供應鏈案例要點整理

1、供應鏈案例要點整理第一部分案例分析及案例分析報告寫作步驟1 前言： 主要包括案例的背景，主要問題，主要措施，和建議方案。要言簡意賅。（案例概要）2現(xiàn)況描述/案例背景分析：根據不同的案例，主要分別運用PESTN模型，SCOR模型，ABC分析法，供應象限圖等方法對案例進行分析3問題識別與分析： 結合第2點中分析出的現(xiàn)況，進一步詳細分析主要問題4問題原因分析及根本原因確定： 結合以上兩點，分析主要問題發(fā)生地主要原因5建議： 對分析出的問題提出改進建議確定需求第二部分：可能考的案例主要涉及問題及分析方法一，通過招標采購可能帶來的問題（周期等）描述需求二， 采購流程以及環(huán)節(jié)分析？（畫圖）是否有優(yōu)先供應商

2、確定與評估供應商 （一）分析要點：1采購流程中存在問題選擇供應商采購組織機構職能重復采購訂貨準備采購手段落后，工作效率低采購成本高后續(xù)工作與加速進展采購信息缺乏溝通2解決問題的方法開據收據與驗收采購組織調整加強供應商管理和質量管理（即與供應鏈上下游各方建立協(xié)調，評估機制）出據發(fā)票預付款采購流程優(yōu)化3供應商選擇：競爭性招投標的條件以及招投標程序（這是環(huán)境書里的重點）記錄維護1五個適用于使用競爭性招投標的條件：購買的貨物和服務的價值足夠大清楚地定義貨物和服務的規(guī)格市場必須有足夠數量的供應商供應商必須在技術上符合資格并有能力滿足要求必須有足夠的招投標時間。2招投標過程：準備招標文件：預審投標資格：投

3、標邀請：題以及更多信息標后談判：受予合同五，談判的說服技巧：說服技巧（建立良好的人際關系，贏得他人的信任；分析你的意見可能導致的影響；簡化對方接受說服的程序）原則：顧及別人的感受、消除對方的戒心和懲戒，不要急于求成、第四章，TQRDCE告訴了我們什么？第五章案例2 采購績效持續(xù)改進要點： （1）營造良好的組織氛圍，充分發(fā)掘潛力；（2）以業(yè)界最佳指標為目標，不斷尋找差距；（3）對采購材料供應績效進行測評。 主要指標和措施：1）質量指標：合格數/總來料數100%； 2）成本指標：價格差額比例=（訂單價格-行業(yè)平均水平）/行業(yè)平均水平100% ；3）供應及時性； 4）庫存周轉速度=年銷售額/年平均庫

4、存量100%六，提高采購績效的努力方向（采購模型）：1）網上采購；2）準時采購（減少供應商數量、全方位考核供應商、信息共享、小批量采購等）； 3）全球采購七，業(yè)務流程再造（解決方案）：生產部配方工藝信息原材料庫存信息銷售訂單客戶需求信息改善后的影響：1）財務狀況改善；采購部門供應商2）公司競爭力提高制造單免疫入庫倉庫提供生產、發(fā)貨七 企業(yè)面臨的環(huán)境提出意見：PESLT、SWORT 五力模型二，第四章案例4WS石化采購管理分析主要涉及知識點：采購管理、采購流程分析要點：1采購管理中存在問題及原因采購成本高。主要因為采用集中/分散采購模式。批量小，采購價格高庫存量大采購部門的事后物資檢驗費用高采購

5、人員多，機構重復采購效率低。主要因為沒有對采購物品分類。機構重復供應商與采購部門缺乏合作與協(xié)調采購物資質量不穩(wěn)定。主要因為驗收中質量控制難。缺少對供應商的選擇評價體系沒有與供應商建立合作關系采購部門響應上產單位需求慢。主要因為采購部門與供應商關系不穩(wěn)定。沒有與供應商建立合作關系2解決問題的方法調整采購組織結構上信息系統(tǒng)采購流程再造三，第六章案例1SHV公司的供應鏈管理主要涉及知識點：供應鏈管理。SCOR模型。分析要點：1供應鏈管理中存在的問題：供應鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長期供貨能力管理.整個供應鏈的庫存很高。波動的計劃引起了一系列問題。復雜的BOM的運用和落后的集成訂貨方式并存。數量眾多的小規(guī)

6、模第三方物流消耗著大量精力。引發(fā)這些問題的主要原因有預測計劃的大幅度波動對整個供應鏈造成巨大影響。落后的集成訂貨方式加劇了供應鏈相應遲緩以及供應鏈庫存升高解決這些問題的方法：調整組織結構（最重要）改變預測方法整合產品和零部件計劃縮短采購前置期對供應鏈進行業(yè)務流程再造供應鏈上下游各方建立協(xié)調，評估機制。信息系統(tǒng)2，業(yè)務外包對構建企業(yè)競爭優(yōu)勢有什么作用？這樣做能充分發(fā)揮企業(yè)的特長，獲得更多的競爭力，提高企業(yè)的核心競爭力；（2）專業(yè)化合個性化的服務；（3）通過利用第三方物流企業(yè)完成物流業(yè)務有利于促進公司物流效率的提供和物流成本的降低。四，第七章“沃爾瑪”集中的配送系統(tǒng)和高效的運輸系統(tǒng)產銷一體化（三）

