戰(zhàn)略供應鏈物流管理 I

1、戰(zhàn)略供應鏈物流管理 IExerceo Business School海瑟商學院BTEC LEVEL-7美國著名供應鏈管理專家克里斯多夫指出： 21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是物流不斷向深度和廣度發(fā)展的必然產物，它代表了現(xiàn)代經濟不斷發(fā)展的趨勢和浪潮，同時也是企業(yè)提升經營效率、塑造運營能力的源泉。 導讀從供應鏈管理到協(xié)同商務 目前世界上最大的雙引擎民航機波音777，制作過程最為人探究的是其制程結合散布在世界各地238個制造團隊以及數(shù)以千計工程師，進行同步工程、分工并有效率地完成每個結合步驟及制程。如此浩大、跨及各領域的制作過程是如何被完成？其仰賴的是復雜

2、且具整合性的協(xié)同電腦運算技術，此也為協(xié)同運作最成功的典范。3導讀從供應鏈管理到協(xié)同商務將協(xié)同概念拓展于不同產業(yè)的商業(yè)活動應用，再結合打破資訊疆界的網際網絡，企業(yè)藉由資訊數(shù)位化以及電子化，整合內外部資源，有效提升企業(yè)回應市場的能力，降低企業(yè)生產成本，獲取超越個別企業(yè)窮其所能的競爭能力，這種商務運作即為協(xié)同商務。 4供應鏈管理：理論和概念 供應鏈是人們在生產過程中隨著分工合作和交換所需開始，逐步產生和形成的一系列活動的總稱。 農民種麥子，賣給磨房；磨房將面粉賣給面包店，面包店賣面包給顧客。把這些活動聯(lián)系起來就是一條供應鏈。供應鏈(Supply Chain)的定義 美國生產及存貨管理協(xié)會(APICS

3、, 1997)的解釋如下：從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商和使用者連接的程序。指企業(yè)內部和外部可以生產產品和提供服務給顧客的價值鏈(value chain)。6現(xiàn)代供應鏈 現(xiàn)代供應鏈是以市場需求為起點（研究消費者需要什么面包，多少面包），以顧客為中心，將顧客、供應商（農民和磨房）、制造商（磨房和面包店）、經銷零售商（面包店店面）等環(huán)節(jié)的成員通過各種不同種類的合作方式，形成一條具有競爭力的供應鏈，為顧客提供合適、合時、合價的產品。供應鏈演進 過去：從人們分工合作和交換所需開始，供應鏈已經出現(xiàn)農夫磨房面包店居民(種植麥子)(加工面粉)(制成面包)(購買享用) 現(xiàn)代供應鏈：產品的復雜性和規(guī)模

4、大大的增加，供應鏈以市場 需求為起點(研究消費者需要什么面包、多少面包)。物料供應商(農夫和磨坊)以顧客(消費者)為中心制造商(磨坊和面包店)經銷零售商售商(面包店店面)將所有環(huán)節(jié)成員透過各種不同種類的合作方式，形成一條具國際競爭力的供應鏈，為顧客提供合適、合時、合體的產品。生產導向( )( )需求導向 供應鏈管理是一套管理概念，需要應用到企業(yè)經營管理的各個方面，包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、市場營銷、財務管理、信息系統(tǒng)和人力資源等。 供應鏈管理強調環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的配合和效率，通過合作和優(yōu)化流程去創(chuàng)造價值。核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13-n層的客戶顧客

5、/最終客戶n3-n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商最初供應商n1n供應鏈的分層結構模型物流與供應鏈管理供應鏈管理(SCM)的定義 Battaglia(1994)將供應鏈管理定義為整合了倉庫、運輸、生產規(guī)劃、存貨以及所有其他物流的分割活動，使原料從取得到傳送，以及最終產品的消費過程中，信息和產品流程能夠達到最佳化的過程。Harrington(1995) 認為應強調整條鏈上成員的合作關系。供應鏈包含產品流與信息流兩部分，屬于雙向流程。從供應商到消費者之間的所有成員，形成一個虛擬的企業(yè)集合體，將采購、制造、分配產品與服務提供消費者的

