某有限公司綜合管理診斷報告

1、 江蘇江動集團有限公司 綜合管理診斷報告2003年6月18日說 明 除非特別說明，貨幣單位均為人民幣；本報告系中期報告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；本報告旨在提高江動集團的經(jīng)營管理水平，不針對任何個人。目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排第一階段工作進度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定項目啟動管理診斷階段一階段二階段三戰(zhàn)略勾勒組織管理模式營銷策略和銷售管理生產(chǎn)布局采購體系成本核算和預算體系物流體系最終

2、匯報二期匯報一期匯報 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12本階段在訪談和調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對江動的綜合管理診斷報告和組織調(diào)整方案等五份報告集中訪談全面熟悉企業(yè)全面熟悉企業(yè)管理人員和一般員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷人力資源測評了解管理人員能力狀況了解管理人員職業(yè)興趣了解管理人員行為風格管理診斷問卷了解員工對企業(yè)的基本認識了解員工基本素質(zhì)與基本觀念了解企業(yè)管理基本狀況綜合管理診斷報告組織調(diào)整方案外部環(huán)境分析及戰(zhàn)略明晰報告第一期主要報告現(xiàn)場調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題支持依據(jù)問題核實與深度挖掘變革方案適應應調(diào)查人力資源測評報告管理問卷分析報告第一期輔助報告2003年5月24日至30日，我們對江動3/

3、4以上的中高層管理人員進行了集中訪談，因此本報告結(jié)論具有足夠的代表性銷售管理人員技術(shù)管理人員總計合計中層管理人員18 70生產(chǎn)管理人員綜合管理人員高層管理人員 10 2 20 30 32 30 11 9 2 3 12 1388 信息來源：新華信江動訪談統(tǒng)計2003年5月31日，我們對江動集團中高層管理人員進行了人力資源測評，共回收試卷95份，詳見人力資源測評報告統(tǒng)計項目職業(yè)興趣測試管理能力測試社會愿望測試行為風格測試總計言語理解判斷推理數(shù)量關(guān)系資料分析思維策略答題時間（分鐘）1525351510152020155題目數(shù)量2002035151010118160568完成人數(shù)9549919247完

4、成比率100%51.5%95.7%96.8%85%信息來源：新華信江動中高層人力資源測評統(tǒng)計2003年5月31日向中高層管理人員、部分基層管理人員和作業(yè)人員下發(fā)管理問卷290份，回收率92%，問卷分析具有代表性發(fā)放部門高管人員裝一分廠裝二分廠金一分廠金二分廠金三分廠多缸機廠機修分廠模具中心鑄造一廠鑄造二廠動力車間齒輪廠汽油機廠興動廠進出口銷售公司產(chǎn)研所計算中心質(zhì)檢處設(shè)備能源發(fā)放數(shù)量1620202020202010525 4555125104434發(fā)放部門總師辦財務部規(guī)劃部辦公室黨委工會紀委后勤公司數(shù)碼公司江動科技企管處證券部勞資處物供處保衛(wèi)處生技處安技處職工醫(yī)院發(fā)放數(shù)量520123331323

5、1341111總回收份數(shù)273 高層管理人員中層管理人員基層管理人員作業(yè)人員95215359總有效份數(shù)273高層管理中層管理人員基層管理人員作業(yè)人員95215359信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷統(tǒng)計我們還根據(jù)訪談了解的情況，有針對性的到江動各個業(yè)務單元進行了現(xiàn)場調(diào)查，核實問題及相關(guān)依據(jù)調(diào)查部門汽油機公司開元數(shù)碼裝配一分廠 多缸機、鑄造廠興動公司裝配二分廠、模具加工中心技術(shù)工藝問題對技術(shù)重視不夠,薪酬分配對技術(shù)人員缺乏吸引力,跳槽現(xiàn)象嚴重與交大開元的技術(shù)合作效果不是太好,核心技術(shù)人員少,定位是做OEM加工廠生產(chǎn)技術(shù)工藝比較成熟,重點是降低廢品率,降低生產(chǎn)成本多缸機技術(shù)有待進一步提高,利用現(xiàn)有的

6、生產(chǎn)流水線,開發(fā)生產(chǎn)13馬力以上的機型生產(chǎn)技術(shù)工藝比較成熟,重點是降低廢品率,降低生產(chǎn)成本質(zhì)量安全問題汽油機以出口為主,質(zhì)量問題是影響出口的重要原因重點要提高現(xiàn)場裝配質(zhì)量質(zhì)量比較穩(wěn)定質(zhì)量較穩(wěn)定質(zhì)量比較穩(wěn)定生產(chǎn)布局問題生產(chǎn)場地小,流水線作業(yè)效率不太高生產(chǎn)流水線布局比較合理與裝配二分廠生產(chǎn)的單缸機品種缺乏合理的分工,造成資源的浪費鑄造廠的污染問題要通過調(diào)整生產(chǎn)布局進行解決對是否大規(guī)模生產(chǎn)手扶式拖拉機要進行充分的市場分析與裝配一分廠生產(chǎn)的單缸機品種缺乏合理的分工,造成資源的浪費信息來源：新華信江動調(diào)查研究此外，在診斷過程中，我們還收集和查閱了14個類別資料，為準確把握問題奠定了基礎(chǔ)序號資料分類數(shù)量1

7、江動集團行業(yè)交換資料37頁2江動集團銷售市場資料81頁3江動集團市場調(diào)查報告5份4江動集團生產(chǎn)布局圖4張5江動集團技術(shù)研發(fā)相關(guān)文件7份6江動集團質(zhì)量管理體系程序文件18個7江動集團財務決算報告（19982002）5本8江動集團組織及人員資料54頁9江動集團績效考核文件12份10農(nóng)機相關(guān)期刊報紙81期11內(nèi)燃機年鑒（19992002）4本12江動集團部門總結(jié)與計劃26份13相關(guān)網(wǎng)站27個14其他文件5份信息來源：新華信江動資料統(tǒng)計目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝

8、管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排本報告的主體分析框架將根據(jù)江動企業(yè)價值鏈的層次，按企業(yè)內(nèi)部職能劃分由上至下展開采購供應生產(chǎn)銷售服務工藝改造研發(fā)營銷設(shè)備管理后勤計劃協(xié)調(diào)人力資源財務控制質(zhì)量控制安全控制戰(zhàn)略定位管理決策法律直線業(yè)務層保障支持層控制協(xié)調(diào)層戰(zhàn)略決策層江動企業(yè)價值鏈各項職能內(nèi)部問題的分析結(jié)構(gòu)將按問題的重要性或緊迫性次序安排，根據(jù)具體情況分為主要問題、次要問題和其他問題主要問題：P1、P2、P3、P4次要問題：P5、P6、P7其他問題：P8、P9、P10、P11問題優(yōu)先排序法PQM模型最緊要最不緊要最重要最不重要4321EDCBAP1

