管原中文版第五章控制

1、第五章 控制 第一節(jié) 控制的含義與作用一 、為什么需要控制 理想狀態(tài)并不存在。無論計劃如何周密，在執(zhí)行計劃的活動中總會出現與計劃不一致的現象。 管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：(1)環(huán)境的變化(2)管理權力的分散 任何企業(yè)的管理權限都制度化或非制度化地分散在各個管理部門和層次。企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要。控制系統(tǒng)可以提供被授予了權力的助手的工作績效的信息，以保證授予他們的權力得到正確的利用，促使這些權力組織的業(yè)務活動符合計劃的要求。(3)工作能力的差異即使企業(yè)制定了全面、完善的計劃，經營環(huán)境在一定時期內相對穩(wěn)定，對經營活動的控制也仍然是必要的。由于組織成員是在不同的時空進行工作的

2、，他們的認識能力不同，對計劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使每個員工都能完全正確地理解計劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實際工作結果也可能在質和量上與計劃要求不符。某個環(huán)節(jié)可能產生的偏離計劃的現象會對整個企業(yè)的活動造成沖擊。因此，需要加強對組織成員工作的控制。因此，控制是管理過程中不可缺少的一個環(huán)節(jié)?？刂仆ㄟ^監(jiān)視組織各方面的活動和組織環(huán)境的變化，保證組織計劃與實際運行狀況保持動態(tài)適應。二、控制的概念及其涵義所謂控制，是指管理人員對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定并采取措施確保組織目標實現的過程。從最傳統(tǒng)的意義看，控制就是“糾偏”，就是按照計劃的標準衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，

3、以確保計劃目標的實現。從廣義的角度來看，控制工作并不僅限于按照既定的計劃標準來衡量和糾正計劃執(zhí)行中的偏差，它同時還包含著在必要時修改計劃標準，以使計劃更加適合于實際情況。因此，完整的控制包括了“糾偏”和“調適”這兩方面的含義?？刂婆c計劃的區(qū)別與聯(lián)系計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制也就沒有依據。但如果只編制計劃不對其執(zhí)行情況進行控制，計劃目標就很難得到圓滿實現。有些計劃本身的作用就已具有控制的意義。例如，預算和進度表等形式的計劃，它們既是計劃工作的一個重要組成部分，同時又可以直接作為一種有效的控制工具。廣義的控制職能實際上也包含了對計劃在其執(zhí)行期間內的修訂或修改。因此，計劃和控制是同一個事

4、物的兩面。有計劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣。反之，有控制而沒有計劃，人們將不會知道要控制什么、怎么控制。三、控制在管理工作循環(huán)中的地位 現實中，組織的運行往往由“非零”起步，控制可以說既是一個管理工作過程的終結，又是一個新的過程的開始。 內外 環(huán)境 因素計劃 P實施 D檢測 C處理行動A發(fā)生可控偏差發(fā)生不可 控偏差內外條件出現變化糾正偏差A1修改原訂標準重新制訂新的標準A2 無偏差 無變化不采取行動 舉例來說，一家企業(yè)制定了一個五年計劃，計劃在今后的五年內每年要增加2的市場占有率。每年末要進行控制。 如此，計劃、控制、再計劃、再控制，管理工作過程就不斷循環(huán)往復

5、下去。從這個意義上說，控制是聯(lián)結管理過程循環(huán)的支點。沒有這個支點，管理過程就不能實現循環(huán)。 正是從這種循環(huán)的角度看，控制職能也可以說是下一階段管理工作過程的起點。 四、管理控制的目標和作用管理控制工作的目標主要有兩個：(1)限制偏差的累積。(2)適應環(huán)境的變化。管理控制通過其“糾偏”功能(A1)，使計劃執(zhí)行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩(wěn)定運行；通過其“調適”功能(A2)，積極調整原定標準或重新制定新的標準，以確保組織對內外運行環(huán)境的適應性。 控制的“糾偏”作用示意圖控制項目標準糾偏后實績實績預測實績曲線控制點時間控制的“調適”作用示意圖控制項目原訂標準修訂后標準實績預測實績曲線控制點

