全面質(zhì)量管理精義

1、.：.；全面質(zhì)量管理精義質(zhì)量的重要性我想是無需多議的了。世紀再不注重質(zhì)量的企業(yè)恐怕連一碗水都喝不到?？墒蔷褪钱斀袢蜃顑?yōu)秀的CEO韋爾奇先生在開場管理通用電氣的時候也沒有對質(zhì)量足夠注重。他本人也親口說，那時我雖然也把要注重質(zhì)量，質(zhì)量非常重要等口號放在嘴上，但心里并沒有把它當真當回事。當然，老板如此，下面的主管及員工對質(zhì)量的實踐注重程度也可想而知了?？身f爾奇畢竟是當今天下第一CEO，他憑多年征戰(zhàn)商場的敏覺和職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)管理多年修行的直覺，總覺得企業(yè)哪兒有點不對勁。這時他在通用電器內(nèi)營造的寬松和透明的交流氣氛及發(fā)明的“無界限溝通環(huán)境幫了他大忙。他要他的員工指出企業(yè)究竟存在什么最緊迫的問題。員工

2、的眼睛是雪亮的，他們幾乎立刻毫無二致地指出“提高產(chǎn)品和效力質(zhì)量是通用當時面臨的最為重要和緊迫的問題。這時，恰好有人向他引見SIGMA概念。這是當時一種世界上最先進的以繼續(xù)提升產(chǎn)品和效力質(zhì)量為中心的管理理念和管理突破戰(zhàn)略。韋爾奇立刻在全公司范圍內(nèi)實施SIGMA戰(zhàn)略，結果眾所周知，通用電器獲得了前所未有的勝利。 我這里并不計劃跟大家詳細引見或討論SIGMA，雖然這也是一個很好的課題或話題。其實SIGMA的中心部分或其主要思想都來源自全面質(zhì)量管理，只是它把繼續(xù)改良這一重要質(zhì)量管理原那么進一步詳細化，可見化和系統(tǒng)化，同時又結合了目的管理及精益思想的一部分精華而得以大成。無庸置疑，在世紀，沒有質(zhì)量，就根

3、本不會有企業(yè)的生存。而不能正確或全面了解“全面質(zhì)量管理思想和方法的精義，質(zhì)量管理的程度也很難得到真正的提高，甚至會在企業(yè)詳細實施質(zhì)量管理的時候呵斥某種混亂。這里不計劃多談深奧的實際，只想結合筆者本身數(shù)年的質(zhì)量管理研討任務及實際閱歷，希望能簡單明了地闡明“全面質(zhì)量管理的精義，同時給大家廓清一些容易相互混淆的概念。 在年前，那時人們普遍對質(zhì)量不夠注重，企業(yè)里普通也沒有專門的質(zhì)量檢驗人員或管理人員。世紀初，大家開場對質(zhì)量注重起來，但主要著眼點是“嚴厲把關，進展百分之一百的檢驗。到了世紀三十年代，由于產(chǎn)品數(shù)量越來越多，有時根本無法進展百分之一百的檢驗，于是開場強調(diào)統(tǒng)計管理技術的運用，這一段時期又稱之為

4、統(tǒng)計質(zhì)量管理時代。到了世紀年代后，人們發(fā)現(xiàn)僅僅憑質(zhì)量檢驗和運用統(tǒng)計方法以難以保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量，要想真正保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量還必需思索其他方面。于是在年，美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆A. V. Feigenbaum發(fā)表了一書，標志著全面質(zhì)量管理時代的到來。菲根堡姆以為，全面質(zhì)量管理是為了可以在最經(jīng)濟的程度上并思索到充分滿足用戶需求的條件下進展市場研討設計消費和效力，把企業(yè)各部門的設計質(zhì)量，過程控制質(zhì)量和質(zhì)量改良等活動構成一體的有效體系。簡而言之，就是產(chǎn)質(zhì)量量的好壞不僅最后的檢驗手段或檢驗方法的優(yōu)劣，更于市場調(diào)研 ，設計開發(fā) ，消費控制及后勤物流等產(chǎn)品制造的一切環(huán)節(jié)。因此就有必要建立一個和各部

5、門管理程度親密相關的質(zhì)量管理體系，才干真正保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量。他們說，結果過程。那么一個產(chǎn)品消費的每一個過程必然都會對產(chǎn)品的質(zhì)量呵斥影響。而要保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量就必然需求從產(chǎn)品消費的一切環(huán)節(jié)和過程去思索。全面質(zhì)量管理思想的提出，為質(zhì)量管理的系統(tǒng)化，科學化提供了指南和根據(jù)，對現(xiàn)代質(zhì)量管理的開展起著深遠的影響。需求闡明的是，日本也有一個“全面質(zhì)量管理，開場也是從美國引進而來。日本人自以為將之發(fā)揚光大，稱之為“全公司的質(zhì)量管理CWQC Company wide quality control。 其實內(nèi)容大同小異，根本思想都是著眼于“全面二字。后來日本人本人將稱號又改了回來，稱為“TQM。有的書上叫“

6、TQC。其實如今最正確的叫法應是“TQM。不論怎樣叫，都是著眼于影響產(chǎn)質(zhì)量量的全過程去思索如何保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量。日本目前的全面質(zhì)量管理已開展到一個企業(yè)的質(zhì)量管理體系不僅和公司內(nèi)的一切人，一切部門和一切資源有關，還和供應商及客戶的管理體系也發(fā)生親密的相互作用關系。全面質(zhì)量管理經(jīng)過幾十年的開展，如今其實已構成了一個比較嚴密及完好的質(zhì)量學說體系。它根本交融了一切現(xiàn)代質(zhì)量管理思想的精華。而有的書上引見的“全面質(zhì)量管理還只是以 菲根堡姆A. V. Feigenbaum當時發(fā)表的“全面質(zhì)量管理一書的內(nèi)容為準繩，這就容易讓一些讀者對全面質(zhì)量管理思想認識不深，不全面，甚至會以為全面質(zhì)量管理其實很簡單，也不全

7、面，甚至里面有的內(nèi)容還有讓人已淘汰落伍的覺得。這其實是一些寫論述全面質(zhì)量管理書的人一方面沒有可以將現(xiàn)代幾大質(zhì)量管理方法和實際完全融會貫穿，另一方面能夠也是由于作者當時的時代所限。 我再回過來講一講SIGMA。為什么SIGMA如今很熱呢？第一， 它確實是一種行之有效的質(zhì)量管理方法，企業(yè)勝利實施SIGMA后的效益非常顯著，頗有點吃了神仙藥后立竿見影的意味。第二，它不僅是一種質(zhì)量管理和質(zhì)量突破工具，也是一種先進的管理突破戰(zhàn)略。它之所以行之有效，其實很重要的一個緣由是由于它自創(chuàng)了全面質(zhì)量管理思想里的繼續(xù)改良和過程管理的概念。但它能把二者巧妙地結合起來，同時又交融了目的管理的思想精華確是它的獨到之處，也

