成本費(fèi)用控制201107

1、成本費(fèi)用控制: 策略與工具財(cái)經(jīng)研究院院長(zhǎng)/教授2011061前言“任何問(wèn)題都有解決方案，你的任務(wù)是準(zhǔn)確快速地發(fā)現(xiàn)和找到可行有效的解決方案”2第 部分 指導(dǎo)思想與技術(shù)能力3指導(dǎo)思想與競(jìng)爭(zhēng)力掛鉤與業(yè)績(jī)掛鉤-4至6月削減10-30%與能力掛鉤核心競(jìng)爭(zhēng)力-稀缺性-有價(jià)值-難以模仿-不可替代4技術(shù)能力成本動(dòng)因增值性-客戶價(jià)值-財(cái)務(wù)價(jià)值重要性活動(dòng)-判斷并非基于會(huì)計(jì)科目-判斷須基于活動(dòng)5第 部分 成本管控難在何處？責(zé)任: 誰(shuí)負(fù)責(zé)成本管理？信息: 誰(shuí)了解成本詳情？有效方法是什么？激勵(lì)機(jī)制？制造業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略風(fēng)光不再6責(zé)任會(huì)計(jì)與成本控制成本中心費(fèi)用中心收入中心利潤(rùn)中心投資中心劃分標(biāo)準(zhǔn)：決策權(quán)及業(yè)績(jī)考評(píng)方式的不同7成

2、本中心: 要點(diǎn)產(chǎn)量易被上層管理者觀察時(shí)設(shè)立產(chǎn)量決策通常由公司總部決定質(zhì)量須易于為管理層觀察成本中心管理者擁有最優(yōu)要素投入的具體知識(shí) 擁有要素組合決策權(quán)（勞動(dòng)力、原材料和其他投入組合自行確定）8成本中心考核:常用指標(biāo)成本最小：一定產(chǎn)量上成本最小產(chǎn)量最大：一定預(yù)算水平上9費(fèi)用中心: 要點(diǎn)產(chǎn)量觀察困難易導(dǎo)致費(fèi)用預(yù)算和機(jī)構(gòu)規(guī)模膨脹包括：人事、會(huì)計(jì)、專利、公關(guān)及研發(fā)擁有要素組合決策權(quán)10費(fèi)用中心的業(yè)績(jī)考核總費(fèi)用最低：給定服務(wù)水平下服務(wù)最多：給定費(fèi)用預(yù)算下11制造業(yè)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略正在失靈20世紀(jì)20年代現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)誕生之后的三條戰(zhàn)略法則：成本控制和供應(yīng)鏈通過(guò)供應(yīng)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的縱向整合，確保原材料和其他采購(gòu)的可預(yù)

3、見性產(chǎn)品開發(fā)依靠訓(xùn)練有素的科研隊(duì)伍開發(fā)出一流產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)通過(guò)擴(kuò)張市場(chǎng)份額形成霸主地位12制造成本與有形資產(chǎn)重要性下降同質(zhì)化：依靠一流的產(chǎn)品與巨大的規(guī)模來(lái)建筑起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略難以奏效。許多制造業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，在產(chǎn)品技術(shù)和性價(jià)比上差距通常很小。除非有革命的技術(shù)變革比如太陽(yáng)能空調(diào)。業(yè)務(wù)外包和虛擬經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)意味著：資本密集型資產(chǎn)可以通過(guò)建立聯(lián)盟或簽訂合約來(lái)獲取。龐大的資產(chǎn)已經(jīng)不再是帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，反而越來(lái)越成為束縛企業(yè)的因素13關(guān)注客戶與下游成本如今的制造業(yè)領(lǐng)域，最牢固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘是客戶的忠誠(chéng)。企業(yè)的目標(biāo)不一定是獲取最多的客戶，而是與那些能夠帶來(lái)最大利潤(rùn)的客戶建立起最牢固的關(guān)系。僅僅提供出色的產(chǎn)品不足

4、以贏得客戶忠誠(chéng)，公司還必須推出服務(wù)組合，以盡可能降低客戶在擁有和使用方面的總費(fèi)用。14第 部分 成本混亂與整理15中國(guó)企業(yè)為何產(chǎn)品成本高企？產(chǎn)能利用率低品質(zhì)控制不佳生產(chǎn)計(jì)劃粗放資源配置不當(dāng)在線庫(kù)存偏高內(nèi)部物流不暢原料供應(yīng)遲延能源管理粗放工藝布局不當(dāng)采購(gòu)方式落后現(xiàn)場(chǎng)管理混亂設(shè)備管理不善16為成本所惱:案例江蘇某機(jī)械廠為國(guó)內(nèi)某國(guó)企機(jī)構(gòu)廠配套供貨，老析張創(chuàng)業(yè)多年，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)很快/年產(chǎn)值5000萬(wàn)，員工300人，平均每月20筆訂單，3000種物料，40種產(chǎn)品，1200萬(wàn)元存貨，60個(gè)客戶，應(yīng)收賬款超過(guò)1000萬(wàn)/鋼材銅等海價(jià)快成本壓力甚至大?！白罱覀冇唵谓拥糜悬c(diǎn)心虛啊，不知道每筆能賺多少，也不知道以前

5、每個(gè)訂單賺了多少錢，不知道如何向客戶準(zhǔn)確報(bào)價(jià)”直言“昨天問(wèn)采購(gòu)，今天又問(wèn)生產(chǎn)部，上個(gè)月那個(gè)大單做到了什么狀態(tài)了，他們誰(shuí)也說(shuō)不清楚，客戶天天催問(wèn)交貨時(shí)間，就是不能明確答復(fù)，煩死了?！?無(wú)奈17為成本所惱:案例(續(xù))“存貨占產(chǎn)值比重達(dá)25%，企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大問(wèn)題，存貨管理如此混亂，企業(yè)賺的錢都積壓在存貨上”-抱怨“訂單按時(shí)交貨率小于70%，嚴(yán)重影響企業(yè)信譽(yù)，天天被客戶罵，還要罰款，甚至客戶流失。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上，老板挨個(gè)罵了個(gè)遍，還是出不了氣”=惱火“為了完成任務(wù)，銷售拚命做單，貨款卻難收回，欠款居高不下，占產(chǎn)值比例高達(dá)20%，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難，業(yè)務(wù)發(fā)展受到限制，卻不賺錢了。公司內(nèi)部管理?yè)p失一

6、年超過(guò)50萬(wàn)”麻木18成本瓶頸:呆滯資金多周轉(zhuǎn)慢存貨占用1200萬(wàn)/=125倍日用量-6個(gè)月以上未動(dòng)用150萬(wàn)-3-6個(gè)月240萬(wàn)-1-3個(gè)月430萬(wàn)物料呆滯原因-采購(gòu)到貨不及時(shí)-人工核算差錯(cuò)率高應(yīng)收占用超過(guò)1000萬(wàn)-9個(gè)月以上欠款50萬(wàn)-6-9個(gè)月110萬(wàn)-3-6個(gè)月190萬(wàn)欠款過(guò)多的原因-未發(fā)現(xiàn)(即將)到期款-與客戶間頻繁且金額不等的訂單業(yè)務(wù)明細(xì)核對(duì)不清-催款不明時(shí)-內(nèi)部管理漏洞19呆滯資金:成本分析存貨及應(yīng)收合計(jì)占用2200萬(wàn)元，其中呆滯超過(guò)1170萬(wàn)元按照2次周轉(zhuǎn)率/年、5%貸款利率計(jì)算，一年損失利潤(rùn)超過(guò)190萬(wàn)元20成本瓶頸:采購(gòu)計(jì)劃與訂單不匹配存貨管理表象：-倉(cāng)庫(kù)管理很好-臺(tái)賬清

7、楚-貨物碼放整齊-盤點(diǎn)準(zhǔn)確-庫(kù)存月報(bào)(并非周報(bào))問(wèn)題-該斷貨還斷貨-該積壓還積壓實(shí)質(zhì)=采購(gòu)計(jì)劃與訂單不匹配21傳統(tǒng)管理:行不通任務(wù)吃不了生產(chǎn)不均衡加班又突擊計(jì)劃不配套生產(chǎn)周期長(zhǎng)庫(kù)存數(shù)量大成本失控制信息不共享管理不規(guī)范市場(chǎng)摸不準(zhǔn)環(huán)境變化快能力吃不飽物流不暢通質(zhì)量不穩(wěn)定交貨不按期生產(chǎn)效率低資金缺又緊盈虧道不明數(shù)據(jù)不統(tǒng)一責(zé)任難分清決策少依據(jù)應(yīng)付急又疲22問(wèn)題企業(yè)常規(guī)的成本整理: 大思路流程-速度：采購(gòu)-銷售-回款-焦點(diǎn)在于運(yùn)營(yíng)成本長(zhǎng)期成本關(guān)乎產(chǎn)能管理與投資決策匹配采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃-銷售預(yù)算-期末存貨23第 部分 標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本長(zhǎng)期被視為成本控制的基礎(chǔ)和檢驗(yàn)實(shí)際成本高低的尺度標(biāo)準(zhǔn)成本制是管理會(huì)計(jì)方