9、P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排通過訪談調(diào)查，初步判斷江動的組織現(xiàn)狀處于規(guī)范化和成熟之間的過渡時期，主要危機來自控制和協(xié)調(diào)失效成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導危機自主性危機成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機硬化危機 初創(chuàng) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡)危機？組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定經(jīng)過進一步分析，我們判斷

10、江動管理體系存在14個方面的缺陷或不足，這些缺陷與不足也是解決問題的突破口核心問題解決方案十三、財務控制系統(tǒng)不健全十二、考核與激勵體系薄弱混亂十、管理人員編制過大四、整體計劃組織協(xié)調(diào)嚴重不足十四、質(zhì)量、安全管理體系不健全九、技術(shù)管理與工藝管理分散十一、任人唯親，沒有淘汰機制一、集團、股份組織混合、定位不清二、決策團隊能力不足三、缺少系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃五、部門劃分與職能、職責重復八、采購體系分散混亂十三、健全財務控制系統(tǒng)十二、建立科學的考核激勵體系十、減少管理人員編制四、強化整體計劃組織協(xié)調(diào)十四、強化質(zhì)量與安全管理體系九、整合技術(shù)管理與工藝管理十一、建立任人唯賢的選拔淘汰機制一、集團與股份的分離

11、與重新定位二、決策團隊構(gòu)成調(diào)整三、建立戰(zhàn)略規(guī)劃支持體系五、整合部門分工八、整合采購體系六、業(yè)務組織模式陳舊六、調(diào)整業(yè)務組織模式七、銷售體系分散七、整合銷售體系戰(zhàn)略決策組織模式業(yè)務職能人力資源控制職能江動的14大問題可以按照PQM模型進行排序，以便于安排解決方案和行動計劃P1：決策團隊構(gòu)成調(diào)整P2：集團與股份的分離與重新定位P3：調(diào)整業(yè)務組織模式P4：整合部門分工P5：建立任人唯賢的選拔淘汰機制P6：強化整體計劃組織協(xié)調(diào)P7：減少管理人員編制P8：建立戰(zhàn)略規(guī)劃支持體系P9：整合銷售體系P10：整合采購體系P11：健全財務控制系統(tǒng)P12：整合技術(shù)管理與工藝管理P13：建立科學的考核激勵體系P14：

12、強化質(zhì)量與安全管理體系最緊要最不緊要最重要最不重要54321EDCBAP1P2P5P9P3P4P6P10P7P8p13P11p12p14江動大問題PQM優(yōu)先排序（參考）江動問題編號列表目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排江動的戰(zhàn)略管理方面有七個問題，本節(jié)將集中論述問題15，問題6在決策診斷部分展開，問題7在各職能診斷部分分別展開戰(zhàn)略目標無法順利實現(xiàn)1、缺少戰(zhàn)略意識2、組織和戰(zhàn)略

13、人員支持不足3、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃方法4、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持5、沒有系統(tǒng)科學的戰(zhàn)略規(guī)劃6、高級管理層決策能力不足主要問題次要問題其他問題7、缺少戰(zhàn)略實施的能力江動在戰(zhàn)略管理上存在的關(guān)鍵問題是缺少戰(zhàn)略意識，主要表現(xiàn)在不了解自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務有效樣本數(shù)：271有效樣本數(shù)：262接近一半的被調(diào)查者認為江動集團的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰或不知道被調(diào)查者對江動集團今后應重點發(fā)展的核心業(yè)務認識模糊信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷江動缺少專門的戰(zhàn)略部門和專業(yè)人員，不能有效支持制定系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，也不能支持高層進行戰(zhàn)略決策負責生產(chǎn)計劃制訂、分解、落實及業(yè)績考評與合同管理，完善管理制度股東大會董事會董事會秘書監(jiān)事會

14、經(jīng)理層生產(chǎn)技術(shù)處設(shè)備能源處企管處證券部財務處多缸機銷售公司技改辦質(zhì)檢處物供處人力資源處技術(shù)中心保衛(wèi)處銷售公司沒有專門負責進行企業(yè)戰(zhàn)略管理的部門，其他部門也沒有相關(guān)的職能戰(zhàn)略發(fā)展部13個職能部門19個實體經(jīng)營單位信息來源：新華信江動訪談研究、江動黨工部江動目前沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要原因之一是沒有掌握系統(tǒng)科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分

15、析與科學決策粗略分析與經(jīng)驗決策當前江動的決策方式信息來源：新華信江動訪談研究缺少完整有效的戰(zhàn)略規(guī)劃信息支持體系是江動不能進行戰(zhàn)略規(guī)劃的另一個重要原因總師辦產(chǎn)品研究所企管處銷售公司興動公司多缸機公司汽油機公司進出口公司信息相關(guān)部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集狀況信息支持體系存在的問題1、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門2、缺少宏觀經(jīng)濟和政策法律信息4、市場信息和技術(shù)信息沒有形成規(guī)范的報告3、競爭對手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息匱乏企業(yè)標準化管理信息和針對本企業(yè)的質(zhì)量調(diào)研信息技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展信息主要存在于技術(shù)人員的頭腦中有一少部分競爭對手的產(chǎn)量、銷量數(shù)據(jù)有一部分大馬力單缸機銷售和市場信息，由其市場部進行粗略整理部分小

16、馬力單缸機的銷售和市場信息，主要掌握在銷售人員手中有一部分多缸機的銷售和市場信息，主要掌握在銷售人員手中有一部分汽油機的銷售和市場信息，主要掌握在銷售人員手中有一部分國外銷售和市場的信息， 由其辦公室進行粗略整理信息來源：新華信江動訪談研究上述因素綜合起來造成江動缺少清晰有效的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略方案行動計劃戰(zhàn)略目標價值觀使命愿景未來描述業(yè)務定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排經(jīng)營理念衡量戰(zhàn)略成果清晰有效模糊無力很差較差一般較好很好戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃表現(xiàn)目前江動雖然實施了產(chǎn)品差異化方案，但沒有進行系統(tǒng)科學的規(guī)劃募集資金的使用效果很差沒有明確的、有層次的短期、中期和長期目標江動當前的戰(zhàn)略規(guī)劃狀況目前江動的戰(zhàn)

17、略設(shè)想中還沒有充分考慮到主要股東東銀集團的戰(zhàn)略部署。缺少明確并深入貫徹的價值觀、使命和愿景信息來源：新華信江動訪談研究目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排江動決策方面問題主要有七點，本節(jié)主要論述1、2點，3-6點分別在組織及人力資源部分討論，第7點將不進行詳細論述決策體系決策支持體系主要問題1、決策團隊結(jié)構(gòu)單一，決策者的選拔機制簡單，嚴重影響了決策團隊整體決策能力3、缺少有效的