6、時間第二節(jié) 管理控制的過程與要素一、控制工作的基本過程1、確立標準 標準是人們檢查和衡量工作及其結果(包括階段結果與最終結果)的規(guī)范。制定標準是進行控制的基礎，沒有一套完整的標準，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(1)確定控制對象 標準的具體內容涉及需要控制的對象。 無疑，經營活動的成果是需要控制的重點對象。 要保證企業(yè)取得預期的結果，必須在成果最終形成以前進行控制，糾正與預期成果的要求不相符的活動。 因此，需要分析影響企業(yè)經營結果的各種因素，并把它們列為需要控制的對象。 (2)選擇控制重點 企業(yè)無力、也無必要對所有成員的所有活動進行控制，只能在影響經營成果的眾多因素中選擇若干關鍵環(huán)節(jié)作為重

7、點控制對象。 通用電器公司在分析影響和反映企業(yè)績效的眾多因素的基礎上，選擇了對企業(yè)經營成敗起決定作用的八個方面，并為它們建立了相應的控制標準。 獲利能力； 市場地位； 生產率； 產品領導地位； 人員發(fā)展； 員工態(tài)度； 公共責任； 短期目標與長期目標的平衡 。(3)制定控制標準企業(yè)可以使用的建立標準的方法有下列三種：統(tǒng)計性標準評估性標準工作標準 麥當勞快餐店就制定有非常詳盡、具體的工作標準： 其一，95以上的顧客進餐館后3分鐘內，服務員必須迎上去接待顧客；其二，事先準備好的漢堡包必須在5分鐘內熱好供應顧客；其三，服務員必須在就餐人員離開5分鐘內把餐桌打掃干凈。2、測量實績與界定偏差 又分為兩個小

8、步驟：一是測定或預測實際工作成績；二是將實績與標準進行比較。 獲取有關實際工作績效的信息需要明確衡量什么、如何衡量、間隔多長時間進行衡量和由誰來衡量等問題。 獲得實際工作績效的信息有四種方法：一是親自觀察法。通過個人的親自觀察，管理者可親眼看到工作現場的實際情況，還可以與工作人員現場談話來了解工作進展及存在的問題，進而獲得真實而全面的控制信息。二是利用報表和報告三是抽樣調查四是召開會議 測量到實際工作結果后，就可以將之與標準進行比較，確定有無偏差發(fā)生及偏差的大小。 并非所有偏離標準的情況均需作為“問題”來處理，所謂容限，就是準許偏差存在的上限與下限范圍。 控制標準與容限示例標 準容 限全勤每月

9、準許請假2天上午8：00開始工作遲到不得超過5分鐘等候時間1分鐘可再加15秒工作場所表面皆擦拭清潔顯見微疵以2個為限3、分析原因與采取措施解決問題需要先找出產生差距的原因，然后采取措施。(1)找出偏差產生的主要原因并非所有的偏差都可能影響企業(yè)的最終成果，而同一偏差則可能由不同的原因造成 。 因此，在采取糾正措施以前，必須首先對反映偏差的信息進行評估和分析。(2)確定糾偏措施的實施對象在有些情況下，需要糾正的可能并不是企業(yè)的實際活動，而是組織這些活動的計劃或衡量這些活動的標準。一是原先的計劃或標準制定得不科學，在執(zhí)行中發(fā)現了問題；二是原來正確的標準和計劃，由于客觀環(huán)境發(fā)生了預料不到的變化，不再適

