企業(yè)戰(zhàn)略-跨國公司Ｒ＆Ｄ國際化的知識流控制及配置

1、.：.； 文檔資源摘要：研發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的投資，其結(jié)果被引入一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)體系中，因此影響這一投資的戰(zhàn)略和政策是同樣復(fù)雜的。面對全球各地的市場結(jié)盟與新興國家市場的開放，全世界的競爭經(jīng)濟(jì)體，在全球化的分工趨勢下，跨國公司亦積極地進(jìn)展研發(fā)的國際化管理，以改良對其研發(fā)政策的管理，繼而提升其在全球市場競爭的優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：知識流 控制機(jī)制 全球研發(fā) 長期以來，工業(yè)研發(fā)投資的構(gòu)成不斷向增量性改良或產(chǎn)品系列擴(kuò)展轉(zhuǎn)變。而研發(fā)投資時(shí)間范圍的縮短意味著，在快速變化的外在市場與環(huán)境之下，不同時(shí)代技術(shù)的快速變革，尤其是全新技術(shù)的情況下，會更加注重增量性創(chuàng)新和產(chǎn)品系列擴(kuò)展。經(jīng)濟(jì)研討闡明，越是根本性創(chuàng)新就越有利可圖，現(xiàn)實(shí)上

2、，隨著現(xiàn)有技術(shù)生命周期的成熟，這一點(diǎn)就顯得更加重要。美國對根底研討的資助在1990年代添加了67%，根底研討為新技術(shù)生命周期在世界市場中的競爭位置的維持提供了科學(xué)保證。在根底研討的另一端是開發(fā)，將共性技術(shù)運(yùn)用于滿足詳細(xì)市場需求的開發(fā)在這段時(shí)間內(nèi)也添加了70%。處在這兩者中間的是運(yùn)用研討，這一階段同時(shí)期內(nèi)那么增長了46%。 過去對于跨國公司在全球市場中的市場份額，最終由各經(jīng)濟(jì)體的投資方式(包括研發(fā))來決議。一個(gè)論據(jù)證明了向其它國家轉(zhuǎn)移研發(fā)的合理性。這個(gè)論據(jù)即海外研發(fā)主要限于“產(chǎn)品工程，那是使國內(nèi)開發(fā)的產(chǎn)品順應(yīng)國外市場所必需的。但進(jìn)入21世紀(jì)，隨著新興國家的市場開放，并且投入世界的經(jīng)濟(jì)體系運(yùn)轉(zhuǎn)中，

3、跨國公司的研發(fā)政策及管理，已不單單只是像從前一樣僅是限于“產(chǎn)品工程運(yùn)作，使得海外研發(fā)的任務(wù)，因此呈現(xiàn)出各式各樣不同的容顏。 跨國公司的企業(yè)知識流 在跨國公司運(yùn)營管理課題中，子公司的知識流(知識流入、知識發(fā)明及知識流出)情形，可以影響子公司的位置與績效，以及母公司的國際化戰(zhàn)略效果。表1所示可以將不同型態(tài)的跨國公司根據(jù)不同的功能，來闡明其不同的角色與運(yùn)作。 根據(jù)知識的流入與流出程度分為兩構(gòu)面，可將子公司所扮演的戰(zhàn)略角色劃分為：全球創(chuàng)新者、整合扮演者、執(zhí)行者、地域創(chuàng)新者。其中全球創(chuàng)新者被視為是其它單位獲取知識的來源；地域創(chuàng)新者之職責(zé)在于響該當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，發(fā)明出具有地域性的知識，不過，這些知識在地域

4、創(chuàng)新者所在國之外，那么缺乏適用的價(jià)值；整合扮演者與全球創(chuàng)新者，同樣需擔(dān)負(fù)的職責(zé)是發(fā)明可供其它分公司運(yùn)用的知識，但是其差別在于整合扮演者，可以同時(shí)從其它分公司獲取其所需的知識，不假設(shè)全球創(chuàng)新者須自給自足；至于執(zhí)行者那么很少自行創(chuàng)新，主要是仰賴母公司或其它分公司提供知識再予以利用。 跨國公司企業(yè)知識流的控制 跨國公司對企業(yè)知識流控制的目的在于降低不確定性、添加可預(yù)期性，并確保從組織不同部分產(chǎn)生的行為與組織目的相符，因此控制的維持決議了組織生長的幅度?？鐕緦τ诳刂茩C(jī)制的分類大致采用集權(quán)化、正式化、社會化三方法。 一集權(quán)化 所謂集權(quán)是指組織中、低階層經(jīng)理人員作決策的職權(quán)有限，在極端的情形下能夠沒有