18、中高層激勵約束機制，決策者勇于承擔決策責任的愿望不強烈，影響了決策速度和正確性2、決策機制簡單4、缺少高效的管理信息系統(tǒng)，決策的依據(jù)性不足，影響了決策的速度和正確性次要問題5、決策團隊在國有企業(yè)的管理模式下任職時間過長，思想活躍程度低，沒有危機和變革意識，缺少對自身的反思和自醒，阻礙了對新的經(jīng)營管理觀念的理解和接受6、缺少對決策者的系統(tǒng)在職培訓，決策者知識陳舊，新的經(jīng)營管理知識嚴重不足其他問題7、決策的方法當前公司不同層級管理者，尤其是中高層管理者的角色定位普遍向下傾斜高層管理者戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)當前不同層級管理者角

19、色定位不同層級管理者角色的合理定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者信息來源：新華信江動訪談研究學歷偏低規(guī)模偏大年齡偏大選拔渠道單一任職時間過長江動決策團隊的各項指標普遍不理想，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。項目類別人數(shù)項目類別人數(shù)規(guī)模高管人員16年齡50歲以上8任職時間10年以上74050歲45-10年340歲以下45年以下6學歷本科以上0專業(yè)背景職能管理（黨務、工會等）2本科 9生產(chǎn)5本科以下7研發(fā)2選拔來源外部招聘0銷售（研發(fā)或生產(chǎn)）7內(nèi)部選拔16信息來源：江動人力資源部、黨工部與其他優(yōu)秀企業(yè)決策團隊及其業(yè)績相比，可以看出江動決策團隊的各項指標和決策效率相對比較低比較項目江

20、動集團四川長虹李寧集團三木集團中興通訊波導股份宇通客車高管人數(shù)167561597平均年齡49453542403944平均任職年限10434525企業(yè)人數(shù)2307334662803451291646022006凈利潤率-8.1%1.7%6%1.7%5.5%3.4%3.9%信息來源：新華信研究、江動人力資源部、黨工部、財務部選拔渠道單一和后備梯隊規(guī)劃不夠，導致了江動決策團隊組成的先天不足決策團隊選拔渠道單一決策人的選擇主要來自內(nèi)部提升基本上沒有對外招聘高層管理人員后備梯隊規(guī)劃不夠 招收的大學畢業(yè)生流失率高對外招聘的中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員很少內(nèi)部管理人員專業(yè)知識老化、現(xiàn)代管理知識更新不足中高層管

21、理人員在位時間長，后備人員提升空間小決策團隊組成先天不足信息來源：新華信江動訪談研究江動決策機制不明確，嚴重影響了決策的效率和質(zhì)量各級決策者決策內(nèi)容界限不清晰決策模式模糊董事會與經(jīng)營層決策 內(nèi)容不清2003年石家莊拖拉機廠再投資未經(jīng)董事會審批，經(jīng)營層便已開始實施。決策審批環(huán)節(jié)過多涉及各部門配合的決策，責任劃分不明確，共同承擔責任，造成審批環(huán)節(jié)過多。組織機構(gòu)職責不清（詳見組織結(jié)構(gòu)部分）議案的提出沒有部門負責提出公司制度修訂、戰(zhàn)略規(guī)劃等議案會議召集與組織每周質(zhì)量例會討論的許多問題沒有答案，也未進行問題跟蹤方案討論的方式會議參加人員討論不充分全面，效率低，主要是高層領(lǐng)導決策決策表決的方式各種議案未有

22、明確的決策表決方式(如一票否決、從眾決策、權(quán)威決策），議而不決的現(xiàn)象嚴重問題分析問題舉例信息來源：新華信江動訪談研究我們認為發(fā)現(xiàn)的所有的組織問題都是主要問題，其中集團與股份的組織混合是造成其他問題的最主要的原因和關(guān)鍵障礙1、集團與股份公司組織混合2、集團與股份公司定位模糊3、公司內(nèi)部職能分工混亂4、沒有或無法建立強有力的計劃協(xié)調(diào)職能5、副總與相應部門負責人決策職能重疊6、缺少系統(tǒng)化的整體管理協(xié)調(diào)控制流程主要組織問題江動集團與股份公司組織定位模糊集團與股份公司各自的定位不清集團與股份公司決策團隊混合，決策內(nèi)容不清集團與股份公司的部門職能不清集團與股份公司之間人員混用集團與股份公司之間資產(chǎn)使用界限

23、不清集團與股份公司之間費用歸屬不清企業(yè)定位決策內(nèi)容部門職責人員使用資產(chǎn)使用費用歸屬集團與股份公司的經(jīng)營管理效率低下信息來源：新華信江動訪談研究組織各業(yè)務單元、職能部門的職能、職責分工混亂，重疊和遺漏現(xiàn)象比較普遍部門之間部門內(nèi)部職能重疊具體表現(xiàn)有的事情許多部門插手有的事情管理環(huán)節(jié)過多現(xiàn)狀舉例多頭采購：生產(chǎn)車間、物供處及下屬公司采購職能重復，管理混亂質(zhì)管處與總師辦對現(xiàn)場質(zhì)量檢驗方面的管理職能交叉設(shè)立的副職人數(shù)占中層管理者總數(shù)的52%設(shè)立的助理人數(shù)占中層管理者總數(shù)的10%副總與部門經(jīng)理間的職能高度重疊人浮于事，造成部門內(nèi)部職能交叉職能遺漏具體表現(xiàn)有的事情沒有部門負責有的事情沒有人負責現(xiàn)狀舉例產(chǎn)供銷等

24、環(huán)節(jié)的整體計劃協(xié)調(diào)差市場營銷的管理職能弱化，未成立專門部門銷售信息的歸檔不全面技術(shù)信息的歸檔不全面部門內(nèi)部的管理責權(quán)不明，內(nèi)部協(xié)調(diào)能力不強信息來源：新華信江動訪談研究缺少專門的整體計劃協(xié)調(diào)職能，各部門和業(yè)務單位自行其事，內(nèi)部業(yè)務糾紛頻繁，嚴重影響了經(jīng)營秩序和經(jīng)營效率職能管理層面的協(xié)調(diào)黨工辦與人力資源處關(guān)于培訓、人事管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性差企管處與人力資源處關(guān)于人事考核（勞動定額核定）的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性差生產(chǎn)層面的協(xié)調(diào)目前裝配1、2廠間缺少裝配產(chǎn)品的整體優(yōu)化協(xié)調(diào)，各廠只注重提高本廠產(chǎn)量，出現(xiàn)互搶客戶、互搶配件資源的現(xiàn)象。物供處與生產(chǎn)車間配件使用的管理協(xié)調(diào)差，造成大量重復采購和無效采購銷售管理層面的協(xié)調(diào)銷售公