10、應新形勢的需要。(3)選擇恰當的糾偏措施針對產生偏差的主要原因，就可能制定改進工作或調整計劃與標準的糾正方案。由于對客觀環(huán)境的認識能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會導致對原先計劃與決策的局部甚至全局的否定，從而要求企業(yè)活動的方向和內容進行重大的調整。這種調整有時被稱為“追蹤決策”，即“當原有決策的實施表明將危及決策目標的實現時，對目標或決策方案所進行的一種根本性修正”。追蹤決策是相對于初始決策而言的。初始決策是所選定的方案尚未付諸實施，沒有投入任何資源，客觀對象與環(huán)境尚未受到人的決策的影響和干擾，因此是以零為起點的決策。二、控制系統(tǒng)的構成要素 控制系統(tǒng)是由控制

11、的標準和目標、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調整標準和目標的行動措施這三部分要素構成的。這三個構成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。第三節(jié) 管理控制的類型與方法一、負饋控制與正饋控制 負饋控制：傳統(tǒng)意義上的控制概念，指按照計劃標準衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標的實現。是一種“糾偏”式控制。 正饋控制：控制的另一層含義和概念，指根據情況變化對原定的控制標準和目標做適當的調整和修改，以便把不符合客觀需要的活動拉回到正確的軌道上來。是一種“調適”式控制。二、外在控制與內在控制 這是按控制力量的來源進行的分類三、反饋控制、前饋控制和現場控制

12、 這是按控制信息獲取的時間進行的分類。輸入輸出過程前饋控制預計問題現場控制當問題發(fā)生時對其進行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正正、負饋和前、反饋概念的區(qū)別和聯(lián)系：(1)正前饋是在預測環(huán)境條件變化基礎上調整控制標準；(2)正反饋是在比較控制標準與現實環(huán)境要求的差距后調整控制標準；(3)負前饋是在預測工作實績變化基礎上矯正執(zhí)行活動； (4)負反饋是在比較現有工作實績的差距后矯正執(zhí)行活動。 四、任務控制、績效控制和戰(zhàn)略控制1、任務控制 亦稱運營控制、業(yè)務控制，主要是針對基層生產作業(yè)和其他業(yè)務活動而直接進行的控制。 任務控制往往采用目標控制方法例 一家家具制造廠為一條組裝流水線設定了如下工作標準：每天完

13、成500件家具的生產，每星期(每周為五日、每日為八小時工作制)的人工成本是4 000美元，次品率為15。本周所測出每天的產量是480件家具，人工成本是3 800美元，而產品的次品率為2。次品原因是一臺鉚接機出了毛病。在該例中，將實際結果與標準要求相比較，可以發(fā)現：(1)日產量差距=480500=-20(件日) 周產量差距=-20*5=-100(件)(2)單位產品成本差距=-0.017(美元/件)(3)次品率差距=2-1.5=0.52、績效控制 績效控制是一種財務控制，即利用財務數據來觀測企業(yè)的經營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經營行為。此種控制亦稱為責任預算控制或以責任發(fā)生制為

14、基礎進行的控制。 從一般的企業(yè)來看，其內部組織單位通?？梢詤^(qū)分為四類責任中心。即成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心。(1)成本(責任)中心 成本中心只對本單位發(fā)生的可控花費(責任成本)負責，對其評價和考核以開支報告為依據，通過衡量責任成本的實際數與預算數的差異來作為其工作好壞的標志。(2)收入(責任)中心這類組織單位只對其銷售過程所實現的收入情況及為取得這些收入所花費的直接費用負責。對這種部門的績效考評，就要看它是否使用既定的直接銷售費用完成了預算中的銷售定額。(3)利潤(責任)中心這類單位既對經營成本負責，又對經營收入及利潤負責。其考評指標有兩個：一是銷售毛利，亦稱貢獻毛益，指銷售收入扣

15、減變動成本后的余額；另一是銷售利潤。(4)投資(責任)中心投資責任中心既對成本、收入、利潤負責，也對投入和使用的資金負責，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生產經營過程所占用的全部投資。對投資中心的考評也以成員報告為依據，主要衡量指標是投資報酬率，亦稱資金利潤率： 投資報酬率=利潤總額投資總額利潤總額銷售收入銷售收入投資總額銷售利潤率投資周轉率（次數）投資報酬率高低與銷售利潤率水平成正比關系，投資中心是比利潤中心更高一級的責任中心。同理，銷售利潤率高低也與其內部單位的成本花費水平有密切關系，這說明利潤中心又比成本中心高一個層級。投資報酬率銷售利潤率銷售利潤銷售收入銷售收入銷售成本變動成本固