6、活動連接在一起。12供應鏈管理（SCM）的定義Bowersox and Closs(1996)也認為供應商與客戶的部分應列入考量。其第一供應鏈管理為將供應商與客戶納入考量，結合所有物流作業(yè)，形成一整合性的管理，并且重視企業(yè)個體間的緊密聯(lián)系。美國生產及存貨管理協(xié)會(APICS)對供應鏈管理所下的定義是：有關供應鏈的多項活動的計劃、組織和控制。Kalakota & Robinson (2002)則認為供應鏈管理(SCM)是所有參與的企業(yè)之間，在物流、信息流、金流方面的協(xié)調。13供應鏈管理（SCM）的必要性1980及1990年代，隨著國際化趨勢來臨，為面對國際化商業(yè)競爭與挑戰(zhàn)，企業(yè)開始注意內部的控制

7、，這個階段的經營管理觀念重點在于組織結構調整及降低成本。對企業(yè)管理的變革所造成的影響，是為企業(yè)不斷地運用組織再造(Restructuring)與縮減組織規(guī)模(Downsizing)，來達到降低成本的目標。由于成本降低、資源有效應用以及組織結構與作業(yè)流程間效率增加，企業(yè)可以大幅提升其產業(yè)競爭力。 14供應鏈管理（SCM）的必要性 傳統(tǒng)的經營模式強調預測顧客對于產品的喜好與需求量，然后再大量制造以降低成本。然而標準化的產品已逐漸在電子商務的競爭中敗下陣來，企業(yè)以傳統(tǒng)的推銷方式將已制造好的商品推銷給顧客，已證明無法在電子商務革命中存活。然而其意義并非凸顯每一廠商均需由電子商務與顧客作直接的溝通與聯(lián)系

8、，而是強調企業(yè)應善用電子商務的特性，加上產品的特質與顧客的價值前提，結合上、下游之企業(yè)，以產品整體性的服務品質作為商業(yè)競爭的基礎。 15現(xiàn)代供應鏈管理的國際背景1、全球化對企業(yè)的挑戰(zhàn)：全球競爭 在全球化的市場里，企業(yè)的潛在顧客數(shù)量大大增加，同時潛在的競爭對手也大大增加，企業(yè)生存的不確定性增大，競爭激烈。企業(yè)除了開發(fā)創(chuàng)造有特別價值的產品外，也要獲得比競爭對手更低價格的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)意識到產品競爭并非由一個企業(yè)決定的，而是從原材料到產品完成的整個過程決定，是供應鏈之間的競爭。 2、消費者的要求不斷提高：質量、交期和價格 潮流日日不同，流行天天在變。人們的注意力不停改變，只有在最適當?shù)臅r候進入市場

9、的產品才能賣的紅火。不論在哪一個環(huán)節(jié)，訂單的前置時間都在縮減，使生產與銷售的時間更貼近。因此企業(yè)要盡快滿足出現(xiàn)瞬間變化的顧客，同時產品質量、交期、價格應三方面兼顧。3、信息和物流的發(fā)展：供應鏈管理變得可行 互聯(lián)網和信息系統(tǒng)的應用普及化，正在改變整個市場。各種信息和通訊技術的應用，令企業(yè)實現(xiàn)全球營運的門檻大幅降低。 同時，信息系統(tǒng)大大減少了伙伴之間的信息交換成本，信息系統(tǒng)成為能夠有效管理供應鏈管理的重要前提。 物流產業(yè)的發(fā)展也是實現(xiàn)供應鏈管理的另一個前提。4、競爭力和利潤的新源頭：零售價里的軟三元 經過多年的努力，使許多產品的制造成本已經減無可減，只能從其他環(huán)節(jié)的成本著手。 一件商品在美國的零售

10、價是4美元，其生產成本僅為1元，要再減少實在困難。但另外3元就是供應鏈各個環(huán)節(jié)的價值，包括產品設計、原材料采購、物流運輸、批發(fā)零售、信息和管理。企業(yè)還有很多機會在這些方面節(jié)省獲利，而供應鏈管理的重點就是在這“軟三元”內工作。軟三元原料和生產費用（1元）產品設計各級采購倉儲運輸訂單處理批發(fā)經銷零售（4元）供應鏈是什么？供應鏈包含了以下含義：1、供應鏈由客戶（或消費者）需求開始，貫穿從產品設計，到最初的原材料供應、生產、批發(fā)、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業(yè)務活動。2、供應鏈的參與者包括企業(yè)和企業(yè)內的部門單位，供應鏈是這些單位之間的互動關系，企業(yè)之間以及企業(yè)內部的合作。