8、是其最為勝利的地方。假設有誰可以好好深研全面質(zhì)量管理思想的精華，找到一個新的切入點，同時能交融其他一些先進管理思想的精華，也許還能發(fā)明出比SIGMA更好的質(zhì)量管理方法來。 本文標題雖叫“全面質(zhì)量管理精義。其實其精義只需兩個字，即“全面二字。其實“全面既是它的優(yōu)點，也是其缺陷。優(yōu)點是其內(nèi)容無所不包，全面又系統(tǒng)，對各行各業(yè)，各種情況都有廣泛的指點意義。缺陷是，其著眼點較高，面面俱到，較難讓人把握住重點，詳細實施起來又有點讓人不知如何下手，因此目前反而會被一些人所忽視。 他們需求留意的是，不能由于其詳細實施較難而否認它的價值。其實，日本人就非常注重全面質(zhì)量管理并實施得較好。靠的是什么？仔細，不搞方式

9、主義！ 著名質(zhì)量管理專家朱蘭先生說過：世紀是質(zhì)量的世紀。全面質(zhì)量管理思想因其把握住了過程影響質(zhì)量這一中心重要觀念，必將對世紀的質(zhì)量管理開展進程產(chǎn)生深遠影響并具有艱苦的指點意義。世紀年代末，Rover，英國最大的汽車制造廠商墮入運營管理的姿態(tài)：每年虧損超越一億美金，管理混亂，產(chǎn)質(zhì)量量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片暗淡。而時至今日，Rover成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應求；在過去的幾年里，Rover汽車全球產(chǎn)量幾乎擴展了一倍，在全球汽車時常剛剛復蘇的-年，Rover的銷售額增長了%；人均創(chuàng)收增長了倍。最近一次對Rover公司名員工的調(diào)查闡明，超越

10、%的員工對本人的任務感到稱心，以為遭到良好的培訓，并且情愿齊心協(xié)力提高團隊績效。從高層指點到一線員工的一致以為，Rover的變化是努力于學習型組織建立的結果。 Rover努力于學習型組織建立的的第一步是于年月在公司內(nèi)部成立了專司學習管理的機構學習事業(yè)部。在成立大會上，公司的董事會主席Day先生說：“他們別無選擇，只需矢志成為學習組織，才有出路。當天，公司向全體員工和世人公開宣布：“組織學習將成為Rover生存與復蘇的基石。 作為一個獨立的實體，學習事業(yè)部的主要職責是促進全公司范圍內(nèi)的學習，力求使學習成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司任務不可分割的一部分，并為學習提供必要支持與協(xié)助 。經(jīng)過學習

11、事業(yè)部的任務，個人、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、閱歷中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷提高。學習事業(yè)部的主要任務有以下幾個方面： 倡導學習 這是刺激、鼓勵和扶持員工、團隊抑制思想局限，不斷拓展自我，強化個人與集體的協(xié)同。 輔導學習 為了指點員工與團隊順利學習，學習事業(yè)部要給予其必要的工具，技術與物質(zhì)支持。 標桿管理 經(jīng)過設定標桿，引導、支持員工與團隊向公司內(nèi)外先進消費、管理實際學習，并在公司內(nèi)合理分配、運用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數(shù)據(jù)的共享。 與供應商、分銷商和客戶一同生長 塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應商、分銷商和客戶等外部環(huán)境的配合。為了提供組

12、織的學習才干，必需提高它們的學習才干，并把它們納入企業(yè)思索的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來，共同提高。 擔任內(nèi)外部的溝通與交流 學習事業(yè)部很重要的一項義務就是擔任內(nèi)外部的溝通與交流，以便使員工認識到學習的重要性，公眾的心目中樹立“業(yè)界最正確學習型組織的籠統(tǒng)。學習事業(yè)部的建立揭開了Rover人稱為“公司內(nèi)真正意義上的革命的序幕。經(jīng)過學習事業(yè)部的努力，學習逐漸在全體員工心中扎下根。 建立組織學習的觀念和信仰 Rover的公司指點以為組織學習是使公司振興的獨一法寶，Rover公司在內(nèi)部大力推行關于組織學習的觀念和信仰，并在此根底上推行全面質(zhì)量管理和顧客稱心工程。Rover關于組織學習的觀念和信仰由以下幾

13、個部分組成：學習是人類的天性；學習和開展是發(fā)明性、凝聚力與奉獻的“燃料；每一個人都有兩項任務如今的任務與改善它；誰發(fā)明，誰受害；注重人、尊重人；管理不能處理一切的問題。 把公司目的與組織學習聯(lián)絡起來 在建立了組織學習的新觀念以后，Rover公司認識到，還有必要把更明確的目的與組織學習聯(lián)絡起來，并依托學習來完成這些義務，以到達提高公司績效的目的。不僅在內(nèi)部節(jié)約本錢、轉(zhuǎn)變員工不良態(tài)度、開展員工培訓與教育等；還要使外界知道公司努力于成為學習型組織，同時還力爭獲得全國員工培訓獎。 把全面質(zhì)量管理與組織學習聯(lián)絡起來 Rover公司同時認識到產(chǎn)品、過程和效力的質(zhì)量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學

14、習的原理與全面質(zhì)量管理活動的精華有著顯著的類似。 倡導指點率先示范 指點者經(jīng)過角色變卦與身膂力行，對組織學習表示明確的支持和堅決的自信心。其中，首先是集團全體董事會成員不僅兼任學習事業(yè)部的主任委員會成員，而且積極參與學習事業(yè)部的任務。公司高層指點者作為學習型指點發(fā)動全公司學習、努力于學習、提供應員工的學習資助以及把學習成果運用到任務中來。 Rover公司在努力于學習型組織建立的過程中，針對原公司僵化和陳舊的組織構造進展了以下幾個方面的變革： 精簡組織層次 將過去生硬的管理層轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織，給個人留出更大的責任和自在余地。 加強團隊建立 團隊可以抑制學習妨礙，有利于人與人之間互置信任、團結互助

15、的任務關系和寬松的任務環(huán)境，有助于個人開展多方面的知識、技藝和管理才干。 刪除繁文縟節(jié) 取而代之的是大原那么、目的、方針和政策，給管理者留下適當?shù)淖栽谔幹玫挠嗟?，添加公司應變才干，也在很大程度上調(diào)動了員工的積極性。 方便組織溝通 良好的內(nèi)部溝通機制可以極大地提高學習的效果。為此，Rover公司創(chuàng)建了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學習產(chǎn)品、設立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和任務輪換等。 堅持“以人為本的管理哲學 Rover公司之素獲得勝利的一個重要緣由是它堅持“以人為本的管理哲學。公司置信員工有才干、有責任心、情愿干好任務，因此，放手授權給有才干的員工，協(xié)助 員工生長；公司的勝利與

