生產(chǎn)與運作管理14

1、生產(chǎn)運作管理供應鏈管理Chapter 141學習本章之后，你將：了解或描述：什么是供應鏈供應鏈設計的方法采購與供應商選擇的重要性牛鞭效應、成因和解決對策 學習目標2華為華為選擇供應商的準則：競爭力和技術、生產(chǎn)能力和彈性、履行質量和交貨的能力、非常愿意接受改善和采用JIT/TQM等程序和技術 持續(xù)性產(chǎn)品改善：在伙伴式的關系中，供應商要意識到在設計和制造方面的競爭力供應商數(shù)量：減至最少最好的幾個，最終的目標是將供應商的數(shù)量減少至一個或唯一貨源供應商協(xié)議范圍廣重點放在工作關系上時間跨度長 3華為continued思考為什么華為公司要與供應商建立合作伙伴關系？4供應鏈管理的定義供應鏈圍繞核心企業(yè)，通過

2、信息流、物流、資金流將供應商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式，鏈中的成員稱為供應鏈的節(jié)點 一個典型的供應鏈網(wǎng)絡5供應鏈管理的定義continued供應鏈管理供應鏈管理的管理范圍與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有著巨大的差別 傳統(tǒng)：局限于企業(yè)內部各部門的管理以及部門之間的集成管理 供應鏈管理：分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構 供應鏈管理的目的與傳統(tǒng)的企業(yè)管理不同 傳統(tǒng)：追求單個企業(yè)的利潤最大化或成本最低 供應鏈管理：追求整個供應鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本達到最小 6供應鏈管理的定義continued供應鏈管理供應鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術層次和作業(yè)層次

3、上的活動 戰(zhàn)略層面：供應鏈網(wǎng)絡的設計、戰(zhàn)略合作伙伴的選擇等 戰(zhàn)術和作業(yè)層面：運輸路線、庫存策略、車輛調度、采購策略的確定等 在正確的時間內，將正確的產(chǎn)品送到正確地點的正確客戶手中 7供應鏈管理的要素供應鏈管理的要素 要 素典型問題顧客預測設計制定生產(chǎn)能力計劃加工庫存采購供應選址物流 決定顧客需要的產(chǎn)品是什么 預測顧客對產(chǎn)品需求的數(shù)量和時間 綜合考慮顧客、需求、制造能力和投入市場的時間 供給與需求相符合 控制質量，安排工作進度 滿足需求的同時管理持有成本 選擇供應商、實施采購策略 管理供應商的產(chǎn)品質量、及時傳送性和柔性；保持同供應商的良好關系 決定機構的位置 決定如何最好地移動和存儲原材料8供應

4、鏈設計供應鏈設計的步驟明確供應鏈的目標制定供應鏈的策略設計并提供供應鏈結構的候選方案評價供應鏈結構的各種候選方案選擇供應鏈結構決訂單個供應鏈成員的候選企業(yè)評價并選擇單個供應鏈成員衡量和評價供應鏈的績效 當績效目標未達到或有新的具吸引力的選擇存在時，評價供應鏈的候選方案 9供應鏈設計continued供應鏈設計考慮的因素市場覆蓋范圍目標 顧客購買行為 分銷類型 密集分銷、選擇性分銷和獨家分銷 供應鏈結構 控制 產(chǎn)品特性 客戶服務目標 產(chǎn)品的可供性客戶訂貨提前期的速度和一致性銷售方和客戶之間的信息溝通 10供應鏈設計continued基于產(chǎn)品的供應鏈設計費歇爾（Fisher，1997）：供應鏈的設

5、計要以產(chǎn)品為中心，要充分考慮產(chǎn)品類型與供應鏈結構之間的匹配性產(chǎn)品類型 功能型產(chǎn)品：滿足客戶基本需要的產(chǎn)品 創(chuàng)新型產(chǎn)品：滿足客戶個性化需求或時尚需求的產(chǎn)品 供應鏈類型效率型供應鏈（Efficient Supply Chain）反應型供應鏈（Responsive Supply Chain） 11供應鏈設計continued基于產(chǎn)品的供應鏈設計反應型供應鏈與效率型供應鏈的比較 特 征反應型供應鏈效率型供應鏈追求的目標迅速地對不可預測的需求作出有效反應以最低的成本供應可預測的需求管理核心配置充足的緩沖庫存保持較高的平均利用率庫存策略部署好零部件和成品的緩沖庫存，應付不穩(wěn)定的需求降低整個供應鏈的庫存提前

6、期大量投資于縮短提前期的努力在保持穩(wěn)定的條件下盡可能縮短提前期供應商的選擇指標以速度、柔性、質量為核心以成本和質量為核心產(chǎn)品設計策略采用模塊化設計，在模塊的基礎上進行變型設計采用標準化產(chǎn)品設計12供應鏈設計continued基于產(chǎn)品的供應鏈設計基于產(chǎn)品類型的供應鏈設計策略 匹配不匹配匹配不匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應鏈反應型供應鏈供應鏈結構與產(chǎn)品類型匹配矩陣 13傳統(tǒng)觀點：多貨源采購可以保證物料供應的安全性現(xiàn)代供應鏈管理中：單一貨源趨勢采購者與供應商之間的關系：由不友好向更親密的合作關系轉變同招標相比，談判正受到越來越多的重視長期的采購合同正在取代短期的采購策略 采購14采購contin