11、3、供應鏈的業(yè)務過程和操作，可以從工作流程（或商流，work flow）、實物流程（Physical Flow）、信息流（Information Flow）和資金流（Funds Flow）四個方面進行分析。 供應鏈的信息流帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。按性質分類1、“終極供應鏈”（Ultimate Supply Chain） 每一個由最終消費者享用的產品都由一條“終極供應鏈”所提供。每個產品的供應鏈各有不同，從最初的原材料到最終的消費者的整個過程，中間包括了所有零部件供應商、生產商、貿易商、分銷商和零售商。終極供應鏈：四個流程的不同階段原材料供應生產進出口工作流程

12、分銷零售最終消費者實物流程資金流程信息流程2、“段落供應鏈”（Extended Supply Chain） 終極供應鏈由段落供應鏈組成，每段供應鏈皆提供不同的部件或服務，為產品添加上附加值。 例如：一個工具套裝送達消費者手中的時候，已經過多個段落供應鏈的工作。這些段落可能是生產制成品：螺絲起子、鉗子、箱子等；由出口商分部從不同的工廠購買這些產品，在它委托的物流中心組合成一個產品包，然后送達進口商處；最后才由零售商賣給消費者，完成終極的供應鏈。3、“基本供應鏈”（Bassic Supply Chain） 每個段落供應鏈都可能由多個企業(yè)組成，從企業(yè)個體的角度，每個企業(yè)都是一條“基本供應鏈”。 基本

13、供應鏈由一間企業(yè)、它的直接供應商和直接客戶組成，包括了從需到供的循環(huán)。它是供應鏈的最基本模式，每個企業(yè)都是一個供應鏈構體。隨著企業(yè)的商業(yè)模式、產業(yè)環(huán)境和管理重點的不同，它采取的供應鏈模式亦隨著改變。制造業(yè)“基本供應鏈”例子原材料供應商客戶采購決定生產計劃訂單進原料/部件原料部件進倉會計執(zhí)行情況資料、物流和會計信息需求資料、市場信息生產過程在制品物流成品交付運出客帳銷售工作流程實物流程資金流程信息流程訂單訂單付貨付貨 4、“全球供應鏈” 全球供應鏈的概念是因應企業(yè)需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，布置而成全球供應鏈網絡，以實現(xiàn)該段落供應鏈的最優(yōu)化。5、供應鏈：各流程的相互連結 供應鏈可以比

14、喻為一條管道，里面有工作流程、實物流程、資金流程和信息流程。 工作流程是交易和管理工作，運用信息做決定。工作流程是從消費者需求開始，作出商業(yè)決定，包括：需求分析、產品開發(fā)和設計、決定生產計劃。這個過程是商業(yè)和交易的發(fā)生，企業(yè)之間訂立合同，承諾交易，而做交易決定是所有企業(yè)家的最重要工作。接著就是執(zhí)行方面的事宜，包括：進行生產、出入口文件到落實銷售的整個過程。而實物流程和資金流程則是履行“交易合同”的工作。 實物流程是實物的交付和轉移，履行交易的必要過程。實物流程包括整個運輸過程、倉庫的管理，以及包裝分配等。實物流程也要以信息為基礎，使管理人員能緊密掌握最新的具體情況。實物流程和信息流程結合，是現(xiàn)

15、在蓬勃發(fā)展起來的“現(xiàn)代物流”概念。物流本身并不能滿足消費者的需求，只是協(xié)助供應鏈的各個參與者解決實物流程和信息流程的難題，從而增加產品的價值和減少供應鏈的成本。物流行業(yè)的興起，是專業(yè)化和企業(yè)為強化核心競爭力而外判服務的結果。 資金流程相對于物流，是企業(yè)銷售了產品之后，從顧客收到貨款和清償供應商的款項的過程。由于企業(yè)進行生產需要資金作采購，或投資于設備上，因此，資金流程可以涵蓋企業(yè)的一切財務管理方面的工作。由于業(yè)務不斷產生交易，資金流程亦需要配合工作流程和實物流程的系統(tǒng)，并通過信息系統(tǒng)連接起來。 信息是供應鏈各個環(huán)節(jié)和行動的根據(jù)。信息流程包含資料收集和處理分析，提供有用的信息以協(xié)助供應鏈上各成員