7、“拉動式”供應鏈模式：是整個供應鏈的驅動力產生于最終的顧客，產品生產是受需求驅動的。生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協(xié)調的。在拉動式供應鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產戰(zhàn)略是按訂單生產，按訂單組裝、和按訂單配置。整個供應鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據最終用戶的需求實現(xiàn)定制化服務。 優(yōu)點：在拉動式供應鏈中，生產和分銷是由需求驅動的，這樣生產和分銷就能與真正的顧客需求而不是預測需求相協(xié)調。在一個真正的拉動式供應鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應。 拉動式供應鏈有以下優(yōu)點： 通過更好地預測零售商訂單的到達情況，可以縮短提前期。 = 2 * GB3 由

8、于提前期縮短，零售商的庫存可以相應減少； = 3 * GB3 由于提前期縮短，系統(tǒng)的變動性減小，尤其是制造商面臨的變動性變小了。； = 4 * GB3 由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低； = 5 * GB3 在一個拉動型的供應鏈中，系統(tǒng)的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。當然拉動供應鏈也有缺陷：最突出的表現(xiàn)是由于拉動系統(tǒng)不可能提前較長一段時間做計劃，因而生產和運輸的規(guī)模優(yōu)勢也難以體現(xiàn)。 2拉動式供應鏈與推動式供應鏈的區(qū)別：推動式供應鏈以生產商為核心，以需求預測為基礎并在客戶訂貨前進行運作，產品出廠后通過分銷商逐級推向終端需求客戶。分銷商和零售商一般處于被動地位，供應鏈各節(jié)點間

9、的整體協(xié)調程度比較低，但產品的生產供給或庫存水平一般較高，通常依靠這種較高的生產供給量或庫存水平應付市場需求的變動。由于供應鏈上的產品供給水平較高，使這種模式對需求變動的響應速度和柔性變得相對較差。（基于需求驅動原理的供應鏈“拉動式”整合運作模式是一種逆向牽引式模式， = 1 * GB3 驅動力來源于市場終端需求，與正向的“推動式”模式有著本質的區(qū)別。 = 2 * GB3 正向推動模式以生產為中心，而逆向牽引模式是以用戶為中心。兩種不同模式分別適用于不同的市場環(huán)境并有著不同） “推動式”先生產后銷售，由生產推動銷售業(yè)績；“拉動式”與前者相反，典型的訂單生產模式，有需求才生產（四）完備的信息系統(tǒng)

10、（供應鏈信息化改造方案）：（1）完善顧客信息反饋系統(tǒng)；（2）改善與供應商和合作伙伴的關系；（3）加強物流配送系統(tǒng)管理；（4）完善電子商務應用系統(tǒng)（五）智能化庫存管理第十章案例1BSD公司庫存管理主要涉及知識點，庫存管理，績效評估（分析要點）（一）1庫存管理存在的問題庫存管理手段落后庫存過多，庫存成本高缺貨問題嚴重信息溝通不暢需求預測不準確2以上問題發(fā)生的主要原因生產組織方式存在缺陷缺乏科學的生產績效評價體系部門間缺乏必要協(xié)作缺乏對庫存材料的分類管理缺乏有效地庫存管理信息系統(tǒng)（二）1建議：VMI庫存策略：（企業(yè)庫存狀態(tài)的準確性以及開誠布公與供應商分享此信息是企業(yè)實施供應商管理庫存的前提條件。）原

11、材料分類管理。； = 2 * GB3 把庫存管理納入供應鏈管理中； = 3 * GB3 建立供應商管理系統(tǒng)； = 4 * GB3 構建庫存管理信息系統(tǒng)2目標：1）降低供應鏈各企業(yè)的產品庫存，抑制牛鞭效應；2）改善缺貨狀態(tài)，提高服務水平；3）縮短訂購提前期，提高庫存周轉率2 采用VMI效益（效果） （1）：從為庫存采購轉向為訂單而采購，企業(yè)運營活動由客戶訂單驅動，減少了交易成本；同時采購計劃與制造 計劃并運作，采購工作的重點在于協(xié)調各種計劃的執(zhí)行；采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作量和無效勞動； （2）從傳統(tǒng)的采購管理向外部資源管理轉變，通過ERP思想，把對供應商的產品有事后檢驗轉變?yōu)?/p>

12、事前參與、事中控制、實時監(jiān)管，促進供應商產品質量的改善和供貨及時性 （3）是采購部門隱蔽的權利公開化，集中的權利分散化，建立了一種全新的采購模式 （4）實時、動態(tài)和準確地掌握零售部件的庫存信息，減少了庫存占用，使資金水平趨于合理 （5）供應商與采購及制造部門實現(xiàn)了信息共享，減少了信息失真，提高了響應速度 （7）實施使得公司科學、全面、準確地進行供應商評估，為選擇更好的供應商提高可靠的決策信息 （8）采購的交貨期、交貨數量、得到了明顯的改善和有效的保障 （9）由于VMI的實施，采購物資的本源和去向有精確的記錄，可以進行質量追蹤（10）采購資金的規(guī)劃會更準確，更有預見性；采購付款節(jié)奏得到更為有效的