16、定成本投資周轉率投資總額固定資產額流動資產額銷售收入各項績效考評指標關系圖3、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略計劃和目標實現程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進行負饋控制，更常需要進行正饋控制。在戰(zhàn)略控制過程中常有可能引起原定戰(zhàn)略方案的重大修改或重新制定。人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，而將任務的計劃與控制系統(tǒng)稱作是任務控制系統(tǒng)。例 某公司擬定了一個五年的戰(zhàn)略計劃，欲成為一家提供高質量產品的、以用戶服務為中心的企業(yè)?，F在時間過去了兩年，該公司經理希望對計劃的執(zhí)行情況作一審查，以便商討將來的對策。根據差異分析結果，這家公司高層管理人員可能采取如下兩種反應措施：一是負反饋，在繼續(xù)執(zhí)行原計

17、劃的前提下采取偏差糾正執(zhí)行行動，即著眼于改進對用戶的服務和產品質量。 第二種控制方式則是正反饋鑒于公司現有經營實力與既定戰(zhàn)略方向和目標的要求差距甚遠，而且外部面臨強大的競爭對手，這時可以考慮采取修正戰(zhàn)略計劃的正饋控制措施。這個例子說明，正饋和反饋兩者考慮的側重點是極為不同的，戰(zhàn)略控制應該站在更高的角度看待問題，而不能像低層次的控制活動那樣僅局限于矯正眼前的、內部的具體執(zhí)行工作。 五、控制工作的專業(yè)分類1、庫存控制這主要是對量大面廣的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和產成品等存貨品種和數量的控制。2、進度控制這是根據產品生產或項目建設的進度計劃要求，對各階段活動開始和結束的時間所進行的控制。3

18、、質量控制質量控制就是以這些技術依據為衡量標準來檢驗產品質量的。4、預算控制預算控制的好處是，它能把整個組織內所有部門的活動用可考核的數量化方式表現出來，以便查明其偏離標準的程度并采取糾正的措施。但預算無法反映組織中那些難以用數量表示的因素，也不說明表面上的數字偏差背后所產生的原因。5、人事管理控制人事方面的管理控制主要集中在對組織內人力資源的管理上。具體有兩大方面：一是主要人事比率的控制另一是對管理人員和一般員工在工作中的成績、能力和態(tài)度作出客觀公正的考核、評價和分析鑒定6、審計控制審計是對組織中的經營活動和財務記錄的準確性和有效性進行檢查、監(jiān)測和審核的一種反饋控制工具。按其開展的方式，審計

19、可分為外部審計和內部審計兩種。第四節(jié) 管理控制的基本原則一、控制應該同計劃與組織相適應控制的目的是為了保證計劃得到順利實現，它就需要依靠組織中的各單位、各部門及全體成員來實施?？刂葡到y(tǒng)和控制方法應當與計劃和組織的特點相適應。不同的計劃具有不同的特點，因而控制所需的信息也各不相同?？刂七€應當反映組織結構的類型和特征。有效的管理控制必須要能夠反映一個組織的結構狀況并通過健全的組織結構予以保證，否則，只能是空談。二、控制應該突出重點，強調例外管理者不能也沒有必要事無巨細地對組織活動的方方面面都進行控制，而是要針對重要的、關鍵的少數因素實施重點控制。管理者需要從實際工作出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現其所管轄單位工作成果的關鍵性因素，對之加以嚴密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果?？刂埔矐攺娬{例外原則。管理者將控制工作的重點放在計劃實施中出現的特別好或特別壞的“例外”情況上，可以使他們把有限的精力集中于真正需要引起注意和重視的問題