16、采取合適的商業(yè)決定和行動。 信息流程是客戶和合作伙伴的溝通過程，使供應鏈能有效率地運行。它不是單獨的運作，而是把供應鏈的工作、實物和資金的轉移連接起來，成為一個有組織的整體。供應鏈管理供應鏈管理 供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當?shù)臄?shù)量、適當?shù)牡貐^(qū)以及適當?shù)臅r間下被制造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統(tǒng)成本的最小化。供應鏈示意圖儲存至商店購買原材料產品制造運送至派送中心儲存至派送中心運送至商店將商品賣給客戶物料儲存儲存至倉儲中心公共市集私人市集何為供應鏈管理企業(yè)存在的理由即在服務市場上最終消費者(End

17、-consumer)的需求。為達成上述目標，企業(yè)即需建構商品或服務通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業(yè)的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享用。通路中，各家企業(yè)之間的關系及互動特性，又有多種形態(tài)，有些十分松散，有些又十分密合。供應鏈(Supply Chain)是目前通路形態(tài)中密合強度最高的一種形態(tài)，因為企業(yè)間已形成了所謂“鏈”的關系(Chain relationship)，是相互依賴很深的一種商業(yè)甚至超過商業(yè)上的互動合作模式。所以，許多專家將將供應鏈的互動合作模式稱為合伙關系(Partnership)，以與一般泛泛之商業(yè)關系區(qū)別。 為何要使用供應鏈管理目的： 1.減少成本的

18、支出。 2.做好顧客服務，增加利潤。 3.增加市場占有率。在1997年時，美國的所有公司花費了8620億在供應鏈管理的相關活動上，也就是大約10%的美國國民生產毛額?？上У氖?，這龐大的投資里涵蓋了許多不必要的成本，像多余的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應鏈里的浪費。舉例來說，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠籍由更有效率的供應鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業(yè)費用。 供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程，包括上述的工作流程、實物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作。 通過實踐供應鏈管理的概念創(chuàng)造收入：為消費者和客戶創(chuàng)造價值，生產更多

19、暢銷的產品，而且產品必須要在消費者和客戶需要的時候供應，才可以達到增加收入的目的。 利用供應鏈管理的方法節(jié)約成本：供應鏈上有很多環(huán)節(jié)都存在節(jié)約成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果細心地把流程再造，就能節(jié)約，提升回報。另外，通過共用設備、減低庫存等手段，可減少占用企業(yè)資產。能用更少的資源，做更多的生意，回報自然更為可觀。1、供應鏈管理的七個重要觀念1、以客戶為中心，以市場需求的拉動為原動力；2、強調企業(yè)專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業(yè)務外包；3、各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；4、工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進；5、利用

20、信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作；6、縮短產品完成時間，使生產盡量貼近即時需求；7、節(jié)省在采購、庫存、運輸和環(huán)節(jié)之間的成本。供應鏈四個流程與七個重要概念原材料供應商客戶節(jié)省環(huán)節(jié)之間的成本延遲成品完成/進貨的時間利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運作流程的設計、執(zhí)行、檢討和不斷改進依企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力在供應鏈上定位企業(yè)間緊密合作以顧客為中心工作流程實物流程資金流程信息流程供應鏈的網絡結構模型供應/供應商制造裝配分銷零售需求/用戶需求和設計信息流需求拉動銷售點信息需求源核心企業(yè)供應商供應商的供應商用戶用戶的用戶供應商物流：實物形態(tài)資金流：貨幣形態(tài)商流：接受訂貨 簽定合同信息流：物流信息、商流信息（1）以客戶為中心，以市

21、場需求的拉動為原動力 供應鏈的動力是消費者/市場需求，企業(yè)因應顧客的需要而組織生產和供應，從而賺取收入。 過去，供應鏈的起始動力來源于制造環(huán)節(jié)，他們生產產品，推入市場，利用從分銷和零售環(huán)節(jié)接到的訂單來預測最終用戶的需求。 現(xiàn)在，從生產商設計產品開始，顧客就需要加入參與，令產品能真正符合客戶的需求。 企業(yè)要注意市場信息，及時調整計劃。銷售和營運計劃必須利用供應鏈上的各樣信息，及時發(fā)現(xiàn)客戶需求的轉變，使生產預算更準確，并讓資源得到最有效的利用。推式系統(tǒng) 過去的推式系統(tǒng)，由于考慮到生產和供貨的提前期，零售商需要保持一定的“安全庫存”，以避免缺貨，錯失銷售機會。因此，零售商的訂單會略大于估計的消費者的