13、控制；同時大大加快了資金周轉速度十一章案例1：組織結構：名牌戰(zhàn)略階段：職能式結構、垂直式集權領導多元化戰(zhàn)略階段：“吃休克魚”的方式進行資本運營、采用聯(lián)合艦隊模式（集團中不是投資決策中心、事業(yè)本部是經營決策中心、事業(yè)部是利潤中心、生產工廠是成本中心、）四個層次各負其責國際化戰(zhàn)略階段：“3R”：人力資源開發(fā)、客戶關系管理、研發(fā) ；全面設備管理、全面質量管理等全球化品牌戰(zhàn)略階段：十二章：一般物資的全球化采購流程：繼續(xù)物料或部件：向廠家訂貨，一周內完成訂貨投資等大項目的采購：啟動前期采購方式，協(xié)同技術部門共同進行選廠商，評價、分析和談判等有框架協(xié)議的長線產品：直接向廠家發(fā)出訂單，進行訂貨，框架合同每年

14、都要進行重新審定無框架協(xié)議的產品：根據商務權限規(guī)定，進行詢價、談判等根據談判結果不同采用不同的付款方式二，全球化采購的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1實現(xiàn)采購業(yè)務操作程序化；2實現(xiàn)采購過程的公開化；3可以擴大供應商比價范圍，降低采購成本；4促進采購管理定量化和科學化；5生產企業(yè)實現(xiàn)訂單驅動生產缺點：1語言和文化障礙；2匯率和貿易壁壘的風險加??；3運輸和存儲風險；4不利于研發(fā)投入和技術創(chuàng)新第三部分書上重點一影響貨源決策的主要因素1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略, 采購產品或服務要與企業(yè)核心業(yè)務相適應, 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略想協(xié)調與企業(yè)核心競爭力相匹配, 2現(xiàn)有產品研發(fā)能力和工藝水平, 通用件與標準件, 對于不影響產品核心性能的零部件盡

15、量采用通用件或標準件，可以降低成本, 自制產品不能滿足產品中零部件的技術性要求或安全性要求，要考慮外購, 本企業(yè)技術部足以生產研發(fā)某零部件時，也要考慮采購服務或成品, 3企業(yè)質量體系, 質量保證體系, 都要滿足自制產品中相應的質量要求4供應市場競爭程度監(jiān)控供應商績效的能力及環(huán)境的不確定性, 供應市場競爭激烈，企業(yè)監(jiān)控供應商績效的能力比較強, 環(huán)境的不確定性增強使企業(yè)內部投資存在風險, 企業(yè)往往傾向于選擇采購策略5成本因素。 企業(yè)必須了解與自制或采購相關的成本構成，并依靠良好的判斷力和可開的定量技術加以權衡 二自制與外購的原因，優(yōu)勢，劣勢 1自制的原因：數量太少且沒有供應商提供該產品，質量要求高

16、或者特別，需要特殊的加工過程供應商無法滿足內部供應有保障，供需協(xié)調保護專利或者專有技術自制成本較低確保公司自有設備的穩(wěn)定運行避免對單一供應商的依賴競爭，政治，社會或環(huán)境因素迫使企業(yè)選擇自制自制的優(yōu)勢, 提高企業(yè)對其運營的控制能力使企業(yè)監(jiān)控到全部采購流程，如果企業(yè)能夠達到規(guī)模經濟所要求的產出量，還能夠為企業(yè)節(jié)約成本自制有助于企業(yè)形成核心競爭力自制的劣勢, 高額投資，回收期長，風險大，降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性不能得到潛在供應商的優(yōu)質產品和服務2采購（外購）的原因 企業(yè)缺乏管理或技術經驗，無法自制產品或自行提供所需服務固定供應商有足夠的信譽最終用戶更容易接受由其組裝而成的產品長期維護非核心能力的非經濟性采

17、購的優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略具有高度柔性企業(yè)易于接受現(xiàn)代化的產品和生產流程如果市場或技術發(fā)生很大變化，企業(yè)變換供應商要比變換自身內部流程容采購使企業(yè)只需要很少的投資就可以獲得顯著地效益降低投資風險的同時又得到外部供應商的優(yōu)質產品或服務采購的劣勢, 企業(yè)可能無法找到優(yōu)秀的供應商，供應商可能虛報其生產能力控制和協(xié)作也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)需要很高的成本來進行供應商關系管理進行國際采購時，可能存在地區(qū)差異，文化差異，語言壁壘等問題缺乏對全部流程和核心技術的控制能力，可能會使企業(yè)喪失核心競爭力中的一部分關鍵技能和技術，會架空企業(yè)三，采購原則： （1）質量第一原則 （2）價格合理原則 （3） 程序科學原則 （4）信譽最佳

18、原則 （5）集中采購原則四，采購效應：利潤杠桿效應； 資產收益效應； 信息傳遞效應； 企業(yè)運營效應； 市場競爭和顧客價值效應； 企業(yè)形象效應； 溝通培訓效應五，談判過程：準備工作：談判人員準備小組規(guī)模人員素質（良好的政治道德、合理的知識結構、較高的能力素養(yǎng)） 正式談判：開局試探報價議價與磋商階段讓步階段成交與簽約 語言技巧：陳述技巧（入題技巧、闡述技巧）；提問技巧（了解對方真實意圖、攻擊對方的薄弱環(huán)節(jié)或缺陷、將對方思維引向特定方向）；答復技巧；說服技巧（建立良好的人際關系等）五，供應鏈的結構：由所有加盟的節(jié)點企業(yè)構成，一般來說核心企業(yè)可以是制造企業(yè)或一個大零售商特征：（1）復雜性 （2）動態(tài)性