25、司與多缸機銷售公司銷售管理職能重疊,造成各銷售單位間的考核目標、獎金分配等方面的協(xié)調(diào)問題整體經(jīng)營層面的協(xié)調(diào)質(zhì)量管理：技術(shù)設(shè)計質(zhì)量、采購質(zhì)量、配件生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品裝配質(zhì)量各環(huán)節(jié)間的責任劃分不清生產(chǎn)部門的產(chǎn)品和產(chǎn)量與銷售部門需求的協(xié)調(diào)問題計劃協(xié)調(diào)現(xiàn)狀舉例降低企業(yè)經(jīng)營效率信息來源：新華信江動訪談研究缺少系統(tǒng)化的整體流程設(shè)計，各種流程控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)難以實現(xiàn)正常功能主要管理流程名稱流程圖關(guān)鍵控制點主協(xié)調(diào) 部 門任務交接是否正確授權(quán)生產(chǎn)成本費用管理流程無缺乏成本費用預算、例外事件等關(guān)鍵控制點無財務與倉庫會計員在交接文檔和核算溝通不全面無績效考核流程無缺乏考核的指標制訂、申訴、結(jié)果分析及運用等關(guān)鍵控制點黨工辦

26、、人力資源部之間間無協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)沒有對各部門考核結(jié)果的反饋信息交接環(huán)節(jié)各級考核關(guān)系授權(quán)不明確生產(chǎn)經(jīng)營計劃工作流程流程圖上無任務流向、任務時間控制及關(guān)鍵文檔交接等信息生產(chǎn)經(jīng)營指標的調(diào)整修改、審批過程等關(guān)鍵點控制不清晰企管處任務交接的時間不清經(jīng)營計劃各級審批授權(quán)不明確物資采購流程流程圖上無任務流向、任務時間控制及關(guān)鍵文檔交接等信息采購的關(guān)鍵控制點不明確物資供應處其他自行采購的部門沒有反映與物資使用部門的交接過程及關(guān)鍵文檔審批責任人不清，采購計劃、供應商選擇等人員授權(quán)不明信息來源：新華信江動訪談研究目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與

27、控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排受國企體制影響江動的人力資源管理體系陳舊、低效、職責分散，造成員工工作效率和積極性的降低問題一：人員聘用機制不靈活，人才進出渠道不暢問題二：管理人員機構(gòu)超編，人浮于事現(xiàn)象嚴重問題三：全員考核機制缺乏，獎懲力度不夠問題四：薪酬平均現(xiàn)象嚴重，激勵效果不足問題五：員工知識更新不足，培訓效果不明顯員工工作效率低下、積極性不高國有體制影響人力資源體系不健全沒有全面的能進能出的機制，江動也就缺少了優(yōu)勝劣汰的基礎(chǔ)，這是后續(xù)很多人力資源職責無法正常開展的重要原因

28、技校生社會上招聘臨時工人辭退部分臨時工人退 休（ 15人/年）臨時工人辭職正式員工辭職約5人/年（主要是高校畢業(yè)生）人員流入人員變化情況人員流出近三年來，90%以上的正式員工沒有變動高校畢業(yè)生(5人/年)職工子女的政策性安置每年約有60%以上的臨時員工沒有變動對外引進人才機制不健全工人不穩(wěn)定、不利于培養(yǎng)熟練技工少量人員轉(zhuǎn)正由于體制問題，辭退正式員工難，導致人員富余信息來源：新華信江動訪談研究、江動人力資源部90的被調(diào)查者認為江動人事晉升和提拔過程一般或不公正有效樣本數(shù)：269信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷50的被調(diào)查者對員工素質(zhì)高的認識要好于對干部素質(zhì)高的認識有效樣本數(shù)：269有效樣本數(shù)：2

29、70信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷江動管理人員編制遠大于實際需求，造成管理費用居高不下，管理效率卻不能滿足市場競爭的要求市場的變化需要增設(shè)新的崗位或部門市場競爭需要精簡機構(gòu)、淘汰富余人員由于國有企業(yè)體制的原因造成正式職工能上不能下，能進不能出問題嚴重國企歷史原因，人員技能單一，知識更新慢，難以轉(zhuǎn)崗職能部門的設(shè)置主要是適應政府相關(guān)接口的需求體制的原因市場的要求比較項目江動集團方正科技宇通客車格力電器燕京啤酒寶鋼股份四川長虹管理人員數(shù)3431021552262961194665企業(yè)人數(shù)230722152006573577511569333466管理人員數(shù)占總?cè)藬?shù)的比例14.8%4.6%7.6%3

30、.9%3.8%7.6%2%相對于市場要求的效率與成本，江動目前的管理人員嚴重超編信息來源：新華信研究、江動人力資源部根據(jù)江動黨工委提供的各高管人員分管中層管理人員名單，可看出人員管理幅度不合理。序號職務姓名分管人員名單分管人數(shù)1總經(jīng)理朱瑞龍潘道成、侯玉榮、胡璽祝、季玉成、朱社華52黨委書記齊金梁文學干、姬紹華、陳長青、張運芳、張明年、卞加友、張正祥、王余來、朱明、楊龍銀、朱文明、劉德元、倉定國133黨委副書記陳秀芬張爽、姚公振24副總經(jīng)理張超建楊龍海、陳朝柏、周錦南、夏基勝、戎益平、劉軍、周德華75總工程師王昌祥華旭、周俊、蘇光霞、陳飛、蔡育林56副總經(jīng)理徐小榮李藝、楊忠良、崔富昌、蔣洪年、倪

31、正福、徐立、孟昭華、趙海軍、楊劍海、張光學107副總經(jīng)理雷兵李素平、邱以超28副總經(jīng)理徐士國鄒彬、吉國可、王均星、梁生益、季仁智、周勇、孫學凱79副總經(jīng)理陳為民劉步太、徐曉東210副總經(jīng)理張志剛楊永玉、柏學華、王瑞城、陳中偉、嚴樹峰、王年、盧憶亭、周正義、姜松、劉訓富、張根、吳云樓、陸軍、董曉勇、盧柏林、殷志航、商樹芝、李光華、金順中、王祝如、陳永宏、王兆海、王正虎、董紹俊、毛杰、章鍔、朱敏、王高成、袁連全2911副總經(jīng)理商玉貴崔曉峰、單吉榮、王衛(wèi)東312副總經(jīng)理高晨光時一平、顧光明213工會主席王正方朱吟秋、胥忠林、殷朋貴、沈劍峰、梅元明、沙凱614總經(jīng)理助理萬鋒谷茂華、陶永平215總經(jīng)理助