22、需求，同樣因素亦會發(fā)生在批發(fā)商到各級制造商的訂單上。推式系統(tǒng)制造商庫存分銷/零售庫存消費者推銷推銷推式系統(tǒng)：先生產，后銷售，銷售不佳和求過于供的兩個風險同時存在?！伴L鞭效應” 當零售商發(fā)現(xiàn)銷售不暢時，則減少存貨，鋪貨量會較估計的需求略少。經過零售和經銷兩個階段來的訂單，產品制造商看到的消費者需求的變動程度會增大，這種現(xiàn)象稱為“長鞭效應”。 “長鞭效應”會使制造商難以確定適當產能配置，而且當消費者對某一產品的需求消失時，整個系統(tǒng)的庫存就會變得過時，需要降價促銷，整段供應鏈上的企業(yè)都會因而蒙受損失。后果：長鞭效應扭曲了供應鏈內需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，結果導致了供應鏈總成本的

23、上升及顧客服務水平的下降。長鞭效應使得供應鏈各方遠離效率邊界，導致了供應鏈內顧客滿意度及盈利能力的下降。 案例 惠普公司在一個主要零售商那里檢查打印機銷售情況時發(fā)現(xiàn)：這個零售商的銷售隨著時間波動，而當他們檢查這個零售商的訂單時發(fā)現(xiàn)訂單的波動幅度比其銷售的波動幅度還要大。更讓他們吃驚的是，公司打印機生產部向物料供應部提供的訂單的波動比前兩者的波動都大。 “長鞭”效應產生的原因是需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。案例 寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，能夠適應顧客

24、需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經過零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級一級地放大了。（1）激勵措施與總利潤目標的不一致，從而導致不同階段的局部目標最優(yōu)化而忽視了供應鏈的總利潤；（2）信息不能共享；（3）運營效率低下，從而導致補給供貨期延長及批量規(guī)模增大；（4）缺乏信任使供應鏈變得困難重重。供應鏈“長鞭效應”產生的原因“長鞭效應”消除供應鏈“長鞭效應”的方法 管理者可以設計一種關系來促進戰(zhàn)略伙伴關系與信任的建立。在這種關系中，雙方的利益明晰，雙方相互

25、依賴，合同可以隨時不斷修正，沖突得以有效解決。在管理關系過程中，彈性、信息共享、各方努力與業(yè)績的可見性，強勢一方分配成本及利潤時的公正性，都有助于樹立信任，促進供應鏈協(xié)調。拉式系統(tǒng) 供應鏈管理以顧客為中心，以市場需求拉動上游的生產行為，提出一個拉式系統(tǒng)。拉式系統(tǒng)要求快速的回應，不然消費者需求得不到立即滿足，或者消費者需求改變了，生產的產品就變成了過時的庫存。因此，拉式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機制快速傳遞需求信息，快速反應生產和配送，才能實現(xiàn)以顧客為中心的供應。拉式系統(tǒng)拉式系統(tǒng)：先確定需求，然后按需生產，減少過時和缺貨的風險。制造商分銷/零售快速供應、零庫存消費者需求需求（2）強調企業(yè)的核心

26、業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包 由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個專長的領域，即核心業(yè)務上，才能在供應鏈上取得一個位置。在這核心業(yè)務內的優(yōu)越競爭能力是伙伴們愿意合作的前提。供應鏈管理強調的是企業(yè)根據(jù)自己的核心業(yè)務和能力，在供應鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業(yè)才不能輕易取而代之。Bain公司提出，企業(yè)從五個方面去界定其核心業(yè)務爭取到能為企業(yè)帶來最多盈利的客戶；最與眾不同和具有戰(zhàn)略性的能力；最重要的產品或服務；最重要的銷售渠道；其他帶來上述方面的重要戰(zhàn)略資產，如專利、品牌、網絡的控制點。

