素，知識是閉鎖在人類心智中的一項資源。知識的創(chuàng)造與分享是無形的活動，他無法監(jiān)控這些活動，也無法強迫他人去從事這些活動，唯有人們自願協(xié)作才行。所以知識管理最困難的部份:如何讓大家將個人智慧交出，大家都會擔心把個人知識貢獻出去，個人價值就不見了(人性的現(xiàn)實面)。知識管理與傳統(tǒng)的

40、資源有其根本差異有關(guān)。譬如說：知識並不會因為被利用而減少或消逝。知識之運用本身又可衍生更新、更多的知識。知識固然表現(xiàn)有外顯之型態(tài)，但更可貴者，往往是以內(nèi)隱型態(tài)存在者。知識並不只限於理性成份，但其價值往往來自其感性成份。儘管知識本身是非常個人化的，但亦可發(fā)展為一組織專有的知識。耐久的信任鼓勵創(chuàng)意的交換，創(chuàng)意的交換則可以促成創(chuàng)新。自上述知識的特性而言，即可發(fā)現(xiàn)，知識管理的人性化本質(zhì)，不但和個人即所謂知識任務者的心智活動及價值觀念有親密關(guān)係，尤其取決於一群體內(nèi)的人際關(guān)係和溝通狀況而定。我們審視知識之創(chuàng)造、學習、流通、分享和利用整個過程，在極大程度內(nèi)，都和人們的興趣、認同、動機、交情和信任等要素息息相

41、關(guān)。 在上述要素中，特別重要的，應屬於組織內(nèi)人與人間的信任。這和知識巿場之難以有效構(gòu)成有關(guān)，此即知識和土地、原料、機器設(shè)備等有形要素不同之處，它的價值是難以事前確定的，而和運用者的應用才干及誠信程度有親密關(guān)係，這二者又都受供方對需方的信任程度所影響。假設(shè)信任程度高，則供給者對於所能獲得的收益有較高之估計，反之則低，因此，信任程度將會影響供給者願意提供的意願，甚至會擔心由於知識的分享帶來對於本身的不利效果，而拒絕提供。再者，組織成員間從事知識之創(chuàng)新與運用，他們之間能否良好協(xié)作，也和他們對公司的信任程度有關(guān)。有了信任，才干產(chǎn)生認同和情感，構(gòu)成創(chuàng)新耐久不衰的動力來源。 學習是一種社交行為，只需在社群

42、中進行才干有效果。人們參與的動機是樂於分享經(jīng)驗和知識，相互教導和學習，並從中得到相互的一定和尊重。知識社群最能發(fā)揮內(nèi)隱知識的傳遞和知識的創(chuàng)新。隨著知識經(jīng)濟以及數(shù)位時代的來臨，只需知識的掌握與創(chuàng)新才干創(chuàng)造無窮的價值。累積知識能量，是推動個人及企業(yè)價值不斷提昇的根本所在。新經(jīng)濟的發(fā)展詭譎多變，現(xiàn)階段的臺灣，面臨新舊經(jīng)濟的轉(zhuǎn)折與衝擊，必須及時掌握無窮的資訊與商機，努力提昇臺灣引以為傲的人力素質(zhì)與產(chǎn)業(yè)國際化的程度，才干帶領(lǐng)臺灣走出目前的姿態(tài)。新世紀的知識任務者更需彈性因應變局，培養(yǎng)積極進取的任務態(tài)度、開放的心胸、前瞻的視野，保有終身學習和自我提昇的才干，才具有決勝新世紀的關(guān)鍵。二、學習知識任務者將成為

43、財富的創(chuàng)造者，亦將成為人力資源市場的主流，終身學習成為趨勢。臺灣勞動市場的人力需求呈現(xiàn)兩極化的現(xiàn)象，一邊大量短缺基層勞工，尤其是三K辛勞、骯髒、危險的基層勞工；另一邊短缺專業(yè)的管理與工程人才，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)的專業(yè)人才。 處在兩極之間的半技術(shù)性、事務性、及服務性人才則出現(xiàn)供過於求的現(xiàn)象，尤其是產(chǎn)業(yè)外移之後，不下十萬名的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)勞工失業(yè)結(jié)構(gòu)性失業(yè)，再加上數(shù)以萬計的社會新鮮人投入就業(yè)市場，更使這個供過於求的就業(yè)市場雪上加霜。這些人力一方面不願屈就三K辛勞、骯髒、危險的任務低不就，一方面不能勝任專業(yè)的任務高不成，而勞動市場對這些人才的胃納量又有限，只好自謀生路，自行創(chuàng)業(yè)或成為自在業(yè)者，希望殺出一條生