16、個人的勝利是嚴密相聯(lián)的。Rover公司還為每個員工制定了任務保證方案和個人開展方案書，實行浮動的任務責任能上能下，鼓勵每一位員工全心全意投入任務，充分調(diào)動每一位員工的積極性和發(fā)明性，不僅提高了員工的稱心度，而且在公司內(nèi)構成了良好的學習氣氛，為每一位員工的學習也發(fā)明了時機與條件。 Rover公司非常留意為每一個員工個人學習發(fā)明條件。由管理者和員工個人制定個人開展方案書，明確提出本人經(jīng)過實際和教育、培訓要到達的學習目的，使之不僅有利于個人事業(yè)上的勝利，也有利于員工符合企業(yè)的開展需求。同時，建立員工助學工程，公司每一年為員工支付美金津貼用于員工個人學習，鼓勵員工開展多方面的技藝培訓，不僅鼓勵員工學習

17、本職相關任務，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術，拓展個人和公司的視野，發(fā)明出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和時機。 將學習的理念擴展到客戶、分銷商和供應商 Rover認識到，一個努力于成為具有世界級競爭力的企業(yè)，離不開他的客戶、分銷商和供應商的支持與配合。在猛烈的時常競爭中，企業(yè)不能僅僅滿足與順應其客戶、分銷商和供應商的需求，還必需能與他們一同生長。TOC(TQM)消費根本簡介李蘇平簡介：以色列企管巨匠高德拉特博士Dr Eliyahu Goldratt發(fā)明的TOC(Theory Of Constraints制約法)是一套先進的管理戰(zhàn)略，針對企業(yè)的大難題，提供一系列的處理方法。TOC指點工廠企業(yè)人員如何找

18、出運作上的瓶頸或稱制約Constraints,及如何盡量利用他們手上有限的資源資金、設備、人員等，令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達致運作及盈利上的顯著改善。TOC并不復雜，很多業(yè)界的專家譽之為簡單而有效的常識管理，以為TOC比MRP物料需求方案及JIT及時消費系統(tǒng)還優(yōu)勝，TOC亦為TQM全面質(zhì)量管理及BPR企業(yè)流程改造提供了一套有效的工具，并超越了它們。世界各國數(shù)以千計的先進企業(yè)正勝利運用TOC，小至缺乏人的小廠，大至跨國企業(yè)如通用汽車、AT&T、M、National Semiconductor、Intel等，并視TOC為令企業(yè)恒久堅持活力，擊敗競爭對手的重要武器。在目前亞洲經(jīng)濟普遍

19、不景之際，企業(yè)更需求有強而有力的方法，提高競爭才干，抑制以下的難題，TQM就是針對這些難題：無法如期出貨。過多地趕工，太多突發(fā)的事件要處置。原料及零件短缺。消費線上缺點頻仍例如：工人因安康或其它緣故不上班、機器缺點等。對客戶的要求反響過慢。消費優(yōu)先次序過頻地改動。消費周期太長。消費部門與銷售部門不協(xié)調(diào)、所接訂單無利可圖、消費線上產(chǎn)品的組合錯誤，未能為企業(yè)帶來最高的利潤。存貨過多，占用了大量資金。要點怎樣才算是真正有效率的運作？我只擔任消費線上的一個環(huán)節(jié)，我知道不理其他環(huán)節(jié)，只顧埋頭做好本份任務是不夠的，我怎樣才干令消費線的整體運作的很好？試看一些落后的、但卻又被許多企業(yè)人員奉假設金科玉律的管理

20、及運作概念，如何將他們引向錯誤的決議和沒有效益的行為，它們應該被什么取代？工廠想大幅度改善運作和消費力，但又缺乏巨額資金來推行JIT或TQM等，怎樣辦？TOC能否提供一個有效而經(jīng)濟的方法，達致同一目的？各部門似乎都非常忙碌、非常努力，但企業(yè)還是賺不了多少錢，為什么？消費方案，包括已電腦化了的排程，為什么總是無法貫徹執(zhí)行，必定前松后緊？臨交貨期，為什么總是無可防止地要花大量人力物力，加班趕工？每個員工都盼望企業(yè)各部門之間能高度協(xié)作，有團隊作業(yè)精神，但為什么總是辦不到？難處究竟在那里？TOC對此能提供一個怎樣的答案？怎樣對待工廠的產(chǎn)能capacity?有人說產(chǎn)能愈多愈好，由于有多一些空間可供利用；

21、有人卻以為用不著的產(chǎn)能就是浪費，應及早除掉，以節(jié)省本錢，究竟何去何從？訂單缺乏，開工缺乏，產(chǎn)能過剩，裁員能否獨一選擇？物料曾經(jīng)盡早發(fā)放到消費線上去，為什么出貨仍是那么遲？引見Drum-Buffer-Rope鼓緩沖繩子一個非常著名的、比JIT更優(yōu)勝的TOC消費排程方法。、怎樣有效地防備一些無法預料的突發(fā)事件，保證消費進度不受影響？引見Buffer Management緩沖管理一個非常著名的TOC運作檢測機制。、每個部門都向上級伸手要求加機器、改良設備、要人、要錢，但企業(yè)的資源有限，怎樣辦？如何取舍？為什么企業(yè)進展了那么多堂皇的、花錢甚居的改良方案，卻不見營利有相應的改良？、有什么方法可以在消費進

22、度能夠出現(xiàn)問題之前，就發(fā)出警告，而不是在問題發(fā)生之后才覺察，然后匆忙地拼命補救，大傷人力物力和客戶的自信心？、衡量個人、部門、及全廠效績的最正確方法應該是怎樣？普通的衡量基準究竟出了什么問題？、各非消費性的部門，例如維修部、電腦部等，應該怎樣在一個工廠企業(yè)中發(fā)揚其最大的職能？消費部門與營銷部門之間的矛盾和相互指摘，在企業(yè)界中最常見，有什么機制可以令兩大部門真誠協(xié)作，聯(lián)手為企業(yè)在市場上爭取更多真正有利可圖的訂單？最近論壇上人氣很旺，非常活潑，由于有不少人在爭論。有的說sigma做到如今成果不顯著，例如軟件就拿不出一個有壓服力的案例；有的說sigma每個階段的里程碑點要求提交文檔，而且是Power

23、Point文件，費事，方式化嚴重；有的說就算是曾經(jīng)經(jīng)過認證的管理干部，本人對sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動本組織的下屬推進sigma？還有的人看到經(jīng)過層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見解也未必比本人高明，例如前一段時間我那頗受爭議的文章，于是忍不住對選拔機制和這些人員的素質(zhì)說上幾句真是問題多多啊。不過，這是個好景象。首先，它闡明sigma在他們不經(jīng)意的時候推進到了每個人的面前，并且觸動了每個人的思想，所以大家才會開場思索。其次，在螺旋式上升的sigma推進任務中，此時到了一個緩慢進展、飽受阻滯的時期，假設可以突破這個關鍵階段，sigma的推進任務必能獲得較大的動能，有大幅