27、他們的研究發(fā)現(xiàn)不少成功的企業(yè)都只有一項、最多兩項的核心業(yè)務，并在這些業(yè)務上取得領導位置，然后逐步進入周邊的領域以吸收新的顧客，并開拓新的銷售渠道、產品和市場，從而進一步強化其核心業(yè)務的經營和盈利能力。企業(yè)贏取市場和影響力的途徑顧客為本渠道為本產品/能力為本資金為本最佳的服務和關系轉變成本高昂擁有需求信息新行業(yè)/新市場段落占據(jù)渠道與主要渠道建立緊密合作占據(jù)商業(yè)網絡的控制點低成本獨特的能力新產品專利權秘方高市場價值，擁有充足的收購資金大量資本，能以巨大投資迫退競爭對手資料來源：Bain & company Inc,Profit From the Core,Harvard Business Scho

28、ol Press, 企業(yè)應將非核心業(yè)務外包給其他專業(yè)的企業(yè)，使整條供應鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或不了解自己的核心業(yè)務，或把資源分散到沒有優(yōu)勢的業(yè)務上，企業(yè)將難以在供應鏈上明確定位，也會因缺乏資源強化其相關的核心競爭力，在供應鏈上較容易被其他企業(yè)所取代。 企業(yè)的核心業(yè)務是由多項核心競爭力支持的，這些核心競爭力需要企業(yè)不斷維護和強化，以保持與競爭對手的距離。在決定外包策略時，Accenture公司提出一個矩陣，指出企業(yè)應該將那些業(yè)務外包，以確保自身競爭力的同時，能發(fā)揮外包的最大好處。決定外包策略的不同手段聯(lián)盟或并購外部顧問協(xié)助發(fā)展自建外包可選擇外包高低低中高能力的獨特性企業(yè)的內部能力資料來源

29、：Robert J. Easton & Tian Bing Zhang, “Supply Chains in Asia: Challenges and Opportunities”, Accenture Viewpoint, 2002.非核心業(yè)務外包 把企業(yè)內與核心競爭力無關、又不會令企業(yè)被排除供應鏈的業(yè)務和工作外包給最好的專業(yè)公司代勞，企業(yè)便能以更低的成本獲得最好的產品和服務。并能夠將企業(yè)的有限資源和管理層的時間和精力集中在企業(yè)的核心競爭力上。 跨國界的生產企業(yè)體現(xiàn)了各個企業(yè)的核心能力在供應鏈上的分工情況：將供應鏈分拆，讓每個企業(yè)集中于其專長的某一個或幾個環(huán)節(jié)或生產工序，通過有效率的運輸，使

30、生產活動得以在世界各個角落進行配置，連接成為一條有競爭力的供應鏈。(3)各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益 供應鏈強調分析供應鏈的過程和環(huán)節(jié)，并進行改善。 在舊的經營模式下，市場需求是通過各個環(huán)節(jié)間一級一級的交換信息，并通過各個企業(yè)個體與個體之間的商業(yè)決定，轉換為生產和供應。而企業(yè)盈利是靠降低成本，采購價格越低，獲利越高。上下游企業(yè)之間，是一種敵對競爭的關系。 在供應鏈管理模式下，所有環(huán)節(jié)，從原材料供應到最終用戶，都看作為一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身利益外，還應該一起去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終用戶選擇一件產品，便可使整條供應鏈上所有成員得益。相反，如果最終用戶不要這件產品，則整條供

31、應鏈上所有成員都會被淘汰。即產品的競爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此鏈內成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費，以提高供應鏈的長期競爭力。 供應鏈管理著重整體，也是一套系統(tǒng)和關系管理，目標是滿足最終用戶的需求。企業(yè)要有戰(zhàn)略地管理各個供應源，通過與主要供應商合作，減少企業(yè)的采購和庫存成本。實施供應鏈管理的企業(yè)和他的供應商都能從合作中獲利。 把供應商與企業(yè)之間的敵對關系轉變?yōu)楹献麝P系，讓所有供應鏈上的成員有機地配合，分工合作，實現(xiàn)整條供應鏈的最大競爭力。 單單謀求低價進貨，與供應商爭利的模式已經落伍，分享利潤、實現(xiàn)多方獲利才是現(xiàn)代主流。 正是聯(lián)盟使得美國區(qū)別于“過去占統(tǒng)治地位的大國”，因為“美國的權

32、力是基于聯(lián)盟，而非殖民地”。對美國而言，聯(lián)盟是資產，而殖民地是負債。勞倫斯弗里曼（英國戰(zhàn)略學家）68在過去的十多年里，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)(特別是汽車行業(yè)企業(yè))都應用JIT方法進行管理，這樣一種方法要求企業(yè)加快對用戶變化需求的反應速度，同時加強與合作伙伴的合作。全球競爭中先進制造技術的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務與合作伙伴業(yè)務集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個供應鏈的觀點考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關系轉向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關系。供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應