19、 （3）交叉性 （4）需求導向性類型：（1）穩(wěn)定型供應鏈和動態(tài)型供應鏈（基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定型較強；二基于相對頻繁變化、復雜需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高） （2）平衡型供應鏈和傾斜型供應鏈（根據容量與用戶需求的關系劃分，當供應容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)；而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存和浪費增加現(xiàn)象時，企業(yè)不在最優(yōu)狀態(tài)下，供應鏈處于傾斜型狀態(tài)） （3）有效型供應鏈和反應型供應鏈（根據功能模型劃分）有效性供應鏈體現(xiàn)物理功能，以最低的成本將原材料轉化為零部件、半成品、產品及其在供應鏈中的存儲和運輸等；市場中介職能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，

20、對未知的需求作出快速反應等 反應型2，管理的意義：供應鏈管理職能：（1）客戶關系管理職能（更好的了解市場和客戶）；（2）綜合物流職能包括（供應商物流、制造物流和分銷物。主要是實體的運輸與存儲）；（3）價值轉移與增值職能；（4）供應鏈協(xié)同管理職能意義：（1）供應鏈管理可以降低整體成本、提高顧客滿意度，從而獲得競爭優(yōu)勢 （2）供應鏈的合作伙伴關系有助于構建利益共享和風險共擔的價值體系 （3）基于信息技術的供應鏈集成管理有助于提高運營效率 （4）有效的供應鏈管理可以降低交易成本（通過現(xiàn)代化信息技術和專業(yè)化分工合作體系，能夠提高響應速度，節(jié)約交易成本）采購的作用？充當低成本供求關系的媒介充當戰(zhàn)略聯(lián)盟關

21、系的媒介充當信息溝通的媒介充當企業(yè)內部與企業(yè)之間溝通交流的媒介二，技術進步對采購與供應鏈管理的影響？現(xiàn)代信息技術在采購與供應鏈中的應用。1基礎：標識代碼技術；自動識別與數據采集技術；電子數據交換技術；互聯(lián)網技術。2，專業(yè)的：（1）銷售時點信息系統(tǒng)“POS”（通過自動讀取設備在銷售商品時直接讀取商品銷售信息，通過通訊網絡和計算機系統(tǒng)傳送至有關部門進行分析加工，以提供經營效率的系統(tǒng)（2）企業(yè)資源計劃“ERP”；（3）“EOS”電子自動訂貨系統(tǒng)；（4）客戶關系管理；（5）電子商務等。這些技術對采購的影響：提高了信息傳遞速度和準確率，增強了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調。信息技術有助于構建高效營銷渠

22、道、建設新型顧客關系，使得基于顧客需求的供應鏈構建成為可能。信息技術改變了單個企業(yè)相互競爭的模式，使得基于價值鏈的競爭成為可能。（給予合作共贏模式的供應鏈式成為市場的競爭主體之一）信息技術突破了企業(yè)經營的國界和區(qū)域市場的限制，使得全球經營和跨國服務成為可能。供應商的選擇、評估與管理評價與選擇（從宏觀、中觀、微觀三面考慮）具體包括以下幾個環(huán)節(jié)：建立采購工作小組：成員來自生產、采購、質量、工程和財務等與選擇和管理供應商密切相關的部門。開展采購與供應市場調研：打算優(yōu)化采購與供應鏈的企業(yè)通過有目的、有系統(tǒng)地收集、整理和分析所有影響其獲取商品和服務供應的相關因素的數據和信息，以滿足其實現(xiàn)潛在的采購需求，

23、使其能夠實現(xiàn)采購與供應鏈價值最大化的過程。（宏觀、中觀“產業(yè)所處的生命周期階段及發(fā)展狀況”、微觀“供應商的財務聲譽和長期合作能力）確定采購與共飲管理目標：開發(fā)并優(yōu)化采購與供應鏈體系，是供應商能夠在恰當的時間、地點、以恰當的數量、質量水平提供恰當的產品和服務，消除供應鏈中的不增值和效率低的環(huán)節(jié)，以最低的投入獲取最大的產出。實現(xiàn)“社會目標”+“經濟目標”+“環(huán)境目標”的協(xié)調統(tǒng)一。制定采購與供應戰(zhàn)略：從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度和視角考慮如何構建并優(yōu)化采購與供應價值鏈?；诤献骰锇殛P系的采購與供應戰(zhàn)略：企業(yè)與其提供“戰(zhàn)略產品”的供應商結成長期、穩(wěn)定、供應關系的一種合作戰(zhàn)略。強調持續(xù)競爭優(yōu)勢（持續(xù)的技術革新、

24、迅速的市場開拓及優(yōu)良的產品質量）基于招投標的采購與供應戰(zhàn)略：“杠桿產品”成本價值較高，采購成本價格降低對企業(yè)的貢獻較大。重點在于與提供杠桿產品的供應商簽訂短期合同，以便于企業(yè)能根據環(huán)境變化不斷尋求更換成本更低的供應商。基于連續(xù)供應的采購與供應戰(zhàn)略：“瓶頸產品”確保連續(xù)供應的戰(zhàn)略。針對此企業(yè)開展以降低對這些工藝上的依賴程度為目標的活動，發(fā)展?jié)撛诘目商娲?。成本低、風險大對企業(yè)有效經營和業(yè)務流程的順利實施構成威脅。（分析長期和短期的供應中產品，制定各項應急計劃，以緩解對該類產品的需求。）基于交易場本最小化的采購與供應戰(zhàn)略：“一般產品”成本和風險都較低，1)應關注這類產品的交易過程的控制，側重采