8、法中發(fā)展得最早和最完善的部分24基于制造成本的標(biāo)準(zhǔn)成本制中國(guó)一半以上企業(yè)直接材料占產(chǎn)品成本的70-80%在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段進(jìn)行目標(biāo)成本測(cè)算者不到30%多數(shù)企業(yè)把成本控制點(diǎn)放在生產(chǎn)制造階段及相應(yīng)的制造成本這是標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用廣泛的主要原因25標(biāo)準(zhǔn)成本的五個(gè)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本 （1） 標(biāo)準(zhǔn)管理費(fèi)用 （2） 標(biāo)準(zhǔn)單位成本 （3） 標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)毛利 （4） 標(biāo)準(zhǔn)售價(jià) （5）26標(biāo)準(zhǔn)成本制的局限性將成本控制和可控成本局限于制造階段成本差異分析的局限性 價(jià)格、工資率和生產(chǎn)能力差異視為不可控差異 它們?cè)谘邪l(fā)和設(shè)計(jì)階段是可控的即便制造階段的大量可控成本也得不到有效控制27產(chǎn)品成本的最大動(dòng)因:決策 影響產(chǎn)品/服務(wù)成本的最大因

9、素是決策：對(duì)產(chǎn)品組合、設(shè)計(jì)、性能、質(zhì)量、特征、分銷、廣告、售后服務(wù)和生產(chǎn)布局等因素的選擇會(huì)計(jì)成本是在此類決策既定的前提下形成的，因而引導(dǎo)管理者關(guān)注“成本”而不是成本動(dòng)因決策。28第 部分 管理研發(fā)成本29要點(diǎn)資本預(yù)算中研發(fā)預(yù)算單獨(dú)編制研發(fā)預(yù)算區(qū)分“產(chǎn)品改良預(yù)算”和“產(chǎn)品升級(jí)換代預(yù)算”政策1: 研發(fā)費(fèi)用/銷售政策2: 劃分研究與開發(fā)部門間協(xié)同“往設(shè)計(jì)去”30新產(chǎn)品戰(zhàn)略: 三部門通力合作產(chǎn)品開發(fā)人員：需要準(zhǔn)確判斷產(chǎn)品的哪些功能對(duì)客戶有價(jià)值，職責(zé)是讓產(chǎn)品便于使用，性能可靠，服務(wù)周到營(yíng)銷人員：明確相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分以瞄準(zhǔn)合適的客戶群，并設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝銷售團(tuán)隊(duì)：確定經(jīng)銷渠道和類型，開發(fā)銷

10、售模式，設(shè)計(jì)銷售廣告語(yǔ)31產(chǎn)品開發(fā)部門完整性 特性與功能 與當(dāng)前生態(tài)系統(tǒng)的切合 安裝簡(jiǎn)便正確性 對(duì)客戶的價(jià)值 可靠性 服務(wù)周到適用性 使用方便 與環(huán)境相適應(yīng)32市場(chǎng)營(yíng)銷部門定位 競(jìng)爭(zhēng)力分析 市場(chǎng)細(xì)分 營(yíng)銷信息 證明價(jià)值主張（投資回報(bào)率） 包裝推廣 附屬材料 廣告展示和公關(guān) 客戶贊美詞定價(jià) 各細(xì)分市場(chǎng) 各渠道33銷售部門 經(jīng)銷渠道 數(shù)量和類型 渠道支持和培訓(xùn) 銷售隊(duì)伍 銷售模式 銷售廣告語(yǔ) 培訓(xùn)與發(fā)展 尋找潛在客戶 技術(shù)支持銷售階段 學(xué)習(xí) 發(fā)展 擴(kuò)張34降低研發(fā)成本: 設(shè)計(jì)相對(duì)于高昂的研發(fā)，設(shè)計(jì)為低成本創(chuàng)新設(shè)計(jì)而不是CRM決定了誰(shuí)能贏得消費(fèi)者歡心對(duì)于家電玩具家具等成熟產(chǎn)業(yè)的中國(guó)制造企業(yè)而言，單純

11、地進(jìn)行加工制造沒有出路通過(guò)設(shè)計(jì)提升制造的價(jià)值為嶄新的成長(zhǎng)路徑35以設(shè)計(jì)促研發(fā): 獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門日本50年代以為設(shè)計(jì)是工程和生產(chǎn)部門的事，幾乎不聘用設(shè)計(jì)師，而是由工程師主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)。國(guó)際形象便宜低價(jià)仿造直到索尼本田等覺醒開始成立獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門通過(guò)設(shè)計(jì)促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)才得以改變。索尼將音響從家具變?yōu)樵O(shè)備再變?yōu)殡S聲聽。36“早餐機(jī)”東菱公司于2005年革命性地推出三位一體的早餐機(jī)一家外企獨(dú)家全球包銷60萬(wàn)臺(tái)，并使這家原本瀕臨破產(chǎn)的公司起死回生。組合設(shè)計(jì)并無(wú)多大技術(shù)難度原來(lái)兩樣單品價(jià)格分別為4美元（多士爐）+3美元（煮蛋咖啡）=12美元（早餐機(jī)）多出的5美元為設(shè)計(jì)帶來(lái)的價(jià)值37設(shè)計(jì)的成功之道財(cái)務(wù)或成本可行

12、性：CFO考慮科技的有用性：首席技術(shù)官（CTO）或首席運(yùn)營(yíng)官（COO）考慮消費(fèi)者需求：首席營(yíng)銷官（CMO）38第 部分 洞察成本動(dòng)因成本動(dòng)因資金動(dòng)因業(yè)績(jī)動(dòng)因匹配臨界洞察力的五個(gè)關(guān)鍵方面39成本動(dòng)因: 規(guī)模 上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當(dāng)發(fā)展到35至70家時(shí)是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤(rùn)率達(dá)到12%通過(guò)選擇規(guī)模來(lái)降低成本40成本動(dòng)因: 選擇區(qū)位靠近原料產(chǎn)地能源供應(yīng)充足水源有保證氣侯適宜運(yùn)輸成本相對(duì)低人力資源分布接近消費(fèi)市場(chǎng)社會(huì)文化習(xí)俗高校與科研機(jī)構(gòu)分布41第 部分 成本真相與假象問(wèn)題不在于成本高低問(wèn)題在于非增值活動(dòng)過(guò)多冰山下有效的成本控制依賴慧眼！42審視70%: 生活要簡(jiǎn)

13、單明了一部高檔手機(jī)70%功能是無(wú)用的一款高檔轎車70%的速度是多余的一幢豪華別墅70%的面積是空閑的一個(gè)科研機(jī)構(gòu)70%的設(shè)備是擺樣子的一所大學(xué)70%的教授都是扯談的一大堆社會(huì)活動(dòng)70%是空虛無(wú)聊的一屋子衣服70%是閑置無(wú)用的一箱子股票基金70%是賠本報(bào)廢的43成本管控的最高境界物盡其用人盡其才貨暢其流44第 部分 財(cái)務(wù)部門與成本管理45財(cái)務(wù)部門(CFO)該如何控制利潤(rùn)低進(jìn)（供應(yīng)商） 存貨周轉(zhuǎn)率高出（客戶） 利潤(rùn)是談出來(lái)的 供應(yīng)鏈體系 合同審批 售后服務(wù)程序 對(duì)采購(gòu)部門的考核 采購(gòu)價(jià)格 效率 流程效率 價(jià)格標(biāo)竿和考核指標(biāo) 資金利潤(rùn)率 銷售合同審批 交易價(jià)格 質(zhì)量成本 價(jià)格體系審批 銷售價(jià)格 利潤(rùn)

14、模式 費(fèi)用報(bào)銷 控制制度 人員數(shù)量 利潤(rùn)是省出來(lái)的 激勵(lì)機(jī)制 組織架構(gòu) 成本控制 稅收籌劃 財(cái)務(wù)費(fèi)用 預(yù)算管理 投資策略 市場(chǎng)定位46現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)成本預(yù)測(cè)成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析成本管理目標(biāo)制定成本計(jì)劃執(zhí)行成本計(jì)劃?rùn)z查成本計(jì)劃47設(shè)計(jì): 成本“決定”與“發(fā)生”70% 20% 5% 5% 5% 50% 15% 30%設(shè)計(jì)材料人力日常管理48成本的橫向結(jié)構(gòu) 合計(jì)A - - - - - - -B - - - - - - -C - - - - - - - 發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題研發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷分銷服務(wù)49會(huì)計(jì)上不計(jì)量的成本資產(chǎn)閑置/過(guò)剩產(chǎn)能投資項(xiàng)目失敗復(fù)雜性成本資本成本50

15、第 部分 管控資本成本51對(duì)資本成本的忽視利潤(rùn)沒有考慮占用資本成本利潤(rùn)可能是由于投入過(guò)多的資本（占用過(guò)多資產(chǎn)）帶來(lái)的，而未必是經(jīng)營(yíng)努力的結(jié)果以應(yīng)收賬款和存貨為代價(jià)實(shí)現(xiàn)銷售與利潤(rùn)增加，意味著投入更多的營(yíng)運(yùn)資本而資本是有代價(jià)的(資本成本)52資本成本: 臨界值資本成本是投資項(xiàng)目或投資部門的最低可接受報(bào)酬率產(chǎn)品成本:可接受的經(jīng)營(yíng)收入保本點(diǎn)資本成本取決于投資風(fēng)險(xiǎn)如果不同部門有不同的投資風(fēng)險(xiǎn)水平，他們就應(yīng)有不同的資本成本53資本成本管控要點(diǎn)融資決策-融資對(duì)象-融資方式-時(shí)間因素資本結(jié)構(gòu)(B/S)籌劃回報(bào)要求合理分配54第 部分 側(cè)重固定還是變動(dòng)成本?55營(yíng)業(yè)杠桿利潤(rùn)與銷售同步增長(zhǎng)嗎? Q (P-b) Q