33、鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協(xié)調。 70供應鏈合作關系的風險過分地依賴某一個或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。隨著大量部件的外包以及供應商數(shù)目的減少，制造商對供應商的影響力減少而依賴性增強，此時供應商的“機會主義”行為對制造商帶來損害的可能性就難以避免。隨著大量部件的外包，有可能使制造商的核心競爭優(yōu)勢喪失。 (馬新安等. 工業(yè)工程與管理, 2000, 5(4): 3336)71案例：豐田汽車公司的供應鏈伙伴 1997年2月3日，星期一，日本最大的汽車制造商豐田公司宣布，由于它的一家主要供應商AisinSeiki發(fā)生毀

34、滅性火災，豐田公司在日本本土的組裝線全部停工。這家供應商為豐田公司的幾種車型提供主控剎車管，并且是惟一的剎車液調配閥門的供應商。這場大火揭示了豐田公司精益生產系統(tǒng)的一個弱點，即該系統(tǒng)利用少數(shù)幾個供應商對零部件的準時送貨制，從而使庫存水平降至最低點。這場大火使豐田集團關鍵部件的存量只剩下半天用量。豐田的生產線很快停下來，豐田的所有其他供應商的生產線也不例外。72案例：豐田汽車公司的供應鏈伙伴 豐田公司的對手本田公司長期以來奉行雙重供給的原則，部分原因是它沒有一個如此緊密的網絡。也有部分原因是為了對沖失去一家關鍵供應商的風險。本田堅持認為，在供應商之間保留一定程度的競爭性對立是有利可圖的，它相信這

35、將改善質量和降低成本。豐田的創(chuàng)始人豐田秀吉是最早承認已成為豐田公司標志的“準時制(JIT)生產”并非完美無缺的人之一。但他堅持認為這個系統(tǒng)是最可行的解決方案。因為從長期來看，可以形成供應商的規(guī)模經濟和在附屬企業(yè)中創(chuàng)造出忠誠的精神。73案例：豐田汽車公司的供應鏈伙伴 豐田要求部件制造商在某種車型還處于構思階段時，就開始自主地為其發(fā)展部件。假設供應商承擔了部件的研發(fā)責任，那毫無疑問這家供應商會得到制造該部件的業(yè)務。只有當像AisinSeiki公司火災的不幸事件發(fā)生時，公司才會考慮其他供應商。在本例中，豐田的其他20家關聯(lián)供應商被要求提供幫助，他們馬上開始重新加工、挽留雇員、通過協(xié)作建立起新生產線以

36、提供短缺的部件。報告表明，2月7日，星期五，豐田所有工廠的組裝線已經重新開工，產量恢復到正常水平的90。下個星期一的時候，就已恢復全部生產。 （4）工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執(zhí)行、檢查和不斷改進 顧客是供應鏈管理的核心，顧客需求是供應鏈的起點。所有供應鏈的最終顧客都是消費者，各個在供應鏈的企業(yè)都是在為這一群顧客服務。 確定客戶需求，就有了供應鏈的目標，才能形成相對的供應鏈計劃。供應鏈是工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，要將這四個方面放在一起，進行優(yōu)化。因此，企業(yè)需要對所處的供應鏈和相應的任務、單位作精密研究，設計出配合企業(yè)內外部環(huán)境和需要的流程。供應鏈管理系統(tǒng)開

37、發(fā)公商i2公司提出，所有企業(yè)都具備五項基本活動（采購、制造、運輸、存儲、銷售），并可利用供應鏈管理的概念定出相應的近期和長期計劃。一些近期和長期計劃的內容舉例活動近期計劃長期計劃采購采購的具體細節(jié)數(shù)量、到貨時間選擇供應商、與供應商的長期合作制造生產線的安排、具體操作流程、資源和人員在哪個地方建廠、產能儲備、各地市場配置運輸路線、運輸式的安排運輸網絡的配置、自營或外包存儲配送的次序在哪個地方設立存儲設備銷售供貨的先后次序未來的銷售渠道、供應鏈的容量能否應付促銷活動（5）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作 信息流程是溝通的過程，也是工作流程、實物流程和資金流程能夠順利運行的基礎，信息系統(tǒng)是一個令每一個環(huán)