24、度的提高。那么問題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開場都需求很大的推進力。在初期推進中，由于高層的大力支持推進任務得到的動量也宏大，雖然也會遇到妨礙，但是滾滾向前的車輪足以碾過這些妨礙物，或者裹脅著這些妨礙物，而堅持推進的方向不變，速度也根本不受影響。真正的考驗在稍后階段，當推進任務的主要動力需求靠本身來產(chǎn)生時，它有沒有才干維持向前的動力，就看它先前獲得的績效，和本身的造血功能了。到達“飛輪效應是最好的，但這無疑是困難的，需求付出相當大的努力。當車輪慢下來，看得清楚路邊景致時，那些前方的妨礙，還有以前不用理睬，或者沒有時間理睬的妨礙，終究還是冒出頭來，強迫他們面對它們。文檔的方式化

25、是基于宣傳的目的，管理干部的強迫認證也是保證推進深度和速度的需求，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在預料之中的。至于有利的案例，總是要視領域的特點和推進的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時間遲早的問題。而對于黑帶成員的素質(zhì)的置疑，倒是很有殺傷力。我絲毫不疑心目前選拔機制的有效性，由于它的選擇綜合思索了被選擇人的技術、協(xié)調(diào)、順應、學習、態(tài)度以及在原來任務崗位的成果等要素，我個人以為還是根本可靠的。而且就與我打交道的黑帶成員而言，我經(jīng)常在他們面前覺得本人的匱乏， 由此很有學習的壓力和動力。所以我想，一定是大家對于黑帶的認識，或者定位有偏向，也許他們本人還沒有想清楚黑帶應該是什么樣

26、子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個個高瞻遠矚，見識高深，非等閑人也；而今一見不過爾爾，于是非常絕望？這是我閑暇時枉自推測的，不過倒是真的讓我想了一陣子，由于我本人確實原先沒有自問過：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀，很受啟發(fā)，書中的幾個主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的籠統(tǒng)。首先是“保管中心，刺激提高，黑帶的中心思念是什么？是推進sigma到企業(yè)的每個細胞嗎？不對，甚至對于sigma認證的黑帶來說，推進這個系統(tǒng)本身也不能成為其中心思念。我以為其中心思念應該是：追求高質(zhì)量水準的任務，sigma只是為了到達這個目的的可以不斷刺激改良的一種可行手段。也許當他們還處于初級黑帶

27、時，熟念于心的是sigma的實際、方法、工具，這只到達了“形到、身到；而當他們在實際的磨礪中到達“意到的境界，就是“心中有劍，手中無劍，“無招勝有招了。屆時黑帶的思想應該曾經(jīng)超越了sigma的藩籬，在各種改良手段中游刃有余了。有了中心的定位，此書的其他理念就不難了解了：“做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報時人，換句話說“授人以魚不如授人以漁。黑帶推sigma不是本人當救火隊員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思想、行動。黑帶對于“改良的熱衷，如傳教士一樣忠實和積極，不僅讓本人永不滿足，神經(jīng)緊張，而且會用熄滅在本人心中的火，去點燃他人心中的火。并不是一

28、切人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度一致的人從事這個任務，是必要的；而在帶動影響身邊的人方面，也只需擅長協(xié)調(diào)、順應才干強的人做事效果明顯?！皳肀Ъ嫒莶⑿畹慕蝗诜◤闹袊年庩柣パa實際而來，在我的前一篇文章論述頗多，跨越方法體系的界限，發(fā)明性地學習和實際，用時間來檢驗其真?zhèn)?。而“追求繼續(xù)一向的協(xié)調(diào)一致，要求的是黑帶堅守中心思念的堅韌不拔精神。就說面對目前的置疑和爭議，他們能否立住腳跟，取決于對本人信心的忠實程度，所以此時倒是很好的檢驗。我在這個檢驗中重新思索本身的定位，依然覺得推進sigma是個很有出路、值得一做的事情，它既符合我的個人理念，又為我實現(xiàn)這個理念提供了很好的系統(tǒng)學習、思索、

29、實際的指點。所以我可以說，經(jīng)過這一段時間的反復思索，我站穩(wěn)了腳，堅決了信心，當然也看到了很多的困難，接下來要更加努力地學習和實際，去改良這不如意的現(xiàn)實。黑帶確實有點與眾不同哦！伴隨著sigma的逐漸深化，越來越多的人關注著黑帶的行為，越來越多的困難給予黑帶證明本人才干的時機也是栽跟頭的時機。他們是不是合格的黑帶？需求拿出任務成果來證明。在現(xiàn)階段公司的sigma仍處于“初級階段，他們還需求學習，從課堂中學，從實際中學，從失敗中學；從同行身上學，從那些深化了解領域特點的同事身上學。學無盡頭，“三人行必有我?guī)?，摒棄驕傲自滿心情，為本人的理念而斗爭，“別只是追求勝過同輩或長輩，要設法勝過他本人。黑帶的

30、修煉，如今還只是開場，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點，甚至不是終點的起點，但能夠時起點的終點。質(zhì)量是產(chǎn)品包括效力到達或超越客戶期望的才干。公司以客戶為關注焦點，保管現(xiàn)有顧客并不斷拓展新的客戶群，由于客戶需求是公司開展的原動力。為客戶及時提供高質(zhì)量、低本錢的產(chǎn)品和效力，是博得客戶的關鍵。而質(zhì)量本錢報告作為反映公司產(chǎn)品的質(zhì)量和公司銷售收入之間關系橋梁就顯得尤為重要。它集中反映了公司的質(zhì)量本錢給公司收益帶來的影響和改良產(chǎn)質(zhì)量量的方向。一、全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理是在整個組織中提供質(zhì)量承諾的系列方法、工具和技術。它是一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與根

31、底上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客稱心、組織成員和社會的利益。TQM的中心包括：高層指點的承諾和帶頭作用、顧客的參與及延續(xù)不斷改良(Continual Improvement)二、質(zhì)量本錢的概念及組成質(zhì)量本錢是由于產(chǎn)品未能到達質(zhì)量規(guī)范而發(fā)生的本錢包括時機本錢，或者由于能夠或存在的質(zhì)量問題發(fā)生的本錢。從產(chǎn)品的生命周期可以將質(zhì)量本錢分為： 預防本錢、鑒定本錢、內(nèi)部損失、外部損失，如圖一所示：圖一：質(zhì)量本錢與產(chǎn)品制造周期、預防本錢Prevention cost預防本錢是企業(yè)為按照質(zhì)量規(guī)范消費產(chǎn)品并防止由于低質(zhì)量產(chǎn)品所發(fā)生的本錢。預防本錢主要發(fā)生在產(chǎn)品的研發(fā)和工藝階段。預防本錢的添加在于期望減

32、少后繼的質(zhì)量本錢的發(fā)生。其主要包括：質(zhì)量工藝、質(zhì)量培訓、質(zhì)量方案、質(zhì)量報告、供應商評價與選擇、質(zhì)量審計、質(zhì)量循環(huán)、現(xiàn)場跟蹤、和設計評審、客戶需求調(diào)研等。、鑒定本錢Appraisal Cost鑒定本錢是用于檢測產(chǎn)品能否符合內(nèi)部要求或客戶要求所發(fā)生的本錢。其主要包括檢測資料、包裝檢查、監(jiān)視鑒定活動、檢測設備及維護、過程控制監(jiān)視、產(chǎn)品認可、程序認可等。、內(nèi)部損失Internal-Failure Cost內(nèi)部損失是由于制造過程產(chǎn)生的不合格的產(chǎn)品或部件及檢測發(fā)生的本錢。主要包括由于不合格呵斥的延誤工時、廢品、廢料損失、返工損失等。、外部損失External failure cost外部損失是客戶接遭到產(chǎn)