25、購系統(tǒng)成本下降（流程電子化、采購業(yè)務外包等）。2)借助信息技術加強與供應商的合作（電子數據交換、供應商條形碼、電子存款轉賬和供應商管理庫存系統(tǒng)等）“實現(xiàn)總交易成本最小化”制定采購與供應計劃：在制定目標、戰(zhàn)略的基礎上對供應商的選擇與管理進行的較為細致的規(guī)劃（原則、標準、方法）原則：1）全面、具體、客觀原則；2）具體原則： = 1 * GB3 對等原則； = 2 * GB3 規(guī)避單一采購； = 3 * GB3 供應鏈戰(zhàn)略合作； = 4 * GB3 全面性（系統(tǒng)評價體系）； = 5 * GB3 簡明科學性（評價和選擇步驟、過程透明化、制度化合科學化）； = 6 * GB3 穩(wěn)定可比性（穩(wěn)定運作，標準

26、要統(tǒng)一，竟可能減少主觀因素）； = 7 * GB3 靈活可操作原則（不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、環(huán)境下的供應商評價應是一樣的，需要保持一定的靈活）； = 8 * GB3 門當戶對（規(guī)模和層次相當）； = 9 * GB3 半數比例原則（購買數量不超過供應上產能的50%）； = 10 * GB3 供應鏈戰(zhàn)略原則（與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系）； 學習更新原則（評估指標、標桿對比的對象、評估工具與技術等的）標準： = 1 * GB3 有硬件標準：（包括供應商提供產品或服務的價格水平、質量水平，供應商產能、持續(xù)發(fā)展能力、基礎設施建設等） = 2 * GB3 軟件標準：（供應商發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化

27、和長期合作愿景等。方法：1）定性方法： = 1 * GB3 招標法； = 2 * GB3 經驗判斷法（根據征詢和調查所得的資料結合認得分析判斷）； = 3 * GB3 協(xié)商選擇法（供貨方較多，采購企業(yè)難以選擇時） 2）定量方法： = 1 * GB3 成本法（設定一個達標線，在達標的潛在供應商中，通過單一地考核各供應商來選擇）； = 2 * GB3 數據包絡分析法“DEA”（建立一種系統(tǒng)分析法，供應商選擇時，包確定的選擇標準轉換為輸入變量和輸出變量，然后建立數據包絡分析模型，計算個備選供應商的相對效率，從而選擇合適的供應商） 3）定性法+定量法：復雜的問題分解成若干組合因素，然后將這些因素按其支

28、配關系，分組成遞階層次結構，通過兩兩對比來確定層次中諸因素的相對重要性，然后結合人的經驗判斷來決定個因素相對重要性的順序和權重。管理: 1,供應鏈環(huán)境下的供應商管理？制定有效的合作目標和要求根據供應鏈管理的要求，優(yōu)化組織結構構建和實施信息共享機制 （4）與供應商互動，使其參與產品的研發(fā)和生產過程 （5）進行文化交流，實現(xiàn)文化的有效對接：（識別文化差異；提高文化適應能力；建立共同經營觀和共享文化） （6）設計供應商綜合評價指標，構建合理而有效的激勵機制 （7）加強合作實現(xiàn)嵌入發(fā)展，以便進行有效的溝通和交流四，分銷商選擇與管理？ （一）供應鏈環(huán)境的分銷商選擇與管理，作用？1，作用：1）分銷商是信息

29、搜集中心。有助于減少供應鏈中需求的變動性，能夠更好地協(xié)調生產和銷售，2）是預警中心；3）是服務中心；4）是物流、商流、信息流和資金轉移的重要環(huán)節(jié)。 過程：（二）選擇目標 （三）原則與標準：1，原則：1）覆蓋目標市場（是建立分銷渠道的基本目標、基本原則）；2）分工合作原則（應當在經營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能性原則）；3）旗艦形象原則（形象好客戶和零售商愿意與其合作）；4）愿景一致原則 2，標準：1)分銷力（效率和分銷廣度）；2)長期合作愿景與潛力（降低成本，避免分銷不暢）；3)地理區(qū)位（離目標客戶的遠近、人群消費高低、距離工廠和中轉站的遠近）；4)分銷經驗；5）規(guī)模實力（購銷規(guī)

30、模、市場開發(fā)、深透與維護的能力）；6）經營管理水平（經營者在所有權的約束下，對市場機會或威脅靈活制定對策，并組織企業(yè)職工努力提高經濟和社會效益的制度安排.）；7）信息流與資金流：（信息溝通與貸款結算資金往來，保障分銷渠道正常連續(xù)運行的重要跳進之一。）資金流包括（結算支持、費用控制、現(xiàn)金流管理、財務規(guī)劃和應收賬款管理等）尋找分銷商并對其基本業(yè)務能力進行調查初步摘選進一步獲得分銷數據及信息綜合評價試用期的進一步考察培養(yǎng)分銷商合作伙伴關系：1）財務獎勵（折扣、高返點、贈送禮品/獎品）；2）品牌經銷（企業(yè)利用其企業(yè)品牌或產品品牌的號召力，吸引分銷商從事該企業(yè)產品分銷的營銷活動，或幫助分銷商制作標牌和宣