32、理王乃強無016總經(jīng)理助理朱文明張宏宇1管理幅度最大管理幅度最小有5人管理幅度大于6人江動目前的考核體系在組織過程、全面性、明確性以及指標設(shè)計方面都存在嚴重問題，不能實現(xiàn)對員工績效的有效控制不能對員工績效實現(xiàn)有效控制考核部門不統(tǒng)一考核指標不合理考核結(jié)果不明確考核關(guān)系不全面直接上級對下屬的考核權(quán)不明確高層考核歸政府組織部中層管理和技術(shù)人員考核歸黨工部考核指標與工作業(yè)績聯(lián)系不密切基層管理人員和工人考核歸人力資源處缺少量化的考核指標，考核隨意大考核結(jié)果無明確的獎懲機制保證考核結(jié)果的區(qū)分度不大 考核結(jié)果對員工切身利益影響甚微未建立主要協(xié)作部門的考核渠道考核指標與工作效率聯(lián)系不密切考核關(guān)系的相關(guān)度不高信

33、息來源：新華信江動訪談研究42的被調(diào)查者不同意江動目前的工作業(yè)績評價方法有效樣本數(shù)：266信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷江動的薪酬激勵基本上維持大鍋飯的分配模式，沒有區(qū)分激勵因素與保健因素，完全不能實現(xiàn)激勵作用工資（70%）獎金（10%）技能工資（50%）：按國家技能定級標準，以工齡為依據(jù)職務工資：共分60、80、110、140元四級崗位工資（25%）：160元起，共八級，每級差額為35元，津貼工資（15%）：午餐補貼、合同補貼等，約135元/人/月工齡工資（10%）：工齡*6元，按月發(fā)放員工收入保險及其他（20%）根據(jù)每月企業(yè)效益平均分配，在工資中反映，約200元/人/年年終獎金依據(jù)公司年

34、度效益狀況，平均分配，約600元/人/年按員工上年度收入的一定比例繳納依據(jù)公司效益狀況，中高層按崗位系數(shù)發(fā)放部分獎金獎金在總收入中比例過低獎金分配僅與企業(yè)整體效益有關(guān)，與個人業(yè)績無關(guān)由員工資歷確定的工資比例偏大崗位、職務比例偏低從工作性質(zhì)上工資差別體現(xiàn)不夠管理人員過多，造成人力成本加大的主要原因之一信息來源：新華信江動訪談研究、江動人力資源部、企管部45的被調(diào)查者認為與集團其他員工相比自己得到的報酬不合理有效樣本數(shù)：270信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷55的被調(diào)查者認為與同行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，得到的報酬較低有效樣本數(shù)：263信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷78的被調(diào)查者認為在江動的發(fā)

35、展前景一般或前途不大有效樣本數(shù)：266信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷57的被調(diào)查者認為付出大于所得有效樣本數(shù)：268信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷65的被調(diào)查者認為江動薪酬制度中最嚴重的問題是薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)度低有效樣本數(shù)：256信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷江動缺乏培訓費用效果分析控制，在已經(jīng)開展的培訓中，經(jīng)營管理知識和專業(yè)技術(shù)知識培訓不足人員比例培訓內(nèi)容各類培訓課時所占比例人均年培訓學時國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)調(diào)查人均年培訓學時各類人員培訓費用比例費用(萬元)中高層管理人員6%政治理論培訓30%10013045%31學歷培訓10%經(jīng)營管理培訓30%專業(yè)技能培訓30%一般管理與技術(shù)

36、人員13%政治理論培訓30%5010033%27學歷培訓10%崗位知識培訓30%專業(yè)技術(shù)培訓30%工人71%崗位技能培訓40%308022%10職業(yè)資格培訓60%培訓課時比例較大培訓課時比例過小相比其他優(yōu)秀企業(yè)，培訓學時明顯不足培訓課時比例過小無培訓費用效果分析環(huán)節(jié)信息來源：新華信江動訪談研究、江動人力資源部、黨工部90的被調(diào)查者認為需要和特別需要培訓有效樣本數(shù)：264信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷30以上的被調(diào)查者希望得到管理方法、個人能力提升、技術(shù)和計算機方面的培訓有效樣本數(shù)：264信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分

37、析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排財務控制是一個綜合的管理控制過程，但江動尚未建立起完善的財務控制體系事前控制事中控制事后控制成本費用控制1缺乏預算環(huán)節(jié)4缺乏階段性目標的分析控制2基礎(chǔ)管理較差5缺乏例外管理控制程序3缺乏合理性分析6未建立相應的約束、激勵機制資產(chǎn)保全控制1缺乏投資分析評價體系4缺乏風險預警體系2租賃資產(chǎn)管理較差5缺乏風險控制體系7缺乏投資效率評價體系3缺乏投資效果評價體系6未建立相應的約束、激勵機制現(xiàn)金流控制1.尚未建立完善的信用管

38、理體制2缺乏現(xiàn)金預算控制3. 缺乏現(xiàn)金使用情況的分析、反饋4缺乏信用記錄的不斷完善江動集團各類產(chǎn)品銷售收入狀況產(chǎn)品獲利能力情況江動集團過分依賴于單缸機產(chǎn)品，但單缸機產(chǎn)品獲利能力呈逐年下降趨勢單缸機作為江動的主導產(chǎn)品，其經(jīng)營狀況直接影響企業(yè)的盈利狀況行業(yè)價格的下降促使產(chǎn)品成本費用的控制成為財務控制的中心問題。產(chǎn)品成本變動情況所有產(chǎn)品加權(quán)平均銷售價格年平均下降率為8.0%，小于行業(yè)10%。單缸機平均銷售價格年平均下降率為7.2%.所有產(chǎn)品平均銷售成本年平均下降率為6.18%，小于產(chǎn)品價格下降8%。單缸機平均銷售成本年平均下降率為7%.江動需要加強財務控制，通過降低產(chǎn)品成本費用，以彌補因農(nóng)機行業(yè)產(chǎn)品

39、銷售價格的下降而帶來的利潤損失產(chǎn)品銷售價格變動情況所有產(chǎn)品加權(quán)平均銷售價格年平均下降率為8.0%，小于行業(yè)10%。單缸機平均銷售價格年平均下降率為7.2%.所有產(chǎn)品平均銷售成本年平均下降率為6.18%，小于產(chǎn)品價格下降8%。單缸機平均銷售成本年平均下降率為7%.江動超過80%的中高層員工被調(diào)查者認為生產(chǎn)成本與管理費用較高或很高，目前成本費用控制已成江動需解決的重要問題。有效樣本數(shù)：59有效樣本數(shù)：59信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷四大費用總額的不斷增長，直接減少了江動的利潤總額。各項指標年均增長比例產(chǎn)量財務費用 銷售費用 總費用10.9%36%31%6.7%四大費用總額變動情況成本與費用控制

40、貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，成本費用的降低需要江動全員的參與。成本與費用決策從工藝流程、技術(shù)操作方法控制生產(chǎn)條件方法以及耗用原材料質(zhì)量提出成本降低建議并負責執(zhí)行各職能部門明確成本費用控制 的管理責任，降低成本費用決策層財務控制層業(yè)務層審定批準成本費用歸集分配形成報告直接成本歸集分配形成成本計算單間接成本初步審核缺乏預算控制缺乏階段性目標分析控制成本費用基礎(chǔ)管理較差缺乏例外管理缺乏合理性分析未建立相應的約束激勵機制未形成推動作用未形成支撐作用未通過目標分解實施控制未提供足夠的決策資料財務部門生產(chǎn)部門職能部門目前江動資產(chǎn)收益逐年下降，需要通過加強資產(chǎn)管理，提高江動的資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率逐年下降，由1