7、ued采購界面采購是聯(lián)結組織及其供應商的重要紐帶 運營法律數(shù)據(jù)處理設計收貨采購供應商會計采購界面 15自制與外購決策企業(yè)進行自制的原因 質量要求極高或者很獨特，需要特殊的加工過程，目前沒有供應商能夠提供該產(chǎn)品避免因對供應商的依賴而引起的制約，使供應更有保障，供需更加協(xié)調在某些情況下，成本更低避免泄露公司的信息，如財務實力、技術秘密等有利于充分利用企業(yè)的設備與人力，避免資源的閑置 采購continued16自制與外購決策企業(yè)選擇外購的原因 缺乏管理或技術經(jīng)驗，無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務資源有限，市場競爭要求企業(yè)集中資源開發(fā)核心專長精簡組織結構，增強市場應變能力，提高效率可以靈活地選擇供應源與

8、替代產(chǎn)品縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期市場上存在能夠供應所需產(chǎn)品或服務的供應商，并且外購的成本低于自制的成本 采購continued17自制與外購決策經(jīng)濟和非經(jīng)濟因素對自制或外購決策的影響 采購continued總購買成本總生產(chǎn)成本成本數(shù)量QBEP自制與外購的損益點18采購continued算例奧本機器公司生產(chǎn)銷往全國的零件可以選擇自己生產(chǎn)塑料包裝箱，必須改建現(xiàn)有的工作區(qū)域，還要采購一臺機器每年的固定成本是$8 000工人、物料和管理成本等可變成本估計是每件$0.50 如果選擇采購，目前的單價是$0.70 包裝箱的需求估計量 需求（件）可能性（%）20 00030 00040 00050 00060

9、00010304015519采購continued奧本機器公司應該自制還是外購這種包裝箱？在什么批量下生產(chǎn)，自制比向外部供應商采購更經(jīng)濟？解答計算期望需求量 需求D可能性P(D)期望需求E(D)D*P(D)20 00030 00040 00050 00060 0000.100.300.400.150.052 0009 00016 0007 5003 000合計37 50020采購continued解答期望生產(chǎn)成本TCFCVC(V)$8 000($0.50/件)(37 500件)$26 750期望采購成本TC(單價)(V)($0.70/件)(37 500件)$26 250 應該采購包裝箱 成本（

10、1 000美元）0損益點生產(chǎn)成本購買成本購買成本較低處生產(chǎn)成本較低處204080需求量（1 000件）204021采購continued解答損益平衡點是自制總成本等于采購總成本時的生產(chǎn)量 期望生產(chǎn)總成本(TC)期望外購總成本(TC)FCVC(V)(單價)(V)$8000($0.50/件)V($0.70/件)V$0.20V$8000V40000件 結論：數(shù)量超過40 000件時，自制包裝箱更經(jīng)濟 22采購continuedJIT采購基本思想：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锪?核心要素減小批量頻繁而可靠地交貨縮短提前期提供高質量的物料其實質在于消除庫存和不必要的浪費

11、23采購continuedJIT采購JIT采購的益處 保持質量的一致性 節(jié)約資源降低成本得到供應商的特別關注維持長期的合作關系 JIT采購的措施 減少供應商的數(shù)量，尋找最佳的供應商，建立起伙伴關系讓供應商就近設廠 24供應商選擇供應商選擇的指標體系Dickson建立的供應商選擇指標體系包括質量、交貨、歷史記錄、生產(chǎn)設施和能力、價格、技術能力、財務狀況、態(tài)度、通信系統(tǒng)等23個指標供應商評價根據(jù)情況決定每個因素的重要性（即給每個因素不同的權重），然后根據(jù)各項指標來衡量潛在供應商 25供應商選擇continued供應商選擇的步驟第一階段，設計供應商選擇的指標體系第二階段，對候選供應商進行初步篩選第三

12、階段，綜合選優(yōu) 第一階段 指標體系的設計 全面性原則 相關性原則 定性與定量相結合原則候選供應商第二階段 初步篩選是否符合各指標的基本約束通過篩選的供應商第三階段 綜合選優(yōu) 確定指標權重 選擇多因素選優(yōu)方法 方案排序最佳供應商261961年，F(xiàn)orrester, 工業(yè)動態(tài)學：列舉了一系列出現(xiàn)牛鞭效應現(xiàn)象的例子 從工業(yè)動態(tài)學的角度討論和分析了牛鞭效應產(chǎn)生的原因及其可能的緩解措施牛鞭效應是工業(yè)動態(tài)學或者是工業(yè)組織隨時間變化的行為的結果 牛鞭效應是指上游節(jié)點的需求的波動程度大于下游節(jié)點需求的波動程度 供應鏈中的牛鞭效應 27供應鏈中的牛鞭效應continued 制造商需求分銷商需求零售商需求最終用戶

13、需求t1t2t3t4t5t6t7t8t9時刻d1d2d3d4d5需求量牛鞭效應 28牛鞭效應對供應鏈的影響 物流在供應鏈上游節(jié)點流向下游節(jié)點的過程中出現(xiàn)逐級縮小的現(xiàn)象，各節(jié)點儲存許多 不必要的庫存 制造商面臨的需求的波動性很大，這給生產(chǎn)計劃帶來許多問題，從而使制造商的生產(chǎn)平穩(wěn)性差 供應鏈成員之間信息溝通上存在著障礙 整個供應鏈成本高、效益低 不能有效地滿足客戶的需求 給人造成需求增加的錯覺，使制造商設計的生產(chǎn)能力大于實際的需求 供應鏈中的牛鞭效應continued 29牛鞭效應的成因分析 需求預測利用下游節(jié)點的訂單來預測需求是導致牛鞭效應的主要原因之一 庫存策略交貨提前期交貨提前期越長，供應鏈中的不確定性也越大 提前期越長，牛鞭效應也越大 流通環(huán)節(jié)促銷策略需求方的短缺博弈行為 供應鏈中的牛鞭效應continued 30 減小牛鞭效應的措施 提高最終用戶需求信息的透明度 減少供應鏈的流通環(huán)節(jié) 縮短提前期 提前期可以細分為信息提前期、決策時