31、傳工具）；3）服務營銷：企業(yè)為分銷商提高售前、售中和售后全過程的服務保障，從而解決分銷商后顧之憂的營銷策略4）數據庫營銷：建立維持和使用分銷商數據以進行交流和交易的過程。（過去、現(xiàn)在和潛在分銷商的一般信息、促銷信息“促銷活動及效果”、產品信息“購買頻率和數量”，等5）互動營銷：企業(yè)為了與分銷商建立合作的密切客戶關系而進行合理頻繁的溝通和交流活動。步驟：了解當前，分析可互動點、尋找關鍵互動點、設定互動店的服務水平、規(guī)劃與對推動互動點的再造方案、衡量互動點績效6）文化營銷：企業(yè)通過 有意識地發(fā)展、識別、培養(yǎng)和創(chuàng)造能得到分銷商青梅的價值觀。（最高營銷）使其產生認同感和歸屬感。五，供應鏈環(huán)境下的庫存管

32、理與物流管理？庫存管理：供應商管理庫存“VMI”：一種基于顧客和供應商的合作策略，在一個雙方協(xié)定的目標框架下，由供應商來管理。體現(xiàn)了供應鏈集成化管理思想，有助于打破傳統(tǒng)企業(yè)各自為政的庫存管理模式，使其最優(yōu)化目標得以實現(xiàn)。建立基于標準的托付訂單處理模式。供應商能夠誰是給你跟蹤和檢查銷售商的庫存狀態(tài)，通而快速明確市場的需求變化，對企業(yè)的生產狀態(tài)出相應的調整。聯(lián)合管理 ：供應鏈節(jié)點企業(yè)的合作關系中，更加強調互利合作關系，聯(lián)合庫存管理體現(xiàn)了基于戰(zhàn)略供應商聯(lián)合的新型企業(yè)合作關系。供應鏈成員企業(yè)共同制定庫存計劃，并實施庫存控制的供應鏈庫存管理模式。上游企業(yè)和下游企業(yè)權利和責任平衡和風險共擔。體現(xiàn)了：1）戰(zhàn)

33、略供應商聯(lián)盟的新興企業(yè)合作關系，強調了供應鏈上個節(jié)點企業(yè)之間的互利合作關系。2）是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，并提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。3）強調供應鏈中各節(jié)點同時參與，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調加以考慮，保持供應鏈上個節(jié)點企業(yè)之間的庫存管理者需求的與其保持一致，從而消除了需求變異放大的現(xiàn)象。4）不再是各自為政獨立運作過程，而是供需鏈的紐帶和協(xié)調中心。 （2）傳統(tǒng)的兩種模式：1）相關需求庫存問題采用物料需求計劃“MRP” 2）獨立需求問題采用訂貨點“EOQ”模型 （3）聯(lián)合庫存管理：1）建立共同的目標 2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)

34、調控制方法：包括（庫存如何在多個需求商之間調節(jié)分配、庫存的最高和最低水平、安全庫存的確定需求的預測等內容。 3）建立信息共享系統(tǒng) 4）建立利益的分配和激勵機制 3，計劃、預測和補充庫存：是具有共同的商業(yè)目標和標準的成員制定聯(lián)合銷售和運營計劃，并在電子信息方面合作以形成不斷更新銷售預測以及補貨計劃的一系列以信息技術為支持的商業(yè)過程。 1）通過應用一系列的技術模型來覆蓋整個供應鏈，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目標。 2）與傳統(tǒng)預測方式不同：它用對供應鏈上所有成員都可獲取的不斷更新的實現(xiàn)需求信息取

35、代了預測。 3）供應鏈上各成員之間交流的加深意味著當需求、促銷或價格發(fā)生變化時，經理們可以立即對預測和計劃的控制作出共同調整，以降低或避免發(fā)生事后補救的成本。六 采購與供應鏈管理對企業(yè)的影響？（一）戰(zhàn)略影響：1信息技術的發(fā)展使得采購與供應鏈戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分2高效的采購與供應鏈式企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵所在3采購與供應鏈管理的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎（二）組織的影響:1采購與供應鏈管理對企業(yè)組織結構的要求（使經營流程完整化和一體化）要求：要實現(xiàn)與外界的有效對接、要具備高度集成的能力、具備對顧客需求或市場需求的快速響應能力、要建立在發(fā)達的信息技術上（ERP/MRP等）、要基于顧客需求或市場

36、導向2基于采購與供應鏈的企業(yè)組織結構調整和優(yōu)化要素分析。（對以下的無對要素的相互結合和協(xié)調）：（1）分工與專業(yè)化；（2）部門化與無邊界化；（3）指揮連（自上而下的權利路線）與反指揮連（自下而上的信息反饋流程）；（4）集權與分權；（5）管理層級和管理跨度 3可供選擇的組織結構模式：（1）基于任務和過程的跨職能工作團隊形式；（2）扁平化組織形式（現(xiàn)代化信息技術、提高信息傳輸速度、提高企業(yè)經營的靈活性、減少管理層級）（3）柔性化學習型組織結構：（縱橫交錯的信息溝通渠道造就了柔性化學習型組織機構，建立起富有彈性的新型團隊組織具有較強的靈活性和適應性）；（4）網絡化企業(yè)組織結構；（5）虛擬化企業(yè)組織結構