41、998年4%下降為2002年0，資本收益率在期間的上升是由于負債的大量上升，但隨著2002年的收益大幅度下滑，企業(yè)所面臨債務風險加大資產(chǎn)管理體系分析事前事中事后土地控制1、缺乏土地購買的投資分析2、租賃土地管理較差3、缺乏土地投資效果的分析評價設(shè)備控制4、設(shè)備購買或租賃分析評價5、設(shè)備的維護和保養(yǎng)較差7、缺乏設(shè)備利用效率的分析評價6、設(shè)備運營效果的分析評價對外投資控制8、對外投資的分析和評價10、缺乏風險預警機制11、缺乏對外投資風險的控制體系9、對外投資效果的分析評價尚未形成完整的投資分析體系對土地設(shè)備的管理缺乏統(tǒng)一的歸口管理投資風險的規(guī)避能力較差未建立相應的約束激勵機制固定資產(chǎn)的管理也成為

42、江動需重視的任務之一投資額增長幅度較大，投資收益卻出現(xiàn)了不穩(wěn)定的狀態(tài)，隨著固定資產(chǎn)的不斷增加，其折舊費用對企業(yè)利潤的影響將逐步擴大。信用管理是加強江動應收帳款管理的必要手段。2000年后，企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應收帳款周轉(zhuǎn)率保持在較低的水平，較低的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降說明企業(yè)對資產(chǎn)管理能力低，較低的應收帳款周轉(zhuǎn)率說明企業(yè)銷售款項回收能力不高，推行信用管理是加強銷售帳款回收的有效措施。當前江動員工對信用管理的不了解也是信用管理推行困難的重要原因。信用管理制度是江動集團今年年初推行 的新制度，當前信用管理正處于試運行的階段而近一半的員工卻認為江動集團 客戶信用管理較好或很好說明江動大部分員工對于信用管

43、理的不了解。在一定程度上使得目前的信用管理的工作推行出現(xiàn)了困難。有效樣本數(shù)：268江動現(xiàn)行信用管理存在的問題分析信用管理基礎(chǔ)建設(shè)不完善其他部門的信用管理職能與信用管理部關(guān)系不明確業(yè)務管理方面缺乏風險控制信用管理是江動集團今年推行的新的管理制度，信用管理的基礎(chǔ)工作的不完善加之其他部門對信用管理的不了解使得與其他相應的職能部門職責劃分不清楚，關(guān)系不明確；信用管理是一種全程管理，需要其他部門相互密切配合，才能建立適合于企業(yè)自身的模式，與其他職能部門關(guān)系明確才能使信用管理發(fā)揮應有的作用；信用管理業(yè)務管理問題的及時反饋，以及資料的完整收集整理才能促進企業(yè)信用管理的不斷完善；江動信用管理基礎(chǔ)建設(shè)問題分析合

44、同與單證分散管理使得資料難以查詢，且容易遺失、毀損未使用信用管理相關(guān)軟件，大量資料的難以匯總和分析欠缺歷史資料，信用管理基礎(chǔ)建設(shè)工作難度大信用管理基礎(chǔ)建設(shè)不完善根據(jù)資料制定的基本政策只能根據(jù)不完全的資料及經(jīng)驗判定與其他部門的信用管理職能關(guān)系不明確客戶信用分析模型無法應用江動信用管理部與其他部門關(guān)系問題分析信用管理部與其他業(yè)務管理部門的關(guān)系不明確信用管理難以責任到業(yè)務部門或業(yè)務員需與業(yè)務單位共同配合制定的現(xiàn)金折扣辦法、銷售折扣規(guī)定以及與結(jié)算方式相關(guān)的價格、數(shù)量等優(yōu)惠條件無法正確制定難以設(shè)定明確合理的績效考核指標難以應用信用額度政策業(yè)務流程缺乏風險控制環(huán)節(jié)江動業(yè)務流程控制問題分析業(yè)務流程缺乏風險控

45、制不能全面動態(tài)的跟蹤客戶的信用狀況缺乏有效的應收帳款催收方法和催收分段政策不能全面動態(tài)的跟蹤客戶的信用狀況催收效果差導致業(yè)務部門對信用管理不信任不能提供全面真實的客戶資料不愿意提供全面真實的客戶資料信用管理基礎(chǔ)建設(shè)無法完善目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排江動質(zhì)量控制體系主要有以下5個方面的問題問題一：質(zhì)量體系沒能按照P-D-C-A的循環(huán)有效管理問題二：對質(zhì)量管理關(guān)鍵點控制不

46、力問題三：量具投入少、檢驗受到限制、影響成品質(zhì)量問題四：質(zhì)量檢驗人員存在問題質(zhì)量控制體系主要問題問題五：質(zhì)量檢驗權(quán)下放造成的問題40%的被調(diào)查者認為客戶最看重江動產(chǎn)品的質(zhì)量，其次是性能，質(zhì)量下降將會直接影響產(chǎn)品的銷售量有效樣本數(shù)：255信息來源：新華信江動管理調(diào)查問卷江動質(zhì)量體系沒能按照P-D-C-A循環(huán)管理,造成了質(zhì)量管理的低效率，最終導致產(chǎn)品質(zhì)量不能滿足客戶的需求。質(zhì)量P-D-C-A循環(huán)存在的問題問題的現(xiàn)象和依據(jù) PLAN質(zhì)量管理計劃執(zhí)行效果不好產(chǎn)品質(zhì)量可靠性不能滿足客戶需要模擬民營化造成質(zhì)量管理斷層、環(huán)節(jié)不順 DO實際運作沒能嚴格按照ISO9001：2000質(zhì)量管理體系規(guī)定的流程執(zhí)行研發(fā)

47、評審、采購入庫、倉儲、生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)都不同程度存在未按照質(zhì)量體系文件要求執(zhí)行的現(xiàn)象 CHECK日常質(zhì)量檢查、內(nèi)部審核、管理評審及認證公司的監(jiān)督審核等檢查沒能有效提高產(chǎn)品質(zhì)量各分廠遇到質(zhì)量檢查時，臨時應付，檢查過后，又恢復老樣子，未能做到自我檢查 ACTION公司對反復出現(xiàn)的質(zhì)量問題沒能及時糾正和持續(xù)改進2001年合計各類檢查79次，2002年86次，總師辦30%的主要精力用在應付各類檢查上面，對反復出現(xiàn)的質(zhì)量問題仍然未能很好解決經(jīng)常出問題的環(huán)節(jié)竄機油、水箱開裂、油箱裂縫、電啟動支架斷裂、 314軸承保持架壞、鋁齒蓋強度低、凸輪軸早磨、多缸機的機體毛胚裂紋信息來源：新華信江動訪談研究、江動總師辦