16、 (P-b)-FC56何時(shí)考慮機(jī)器取代人工?銷售前景樂(lè)觀時(shí)營(yíng)業(yè)杠桿大一點(diǎn)還是小一點(diǎn)好?何時(shí)固定成本反而應(yīng)增加?衰退期營(yíng)業(yè)杠桿大一點(diǎn)還是小一點(diǎn)好?削減固定成本安排在何時(shí)為佳?57第 部分 成本控制的最佳時(shí)機(jī)58競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化市場(chǎng)細(xì)分59三種基本的賺錢方法擴(kuò)大市場(chǎng)份額開發(fā)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與成本相連60快速成長(zhǎng)期企業(yè)的成本控制客戶數(shù)量管理費(fèi)用EBITDA=經(jīng)營(yíng)收入-經(jīng)營(yíng)成本61業(yè)績(jī)之路: 四維品牌/壟斷成本管控速度制勝戰(zhàn)略調(diào)整-加法-減法-乘法-除法62成本控制的最佳時(shí)機(jī) 價(jià)格曲線 利潤(rùn) 成本曲線 空間 2011 13 15 時(shí)間63“成本”: 會(huì)計(jì)視角生產(chǎn)成本-直接材料-材料人

17、工 計(jì)入產(chǎn)品成本-制造費(fèi)用期間費(fèi)用-管理費(fèi)用-銷售費(fèi)用 計(jì)入當(dāng)期損益-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅收負(fù)擔(dān)64中國(guó)當(dāng)前的稅制體系增值稅消費(fèi)稅 貨物與勞務(wù)稅營(yíng)業(yè)稅關(guān)稅企業(yè)所得稅 所得稅類個(gè)人所得稅車輛購(gòu)置印花稅 行為稅類契稅資源稅城鎮(zhèn)土地使用稅房產(chǎn)稅車船稅城市維護(hù)建設(shè)稅耕地占用稅土地增值稅煙葉稅65“成本”:習(xí)性分類固定成本-約束性固定成本-酌量性固定成本變動(dòng)成本混合成本成本習(xí)性分析與保本決策相結(jié)合-保本點(diǎn)FC-保本點(diǎn)(單位)VC-保本點(diǎn)價(jià)格與安全邊際率相結(jié)合66“成本”: 管理控制可控成本不可控成本分?jǐn)偀o(wú)關(guān)成材將減弱成本控制能力堅(jiān)守成本非分?jǐn)傂栽瓌t!67最大的成本:浪費(fèi)與閑置殘次品召回返工質(zhì)量成本控制產(chǎn)能利用率低

18、與閑置精益生產(chǎn)68資產(chǎn): 待攤銷成本會(huì)計(jì)視野外的成本1:存貨需要產(chǎn)能會(huì)計(jì)框架69冰山上與冰山上大量成本為隱性成本最大的冰山下:復(fù)雜性成本70第 部分 從產(chǎn)品成本到產(chǎn)能成本71產(chǎn)能成本假設(shè):滿負(fù)荷年產(chǎn)量=1000件年度折舊費(fèi)=100000元單位折舊費(fèi)=100元/件其他單位成本=200元/件單位成本=300元/件銷售價(jià)格=400元產(chǎn)能利用率=50%實(shí)際年產(chǎn)量=500件年度折舊費(fèi)=100000元單位折舊費(fèi)=200元/件單位成本=400元銷售價(jià)格=400元72究竟是產(chǎn)品問(wèn)題還是產(chǎn)能問(wèn)題?以產(chǎn)品為中心的會(huì)計(jì)成本核算方法掩蓋真正的問(wèn)題所在產(chǎn)能管理差校正方法: “產(chǎn)能過(guò)剩成本”一次性計(jì)入損益73管理產(chǎn)能:

19、要點(diǎn)要點(diǎn)1: 確保產(chǎn)能彈性要點(diǎn)2: 確保生產(chǎn)預(yù)算的三大匹配-與銷售預(yù)算匹配-與期末存貨預(yù)算匹配-與產(chǎn)能匹配74生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算=本期銷售預(yù)算+期末存貨預(yù)算-其初存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算=1/2EOQ+安全儲(chǔ)備量 安全儲(chǔ)備=下期銷售成本的某個(gè)% 銷售成本按銷售預(yù)算和銷售利潤(rùn)率估算75計(jì)量產(chǎn)能: 設(shè)備產(chǎn)能設(shè)備組產(chǎn)能=設(shè)備數(shù)量*年度工時(shí)*(1-停機(jī)率) 單位產(chǎn)品設(shè)備工時(shí)定額表明:最大年產(chǎn)量 76計(jì)量產(chǎn)能: 人工產(chǎn)能某工序可用總工時(shí)=工人數(shù)*年度工時(shí)*(缺勤率)表明 : 最大生產(chǎn)工時(shí)77第 部分 用預(yù)算管控制造費(fèi)用78制造費(fèi)用: 清單工資福利折舊修理辦公水電檢驗(yàn)取暖設(shè)計(jì)停工返修差旅易耗攤銷勞動(dòng)保護(hù)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸

20、79區(qū)分固定與變動(dòng)制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時(shí)定額*固定制造費(fèi)用分配率*計(jì)劃降低率變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算=生產(chǎn)預(yù)算*單位產(chǎn)品工時(shí)定額*變動(dòng)制造費(fèi)用分配率*計(jì)劃降低率80第 部分 分?jǐn)偳斑€是分?jǐn)偤罂刂?81案例: 有問(wèn)題嗎？企業(yè)總部的廣告費(fèi)用(400萬(wàn))分配表 分部A 分部B 實(shí)際銷售額 200 800 分配廣告費(fèi) 80 320 成本有效性 2.5 2.5 分?jǐn)偳袄麧?rùn) 60 240 分?jǐn)偤罄麧?rùn) -20 -120 82分析 雖然在實(shí)踐中十分普遍，但將無(wú)關(guān)成本從企業(yè)總部到下屬分支的分配，無(wú)論從會(huì)計(jì)角度還是從管理角度，都是無(wú)用的無(wú)效的。 銷售并非廣告成本的動(dòng)因：它們屬于由管理政策確定而不

21、是由銷售業(yè)績(jī)決定的酌量性成本，而且先于銷售發(fā)生。83意想不到的錯(cuò)誤幫助總部(或服務(wù)部門)推卸責(zé)任低效率的傳遞對(duì)服務(wù)部門的不滿-不利差異應(yīng)由使用部門而非其他 部門負(fù)責(zé)故不應(yīng)分配掩蓋分支(或服務(wù)使用部門)的真實(shí)業(yè)績(jī)成本有效性錯(cuò)覺業(yè)績(jī)考評(píng)中產(chǎn)生“負(fù)激勵(lì)”84正確的方法：按預(yù)算數(shù)分配企業(yè)總部的廣告費(fèi)用(420萬(wàn))分配表 A B 實(shí)際銷售額 200 800 預(yù)算銷售額 500 500 分配廣告費(fèi) 200 200 說(shuō)明: (1) 超預(yù)算費(fèi)用20萬(wàn)元不應(yīng)分配 (2) 成本有效性各為1和485B產(chǎn)品應(yīng)該“滅掉”嗎？ A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 銷售價(jià)格 100 180 會(huì)計(jì)成本 80 230 直接原料與人工 50 150

22、 折舊(與攤銷) 30 80 會(huì)計(jì)利潤(rùn) 20 -50 86應(yīng)否分配不利成本差異? 假設(shè)某服務(wù)部門的變動(dòng)成本預(yù)算總額為10萬(wàn)元，實(shí)際達(dá)到12萬(wàn)元。超過(guò)的2萬(wàn)元代表的不利成本差異不應(yīng)分配給使用部門。為什么？這應(yīng)由服務(wù)部門經(jīng)理對(duì)這一不利預(yù)算差異負(fù)責(zé)，同時(shí)可減少使用部門對(duì)服務(wù)部門的不滿/避免使用部門對(duì)其無(wú)法控制的成本負(fù)責(zé) 87分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用:案例假設(shè)服務(wù)部門的實(shí)際FC = 1.2萬(wàn)元，預(yù)算的單位服務(wù)成本(分配率)為50元。A、B兩個(gè)使用部門實(shí)際用量分別為100小時(shí)和200小時(shí)。總成本 = (100+200)*50 + 12,000 = 27,000元分配如下： 88案例(續(xù)) 實(shí)際分配方案 實(shí)際總成本