44、路。於是，許多待業(yè)人力投入餐飲、連鎖商店、攤販、計程車、保險、直銷、房屋仲介、汽車銷售等進入門檻較低的行業(yè)，目前這些行業(yè)的從業(yè)人員已呈現(xiàn)過度膨脹的現(xiàn)象。從以上分析，我們可以明晰知道未來企業(yè)所需的人才是專業(yè)的工程與管理人才。以下我們建議在知識經(jīng)濟時代，個人應具備何種條件與才干，以提昇個人的競爭力：1.學歷由於高等教育普及，企業(yè)對學歷的要求愈來愈高。的確，要成為高級人才，必須具備相當?shù)膶W術(shù)背景，以證明其才干。但是學歷可貴之處並不在於文憑，而在於所修習的課程、所養(yǎng)成的才干。因此，普通檢視學歷時不祇要看畢業(yè)證書，更要看成績單、論文、作品、研討成果等。為了未來能夠出人頭地，在學者無不努力升入研討所；在職

45、者也紛紛回流大學，報考研討所在職專班，人才高學歷化的時代已經(jīng)來臨。2.經(jīng)歷一個人的才干，大約有百分之七十是在任務中養(yǎng)成，因此經(jīng)歷與學歷一樣，都是任務才干的基礎(chǔ)。不論是做事的才干，或是做人的才干，都是以學歷與經(jīng)歷為平臺，在此平臺之上發(fā)展起來。在大公司服務，可以發(fā)展較深化的才干，但才干廣度較窄；在小公司服務，可以發(fā)展較廣泛的才干，但才干深度較淺，兩者各有千秋。然而，就專業(yè)管理與工程人才的養(yǎng)成而論，在制度完善的公司歷練，比較能夠養(yǎng)成專業(yè)才干，也就是進名校找名師。3.專業(yè)才干要達成組織目標，組織必須發(fā)揮生產(chǎn)、行銷、人資、研發(fā)、財務、資訊等功能；而要發(fā)揮企業(yè)功能，就必須仰賴專業(yè)的管理與工程人才。假設(shè)成為

46、專業(yè)人才，就必須雙管齊下，同時在任務中及任務外發(fā)展本人。大部份人才都是單一功能的專業(yè)人才，是為將兵之才，也就是專業(yè)經(jīng)理人。祇有少數(shù)人才是多種功能的專業(yè)人才，是為將將之才，能成為企業(yè)的經(jīng)營者。假設(shè)不努力發(fā)展本人，縱然長期任務，也未必養(yǎng)成專業(yè)才干，充其量不過是半專業(yè)人才而已，如此一來就無法滿足勞動市場的需求，容易失去任務，也不易謀得一職。4.專業(yè)證照專業(yè)證照包含政府認證的證照及民間專業(yè)機構(gòu)認證的證照。專業(yè)證照是專業(yè)才干的證明，愈來愈多的企業(yè)要求應徵者具備專業(yè)證照，因此企業(yè)從業(yè)人員假設(shè)能在任務中獲得專業(yè)證照，不但有助升遷，也有助於謀職。5.電腦才干e世代當中，除了少數(shù)基層任務之中，無不要求利用電腦及