33、品以后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后為彌補這些問題發(fā)生的本錢。主要包括產(chǎn)品法律訴訟、現(xiàn)場修繕費用、退回產(chǎn)品、效力費、保險懇求等本錢。三、質(zhì)量本錢報告質(zhì)量本錢報告是公司用來反響產(chǎn)品發(fā)生的質(zhì)量本錢占其銷售額的比重的報告。經(jīng)過質(zhì)量本錢報告公司可以發(fā)現(xiàn)公司質(zhì)量本錢控制存在的問題并經(jīng)過改良以提高產(chǎn)質(zhì)量量降低質(zhì)量本錢。質(zhì)量本錢報告普通為年報方式。其主要格式如表一所示：表一： XXX 公司 XX 年質(zhì)量本錢報告本錢工程本錢金額萬元占銷售額的比重一、預防本錢 、 、 。二、鑒定本錢三、內(nèi)部損失四、外部損失合 計 年銷售額： 萬元四、實踐案例及運用以下經(jīng)過ABC公司的實踐案例他們運用質(zhì)量本錢報告及分析：、質(zhì)量本錢報告編制ABC

34、公司從年開場啟動質(zhì)量本錢工程，以提高公司的產(chǎn)質(zhì)量量、降低質(zhì)量本錢。從延續(xù)三年的本錢數(shù)據(jù)如表二所示：表二：ABC公司-質(zhì)量本錢數(shù)據(jù)：檢測設備折舊,廢品處置,檢測,廢料本錢,產(chǎn)品退回,產(chǎn)品檢驗,質(zhì)量工藝,返工本錢 ,統(tǒng)計過程控制,測試物料,系統(tǒng)開發(fā),質(zhì)保維護,質(zhì)量退換,合 計,根據(jù)質(zhì)量本錢數(shù)據(jù)他們編制本錢報告如表三：表三： ABC公司質(zhì)量本錢報告ABC公司質(zhì)量報告金額比重金額比重金額比重預防本錢:系統(tǒng)開發(fā),.%,.%,.%質(zhì)量工藝,.%,.%,.%統(tǒng)計過程控制.%,.%,.%小計,.%,.%,.%評價本錢:檢測設備折舊,.%,.%,.%檢測 ,.%,.%,.%產(chǎn)品檢驗,.%,.%,.%測試物料,.

35、%,.%,.%小計,.%,.%,.%內(nèi)部損失:廢品處置,.%,.%,.%廢料本錢,.%,.%,.%返工本錢,.%,.%,.%小計,.%,.%,.%外部損失:產(chǎn)品退回,.%,.%,.%質(zhì)保維護,.%,.%,.%質(zhì)量退換,.%,.%,.%小計,.%,.%,.%質(zhì)量本錢總計,.%,.%,.%銷售額: ,、本錢報告分析本錢報告顯示年全年質(zhì)量本錢到達年度銷售額的.，由于產(chǎn)品的質(zhì)量問題給公司的盈利呵斥，經(jīng)過實施質(zhì)量本錢管理系統(tǒng)，到年曾經(jīng)下降到.，在假設銷售額不變的情況下公司盈利才干得到顯著加強。經(jīng)過產(chǎn)質(zhì)量量本錢報告他們可以看出隨著公司預防本錢、鑒定本錢的添加公司內(nèi)、外部損失減少，公司全部質(zhì)量本錢從絕對值和

36、比重都得到顯著降低見圖二、三所示。質(zhì)量本錢絕對數(shù)量分析柱狀圖圖二質(zhì)量本錢相對數(shù)量分析柱狀圖圖三五、意見及結論綜上所述，經(jīng)過質(zhì)量本錢報告他們可以發(fā)現(xiàn)如下結論：、降低質(zhì)量本錢提高客戶稱心度可以顯著加強公司的競爭優(yōu)勢和盈利才干；、加大對消費前的質(zhì)量管理可以顯著降低公司的質(zhì)量本錢和總本錢。所以公司應加強研發(fā)階段和檢驗過程的質(zhì)量控制。、質(zhì)量本錢貫穿產(chǎn)品的整個生命周期。對我國來說，目前“中國制造正愈演愈烈的情況下，企業(yè)應將質(zhì)量放在中心位置，不斷加強質(zhì)量管理，提高產(chǎn)質(zhì)量量降低質(zhì)量本錢，積極參與國際競爭。從制造大國向制造強國邁進。 Sigma 聽過，學過，甚至做過，但他真正了解嗎？上個世紀最偉大的公司GE-通

37、用電器公司的勝利，培育了一個偉大的企業(yè)家 杰克。韋爾奇，宏揚了一個偉大的管理方法 Sigma。 杰克。韋爾奇的紅火他們暫時按下不表， Sigma 如今在中國也開場漸漸紅起來了，他聽過，學過，甚至做過，但真正了解嗎？ 能夠他看過幾本書，等等；他能夠聽過一些黑帶和黑帶巨匠的培訓課；他能夠正在他的企業(yè)推行 Sigma；他能夠曾經(jīng)成為為數(shù)不多的 Sigma黑帶或黑帶巨匠。本人一向號召國內(nèi)企業(yè)注重根底管理，不要只追求流行的概念， Sigma管理法雖然開場流行，卻是可以協(xié)助 企業(yè)加強根底管理的最好方法之一。 由于篇幅有限，就不在此引見 Sigma管理的根本方法，集中交流幾點關鍵的心得。首先， Sigma同

38、其他任何思想和方法一樣，都有其根底和淵源，這就是為何大多數(shù)初學者會不約而同的問， Sigma和全面質(zhì)量管理TQM，ISO質(zhì)量體系，統(tǒng)計分析方法等一樣啊？有啥特別呀？ 確實， Sigma是基于過去的TQM等的思想和實際，但更系統(tǒng)化和更有效率的實現(xiàn)了“客戶和“股東的價值。第一， Sigma真正第一次有效的表達了“實現(xiàn)客戶價值的企業(yè)文化： TQM和ISO也把“以客戶為中心的口號放在第一位，但沒有可以真正的表達在日常的運營和決策活動中，許多精神和資源耗費在“他們本人以為對客戶有價值，但客戶卻不需求的活動中， 也就不能真正有效的實現(xiàn)“客戶價值。 Sigma把企業(yè)運作的源頭定義為“了解客戶的真實需求，并在