23、A部門 B部門 27,000*1/3 9,000 27,000*2/3 18,000 89案例(續(xù)) 假設(shè)下個(gè)月A部門只使用50小時(shí)，B部門仍使用200小時(shí)。情況將如何呢？ 總成本 = (50+200)*50+12,000 = 24,500(元) 90案例(續(xù))第二個(gè)月分配情況 實(shí)際總成本 A部門 B部門 24,500*50/250 4,900 24,500*200/250 19,60091案例(續(xù)) 發(fā)生了什么事？B部門在實(shí)際服務(wù)用量沒有任何改變的情況下，憑空多承擔(dān)了19,600 18,000 = 1600元的成本，相當(dāng)于比上個(gè)月提高1600/18000=8.9%這種由其他用戶的用量而并非全

24、由自己的用量決定短期成本的現(xiàn)象是完全不合理的 92案例: 按預(yù)算數(shù)還是實(shí)際數(shù)分配?假設(shè)服務(wù)部門預(yù)算中規(guī)定的每月服務(wù)固定成本為2萬(wàn)元，兩個(gè)使用部門預(yù)計(jì)的長(zhǎng)期平均每月使用工時(shí)各為200小和300小時(shí)，實(shí)際使用工時(shí)各為220和280小時(shí)。如何分配比較合理呢？93錯(cuò)誤的分配方法 在實(shí)踐中，固定服務(wù)成本經(jīng)常被作為實(shí)際總成本的一部分，按照實(shí)際用量進(jìn)行分配。這是一種錯(cuò)誤的分配方法。94成本分配的基本規(guī)則按真實(shí)的成本動(dòng)因分配據(jù)此，在成本分配前，首先需要提出問(wèn)題：是什么東西引起和決定了這些成本？顯然，影響固定成本水平的是使用部門使用服務(wù)的長(zhǎng)期計(jì)劃及其相對(duì)比例，而不是短期的實(shí)際用量非分?jǐn)傂栽瓌t 基于管理和決策的目

25、的不應(yīng)分?jǐn)偀o(wú)關(guān)成本95第 部分 跟蹤客戶成本96市場(chǎng)細(xì)分: 成功的訣竅如何利用龐大的現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，以此更合理地配置資源來(lái)獲取和留住利潤(rùn)貢獻(xiàn)度最高的客戶？深入了解客戶細(xì)分市場(chǎng)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析客戶對(duì)產(chǎn)品性能營(yíng)銷支持和技術(shù)服務(wù)的不同需求逐級(jí)細(xì)分以此實(shí)施通過(guò)差異化投資提高利潤(rùn)97打造以客戶為中心的動(dòng)態(tài)信息系統(tǒng)建立客戶細(xì)分市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)入手大體準(zhǔn)確即可以后再精細(xì)按利潤(rùn)貢獻(xiàn)度高低對(duì)客戶排序重點(diǎn)放在最高最低的20%。前者帶來(lái)公司利潤(rùn)的150%，后者造成的損失與公司年利潤(rùn)總額相當(dāng)。最高20%中流失一個(gè)相當(dāng)于爭(zhēng)取1025個(gè)一般新客戶確定客戶細(xì)分市場(chǎng)結(jié)合客戶需求細(xì)分。之后對(duì)公司數(shù)據(jù)庫(kù)分類建立相關(guān)的業(yè)務(wù)單

26、元98“客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度”會(huì)計(jì)系統(tǒng)把在銷售、營(yíng)銷、服務(wù)和研發(fā)上的投入視為能提高目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)水平的投資，而不是將其視為平均分?jǐn)偹锌蛻羯砩系某杀玖私飧骺蛻艏?xì)分市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入、成本和資本投入數(shù)據(jù)，以做出全面的客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析傳統(tǒng)會(huì)計(jì)系統(tǒng)使公司習(xí)慣于按產(chǎn)品-地域（而非客戶細(xì)分市場(chǎng)）審視收入來(lái)源99從成本分?jǐn)傆^到客戶投資觀不能把所有的支出都以成本分?jǐn)倎?lái)處理，而是要從對(duì)客戶投資的戰(zhàn)略角度來(lái)看待支出市場(chǎng)研究、營(yíng)銷和服務(wù)的支出，只有當(dāng)不假思索地平均分?jǐn)偨o所有客戶細(xì)分市場(chǎng)時(shí)才是真正的成本100成本追蹤: 基于利潤(rùn)來(lái)源許多成本類別應(yīng)視為對(duì)客戶細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略投資呼叫中心與網(wǎng)站維護(hù)成本保險(xiǎn)公司的索賠流程成本信用

27、卡公司的客戶違約成本制造商的保修成本零售商的銷售、庫(kù)存和收銀員的成本101第 部分 如何管控營(yíng)銷費(fèi)用?102從“費(fèi)用觀”轉(zhuǎn)向“投資觀”成本觀：平均數(shù)分配投資觀：以回報(bào)潛力為基礎(chǔ)的營(yíng)銷資源分配103案例某企業(yè)過(guò)去5年中每年花100萬(wàn)元發(fā)展和留住了1,000名顧客每位顧客的平均成本為1,000元；另外，經(jīng)測(cè)算平均每位顧客為企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)（扣除所有的相關(guān)成本）平均為100元。投資回報(bào)率高達(dá)10%業(yè)績(jī)是相當(dāng)不錯(cuò)的，因此管理者很可能在未來(lái)年度繼續(xù)增加在發(fā)展和留住顧客上的投資例如每年一如既往增加100萬(wàn)元。這項(xiàng)決策有問(wèn)題嗎？104案例(續(xù)) 假設(shè)這家企業(yè)有兩類顧客：一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來(lái)虧損100元

28、，另一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)300元。兩者的加權(quán)平均數(shù)= (-100*50%+300*50%)恰好是100元105案例(續(xù))正確的營(yíng)銷決策不是簡(jiǎn)單地增加在顧客身上的投資，而是集中力量發(fā)展和留住那些出色的顧客，同時(shí)改造或放棄那些表現(xiàn)相當(dāng)糟糕的顧客后者很可能意味著需要把這類顧客身上的投資轉(zhuǎn)移到前一類顧客身上，或者將這類顧客轉(zhuǎn)移到本企業(yè)能夠以較低成本向其提供服務(wù)的渠道上去，使之成為能夠盈利的顧客。106購(gòu)買哪個(gè)公司的股票比較好？ 兩家公司的平均顧客盈利能力均為15元，其中A的每個(gè)顧客都是15元，B的情況不同：一半的顧客平均為-80元，另一半的平均為110元，兩者的加權(quán)平均數(shù)恰好15元。 10

29、7第 部分 均衡生產(chǎn)還是突擊？108怎樣喝酒最好？109均衡安排生產(chǎn) 許多企業(yè)在訂單甚多時(shí)加班加點(diǎn)，其實(shí)這種做法并不好。原因是由于邊際成本遞增規(guī)律，超負(fù)荷生產(chǎn)的總成本比均衡生產(chǎn)高得多！ 均衡安排生活同樣如此，其效果如同延長(zhǎng)人生。110第 部分 存貨儲(chǔ)存期上限是多少？111案例A企業(yè)以年利率10向銀行借款購(gòu)進(jìn)商品1500件，不含稅進(jìn)價(jià)和售價(jià)各為100元和110元，經(jīng)銷該筆商品將支付固定儲(chǔ)存費(fèi)用10000元，月變動(dòng)儲(chǔ)存費(fèi)用比率(變動(dòng)儲(chǔ)存費(fèi)用占存貨進(jìn)價(jià)的比率)）為6，銷售稅金為900元。1年按360天計(jì)，本月按30天計(jì)。112案例(續(xù)) （1）計(jì)算該批商品的保本儲(chǔ)存期； （2）若目標(biāo)利潤(rùn)定為3000

30、元，則儲(chǔ)存期最長(zhǎng)不能超過(guò)多少天？ （3）要想實(shí)現(xiàn)15的目標(biāo)利潤(rùn)率，則儲(chǔ)存期最長(zhǎng)不能超過(guò)多少天？ （4）若該批商品已虧損了1000元，則實(shí)際上儲(chǔ)存了多少天？ 113保本/保利儲(chǔ)存期 存貨決策的一種重要類型是：若要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)或損益平衡，存貨儲(chǔ)存期最長(zhǎng)不能超過(guò)多少天？該決策可采用量本利法(損益平衡分析的擴(kuò)展)進(jìn)行分析 114保本點(diǎn)儲(chǔ)存期在此前出售存貨可獲利 毛利-固定儲(chǔ)存費(fèi)用-目標(biāo)利潤(rùn) 保本儲(chǔ)存期 日均變動(dòng)儲(chǔ)存費(fèi) 115保利點(diǎn)儲(chǔ)存期此前出售可超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)/減少目標(biāo)虧損 毛利固定儲(chǔ)存費(fèi)用 保利儲(chǔ)存期 日均變動(dòng)儲(chǔ)存費(fèi) 116案例(續(xù))日均儲(chǔ)存費(fèi) （日均變動(dòng)保管費(fèi)用日均利息 （6/3010/360）10