37、（三）和績效關系:1降低供應鏈的整體庫存成本和缺貨損失2 減少流通費用3提高整體服務質量，擴大市場占有率4產生規(guī)模效應和管理效益，提高供應鏈中各企業(yè)的競爭力5實現(xiàn)信息資源共享，降低系統(tǒng)交易成本七 采購與供應鏈的發(fā)展趨勢？（一）思想發(fā)展：1 全球采購與供應盛行 2敏捷采購與供應發(fā)展迅速 3綠色采購與供應思想和實踐顯現(xiàn) 4柔性采購與供應前景坦途 5基于虛擬企業(yè)的采購與供應業(yè)已發(fā)展（二）技術發(fā)展：1射頻識別技術方興未艾（1）供應商可以借助RFID實時獲取貨物信息（2）制造商借助RFID技術改進采購管理，實現(xiàn)JIT生產（3）配送中心借助RFID技術提高配送效率，實現(xiàn)可視化管理（4）零售商借助RFID技

38、術構建快速響應機制，提高利潤率 2信息技術向具有支持決策功能的方向發(fā)展 3,Internet在供應鏈中的應用及其與Intranet的集成 面向企業(yè)內部用戶（三）業(yè)務發(fā)展：1外包業(yè)務增多，通過業(yè)務外包獲取競爭優(yōu)勢2采購與供應鏈管理思想跨行業(yè)滲透增多八，采購績效標準：KPI 包括采購計劃完成率、物資成套采購完成率、采購物資質量合格率、物資采購料價差異率、采購資金周轉率和物資采購費用率等六種指標。 采購績效評估人員和方式組成：企業(yè)未受其戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術計劃、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化與價值觀等因素的影響，所以會選擇不同的采購績效評語人員予評估方式。（1）采購績效評估人員：采購主管、壞機以及財務部門、

39、工程部門和生產主管部門、供應商、外界專家和管理顧問。 采購績效改進：“基準化”（1）前提：結構條件、文化條件、技能條件（2）全過程：計劃、分析、整合、實施、成熟第四部分老師的總結一PESTN工具用來分析采購環(huán)境中的宏觀環(huán)境政治(P), 經濟(E)，社會(S), ,技術(T),自然(N).1政治，法律環(huán)境：泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針，政策，以及國家制定的有關法令，法規(guī)等。2經濟環(huán)境：對于經濟環(huán)境，可以從宏觀和微觀兩個方面加以分析。宏觀經濟環(huán)境。主要指國民收入，國民生產總值及其變化的情況，以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經濟環(huán)境。主要指企業(yè)所在地區(qū)的

40、經濟水平3社會環(huán)境：包括一個國家或地區(qū)的人口數量以其增長趨勢，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰，風俗習慣，審美觀念，價值觀念等4技術環(huán)境：技術環(huán)境主要要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化5自然環(huán)境:中國傳統(tǒng)文化向來重視”天時”地利”人和”.照此觀點，”天時”更多地取決于國家政策，而”地利”則主要與地理位置，氣候條件以及資源狀況等自然因素有關。二，SCOR模型：分為（ 尋找、制造、交貨和計劃四個流程）。（物流：商流、資金流、信息流、 ）意義：SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務/質量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關的評測尺度，以及軟

41、件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務流程指南，但它也可作為供應鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。 （一）SCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經開始重視、研究和應用SCOR。大多數公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此需要花時間對現(xiàn)有的供應鏈進行重組。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。 企業(yè)在運營中自始至終必須努力提高其供

42、應鏈管理的效率。在提高其自身運作效率的同時，企業(yè)可以開始同供應商和客戶一道發(fā)展被稱為 “擴展企業(yè)”（Extended enterprise）的一種供應鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關系。 SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。國外許多公司在中國的分公司已經開始依照其在國外應用SCOR的經驗在中國應用SCOR。在中國，SCOR也開始越來越受到本土大型企業(yè)的關注。（二）SCOR可以用途： 1）為支持新產品生產而計劃,建立和規(guī)劃一個公司 2）為企業(yè)進行供應鏈管理流

43、程的再造 3）在企業(yè)范圍內實行SCOR流程，并將第一級衡量標準作為管理層的評價標準 4）將物流工作組按照計劃，采購，生產，配送和退貨五個方面進行重組 5）用于多重組織中的協(xié)同預測以及制定合同和采購訂單1計劃 （需求/供應計劃）：評估企業(yè)整體生產能力、總體需求計劃以及針對產品分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產計劃、物料及生產能力的計劃。（制造或采購決策的制定、供應鏈結構設計、長期生產能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計劃、產品生命周期的決定、生產正常運營的過度期管理、產品衰退期的管理與產品線的管理等。）（1）采購 = 1 * GB3 尋找供應商/物料收取; 獲得、接收、檢驗、拒收與發(fā)送物料 供應商評估、采購

44、運輸管理、采購品質管理、采購合約管理、進貨運費條件管理、采購零部件的規(guī)格管理； = 2 * GB3 原材料倉庫管理 （原材料運送和安裝管理 ）：運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理 ； = 3 * GB3 采購支持業(yè)務 采購業(yè)務規(guī)則管理、原材料存貨管理 （2）生產 （生產運作） 申請及領取物料、產品制造和測試、包裝出貨等。； = 1 * GB3 工程變更、生產狀況掌握、產品質量管理、現(xiàn)場生產進度制定、短期生產能力計劃與現(xiàn)場設備管理 在制品運輸 = 2 * GB3 生產支持業(yè)務 ：制造業(yè)務規(guī)格管理、在制品庫存管理（3）配送 = 1 * GB3 訂單管理 訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、