5、決策權(quán)。集權(quán)化是將協(xié)調(diào)任務(wù)放在跨國公司的母公司，而所協(xié)調(diào)的活動(dòng)大部分是功能性的活動(dòng)。因此母子關(guān)系假設(shè)是集權(quán)化，那么子公司會缺乏決策的自主性。普通而言，子公司在人事、財(cái)務(wù)、消費(fèi)等具備自主權(quán)，但是在營銷和采購方面那么不一定。因此集權(quán)化是指母公司對子公司活動(dòng)的控制范圍，其焦點(diǎn)大部分集中在功能層級價(jià)值活動(dòng)的決策權(quán)歸屬，當(dāng)控制的范圍大時(shí)，那么稱為集權(quán)程度高。 二正式化 正式的控制機(jī)制亦稱為官僚控制，其特征是有明文法令、規(guī)那么、程序，并以產(chǎn)出或行為的名詞來描畫期望的績效，其控制的根底是建立于資源的控制上，且對員工的管理是外顯而正式的。正式化代表決策與資源分配的例行性程度。在國際化的環(huán)境中，正式化程度愈高將

6、會*子公司經(jīng)理人的自在裁量權(quán)。 此外，依信息處置的能量，將控制機(jī)制分為正式機(jī)制與非正式機(jī)制，正式機(jī)制包括：跨單位的委員會、整合者的角色、矩陣式組織等正式的整合機(jī)制。典型的管理機(jī)制可以分為：數(shù)據(jù)管理、經(jīng)理人管理、沖突處理等三大類型。因此正式化的控制機(jī)制，必然是形諸于文字的規(guī)定、準(zhǔn)那么、政策、規(guī)范作業(yè)程序或是規(guī)范，除了讓母公司能掌握子公司的情況外，子公司的人員也能據(jù)此以為決策的根據(jù)。 三社會化 非正式化的控制機(jī)制稱為社會化或規(guī)范整合。在官僚控制與文化控制中，文化控制即屬于非正式控制方式。所謂的文化是指組織文化，也就是組織中一組共享的信心和期望的方式，隨著時(shí)間的經(jīng)過產(chǎn)生符號、言語、認(rèn)識型態(tài)。這些符號

7、、言語、認(rèn)識型態(tài)、儀式、籠統(tǒng)，可以塑造組織中個(gè)人或群體的行為，所以文化控制包括人員的控制與社交的控制。 非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制包括：跨部門關(guān)系、信息機(jī)制、組織文化三種?？鐕緸榱说竭_(dá)社會化目的，母公司對子公司的控制，可以透過對子公司經(jīng)理人員的派遣、輪調(diào)，使經(jīng)理人員于任務(wù)環(huán)境中被教導(dǎo)成與母公司具有一樣的行為與觀念，而達(dá)成社會化的目的。因外派的經(jīng)理人員都經(jīng)過選擇的程序，他們了解組織也對組織具有承諾。因此，經(jīng)理人員的社會化可以界定為子公司經(jīng)理人員的價(jià)值與規(guī)范和母公司接近的過程。所以子公司重要職位由母公司人員擔(dān)任，包括：首席執(zhí)行官、營銷、制造、財(cái)務(wù)管理上的重要職位，可以到達(dá)行為控制的目的。子公司的高階主管

8、由母公司指派擔(dān)任，藉由人員外派可直接移轉(zhuǎn)母公司的價(jià)值、目的與行事風(fēng)格，并透過關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，添加信息處置的能量。顯見子公司高階主管由母公司派任，是一項(xiàng)重要的社會化協(xié)調(diào)控制機(jī)制。除了外派與輪調(diào)經(jīng)理人員，可以到達(dá)社會化的目的之外，經(jīng)常對合資公司的經(jīng)理人員進(jìn)展訓(xùn)練，也可以到達(dá)社會化的目的。由于組織的成員在訓(xùn)練的過程中，不僅學(xué)到外顯且形諸文字的規(guī)那么與法令，更重要的是一些細(xì)微難以覺察的根本價(jià)值。 所以母公司控制程度對子公司的決策與行為規(guī)范有正面的影響。當(dāng)母公司控制程度升高，子公司配合落實(shí)知識流動(dòng)的程度也會升高，反之，當(dāng)母公司控制程度降低，子公司配合落實(shí)知識流動(dòng)的程度也會降低。 為提升母公司對子公司程序公平程