31、01500 72（元） 保本儲(chǔ)存期（110100）150010000900/ 71.6657（天）117案例(續(xù))保利儲(chǔ)存期15（天）(110100)150090010000 目標(biāo)利潤(rùn)1500*100*0.015/ 7226（天） 此為要想實(shí)現(xiàn)15的目標(biāo)利潤(rùn)率儲(chǔ)存期最長(zhǎng)不能超過(guò)的天數(shù) 571000/7271（天）實(shí)際儲(chǔ)存天數(shù)118第 部分 以間接費(fèi)用為管控切入點(diǎn)119切入點(diǎn):間接成本“企業(yè)應(yīng)充分了解自身業(yè)務(wù)、成本規(guī)模與結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注成本數(shù)額較高的費(fèi)用項(xiàng)目，有針對(duì)性地開展成本降低工作?！?20什么是間接成本？總成本=銷售-銷售利潤(rùn)總成本-營(yíng)銷成本-直接人工-折舊=間接成本“與產(chǎn)量或銷量不成比例變

32、化的成本”多數(shù)企業(yè)占10%以上通信類企業(yè)多為IT與設(shè)施費(fèi)用且業(yè)務(wù)委托費(fèi)用占比高B-C企業(yè):促銷與物流高B-B企業(yè):物流費(fèi)用高121間接成本削減多久見效？4-6個(gè)月即可因?yàn)榭赏ㄟ^(guò)徹底改變現(xiàn)有采購(gòu)習(xí)慣實(shí)現(xiàn)削減源于“間接材料”不同于“制造用原材料”不需追溯到產(chǎn)品的核心設(shè)計(jì)階段不與設(shè)計(jì)部門共同實(shí)施亦可削減122早期和成長(zhǎng)期企業(yè)的業(yè)績(jī)管理焦點(diǎn)在冊(cè)客戶數(shù)量管理費(fèi)用/銷售50%EBITDA: 引導(dǎo)關(guān)注真正的成本并有人對(duì)其負(fù)責(zé)123成本控制: 難在何處?很少有企業(yè)設(shè)立專門的成本管理部門沒有責(zé)任會(huì)有控制嗎?南京的墻磚怎么了?財(cái)務(wù)只管看得見的成本會(huì)計(jì)成本冰山上與冰山下124成本控制: 關(guān)鍵的分類與產(chǎn)品生產(chǎn)-銷售密

33、切相關(guān)的直接成本間接費(fèi)用何者是控制的重點(diǎn)?誰(shuí)更難控制?控制方法上有什么差異?125成本控制: 控制什么? 經(jīng)營(yíng)成本期間費(fèi)用資本成本非預(yù)期損失直接費(fèi)用 制造費(fèi)用 融資決策 投資決策風(fēng)險(xiǎn)管理126成本費(fèi)用:定義“所有導(dǎo)致減損利潤(rùn)和現(xiàn)金流的資源消耗”127最大的成本項(xiàng)目是什么?資產(chǎn): 待攤銷成本固定資產(chǎn): 低看一眼在日常基礎(chǔ)上不可控在業(yè)務(wù)-資產(chǎn)重組的基礎(chǔ)進(jìn)行控制128人工: 成本還是資本?公司雇傭的究竟是體力還是才智?如何把勞動(dòng)力成本變成利潤(rùn)工具?129資產(chǎn)處置: 成本控制最高境界 高中長(zhǎng)期回報(bào)率 低 當(dāng)前資產(chǎn)報(bào)酬率ROA 高ABDC130基本原則1-2最小損失追溯動(dòng)因131基本原則3與行業(yè)價(jià)格曲線

34、匹配 行業(yè)價(jià)格趨勢(shì) 成本趨勢(shì) O 2013 2015132行業(yè)價(jià)格遞減律 價(jià)格斜率 價(jià)格降幅彩電 1955-2005 83% 17%無(wú)線服務(wù) 1991-1995 66 34航空 1988-2003 75 25DVD機(jī) 1997-2005 80 20133基本原則4區(qū)分發(fā)展階段初期/高速成長(zhǎng)期管理好三個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-在冊(cè)客戶數(shù)量-管理費(fèi)用/銷售 500 000 50 5% 45% 250 000 100 10% 25% 125 000 200 20% 15% 62 500 300 30% 10% 0 350 35% 5% 合計(jì) 1000 100% 100%1493. 設(shè)計(jì)如何影響成本？哪些成本受

35、設(shè)計(jì)的影響?哪些成本受設(shè)計(jì)變更的影響最大?改良與重來(lái)對(duì)成本的影響有何不同?哪些成本與設(shè)計(jì)無(wú)關(guān)?基本設(shè)計(jì)原則: 性價(jià)比-避免做過(guò)頭工程師成本預(yù)估制度設(shè)計(jì)外包源泉控制-成本決定與成本發(fā)生150改變?cè)O(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)方案原材料變更品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生命周期聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的成本1514. 管理流程成本流程成本管理采購(gòu)生產(chǎn)銷售回款存貨天數(shù)應(yīng)收天數(shù)營(yíng)業(yè)周期渠道 客服應(yīng)付天數(shù)現(xiàn)金周期超市專賣網(wǎng)購(gòu)個(gè)性化大眾化其它存貨/壞賬利息費(fèi)用152兩類關(guān)鍵流程成本殘次品讓經(jīng)營(yíng)循環(huán)重來(lái)物流成本153采購(gòu)與生產(chǎn)管理:跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本 價(jià)格保護(hù) 退貨 淘汰 貶值 會(huì)計(jì)上的 存貨成本 應(yīng)收賬款 存貨周 應(yīng)付賬款 周轉(zhuǎn)天數(shù) 轉(zhuǎn)天數(shù) 周轉(zhuǎn)天數(shù)RO

36、A營(yíng)業(yè)收入費(fèi) 用營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)存貨驅(qū)動(dòng)成本154什么企業(yè)更應(yīng)跟蹤存貨驅(qū)動(dòng)成本？利潤(rùn)率低產(chǎn)品生命周期短產(chǎn)品易過(guò)期銷售季節(jié)性強(qiáng)且需求無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)155如何跟蹤？存貨驅(qū)動(dòng)成本 占銷售% 產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 產(chǎn)品C 產(chǎn)品D貶值成本價(jià)格保護(hù)成本退貨成本產(chǎn)品淘汰成本存貨持有成本總計(jì)1565. 成本管控的行為方面精打細(xì)算的家長(zhǎng)為何一上班就精神分裂?舉手投足皆成本-洗澡/洗手/洗車/關(guān)燈關(guān)乎水電-工作態(tài)度與效率關(guān)乎隱性成本在公司中營(yíng)造“擬家庭”機(jī)制自律機(jī)制責(zé)任機(jī)制157總結(jié): 常規(guī)性的成本控制上游: 供應(yīng)商談判內(nèi)部: 挖掘潛力策略: -何時(shí)以供應(yīng)商談判為主？-何時(shí)以挖潛為主？下游企業(yè)應(yīng)注重客戶成本管理跟蹤客戶財(cái)

37、務(wù)指標(biāo)-客戶收入-客戶成本-客戶利潤(rùn)-客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率158第3部分: 上游成本的標(biāo)準(zhǔn)步驟 第1步 第2步 第3步 第4步四步法數(shù)據(jù)整理鎖定重點(diǎn)確定削減目標(biāo)與方案與供應(yīng)商價(jià)格談判鞏固效果防止反彈1591. 數(shù)據(jù)整理與鎖定重點(diǎn)系統(tǒng)梳理現(xiàn)行費(fèi)用分類與數(shù)據(jù)記錄驗(yàn)證合理性-何處采購(gòu)？-按何價(jià)格？-購(gòu)買多少？-如何采購(gòu)？-回傭如何？確認(rèn)遺漏(存貨持有成本常有遺漏)鎖定重點(diǎn)項(xiàng)目160鎖定重點(diǎn): 兩大標(biāo)準(zhǔn)削減空間-過(guò)去經(jīng)驗(yàn)-費(fèi)用效果（成本效益分析）-次要作業(yè)削減難度-供應(yīng)商可替代性-所需時(shí)間161削減項(xiàng)目: 優(yōu)先性排序 大削減空間 小 削減難度 大B2批A1批D4批C3批1622.確定削減目標(biāo)與方案A. 熟悉

38、費(fèi)用項(xiàng)目特性-成本結(jié)構(gòu)-價(jià)格水平B. 確定成本降低空間與方法-供應(yīng)商與客戶管理-內(nèi)部挖潛163A. 了解成本費(fèi)用項(xiàng)目特性成本結(jié)構(gòu)哪些采購(gòu)品價(jià)格可比采購(gòu)模式供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)164成本費(fèi)用項(xiàng)目特性: 圖示分析視角成本結(jié)構(gòu)價(jià)格可比性采購(gòu)模式行業(yè)結(jié)構(gòu)固定費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用可比項(xiàng)目不可比項(xiàng)目臨時(shí)分散定期重復(fù)存在競(jìng)爭(zhēng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)165a. 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)高FC比:印刷費(fèi)策略-量上作文章-擴(kuò)大采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商意義 重大(營(yíng)業(yè)杠桿原理)-大量采購(gòu)可要求較大降價(jià) 高VC比: 相關(guān)設(shè)施費(fèi)策略-找到可比市價(jià)作參照系-展開價(jià)格談判166b. 確定價(jià)格可比性規(guī)格與價(jià)格無(wú)可比項(xiàng)目削減空間較大重在驗(yàn)證合理價(jià)格削減難度較大可比項(xiàng)目