45、產品價格資料維護、應收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 ； = 2 * GB3 產品庫存管理 存儲、揀貨、按包裝明細將產品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標簽、整理確認定單、運送貨物 ； = 3 * GB3 產品運輸安裝管理 運輸方式安排、出貨運費調教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產品試運行 ； = 4 * GB3 配送支持業(yè)務配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質的掌握和產品的進出口業(yè)務 （4）退貨 = 1 * GB3 原料退回 退還原料給供應商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。； = 2 * GB3 產品退回接受并處理從客戶出返回的產品：包括商業(yè)伙

46、伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及接受和處理。三，波特五力分析模型主要用來分析采購環(huán)境中的中觀環(huán)境。即有效的分析客戶的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 競爭環(huán)境 競爭環(huán)境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、 HYPERLINK /wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81 o 替代品 替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。 HYPERLINK /wiki/Image:%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%

47、8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B1.gif o 五力,5力,五力模型,5力模型,五力分析模型,5力分析模型,波特五力,波特五力模型,波特五力分析模型,波特5力分析模型,5種力量分析模型,五種力量分析模型,波特五種力量分析模型,波特五力戰(zhàn)略分析模型,波特五種力量戰(zhàn)略分析模型,競爭優(yōu)勢五力分析模型,邁克爾波特五種力量模型,五力競爭模型,波特五力競爭模型,五種競爭力量,五種競爭力量分析模型,波特五種競爭力量分析模型,五種作用力,波特模型,波特5力,波特5力模型,5 Forces,Five Forces,Five Forces Model,Porter

48、s 5 Forces,Porters Five Forces,Michael Porters Five Forces Model,Five Forces Analysis,Five Forces Analysis Model,Porters Five Forces Analysis,波特的行業(yè)市場結構分析模型,波特競爭力模型,波特的競爭力模型,波特競爭力分析模型,波特競爭力模型分析,邁克爾波特競爭力模型,波特競爭力分析法,邁克爾波特競爭戰(zhàn)略五大要點,邁克爾波特競爭戰(zhàn)略五大要素,邁克爾波特五力模型,porter competitive model,Five Competitive Forces

49、四SWOT分析SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。五 原因-效果 魚骨圖魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖用于 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%AE%A1%E7%90%86 o 質量管理 質量管理。兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖

50、。六ABC分類 我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應用，如果我們打算對庫存商品進行年銷售額分析，那么：首先，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數據。其次，對原始數據進行整理并按要求進行計算然后，按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將累計銷售額為6080%的前若干品目定為A類；將銷售額為2030%左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。最后，根據ABC分析的結果，對ABC三類商品采取不同的管理策略。ABC管 理 要 點投入較大力量精心管理，將庫存壓縮到最低水平按經營方針調節(jié)庫存水平集中大量定貨，以較高的庫存來減少定貨費用七 采購與供應象限 畫圖，判斷，措施關鍵物品瓶頸物品

51、風險和采購機會 高風險杠桿物品常規(guī)物品 中等風險 低風險 購買量 四類物品的特點：（企業(yè)在進行采購時，可根據不同的產品采取不同的采購策略。）（1）常規(guī)物品 ：常規(guī)物品是指采購風險小，企業(yè)每年的采購量也很小的產品。常規(guī)物品通常有很多的供應商和種類，而且產品都已標準化，采購風險低。企業(yè)每年的購買常規(guī)物品的數量和金額很小，每個企業(yè)每年的購買額只占供應商銷售額的很小比例。 （2）.瓶頸物品 ：瓶頸物品是指采購風險大，而企業(yè)每年需求量不大，但又不可或缺的產品。能供給瓶頸物品的供應商數量較少，產品多是非標準化的，因此采購風險很高。而企業(yè)每年的采購額較小，企業(yè)每年的購買瓶頸物品的數量和金額很小。 （3）關鍵

52、物品 ：關鍵物品是指采購風險較大，企業(yè)采購量很大的產品。這種產品一般是非標準化的，只有很少的供應商可供選擇，較難找到的替代產品或供應商，因此對采購商的風險很高，而每年采購數量和金額很大。 （4）杠桿物品 ：杠桿物品是指采購風險小，但企業(yè)每年的采購量很大的產品。杠桿物品通常有很多可供使用的供應商，產品也已標準化，采購風險低。企業(yè)每年的采購數量和金額很大，這種大額采購增加了企業(yè)對供應商的吸引力。八，盈虧平衡點計算投入固定成本F+變動成本Cv產量Q收入單價P產量Q盈虧平衡點Qo即是 當投入收入時。所得出的產量的數目所以推導公式如下：1）PQFCvQ 2）QoFP-Cv九，供應商感受矩陣（1）.邊緣型客戶 ：供應商通常認為這類采購商不重要，沒有發(fā)展?jié)摿Γ虼嗽谂c之打交道的時候，不會給予供貨優(yōu)先權，也不會給予折扣，獎勵等激勵措施。這類采購商對供應商的吸引很較小，供應商將其視為邊緣型客戶。邊緣型采購商的議價能力一般都很弱。 （2）.發(fā)展型客戶 ：這類采購商的采購額不大，他們的采購對供應商可能不重要，但供應商可能因為其他的原因，希望與這類采購商建立長期合作關系，他們將這類采