9、度，而將程序公平實(shí)際運(yùn)用在跨國公司控制上，那么可以提升跨國公司全球的管理效率、地域呼應(yīng)平衡、學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略更新。表2所示即為全球戰(zhàn)略程序公平的意義與來源。 假設(shè)產(chǎn)生全球戰(zhàn)略的過程被分支管理者判別是符合公平的，那么此一判別會對全球戰(zhàn)略的執(zhí)行，呵斥正面的效果。 以往跨國公司的研討觀念多是從母公司總部出發(fā)，此時(shí)資源集中于總部，海外子公司只是運(yùn)用跨國公司優(yōu)勢，執(zhí)行跨國公司之戰(zhàn)略。跨國公司之所以可以抑制所在地域的優(yōu)勢，例如：缺乏當(dāng)?shù)厥袌鲋R、文化差別、決策中心遙遠(yuǎn)等，而從事對外直接投資、在當(dāng)?shù)叵M(fèi)、運(yùn)作最重要的緣由，在于跨國公司擁有當(dāng)?shù)貜S商所沒有之廠商特殊優(yōu)勢，包括擁有的知識以及行使規(guī)模經(jīng)濟(jì)之才干與條件。因

10、此也就意味著海外子公司相對才干較母公司總部差，知識流動(dòng)方向由母公司總部流向海外子公司。近來學(xué)者將跨國公司視為網(wǎng)絡(luò)式組織，特別注重到存在于跨國公司中子單位網(wǎng)絡(luò)之連結(jié)?？鐕揪W(wǎng)絡(luò)觀念與先前國際企業(yè)實(shí)際，最大的差別點(diǎn)在于跨國公司網(wǎng)絡(luò)觀念以為跨國公司的優(yōu)勢可以海外的子公司，因此跨國公司的資產(chǎn)是分布在全球的子公司中，子公司彼此之間是相互交流與依存的，而且知識是分享的。其中跨國公司企業(yè)型態(tài)強(qiáng)調(diào)各個(gè)子公司是互依的，各國子公司的差別化奉獻(xiàn)，組成全世界整合之運(yùn)作。不過，跨國公司必需求協(xié)調(diào)子公司、防止資源的重置、堅(jiān)持營運(yùn)一致性，防止子公司之間的沖突。 跨國公司研發(fā)據(jù)點(diǎn)配置決策 根據(jù)跨國公司研發(fā)單位的主要構(gòu)造及行

11、為傾向，而加以討論研發(fā)戰(zhàn)略型態(tài)及角色，可作以下之分類： 一全球整合的研發(fā)戰(zhàn)略 為了到達(dá)全球化效率，采用不同的方法，以期可以到達(dá)消費(fèi)最低本錢及最正確質(zhì)量的產(chǎn)品，將地理分散的子公司各項(xiàng)活動(dòng)予以集中管理，使到達(dá)低本錢的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和一致性的協(xié)調(diào)，分類如表3所示。 二多中心式分權(quán)研發(fā)戰(zhàn)略 針對當(dāng)?shù)睾魬?yīng)的研發(fā)戰(zhàn)略，研發(fā)單位由當(dāng)?shù)氐耐穯挝换蛑圃靻挝凰ⅲ饕脕砗魬?yīng)顧客要求，構(gòu)成一個(gè)分權(quán)式的研發(fā)且沒有監(jiān)視的研發(fā)中心，其國內(nèi)外母子公司間的信息流通，僅限于對目前研發(fā)活動(dòng)的報(bào)告。 三整合研發(fā)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略 這類型的研發(fā)單位，不存在一切研發(fā)單位的控制中心，而各研發(fā)單位間是相依的才干中心，藉由彈性及多元化的協(xié)調(diào)機(jī)制而嚴(yán)密