48、、全質(zhì)辦江動質(zhì)量管理體系缺乏對關(guān)鍵點的有效控制，如在工藝設(shè)計采購、檢驗、倉儲、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理問題尤其突出。研發(fā)部門采購部門生技處研發(fā)規(guī)劃項目立項設(shè)計開發(fā)設(shè)計評審質(zhì)檢處制定生產(chǎn)計劃制定采購計劃采購進貨檢驗 工藝設(shè)計過程檢驗成品檢驗制造部門粗加工精加工裝配試車成品入庫倉儲管理備料入庫倉儲部門江動檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的重要工具的配置不足和量具精度不夠已影響了江動最終產(chǎn)品的質(zhì)量序號江動目前檢測量具現(xiàn)狀舉例檢驗工具帶來的質(zhì)量影響1無橡膠件檢測儀器造成單缸機滲油、漏油問題2無油泵、油嘴測試臺造成單缸機的功率、油耗、排放缺乏控制3無呼吸器檢驗手段造成整機“三漏”問題未能徹底解決4無自動化在線檢測 設(shè)備影響了裝

49、配分廠的檢測效率5缺少常規(guī)專用檢具公司開發(fā)的新產(chǎn)品部分 項目無法檢驗檢驗工具配置不足、量具精度不夠信息來源：新華信江動訪談研究、江動全質(zhì)辦、質(zhì)檢處質(zhì)量檢驗人員素質(zhì)不高和檢驗執(zhí)行力度不夠等問題，給江動質(zhì)量檢驗工作帶來極大的負面影響。說明：質(zhì)檢人員中高中生和初中生比例偏高，人員結(jié)構(gòu)需要調(diào)整信息來源：新華信江動調(diào)查問卷、訪談研究、質(zhì)檢處江動自產(chǎn)零部件質(zhì)量檢驗權(quán)下放，造成各分廠的產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴，客戶投訴和退貨現(xiàn)象增加。機體（毛胚）缸蓋（含毛胚）機體（精加工）曲軸凸輪軸裝機零部件裝機零部件鑄造一廠鑄造二廠曲軸廠凸輪軸廠裝一廠裝二廠機體廠機體（毛胚）缸蓋（含毛胚）機體（精加工）曲軸凸輪軸裝機零部件裝機零

50、部件質(zhì)檢處檢驗零部件檢驗零部件原檢驗部門現(xiàn)檢驗部門由于自產(chǎn)件的過程檢驗權(quán)下放給各分廠，由各分廠自行檢驗，但同時又缺少相應的檢驗監(jiān)督機制，各分廠從短期利益考慮，放寬檢驗標準，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，客戶投訴和退貨增加，因此，檢驗權(quán)應做適當調(diào)整信息來源：新華信江動訪談研究、江動質(zhì)檢處、總師辦目 錄第一階段工作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排江動安全體系定位低，安全意識薄弱，導致了目前生產(chǎn)安全問題嚴重。

51、目前江動生產(chǎn)安全問題嚴重安全監(jiān)督執(zhí)行力度不夠系統(tǒng)原因：在決策中安全問題常被忽略組織原因：安全體系管理定位低，職能分散不獨立調(diào)整安全組織機構(gòu)，強化安全意識安全意識和宣傳教育不足江動目前生產(chǎn)安全問題嚴重，在2002年在鹽城市工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)安全檢查中，是政府罰款的四家企業(yè)之一。安全事故生產(chǎn)事故交通事故盜竊事件火災事件合計人身設(shè)備2002年發(fā)生次數(shù)1512100282003上半年發(fā)生次數(shù)5005010總 計發(fā)生次數(shù)201215038生產(chǎn)人身事故是目前江動安全的最主要問題，在同行業(yè)中安全問題也很非常突出。盜竊事件較多，雖然2002年失竊價值為36.4萬元的物資全部挽回損失，但還應進一步加強保衛(wèi)防犯措施。信

52、息來源：江動企管部、保衛(wèi)部、設(shè)備能源、安全技術(shù)處安全在江動生產(chǎn)決策中已成為最被忽視的目標，并導致了嚴重的后果，因此有必要提高各級員工的安全意識從影響范圍看，交期對市場的影響最大，質(zhì)量次之，成本較弱，安全最弱從檢查難度來看，交期最顯著，成本次之，質(zhì)量較弱，安全最弱從控制方法來看，交期最容易，成本次之，質(zhì)量較弱，安全最弱綜合選擇，在發(fā)生矛盾時，安全會成為最先被犧牲的指標，因此成立獨立的安全監(jiān)督執(zhí)行部門有利于強化安全意識，保證生產(chǎn)的順利進行交期成本成本-質(zhì)量矛盾，生產(chǎn)決策傾向于首先滿足成本交期-成本矛盾，生產(chǎn)決策傾向于首先滿足交期交期-質(zhì)量矛盾，生產(chǎn)決策傾向于首先滿足交期質(zhì)量安全成本-安全矛盾，生產(chǎn)

53、決策傾向于首先滿足成本交期-安全矛盾，生產(chǎn)決策傾向于首先滿足交期質(zhì)量-安全矛盾，生產(chǎn)決策傾向于首先滿足質(zhì)量江動的現(xiàn)實狀況 經(jīng)營決策層生產(chǎn)技術(shù)處安全保衛(wèi)處負責生產(chǎn)安全的最核心部門設(shè)備能源處企管處人力資源處其他部門及單位機構(gòu)及職能調(diào)整保衛(wèi)處安全技術(shù)處江動的安全體系管理定位低，有必要設(shè)立獨立的監(jiān)督執(zhí)行機構(gòu)，加強安全管理工作。負責設(shè)備安全管理負責交通事故管理負責安全教育管理負責消防、防盜安全等工作江動的管理體系職能分散不獨立，影響了監(jiān)督管理的執(zhí)行力度部門安全職能保衛(wèi)處防火、防盜設(shè)備能源處設(shè)備事故企管處交通事故人力資源處安全教育當責任人與受傷人為同一人時，缺乏責任處罰環(huán)節(jié)人力資源處不具有安全培訓的專業(yè)能