39、重在掌握合理價(jià)格水平并與供應(yīng)商展開價(jià)格談判167c. 選擇采購(gòu)模式定期重復(fù):復(fù)印費(fèi)前低后高:源于復(fù)印機(jī)中后期維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)激增評(píng)估復(fù)印機(jī)生命周期內(nèi)的總成本籌碼: 加大采購(gòu)量臨時(shí)分散量小談價(jià)難變分散采購(gòu)為集中采購(gòu)168d. 分析供應(yīng)商的行業(yè)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)-供應(yīng)商管理為主-重在價(jià)格比較與談判缺乏競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)-內(nèi)部挖潛為主-重在推斷合理的成本169B. 確定成本降低空間與方法在明確各類費(fèi)用項(xiàng)目特性的基礎(chǔ)上制定具體的成本削減方法大致有兩類供應(yīng)商管理:外部?jī)?nèi)部挖潛170方法要點(diǎn): 圖示成本控制供應(yīng)商管理內(nèi)部挖潛比較供應(yīng)商價(jià)格水平改變采購(gòu)模式推算供應(yīng)商生產(chǎn)成本分析采購(gòu)量/質(zhì)合理性分析費(fèi)用效果實(shí)施集中采購(gòu)消除無(wú)用

40、采購(gòu)采購(gòu)方式與標(biāo)準(zhǔn)研究替代方案改善業(yè)務(wù)流程171采購(gòu)方式分析現(xiàn)行采購(gòu)方式需要改進(jìn)之處？替代物品有哪些？可再利用的有哪些？如何減少殘次品？172研究替代方法采購(gòu)品的：等級(jí)頻度速度標(biāo)準(zhǔn)是什么？173改善業(yè)務(wù)流程確保按需采購(gòu)-采購(gòu)與業(yè)務(wù)部門須協(xié)調(diào)在確認(rèn)采購(gòu)必要性的基礎(chǔ)上分析采購(gòu)品的費(fèi)用效果174費(fèi)用效果分析:服務(wù)等級(jí) 利潤(rùn)最大化的服務(wù)等級(jí) 銷售額 利潤(rùn) 服務(wù)成本 服務(wù)等級(jí)1753.與供應(yīng)商價(jià)格談判分析談判實(shí)力明確價(jià)格談判方法建立價(jià)格談判機(jī)制1764. 鞏固成本削減效果機(jī)制與機(jī)構(gòu)建設(shè)擴(kuò)展最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)技能培訓(xùn)177第 部分: 采購(gòu)與儲(chǔ)存成本控制未按需采購(gòu)的程度多高？ 采購(gòu)部門未嚴(yán)格根據(jù)業(yè)務(wù)量或業(yè)績(jī)

41、目標(biāo)開展采購(gòu)源于與業(yè)務(wù)部門溝通不暢或者預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確偏離EOQ(最優(yōu)訂貨量)最優(yōu)采購(gòu)次數(shù)的幅度多高？178如何評(píng)估削減空間？A公司管理層初步分析認(rèn)定自己的存貨環(huán)節(jié)消耗了過(guò)多的資源，擬通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)和存貨決策削減成本。削減空間有多大？179案例A公司2010年有關(guān)信息 外購(gòu)存貨需求量 3600件 每次訂貨成本 125元 貯存比率 0.25 存貨購(gòu)進(jìn)單價(jià)為 40元 年自制存貨 4800件 年固定訂貨成本 5400元 實(shí)際年均存貨 300件 實(shí)際總成本 20000元 -儲(chǔ)存成本 12000元 -采購(gòu)成本 8000元180案例(續(xù))問(wèn)題： 1不考慮自己生產(chǎn)時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂貨量、最佳平均存貨量和最低總成本； 2考慮

42、自己生產(chǎn)時(shí)的經(jīng)濟(jì)訂貨量、最佳平均存貨量和最低總成本； 3. 按照自己生產(chǎn)時(shí)的情況，評(píng)估資源的過(guò)度消耗程度。181不考慮自制時(shí)的最優(yōu)采購(gòu)量 2年使用量每次訂貨的FCEOQ = 單位貯存成本 182最優(yōu)存貨量如果均勻消耗 EOQ Qd = 2 183安全存貨量最大變化率通常按每期使用量EOQ的某個(gè)百分比例如25%估算。安全存貨量+EOQ= 每次保險(xiǎn)訂貨量安全存貨量每天存貨消耗量最大變化率EOQ 184考慮自己生產(chǎn)時(shí)的EOQ儲(chǔ)存比率=儲(chǔ)存成本/存貨成本 2年外購(gòu)量每次訂貨成本年生產(chǎn)量 貯存比率外購(gòu)單價(jià)(年生產(chǎn)量年外購(gòu)量)185案例(續(xù))解答：EOQ300（件/次）最佳平均存貨量300/2150（件）

43、最低總成本8400（元）考慮自己生產(chǎn)時(shí)的EOQ 600（件）186案例(續(xù))考慮自己生產(chǎn)時(shí)的最佳平均存貨量EOQ（1年外購(gòu)量/年生產(chǎn)量）2600（13600/4800）2 75（件）187案例(續(xù))考慮自己生產(chǎn)時(shí)的最低總成本*儲(chǔ)存成本變動(dòng)訂貨成本固定訂貨成本 0.254075125(3600600)+5400 6900（元）儲(chǔ)存成本=儲(chǔ)存比率*存貨進(jìn)價(jià)*平均存貨變動(dòng)訂貨成本=每次訂貨成本*一年訂貨次數(shù)188實(shí)際與最優(yōu)的比較 實(shí)際 最優(yōu) 超過(guò)最優(yōu) 平均存貨 300 75 225 總成本 20,000 6,900 13,100 訂貨成本 8,000 6,150 1,850 儲(chǔ)存成本 12,000

44、750 11,250189第4部分 間接成本管理190間接成本: 三類管理費(fèi)用項(xiàng)目銷售費(fèi)用項(xiàng)目設(shè)施費(fèi)用項(xiàng)目191管理費(fèi)用項(xiàng)目辦公復(fù)印與打印租賃備用物品搬運(yùn)交通192銷售費(fèi)用項(xiàng)目物流: 送貨上門-租賃-倉(cāng)庫(kù)裝卸設(shè)施: 清潔-安保-物業(yè)管理-設(shè)備維護(hù)-垃圾處理-水電促銷: 商品目錄-宣傳單-促銷物品-宣傳廣告IT: 維護(hù)-網(wǎng)絡(luò)其他業(yè)務(wù)委托193間接費(fèi)用其他項(xiàng)目業(yè)務(wù)委托工廠設(shè)施原材料輔助材料194間接成本:特點(diǎn)維持企業(yè)正常和日常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)性支出大多源自外部購(gòu)入事關(guān)成本競(jìng)爭(zhēng)力為成本控制的焦點(diǎn)195操作空間大占銷售比重高薄弱環(huán)節(jié):通曉與管理公司全部間接成本的個(gè)人和部門均不存在 后勤部門即使負(fù)責(zé)設(shè)施維護(hù)和

45、辦公費(fèi)用管理，也無(wú)法管到銷售與促銷，這是后端的間接成本可取得“快速且顯著”的驚人效果196為何管理薄弱？行動(dòng)滯后通曉間接成本管理的個(gè)人和部門均不存在.后勤部門雖統(tǒng)管辦公或設(shè)施但管不到銷售促銷.業(yè)務(wù)部門無(wú)力把握從何處按何價(jià)格數(shù)量購(gòu)買以及在什么條件下購(gòu)買這些管理標(biāo)準(zhǔn)。缺乏專業(yè)管理部門缺乏激勵(lì)有必要納入員工績(jī)效考核體系中供應(yīng)商管理薄弱:舊式采購(gòu)習(xí)慣與模式難改不與供應(yīng)商交涉、不分析市場(chǎng)價(jià)格以及不將購(gòu)買價(jià)格回調(diào)至合理水平的做法相當(dāng)普遍。擔(dān)心搞壞關(guān)系也怕麻煩。缺乏有效方法清單長(zhǎng)導(dǎo)致從未嘗試降低間接成本措施；不知道如何分析現(xiàn)行采購(gòu)價(jià)格是否與市場(chǎng)價(jià)格相符；不熟悉促進(jìn)供應(yīng)商間競(jìng)爭(zhēng)；不了解哪些項(xiàng)目降低空間最大。認(rèn)

46、識(shí)偏差包容分公司對(duì)內(nèi)抬高價(jià)格謀利（導(dǎo)致其缺乏降低成本動(dòng)力）、對(duì)外持續(xù)虧損197為何過(guò)高？ 供應(yīng)商管理差 缺少方法 無(wú)專管部門 認(rèn)識(shí)偏差銷售與營(yíng)銷 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 無(wú)物流費(fèi)用 略微 甚強(qiáng) 略微 無(wú) IT費(fèi)用 強(qiáng) 甚強(qiáng) 略微 無(wú)設(shè)施費(fèi)用 強(qiáng) 甚強(qiáng) 強(qiáng) 無(wú) 管理費(fèi)用 略微 甚強(qiáng) 強(qiáng) 無(wú)向分公司采購(gòu) 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 甚強(qiáng) 總公司默許高成本的內(nèi)部購(gòu)買198間接成本管理:方法與策略內(nèi)部挖潛=需求面管理外部談判=供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理的焦點(diǎn):-談判-選擇關(guān)鍵問(wèn)題: 重點(diǎn)應(yīng)放在需求面還是供應(yīng)面?199談判策略: 分析矩陣 強(qiáng)供應(yīng)商實(shí)力 弱 需求方實(shí)力 強(qiáng)ACBD200強(qiáng)強(qiáng)組合A: 談判策略強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作