12、聯(lián)絡(luò)著，使之可以有效地配置研發(fā)網(wǎng)絡(luò)中各單位的技術(shù)和知識，以到達(dá)最大利益。對實(shí)現(xiàn)專業(yè)化及規(guī)模效果有所奉獻(xiàn)，亦能減少反復(fù)研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)中每一單位都對特定產(chǎn)品、成分及技術(shù)領(lǐng)域有所專長，由于對特定領(lǐng)域繼續(xù)累積專業(yè)知識，這些單位被視為才干中心的指點(diǎn)角色。 海外研發(fā)據(jù)點(diǎn)的建立類型 在當(dāng)今高科技信息產(chǎn)業(yè)中，國內(nèi)已有愈來愈多的企業(yè)揚(yáng)棄傳統(tǒng)的研發(fā)管理方式，而以嶄新之觀念建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，在海外新研發(fā)據(jù)點(diǎn)建立的類型有以下幾種方式： 一擴(kuò)展本國基地型據(jù)點(diǎn) 這種類型其信息是從外國的研發(fā)中心流向位于本國的中央研發(fā)中心，其目的是為了擷取全球各大學(xué)和競爭對手的知識。 二運(yùn)用本國基地型據(jù)點(diǎn) 這種類型其信息是由位于本國的中央

13、研發(fā)中心流向國外的研發(fā)中心，其目的是為了支持海外的消費(fèi)機(jī)構(gòu)和市場營銷活動(dòng)或是順該當(dāng)?shù)厮蟮漠a(chǎn)品規(guī)范化。 以管理權(quán)與資源流通及全球據(jù)點(diǎn)數(shù)兩構(gòu)面匯整出研發(fā)據(jù)點(diǎn)之三種管理類型，來作為研發(fā)據(jù)點(diǎn)配置類型之決策分析，可分為以下三種類型，如表4所示。 海外研發(fā)據(jù)點(diǎn)配置決策 跨國公司在對研發(fā)據(jù)點(diǎn)進(jìn)展配置時(shí)，無論配置類型為統(tǒng)籌型或互通型，皆該當(dāng)思索以當(dāng)?shù)厥袌鰸摿?、?dāng)?shù)刭Y源獲得、低廉本錢、當(dāng)?shù)丶夹g(shù)獲得、競合關(guān)系、技術(shù)移轉(zhuǎn)、當(dāng)?shù)卣擢?jiǎng)勵(lì)、產(chǎn)業(yè)分工等八大項(xiàng)的消費(fèi)據(jù)點(diǎn)區(qū)位特性要素，作為研發(fā)據(jù)點(diǎn)配置決策。 企業(yè)在研發(fā)據(jù)點(diǎn)配置后，假設(shè)要有高度的市場占有率、質(zhì)量目的、自制率、產(chǎn)能目的、競爭力、新產(chǎn)品勝利上市率等六項(xiàng)個(gè)別績效

14、或整體績效。首先，要提升技術(shù)資源管理才干，即跨國公司如何獲取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)資源，并使其充分發(fā)揚(yáng)效果，做好技術(shù)資源管理任務(wù)，發(fā)揚(yáng)最適資源運(yùn)用，提升企業(yè)整體績效。其次，以消費(fèi)據(jù)點(diǎn)區(qū)位特性作為關(guān)鍵思索要素，以積極的企業(yè)技術(shù)才干領(lǐng)先性意圖及大量的研發(fā)投入，提升跨國公司對技術(shù)的熟習(xí)度，可以直接影響新產(chǎn)品的開發(fā)績效，而跨國公司的技術(shù)熟習(xí)度愈高，可視為跨國公司所擁有的技術(shù)水準(zhǔn)愈高。所以跨國公司技術(shù)水準(zhǔn)相較于競爭者的領(lǐng)先程度，對于研發(fā)投入的積極程度有相當(dāng)?shù)年P(guān)系，因此技術(shù)層次程度、技術(shù)來源、研發(fā)投入程度、領(lǐng)先意圖等程度愈高，將可提升跨國公司的競爭力，獲致極佳之整體績效。因此無論是統(tǒng)籌型或是互通型，在進(jìn)展海外研發(fā)據(jù)點(diǎn)配置決策時(shí)皆以消費(fèi)據(jù)點(diǎn)區(qū)位特性為主要決策根據(jù)。 另外，互通型也以技術(shù)資源管理才干及企業(yè)技術(shù)才干領(lǐng)先性為次要決策根據(jù)，表示各研發(fā)據(jù)點(diǎn)的技術(shù)資源管理、技術(shù)層次程度、技術(shù)領(lǐng)先度等愈高，那么愈需著重分權(quán)式管理，管理者可各自對當(dāng)?shù)匮邪l(fā)戰(zhàn)略作決策，以及各研發(fā)據(jù)點(diǎn)間技術(shù)資源亦可相互流通分享及技術(shù)交流。在配置