54、力安全教育流于形式，僅注重特殊工種的職業(yè)資格考試安全教育不全面對中高層無安全觀念和安全知識的培訓安全技術(shù)處負責生產(chǎn)人身事故，占全廠安全管理工作的絕大部分生產(chǎn)安全事故問題嚴重安全管理體系分散不獨立監(jiān)督管理執(zhí)行力度不夠安全技術(shù)處下屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，安全管理受生產(chǎn)決策的影響較大安全技術(shù)處僅有2人，與江動的生產(chǎn)規(guī)模不匹配安全技術(shù)處對各單位兼職安全員無考核權(quán)除生產(chǎn)人身安全外的其他安全管理職分散獎罰制度流于形式，沒有按照規(guī)章去執(zhí)行，如工廠吸煙罰款不嚴等事故處理過程簡單，責任劃分不清，難以落實相關(guān)責任人對責任人的處罰不明確。領(lǐng)導層對安全事故的分析不夠，缺少防患跟蹤意識信息來源：新華信江動內(nèi)部訪談目 錄第一階段工

55、作回顧問題分析原則診斷基本結(jié)論戰(zhàn)略問題分析決策、組織問題分析人力資源管理問題分析財務管理與控制問題分析質(zhì)量控制體系問題分析安全控制體系問題分析研發(fā)與工藝管理問題分析采購與供應管理問題分析生產(chǎn)與設(shè)備管理問題分析營銷管理問題分析第二階段工作安排江動新產(chǎn)品研究開發(fā)及工藝管理方面的主要問題問題一新產(chǎn)品研發(fā)的主要問題新產(chǎn)品研發(fā)缺乏總體戰(zhàn)略和實施規(guī)劃問題二研發(fā)人員對配套體系不熟悉的問題問題三新產(chǎn)品的工敢化薄弱的問題問題一公司缺乏工藝骨干人員問題二公司對工藝管理重視不足工藝管理的主要問題目前江動缺乏總體的研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)規(guī)劃缺乏新產(chǎn)品開發(fā)總體的目標體系和實施規(guī)劃解決思路主要問題研發(fā)的主要環(huán)節(jié)研發(fā)規(guī)劃新產(chǎn)品立項

56、研發(fā)戰(zhàn)略設(shè)計評審公司缺乏整體的研發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品立項未按規(guī)定的要求進行評審設(shè)計評審未按規(guī)定的要求實施規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)實施方案新產(chǎn)品立項應嚴格按文件要求進行立項評審對設(shè)計評審的每個環(huán)節(jié)，都要按照質(zhì)量體系的要求進行設(shè)計評審根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，制定新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略江動新產(chǎn)品開發(fā)立項的評審不規(guī)范，造成已立項的新產(chǎn)品存在技術(shù)含量不高和質(zhì)量不穩(wěn)定等主要問題。產(chǎn)品以仿制為主，自主開發(fā)的產(chǎn)品少小的外觀、擴缸改造較多，大的品種結(jié)構(gòu)改造少開發(fā)速度較快,但是,新產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證對立項開發(fā)的新產(chǎn)品缺少系統(tǒng)的市場研究和需求分析獲得省級、市級獎勵的新產(chǎn)品開發(fā)成果每年平均只有一項立項的新產(chǎn)品的主要問題2002年立項的項目有JD1

57、130、JD1135、汽油機項目、多缸機項目，對立項的項目評審不夠規(guī)范信息來源：新華信江動訪談研究、江動總師辦、技術(shù)中心江動與外部合作的新產(chǎn)品研發(fā)項目不多，且產(chǎn)品研發(fā)資金投入也較低2002年、2003年與科研院所和大專院校主要的合作項目及資金投入JF168、JF200 EPA 認證湖南邵陽高等?？茖W校ZH1115配氣凸輪設(shè)計ZH1110機體與曲軸合成剛度研究天津大學項目內(nèi)容合作單位投入資金美國五湖公司18萬RMB 5萬RMB1.6萬US$除了用在EPA認證方面的投入以外,真正用在進行技術(shù)設(shè)計、開發(fā)新產(chǎn)品方面的投入只有20多萬元，占銷售收入的比例為：0.02%，比例明顯過低，沒有一定比例的研發(fā)投

58、入就很難保持技術(shù)在行業(yè)中的領(lǐng)先信息來源：新華信江動訪談研究、江動技術(shù)中心、總師辦江動新產(chǎn)品改進計劃的實施率和設(shè)計評審率較低JD2110柴油機工作圖評審JD2105柴油機工作圖評審電啟動結(jié)構(gòu)工作圖評審竄機油缸頭罩改進設(shè)計評審仍有40%左右的產(chǎn)品設(shè)計沒有進行評審2002年制定33項， 實施22項， 實施率66%， 完成率51%設(shè)計評審改進計劃實施實施完成率較低信息來源：新華信江動訪談研究、江動技術(shù)中心、總師辦研發(fā)人員對配套體系不了解，缺乏對配套市場的定性分析和定量分析對現(xiàn)有產(chǎn)品的最終市場需求不熟悉對新產(chǎn)品的最終市場不熟悉對現(xiàn)有產(chǎn)品的工藝實現(xiàn)過程不熟悉對現(xiàn)有產(chǎn)品的配套市場不熟悉對新產(chǎn)品的配套市場不熟

59、悉對新產(chǎn)品的工藝實現(xiàn)過程不熟悉研發(fā)人員需熟悉市場配套、需求和工藝信息來源：新華信江動訪談研究、江動總師辦、技術(shù)中心江動研發(fā)新產(chǎn)品的工藝化環(huán)節(jié)薄弱，目前存在以下主要問題技術(shù)中心的工藝材料人員只有2名、設(shè)計力量較弱立項的工藝改善和工藝創(chuàng)新項目少（2002年只有3項）市場瞬息萬變，工藝化速度緩慢使江動喪失了不少市場機會江動經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，工藝圖紙還不全的現(xiàn)象新產(chǎn)品工藝化的主要問題信息來源：新華信江動訪談研究、江動技術(shù)中心、總師辦80以上的被調(diào)查者認為江動目前的生產(chǎn)工藝需要加強或非常需要加強統(tǒng)計結(jié)果一方面說明工藝管理對江動的重要性，另一方面也說明江動的工藝管理是一個薄弱環(huán)節(jié)信息來源：新華信江

60、動調(diào)查問卷江動對工藝管理重視不夠，造成目前的工藝改造不合理，資金利用效率低。工藝管理重視不夠的具體表現(xiàn)工藝管理缺少帶頭人公司在選擇工藝骨干人員時隨意性大，沒有考慮選擇對象的專業(yè)背景、工作經(jīng)歷、個人特長和個人意愿，將不適合的人員安排在 工藝管理崗位上，從客觀上造成了工藝管理的低效率工藝科人員配置偏少目前總共有6位工藝人員工藝人員經(jīng)常被臨時抽調(diào)有2位工藝人員被抽調(diào)到生技處，而且工藝人員經(jīng)常被抽調(diào)到 其他部門工作，無法保證工藝改造項目的正常研究工藝改造項目不合理 需要改造的工藝設(shè)備得不到及時投資工藝人員缺少專業(yè)培訓 工藝人員培訓課時少，培訓內(nèi)容結(jié)構(gòu)不合理對工藝改進項目缺少激勵機制 對提高生產(chǎn)效率的工