47、關(guān)系讓供應(yīng)商幫助改進(jìn)內(nèi)部采購(gòu)成本管理效率201弱弱組合D: 談判策略價(jià)格談判難以進(jìn)行通常不必去談最優(yōu)策略是選擇更好的供應(yīng)商202我強(qiáng)彼弱組合C: 談判策略供應(yīng)商管理為主(此時(shí)最有效)內(nèi)部挖潛為輔主動(dòng)提出要求的價(jià)格對(duì)供應(yīng)商作優(yōu)先性排序促進(jìn)供應(yīng)商間的競(jìng)爭(zhēng)203彼強(qiáng)我弱組合: 談判策略內(nèi)部挖潛為主外部談判為輔與供應(yīng)商持續(xù)談判不要輕易放棄204價(jià)格談判策略: 關(guān)注點(diǎn)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力會(huì)很強(qiáng)供應(yīng)商可能調(diào)整價(jià)格與降低質(zhì)量。企業(yè)的利潤(rùn)因此減少買方討價(jià)還價(jià)的能力205供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形供應(yīng)掌握在少數(shù)幾家大公司中沒有適當(dāng)?shù)奶娲饭?yīng)本企業(yè)并非該供應(yīng)行業(yè)的重要客戶206供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng):情形(續(xù))供應(yīng)

48、商的產(chǎn)品對(duì)買方非常關(guān)鍵供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商通過(guò)前向整合進(jìn)入本企業(yè)所在行業(yè)的可能性207買方團(tuán)購(gòu): 談判實(shí)力強(qiáng)的情形購(gòu)買了行業(yè)產(chǎn)出的很大一部分購(gòu)買的產(chǎn)品銷售額占賣方年銷售的大部分能夠不花很大代價(jià)就能轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品行業(yè)產(chǎn)品差別不大或標(biāo)準(zhǔn)化買方后向整合進(jìn)入行業(yè)的可能性很大208成功要點(diǎn)同步工程與同步采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)策略不等于殺價(jià)價(jià)格降到一定程度，要想繼續(xù)獲得價(jià)格的突破，采購(gòu)人員必須具備采購(gòu)工程師的專業(yè)技術(shù)分析能力和采購(gòu)技巧，而不是靠殺價(jià)。209采購(gòu)模式: 集中采購(gòu)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的親屬競(jìng)向供應(yīng)商索要20%的回扣。不少企業(yè)采用分權(quán)模式管理來(lái)避免采購(gòu)腐敗問(wèn)題，這在企業(yè)規(guī)模比較小的時(shí)候

49、是可行的。但規(guī)模大了，管理越來(lái)越難，集體腐敗、集體對(duì)抗、集體消耗等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可避免，流程效率也非常低。最好集中采購(gòu)，分權(quán)管理210第 部分 削減印刷費(fèi)用為何過(guò)高？-品質(zhì)與交貨期要求嚴(yán)格-頻繁變更供應(yīng)商-經(jīng)常臨時(shí)修改-一籃子委托廣告代理公司采購(gòu)-費(fèi)用分散于各部門與各項(xiàng)目-供應(yīng)商談判不充分-未按價(jià)格談判的商定規(guī)格采購(gòu)-規(guī)格與數(shù)量過(guò)剩顏色變更頻繁-沒有知道究竟有多少印刷費(fèi)特性與策略-供應(yīng)商替換較易-富有成效的價(jià)格談判-修改決策流程211印刷費(fèi)用:基本結(jié)構(gòu)與價(jià)格決定機(jī)制與供應(yīng)進(jìn)行徹底的價(jià)格談判，需要了解印刷費(fèi)的基本結(jié)構(gòu)和價(jià)格決定機(jī)制令人費(fèi)解: 鮮有了解者212行業(yè)結(jié)構(gòu)分析銷售額排名前2名約30%的市場(chǎng)

50、份額市場(chǎng)結(jié)構(gòu)平緩行業(yè)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)規(guī)模逐步縮小“除一部分特殊顏色加工的物品外，其他印刷品較易尋找可替代供應(yīng)商”此為關(guān)鍵結(jié)論213印刷品的成本結(jié)構(gòu)費(fèi)用項(xiàng)目 成本動(dòng)因企劃與設(shè)計(jì) 促銷類印刷品多承包給廣告代理商制版 印刷 圖象、DTP編輯及顏色校正等刷版 印刷版PS、CTP與直接版-安裝至印刷機(jī)器印刷 費(fèi)用 多為膠印且因數(shù)量色數(shù)不同使用不同機(jī)器加工 裝訂裁剪折疊等難易各不相同運(yùn)輸 多委托給外部運(yùn)輸公司操作費(fèi)用+紙張 因用途不同使用不同規(guī)格與類型214印刷-紙張-加工費(fèi)用: 動(dòng)因印刷費(fèi)用: 因一種顏色制成一塊印刷版，所以色數(shù)決定價(jià)格加工費(fèi)用:加工難度與操作的復(fù)雜程度紙張費(fèi)用: 尺寸、厚度和是否為再生

51、紙、有無(wú)涂光共同決定品質(zhì)促銷類印刷品通常過(guò)于追求品質(zhì)導(dǎo)致紙張成本高昂215成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格策略高FC/低VC VC單價(jià) 采購(gòu)數(shù)量FC216降低印刷費(fèi):途徑供應(yīng)商管理-不斷開發(fā)新供應(yīng)商-精簡(jiǎn)供應(yīng)商數(shù)量-轉(zhuǎn)向集中統(tǒng)一采購(gòu)模式-實(shí)行供應(yīng)商試行期制度以確保交貨期及價(jià)格間的平衡內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一部門間規(guī)格(成本最低的規(guī)格)-精簡(jiǎn)紙張材質(zhì)與加工等級(jí)-積累數(shù)據(jù)平臺(tái)以鞏固效果217降低印刷費(fèi): 操作要點(diǎn)把握事前采購(gòu)信息-誰(shuí)-何時(shí)-規(guī)格-數(shù)量-單價(jià)編制采購(gòu)需求計(jì)劃書-反映整個(gè)企業(yè)全年采購(gòu)量-用紙等級(jí)與規(guī)格培植供應(yīng)商-對(duì)特殊顏色加工要求全程參與218第 部分 削減雜項(xiàng)費(fèi)用復(fù)印辦公用品租賃(含車輛與PC)交通(搬家與快遞

52、)文件保管捐款與會(huì)員費(fèi)與競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)直接關(guān)聯(lián)通常疏于管理/源于分散價(jià)格比較和供應(yīng)商替代較易-利于短期內(nèi)大幅削減219常見問(wèn)題盲目追求低成本:限制復(fù)印規(guī)模過(guò)剩-追求彩印-1人乘4-6人車供應(yīng)商談判不充分-輕信“已打高折”-均為高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)-應(yīng)積極談判220復(fù)印: 成本結(jié)構(gòu)與動(dòng)因機(jī)器費(fèi)用-前期投資成本-租賃模式下的利息與租賃公司的管理費(fèi)與利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用-每張定價(jià)-復(fù)印量-月度單價(jià)(時(shí)間驅(qū)動(dòng))221汽車租賃:類型與動(dòng)因汽車租賃屬于維修租賃(在融資租賃基礎(chǔ)上增加維護(hù)保養(yǎng)-客戶無(wú)須負(fù)擔(dān))-汽車價(jià)格-稅金-保險(xiǎn)-維護(hù)-利息-租賃公司管理費(fèi)與利潤(rùn)融資租賃經(jīng)營(yíng)租賃222削減雜項(xiàng)費(fèi)用: 途徑供應(yīng)商管理-供應(yīng)商數(shù)量眾多

53、-精選少量供應(yīng)商-集中批量采購(gòu)(匯總年度采購(gòu)總量與供應(yīng)商談判)內(nèi)部挖潛-統(tǒng)一各部門采購(gòu)規(guī)格與數(shù)量-按需采購(gòu)/消除過(guò)剩采購(gòu)-權(quán)衡租賃與購(gòu)買(不需支付用途公司管理費(fèi)和利潤(rùn)但須增加費(fèi)用)223成本分類: 決策角度管理角度-可控與不可控-增值與非增值決策角度-相關(guān)成本:受決策影響-無(wú)關(guān)成本:不受決策影響224削減雜項(xiàng)費(fèi)用: 操作要點(diǎn)指定專人負(fù)責(zé)談判(避免分散談判)適時(shí)租賃嚴(yán)格遵循相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)率先行動(dòng)(雜項(xiàng)費(fèi)用成本削減空間和效果最明顯)225第 部分 物流費(fèi)用控制日常業(yè)務(wù)鏈內(nèi)的物品因保管和移動(dòng)產(chǎn)生的費(fèi)用多為原料與產(chǎn)品運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用包括裝卸包裝流通加工與相關(guān)信息系統(tǒng)使用費(fèi)數(shù)額龐大-網(wǎng)絡(luò)零售超過(guò)10%少量的內(nèi)部