39、一切活動中以“客戶的真實需求為龍頭，拋開他們客觀的，一相情愿的為客戶設定的需求。它不但可以把這種觀念作為一種企業(yè)管理文化，更可以在日常運作的每個步驟和階段都以實現(xiàn)“客戶的真實需求為規(guī)范。所以， Sigma把TQM和ISO的“以客戶為中心的口號，落實為實踐的行動。第二， Sigma有效的表達“實現(xiàn)股東價值的目的：TQM和ISO等片面強調(diào)“繼續(xù)不斷的改良產(chǎn)品和效力的質(zhì)量，以最大限制的滿足客戶需求和提高企業(yè)運作效率。這種內(nèi)向的改良，不但不能集中企業(yè)資源以實現(xiàn)客戶最真實的需求，同時會浪費企業(yè)大量的資源，提高了本錢，大大減低了股東的報答。 Sigma強調(diào)在實現(xiàn)“客戶的真實需求的前提下，同時確保每項活動都

40、必需實現(xiàn)足夠的經(jīng)濟效益，即在每項企業(yè)活動中都同時“實現(xiàn)股東價值。 由于企業(yè)畢竟不是社會公共福利機構，企業(yè)的活動要賺錢，越多越好！同時，本人以為，社會的中心是“人，所以現(xiàn)代企業(yè)管理必需全面實現(xiàn)“人的價值，也就是以“客戶價值為中心，以“股東價值和“員工價值為兩個根本點。 Sigma管理法很好的實現(xiàn)了前兩者，卻沒有把第三點提出來很好的處理。 他們不能又想當然的以為“員工價值自然會有效的實現(xiàn)， 就象他們曾經(jīng)想當然的以為他們曾經(jīng)很好的實現(xiàn)了“客戶價值和“股東價值一樣，但不是！ 這個話題有待大家一同討論！全面質(zhì)量管理這個稱號，最先是世紀年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理根底上，隨著科

41、學技術的開展和運營管理上的需求開展起來的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門系統(tǒng)性很強的科學。在中國，黨的十五屆四中全會提出，要“搞好全員全過程的質(zhì)量管理?！叭珕T全過程的質(zhì)量管理，就是全面質(zhì)量管理TQMTotal Quality Management。自年以來，我國推行TQM當時稱為TQCTotal Quality Control已有多年。從多年的深化、耐久、安康地推行全面質(zhì)量管理的效果來看，它有利于提高企業(yè)素質(zhì)，加強國有企業(yè)的市場競爭力。近年來，TQM正日益遭到各國指點人和寬廣企業(yè)家所注重的一門科學管理體系。從中央到地方，從政府到企業(yè)，各行各業(yè)都針對經(jīng)濟全球化迅速開展和“入世所帶來的機遇與挑戰(zhàn)，對質(zhì)

42、量任務給予高度注重，為加強質(zhì)量任務采取了企業(yè)、政府、社會齊抓共管，企業(yè)自律、市場競爭、政府監(jiān)視“三管齊下，明確地方政府在產(chǎn)質(zhì)量量任務中的責任、“以法治國等一系列措施來實現(xiàn)提高產(chǎn)質(zhì)量量的總體程度。根據(jù)最近對“各類企業(yè)經(jīng)過ISO認證的比例的統(tǒng)計如圖，他們很容易看出企業(yè)對質(zhì)量管理的注重程度。圖：各類企業(yè)經(jīng)過ISO認證的比例一、全面質(zhì)量管理相關概念簡述在引見全面質(zhì)量管理之前，他們首先明確一下有關質(zhì)量的定義。國家規(guī)范對質(zhì)量下的定義為： 質(zhì)量是產(chǎn)品或效力滿足明確或隱含需求才干的特征和特性的總和。目前更流行、更通俗的定義是從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對一個產(chǎn)品包括相關的效力滿足程度的度量。質(zhì)量是產(chǎn)品或

43、效力的生命。質(zhì)量受企業(yè)消費運營管理活動中多種要素的影響，是企業(yè)各項任務的綜合反映。要保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量，必需對影響質(zhì)量各種要素進展全面而系統(tǒng)的管理。全面質(zhì)量管理，就是企業(yè)組織全體職工和有關部門參與，綜合運用現(xiàn)代科學和管理技術成果，控制影響產(chǎn)質(zhì)量量的全過程和各要素，經(jīng)濟地研制消費和提供用戶稱心的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。.質(zhì)量控制與管理的開展階段首先他們需求確定質(zhì)量的主體，主要包括：產(chǎn)品和/或效力的質(zhì)量；任務的質(zhì)量；設計質(zhì)量和制造質(zhì)量。而后兩者往往容易被人們所遺忘，但這是“大質(zhì)量管理思想和管理方法所必不可少的。質(zhì)量控制實際的開展可以概括為五個階段。本世紀年代以前為質(zhì)量檢驗階段，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后

44、把關。但質(zhì)量并不是檢驗出來的，所以，質(zhì)量檢驗并不能提高產(chǎn)質(zhì)量量，只能剔除次品和廢品。年提出休哈特實際，質(zhì)量控制從檢驗階段開展到統(tǒng)計過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進展質(zhì)量控制。休哈特以為，產(chǎn)質(zhì)量量不是檢驗出來的，而是消費制造出來的，質(zhì)量控制的重點應放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關提早到制造階段。年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理實際TQM，將質(zhì)量控制擴展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量實際，它包括離線質(zhì)量工程學主要利用三次設計技術和在線質(zhì)量工程學在線工況檢測和反響控制。田口博士以為，產(chǎn)質(zhì)量量首先是設計出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控

45、制的重點應放在設計階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進一步提早到設計階段。年代，利用計算機進展質(zhì)量管理CAQ，出現(xiàn)了在CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)QIS。借助于先進的信息技術，質(zhì)量控制與管理又上了一個新臺階，由于信息技術可以實現(xiàn)以往所無法實現(xiàn)的很多質(zhì)量控制與管理功能。.全面質(zhì)量管理的開展與興起全面質(zhì)量管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化、科學化的一項重要內(nèi)容。它于世紀年代產(chǎn)生于美國，后來在西歐與日本逐漸得到推行與開展。它運用數(shù)理統(tǒng)計方法進展質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理實現(xiàn)定量化，變產(chǎn)質(zhì)量量的事后檢驗為消費過程中的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理類似于日本式的全面質(zhì)量控制TQC。首先，質(zhì)量的涵義是全面的，不僅包括產(chǎn)品效力質(zhì)量，而且包

46、括任務質(zhì)量，用任務質(zhì)量保證產(chǎn)品或效力質(zhì)量；其次，TQC是全過程的質(zhì)量管理，不僅要管理消費制造過程，而且要管理采購、設計直至儲存、銷售、售后效力的全過程。他們要構成一種這樣的認識，好的質(zhì)量是設計、制造出來的，不是檢驗出來的；質(zhì)量管理的實施要求全員參與，并且要以數(shù)據(jù)為客觀根據(jù)，要視顧客為上帝，以顧客需求為中心；在實現(xiàn)方法上，要一切按PDCA循環(huán)辦事。為什么要進展TQM？TQM為什么可以在全球獲得廣泛的運用與開展，與其本身所實現(xiàn)的功能是密不可分的?？偟膩碚f，TQM可以為企業(yè)帶來如下益處：縮短總運轉(zhuǎn)周期降低質(zhì)量所需的本錢縮短庫存周轉(zhuǎn)時間提高消費率追求企業(yè)利益和勝利使顧客完全稱心最大限制獲取利潤TQM含