47、網(wǎng)路來從事任務。隨著內(nèi)部網(wǎng)路與網(wǎng)際網(wǎng)路的普及，運用電腦及網(wǎng)路的才干已成為從業(yè)人員必備技藝，電腦才干包含文字處理、試算表、簡報製作、電子郵件、網(wǎng)頁製作等軟體應用才干。因此，不論層級、年資、年齡如何，人人都必須儘速養(yǎng)成運用電腦及網(wǎng)路的才干，方能勝任未來任務，保住飯碗。6.管理才干為了靈活運用人才，矩陣式組織愈來愈普及，企業(yè)將在內(nèi)部成立許多專業(yè)小組或任務小組，機動面對各項挑戰(zhàn)，達成任務。許多人都將領(lǐng)導或大或小的小組，因此未來的從業(yè)人員都必須具備管理才干，熟習管理程序，也就是必須具備計劃、組織、用人、領(lǐng)導、控制等才干，以便善用企業(yè)資源，達成經(jīng)營目標。7.人際才干企業(yè)內(nèi)，每一項任務都是靠團隊協(xié)作才干完成

48、，未來將更需求團隊成員的通力協(xié)作。因此人與人之間的互動將更頻繁、更複雜，必須具備足夠的人際才干，才得以勝任任務。將來每一位從業(yè)人員都必須具備表達、溝通、協(xié)調(diào)、談判、說服、激勵等人際才干。8.個人才干個人的價值、信心、興趣、性向、特質(zhì)、人格等往往決定一個人能否能夠適應環(huán)境。這些個人才干並不容易改變，因此求職者必須清楚本人的個人才干，選擇一個與個人才干相契合的任務，方能有所表現(xiàn)。9.語言才干臺灣是一個淺盤式的經(jīng)濟體系，假設(shè)沒有國際貿(mào)易，就沒有臺灣的經(jīng)濟奇蹟。為了保有國際級的競爭力，企業(yè)對外語才干的要求將愈來愈高，不但要求讀、寫的才干，也將進一步要求聽、說的才干。外語才干不祇用在任務上，更是學習新知

49、識、新技藝不可或缺的工具。未來的從業(yè)人員必須人人具備流利的外語才干，方能符合任務所需。未來企業(yè)所需的人才，不但必須具備較廣泛的才干，每一項才干的深度也必須較深化，才干建立生存所需的中心才干，保有市場競爭力。三、溝通任何人想要發(fā)揮影響力，最直接的最具體的方法，便是透過溝通。艾森豪將軍是美國歷史上的英雄人物，他以杰出的軍事長才和政治領(lǐng)導力而備受敬重，他曾說：我寧願說服某個人與我同行，一旦說服他，他就會緊緊相隨。但是我恐嚇他，只怕他因為怕我一天，他就留在我身邊一天，但是到最後還是會一走了之。溝通是一種才干，願意溝通不代表能夠溝通。前中鋼董事長王鍾渝說過:不會溝通的人，就不能夠當一個好的主管，有些人能

50、夠是不錯的專業(yè)人才，但是當一個領(lǐng)導者，就一定得要考慮他的溝通才干。宏碁董事長施振榮也是一個非常留意溝通的人。亞都飯店的董事長嚴長壽對溝通才干也是視為領(lǐng)導者專業(yè)條件之一，尊重與信賴對組織達成目標，非常重要。學習型組織尤其重視企業(yè)組織的溝通，鼓勵面對面的接觸，強調(diào)人與人的接觸，建立信賴的環(huán)境，同時提供學習的空間。專業(yè)創(chuàng)新是以知識為基礎(chǔ)的創(chuàng)新，必須仰賴良好的溝通，才干交流與分享知識。彼得杜拉克亦指出，今日要建構(gòu)有效的組織，必須以責任及相互了解來取代職等與權(quán)限。杜拉克一針見血的直陳，責任與相互了解並不是普通人認為的參與或授權(quán)，關(guān)鍵在於自知，了解本人的才干與勝任的任務。雖然自知向來都是很重要，杜拉克認為，自知是知識經(jīng)濟中個人與企業(yè)生存的要素。不久前，多數(shù)人不是農(nóng)夫、工廠作業(yè)員、商人，就是幫傭，他很容易瞭解每個人的任務內(nèi)容?，F(xiàn)在並非如此了，由於知識任務變得更專業(yè)，個人的責任也更重，他們不僅要定義出本人對公司的貢獻，還要告訴周遭的人任務的先後順序。杜拉克寫道：不去溝通，就無法勝任任務。 四、激勵犯錯本來是該受罰的，犯了錯卻依然得到莫大的激勵，您