54、物流費(fèi)用多為支付給外部供應(yīng)商的費(fèi)用226第三利潤(rùn)源1990年代繼銷售與制造后的第三利潤(rùn)源SCM(供應(yīng)鏈管理)全面展開主要物流類別-采購(gòu)-制造-銷售-再生227關(guān)注什么？經(jīng)常比較多樣化運(yùn)輸?shù)某杀久骷?xì)嗎？委托嗎？-運(yùn)輸業(yè)務(wù)委托運(yùn)輸公司-保管裝卸委托倉(cāng)庫(kù)公司-所有業(yè)務(wù)委托3PL企業(yè)-各部門分散委托嗎？熟悉被委托方實(shí)際業(yè)務(wù)與成本價(jià)格合理性(市場(chǎng)規(guī)模與價(jià)格動(dòng)態(tài))嗎？委托時(shí)簽約的價(jià)格與數(shù)量延續(xù)至今嗎？委托合理規(guī)定數(shù)量增加調(diào)低收費(fèi)嗎？228困境如同資金鏈一樣，物流的各個(gè)環(huán)節(jié)不允許出現(xiàn)任何問(wèn)題，故難徹底變革物流運(yùn)作模式，也難變更供應(yīng)商。229利用3PL運(yùn)輸企業(yè)降低物流費(fèi)用3PL: 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為集中精力搞好主

55、業(yè),把原來(lái)屬于自己處理的物流活動(dòng),以合同形式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè),并通過(guò)信息系統(tǒng)與其保持密切聯(lián)系,以實(shí)現(xiàn)對(duì)物流的全程管控。230削減物流費(fèi)用:途徑重在供應(yīng)商管理把供應(yīng)商與銷售商有效結(jié)合起來(lái)以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流總成本。231物流的行業(yè)結(jié)構(gòu)汽車運(yùn)輸中充斥大量中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)行業(yè)總規(guī)模逐年擴(kuò)大高速公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)壟斷嚴(yán)重“物流成本約占2011年內(nèi)地GDP的18%，這個(gè)數(shù)字是發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水平的兩倍?！?232租車運(yùn)輸?shù)某杀窘Y(jié)構(gòu)車輛成本-購(gòu)車/折舊-人工-燃料-公路收費(fèi)-其他使用時(shí)間-運(yùn)輸距離-限定時(shí)間使用次數(shù) 發(fā)貨方 可積極運(yùn)載率 控制233保管與裝卸:成本結(jié)構(gòu)場(chǎng)地費(fèi)用-單價(jià)(與倉(cāng)儲(chǔ)功能有關(guān))-面積

56、(精確計(jì)算實(shí)際需要)人工費(fèi)用-單價(jià)(因人而異)-人數(shù)(推算必要人數(shù))其他-水電-材料-管理-利潤(rùn)234削減物流成本:供應(yīng)商管理方法運(yùn)輸:整合分散采購(gòu)發(fā)生數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)租車運(yùn)輸應(yīng)獲取多家報(bào)價(jià)和推算標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)費(fèi)特殊運(yùn)輸以內(nèi)部挖潛為主裝卸與倉(cāng)儲(chǔ): 比較場(chǎng)地價(jià)格以尋找替代場(chǎng)地以現(xiàn)有合同為基礎(chǔ)的供應(yīng)商談判235削減物流成本: 內(nèi)部挖潛從單干到整個(gè)供應(yīng)鏈-通過(guò)信息共享將錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)的可能降至最低-縮短交貨時(shí)間修改物流等級(jí)-應(yīng)與下游客戶溝通236削減運(yùn)輸與送貨費(fèi)用:切入點(diǎn)減少因交貨期延長(zhǎng)導(dǎo)致的緊急運(yùn)輸減少因到貨時(shí)間延長(zhǎng)導(dǎo)致的運(yùn)輸次數(shù)增加減少因安全性增加的運(yùn)輸次數(shù)降低因客戶因素導(dǎo)致費(fèi)用增加(個(gè)性化或溝通等)237削減倉(cāng)

57、儲(chǔ)裝卸費(fèi)用:切入點(diǎn)減少長(zhǎng)期在庫(kù)-增加場(chǎng)地費(fèi)預(yù)備臨時(shí)或繁忙用場(chǎng)地消除過(guò)度挑選或過(guò)度搭配改進(jìn)存貨分類以降低操作費(fèi)用238第 部分 基礎(chǔ)設(shè)施管理費(fèi)安保清潔設(shè)備維護(hù)管理基礎(chǔ)設(shè)施類別-銷售店鋪-辦公場(chǎng)所-研發(fā)設(shè)備-其他239問(wèn)題良多占間接成本比重高新設(shè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)只關(guān)注成本費(fèi)用能否控制在預(yù)算內(nèi)之后轉(zhuǎn)向銷售量以至完全忽視基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用及其管理不愿替換供應(yīng)商與重新談判各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)水平、成本與品質(zhì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)-源于總公司與供應(yīng)商的整體簽約和追求標(biāo)準(zhǔn)化欠缺對(duì)合理標(biāo)準(zhǔn)的判斷能力與管理能力240成本特性的判斷困難以勞務(wù)費(fèi)用為主難以判斷工作時(shí)間長(zhǎng)短是否合理合同規(guī)定內(nèi)容與實(shí)際操作內(nèi)容背離導(dǎo)致難以判斷現(xiàn)有價(jià)格是否

58、合理241費(fèi)用特性與動(dòng)因多全部委托給物業(yè)管理公司對(duì)清潔和安保的等級(jí)要求設(shè)備低碳排放要求供應(yīng)商數(shù)量龐大且分散供應(yīng)商二次委托(轉(zhuǎn)包)普遍242削減基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用:切入點(diǎn)各地人工費(fèi)用差異較大靈活選擇供應(yīng)商人工(VC)占比高較難發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)應(yīng)注重制定合理作業(yè)水平243保潔費(fèi)用控制:途徑競(jìng)爭(zhēng)激烈要求積極選擇候補(bǔ)供應(yīng)商-前提是保護(hù)服務(wù)品質(zhì)切實(shí)加強(qiáng)對(duì)二次委托供應(yīng)商的管理簽約時(shí)應(yīng)確認(rèn)操作工時(shí)的報(bào)價(jià)信息避免保潔標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高大型鏈鎖企業(yè)可按地域分布規(guī)劃為若干大的區(qū)劃再取當(dāng)?shù)乇嵐?yīng)商244安保服務(wù)的成本特性難以形成市場(chǎng)價(jià)格(因基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)雜度、重大活動(dòng)頻率與季節(jié)等而異)需要多少人工差異甚大頻繁調(diào)動(dòng)與離職率過(guò)高等導(dǎo)致服務(wù)品

59、質(zhì)成問(wèn)題245安保成本的控制途徑供應(yīng)商管理尤其重要-安保崗位配置數(shù)量直接影響安保服務(wù)價(jià)格-安保班次及人員費(fèi)用各不相同-供應(yīng)商有意推薦“重點(diǎn)防護(hù)”導(dǎo)致采用過(guò)高警備級(jí)別內(nèi)部挖潛-人工安保轉(zhuǎn)向機(jī)械安保-夜間安保的機(jī)械化較易-合理配置機(jī)械安保-降低員工加班時(shí)間246設(shè)備管理費(fèi)特性難以形成市場(chǎng)(標(biāo)準(zhǔn))價(jià)格-與保潔安保相同難以判斷合同中的故障修理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否合理專業(yè)能力要求較高導(dǎo)致降低日常運(yùn)營(yíng)成本管控的重視程度供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)激烈247設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)的構(gòu)成人工費(fèi)用為主直接費(fèi)用管理費(fèi)用新設(shè)備投入使用初期故障頻發(fā)/一年后迅速降低加強(qiáng)對(duì)設(shè)備投入使用后的成本控制248設(shè)備維護(hù)管理費(fèi)控制:途徑供應(yīng)商管理-判斷現(xiàn)行價(jià)格合理

60、性-積極的供應(yīng)商價(jià)格談判-匯總通用型設(shè)備的基礎(chǔ)上從設(shè)計(jì)到制作階段與供應(yīng)商進(jìn)行整體的價(jià)格談判-投入使用時(shí)單獨(dú)針對(duì)維護(hù)管理費(fèi)用進(jìn)行談判內(nèi)部挖潛-加強(qiáng)對(duì)設(shè)備投入使用后的成本控制意識(shí)-統(tǒng)一相同規(guī)格設(shè)備的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)-橫向比較各個(gè)規(guī)格設(shè)備維修費(fèi)的偏差-追蹤維護(hù)管理成本/設(shè)備價(jià)格249第 部分 IT費(fèi)用IT初期投資龐大，投入使用后持續(xù)發(fā)生的IT費(fèi)用維護(hù)與運(yùn)營(yíng)管理和以后的更換費(fèi)用通常遠(yuǎn)超想象相對(duì)于該行業(yè)技術(shù)革新頗不正常250成本管控: 新理念“替換”: 維修成本與重置成本的比較,據(jù)此決定是維護(hù)上繼續(xù)花錢還是放棄維護(hù).轉(zhuǎn)向更好和未來(lái)維護(hù)成本更低的資產(chǎn)“轉(zhuǎn)換”: 性價(jià)比考慮以較高的當(dāng)前成本換取未來(lái)較低的成本,或者以