47、義全面質(zhì)量管理，即Total Quality Management，是一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與根底上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客稱心、組織成員和社會的利益。ISO對TQM的定義是：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，目的在于經(jīng)過讓顧客稱心和本組織一切成員及社會受害而到達長期勝利的管理途徑。菲根堡姆對TQM的定義：“為了可以在最經(jīng)濟的程度上，并思索到充分滿足顧客要求的條件下進展市場研討、設計、制造和售后效力，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構成為一體的一種有效的體系。詳細來說，TQM蘊涵著如下含義：劇烈地關注顧客。從

48、如今和未來的角度來看，顧客已成為企業(yè)的衣食父母?！耙灶櫩蜑橹行牡墓芾矸绞秸饾u遭到企業(yè)的高度注重。全面質(zhì)量管理注重顧客價值，其主導思想就是“顧客的稱心和認同是長期博得市場，發(fā)明價值的關鍵。為此，全面質(zhì)量管理要求必需把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務流程的管理中，即從市場調(diào)查、產(chǎn)品設計、試制、消費、檢驗、倉儲、銷售、到售后效力的各個環(huán)節(jié)都應該結實樹立“顧客第一的思想，不但要消費物美價廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好效力任務，最終讓顧客放心稱心。堅持不斷地改良。TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好還是不夠，質(zhì)量總能得到改良，“沒有最好，只需更好。在這種觀念的指點下，企業(yè)繼續(xù)不斷地改良產(chǎn)品或效力的質(zhì)量

49、和可靠性，確保企業(yè)獲取對手難以模擬的競爭優(yōu)勢。改良組織中每項任務的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關，并且還與組織如何交貨，如何迅速地呼應顧客的贊揚、如何為客戶提供更好的售后效力等都有關系。準確地度量。TQM采用統(tǒng)計度量組織作業(yè)中人的每一個關鍵變量，然后與規(guī)范和基準進展比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，從而到達消除問題、提高質(zhì)量的目的。向員工授權。TQM吸收消費線上的工人參與改良過程，廣泛地采用團隊方式作為授權的載體，依托團隊發(fā)現(xiàn)和處理問題。 TQM與競爭優(yōu)勢TQM可以為企業(yè)帶來那些競爭優(yōu)勢呢？以下圖他們將簡要分析TQM可以給企業(yè)構造、技術、人員和管理者所帶來的變革；企業(yè)經(jīng)過這

50、些相關的變革來獲得競爭優(yōu)勢。如圖圖：TQM推進企業(yè)變革.全面質(zhì)量管理的相關問題討論PDCAPDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)如圖，是一種科學的任務程序。經(jīng)過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、效力或任務質(zhì)量。P (plan)方案；D (do) 實施；C (check)檢查；A (action)處置。圖：PDCA循環(huán)圖第一個階段稱為方案階段，又叫P階段。這個階段的主要內(nèi)容是經(jīng)過市場調(diào)查、用戶訪問、國家方案指示等，搞清楚用戶對產(chǎn)質(zhì)量量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目的和質(zhì)量方案等。第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段。這個階段是實施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量規(guī)范進展產(chǎn)品設計、試制、實驗、其中包括方案執(zhí)行前的人員培訓。第三個階

51、段為檢查階段，又稱C階段。這個階段主要是在方案執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，能否符合方案的預期結果。第四階段為處置階段，又稱A階段。主要是根據(jù)檢查結果，采取相應的措施。四個階段循環(huán)往復，沒有終點，只需起點。在全面質(zhì)量管理中，通常還可以把PDCA循環(huán)四階段進一步細化為個步驟。美國式全面質(zhì)量管理概念圖：美國式全面質(zhì)量管理上圖是美國式全面質(zhì)量管理的思緒，其思想與日本的TQC有許多類似之處，但最大的區(qū)別在于，美國的TQM活動都是建立在社會大網(wǎng)絡的根底之上。也就是說，美國的質(zhì)量管理目的正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，正逐漸從“追求企業(yè)利益最大化向“表達企業(yè)的社會責任轉(zhuǎn)移。全面質(zhì)量管理的系統(tǒng)思索以下圖描畫了全面質(zhì)量管

52、理與顧客完全稱心Total Customer Satisfaction之間的系統(tǒng)關聯(lián)性。有關顧客完全稱心的內(nèi)容，他們下面將詳細表達。全面質(zhì)量管理與ISO的對比ISO與TQM的一樣點。首先兩者的管理實際和統(tǒng)計實際根底一致。兩者均以為產(chǎn)質(zhì)量量構成于產(chǎn)品全過程，都要求質(zhì)量體系貫穿于質(zhì)量構成的全過程；在實現(xiàn)方法上，兩者都運用了PDCA質(zhì)量環(huán)運轉(zhuǎn)方式。其次，兩者都要求對質(zhì)量實施系統(tǒng)化的管理，都強調(diào)“一把手對質(zhì)量的管理。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產(chǎn)質(zhì)量量，滿足顧客的需求，都強調(diào)任何一個過程都是可以不斷改良，不斷完善的。ISO與TQM的不同點。首先，期間目的不一致。TQM質(zhì)量方案管理活動的目的是

53、改動現(xiàn)狀。其作業(yè)只限于一次，目的實現(xiàn)后，管理活動也就終了了，下一次方案管理活動，雖然是在上一次方案管理活動的結果的根底上進展的，但絕不是反復與上次一樣的作業(yè)。而ISO質(zhì)量管理活動的目的是維持規(guī)范現(xiàn)狀。其目的值為定值。其管理活動是反復一樣的方法和作業(yè)，使實踐任務結果與規(guī)范值的偏向量盡量減少。其次，任務中心不同。TQM是以人為中心，ISO是以規(guī)范為中心。再次，兩者執(zhí)行規(guī)范及檢查方式不同。實施TQM企業(yè)所制定的規(guī)范是企業(yè)結合其本身特點制定的自我約束的管理體制；其檢查方主要是企業(yè)內(nèi)部人員，檢查方法是考核和評價方針目的講評，QC小組成果發(fā)布等。ISO系列規(guī)范是國際公認的質(zhì)量管理體系規(guī)范，它是供世界各國共

54、同遵守的準那么。貫徹該規(guī)范強調(diào)的是由公正的第三方對質(zhì)量體系進展認證，并接受認證機構的監(jiān)視和檢查。TQM是一個企業(yè)“到達長期勝利的管理途徑，但勝利地推行TQM必需到達一定的條件。對大多數(shù)企業(yè)來說，直接引入TQM有一定的難度。而ISO那么是質(zhì)量管理的根本要求，它只需求企業(yè)穩(wěn)定組織構造，確定質(zhì)量體系的要素和方式就可以貫徹實施。貫徹ISO系列規(guī)范和推行TQM之間不存在截然不同的界限，他們把兩者結合起來，才是現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理深化開展的方向。企業(yè)開展TQM，必需從根底任務抓起，仔細結合企業(yè)的實踐情況和需求，貫徹實施ISO族規(guī)范。應該說，“認證是企業(yè)實施規(guī)范的自然結果。而先行請人“捉刀，認證后再逐漸實施，是

55、本末倒置的表現(xiàn)。并且，企業(yè)在貫徹ISO規(guī)范、獲得質(zhì)量認證證書后，一定不要忽視甚至丟棄TQM。.全面質(zhì)量管理與統(tǒng)計技術統(tǒng)計技術是ISO中的 .要素，包含了五大統(tǒng)計技術：顯著性檢驗假設檢驗、實驗設計實驗設計、方差分析與回歸分析、控制圖、統(tǒng)計抽樣。這僅是統(tǒng)計技術中的中等統(tǒng)計技術方法，它在質(zhì)量管理中的運用只需多年歷史，閱歷了二個階段：統(tǒng)計質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理。統(tǒng)計質(zhì)量控制來源于美國：年，美國貝爾公司的休哈特博士運用數(shù)理統(tǒng)計方法提出了世界上第一張質(zhì)量控制圖，其主要的思想是在消費過程中預防不合格品的產(chǎn)生，變事后檢驗為事前預防，從而保證了產(chǎn)質(zhì)量量，降低了消費本錢，大大提高了消費率；年，該公司的道奇與羅米格

56、又提出了改動傳統(tǒng)的全數(shù)檢驗的做法，目的在于處理當產(chǎn)品不能或不需求全數(shù)檢查時，如何采用抽樣檢查的方法來保證產(chǎn)品的質(zhì)量，并使檢驗費減少。全面質(zhì)量管理的主要實際以為，企業(yè)要可以消費滿足用戶要求的產(chǎn)品，單純依托數(shù)理統(tǒng)計方法對消費工序進展控制是很不夠的，提出質(zhì)量控制應該從產(chǎn)品設計開場，直到產(chǎn)品到達用戶手中，運用戶稱心為止，它包括市場調(diào)查、設計、研制、制造、檢驗、包裝、銷售、效力等各個環(huán)節(jié)，都要加強質(zhì)量管理。因此，統(tǒng)計技術是全面質(zhì)量管理的中心，是實現(xiàn)全面質(zhì)量管理與控制的有效工具。二、全面質(zhì)量管理在企業(yè)中的實現(xiàn)質(zhì)量對于現(xiàn)代社會經(jīng)濟開展有著重要作用。當今世界科學技術開展日新月異，市場競爭日益猛烈。歸根究竟，競

57、爭的中心是科學技術和質(zhì)量。毋庸置疑，科學技術是第一消費力，而質(zhì)量那么是社會物質(zhì)財富的重要內(nèi)容，是社會提高和消費力開展的一個標志，所以質(zhì)量不僅是經(jīng)濟、技術問題，同時它還關系到一個國家在國際社會的聲譽。目前，我國企業(yè)的本錢管理、資金管理和質(zhì)量管理是薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)應如何提高本身素質(zhì)，在市場經(jīng)濟的大潮中生存、開展呢？這離不開有效質(zhì)量體系的建立。有效質(zhì)量體系的建立建立質(zhì)量體系是全面質(zhì)量管理的中心義務，分開質(zhì)量體系，全面質(zhì)量管理就成了“空中樓閣。質(zhì)量體系是指為實施質(zhì)量管理所需的組織構造程序、過程和資源。企業(yè)為實現(xiàn)其所規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目的，就需求分解其產(chǎn)質(zhì)量量構成過程，設置必要的組織機構，明確責任制度，

58、配備必要的設備和人員，并采取適當?shù)目刂品椒?，是影響產(chǎn)質(zhì)量量的技術、管理和人員的各項要素都得到控制，以減少、去除、特別是預防質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，一切這些工程的總和就是質(zhì)量體系。一個好的質(zhì)量體系的建立，企業(yè)首先必需保證質(zhì)量體系建立過程的完善；其步驟通常包括：分析質(zhì)量環(huán)、研討詳細組織構造、構成文件、全員培訓、質(zhì)量體系審核、質(zhì)量體系復審等幾個步驟。其次，企業(yè)要抓住質(zhì)量體系的特征，保證質(zhì)量體系設立的合理性，使全面質(zhì)量管理有效的發(fā)揚作用。最后，要保證質(zhì)量體系在實踐消費中得到有效的實施。全面質(zhì)量管理的戰(zhàn)略方案他們在推行TQM時，首先該當制定相應的戰(zhàn)略方案，當然不同的企業(yè)規(guī)模和類型會有不同的方案。他們舉其中一種戰(zhàn)

59、略方案的例子，如下：培育全組織的質(zhì)量觀念建立與供應商的同伴關系建立以顧客需求為根據(jù)的產(chǎn)品設計質(zhì)量規(guī)范實施質(zhì)量管理培訓和教育建立規(guī)范化的丈量目的確立質(zhì)量達標的本錢在部署和實施質(zhì)量管理戰(zhàn)略方案時，需求各層管理者擔任起不同的責任。首先作為最高管理者，該當具有責任感和使命感，闡明企業(yè)存在的價值，確立企業(yè)的開展目的，建立組織內(nèi)外的溝通渠道，以及在質(zhì)量控制與顧客對質(zhì)量的要求和顧客期望值之間建立親密的聯(lián)絡和起橋梁作用。其次，作為中層管理人員，該當推進企業(yè)在各方面的改良和開展，該當肩負重擔，成為企業(yè)獲得勝利的柱石，并承當詳細工程的管理責任，擔任跨職能部門的交流，以及確保企業(yè)內(nèi)部的任務質(zhì)量符合或超越規(guī)范。全面質(zhì)

60、量管理的內(nèi)容全面質(zhì)量管理過程的全面性，決議了全面質(zhì)量管理的內(nèi)容該當包括設計過程、制造過程、輔助過程、運用過程等四個過程的質(zhì)量管理。設計過程質(zhì)量管理的內(nèi)容。產(chǎn)品設計過程的質(zhì)量管理是全面質(zhì)量管理的首要環(huán)節(jié)。這里所指設計過程，包括著市場調(diào)查、產(chǎn)品設計、工藝預備、試制和鑒定等過程即產(chǎn)品正式投產(chǎn)前的全部技術預備過程。主要任務內(nèi)容包括經(jīng)過市場調(diào)查研討，根據(jù)用戶要求、科技情報與企業(yè)的運營目的，制定產(chǎn)質(zhì)量量目的；組織有銷售、運用、科研、設計、工藝、制度和質(zhì)管等多部門參與的審查和驗證，確定適宜的設計方案；保證技術文件的質(zhì)量；做好規(guī)范化的審查任務；督促遵守設計試制的任務程序，等等。制造過程的質(zhì)量管理的內(nèi)容。制造過