38、節(jié)都能獲得決策和運作信息的系統(tǒng)，是工作能快速完成的工具。在整個供應鏈建立信息系統(tǒng)，讓各個環(huán)節(jié)都能得到必要的信息，做正確的決定。有效的信息系統(tǒng)必須能讓物流和工作流的信息有效地傳遞。顧客主導與建立信息系統(tǒng)的關系因低效率而浪費了增長的營業(yè)額盈利和增長難以競爭或生存信息系統(tǒng)支出增加營運成本是是否否顧客主導建立信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)四大要求集成性，企業(yè)的信息能否真的配合各個內部和外部單位的工作和需要，包括采購、生產、銷售、財務、人事的整合能力?？缙脚_的集成能力，如果兩個技術平臺不能溝通，企業(yè)間的資料交換就不能實施自動化，反而降低效率。信息系統(tǒng)的應用性，如果界面是否容易被員工和客戶操作，能否將資料轉換成有用的信

39、息、報表和提示，配合各個單位的行動和流程。系統(tǒng)的可延伸性，未來環(huán)境不斷變化，企業(yè)的操作也應該隨時調整，信息系統(tǒng)需要有延伸性以適應未來的企業(yè)流程，及節(jié)省未來的重復投入。經過對以上四個方面的評估，并與內部的信息人員和外部的供應商一同找尋最佳方案。建立一個配合業(yè)務的信息系統(tǒng)對企業(yè)的進一步發(fā)展十分重要，企業(yè)越大，內部的分工合作越多，必須借助信息系統(tǒng)提升信息流通的效率。對外方面，客戶數(shù)量、訂單增加，也需要信息系統(tǒng)來迅速回應客戶的需要，以分析市場的走向，以及作出合適的商業(yè)決策。（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近即時要求由于市場需求波動，距離最終顧客的需求時間越長，需求預測的準確性就越低，各環(huán)節(jié)的企業(yè)也

40、需要維持較大的中間庫存。因此，企業(yè)需要延遲產品的交付時間，以便及時調整產品以回應客戶的最新需求狀況。延遲生產的要點就是減少整個生產流程中間的時間，使工作流程盡量同步進行，并找出整條供應鏈的“關鍵線路”，盡量縮短生產與銷售之間的時間距離。而供應鏈計劃的考量，是要從產品的開發(fā)設計，就需要考慮到整個產品周期、成本、部件架構、生產周期和裝配程序，并預先計劃妥當。世界市場競爭激烈，消費者對產品的要求越來越高，從產品的設計、質量，到交付時間皆有特殊要求。為滿足顧客的需求，在供應鏈上各個企業(yè)需組織起來，供應合適、合時、合價的產品。企業(yè)通過延遲生產的各種方法，使供應能符合瞬息萬變市場，相互的緊密合作，創(chuàng)造更多

41、的銷售。另一方面，零售業(yè)者的經營環(huán)境最能反映時間的重要性。縮短交貨期，按需市場，就能減少存貨的風險。（7）減少環(huán)節(jié)之間的成本 供應鏈管理涉及到整個企業(yè)的管理問題，但它是由重點的：（1）是以顧客為中心的收入方面的增值；（2）是透過流程化節(jié)省各環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的成本，從而推進盈利的增長。從三個方面說明這些環(huán)節(jié)之間的成本： 首先，只要有交易，就會有交易成本，這可以是金錢，也可以是時間。供應鏈管理概念主張企業(yè)緊密合作，通過長期合作建立相互信任，減少采購交易成本，增加競爭力。 在物流方面，通過流程設計、物流和信息系統(tǒng)的整合，實施準時庫存，同時利用小批量、多批次進貨等安排，令企業(yè)能減少庫存量，節(jié)省倉庫管理和

42、營運資金的開支。供銷雙方共用存儲設備，就地交收，一則減少中間的一次運輸環(huán)節(jié)，二則提高倉庫的使用率，節(jié)省建設和管理倉庫的費用。通過對供應鏈的分析，實施積極的管理和合作，傳統(tǒng)的業(yè)務也會有很多節(jié)約的空間。 香港貨品編碼協(xié)會提出，供應鏈管理的實施，能將存貨成本平均減少25%，減少倉儲及營運成本25%，信息交流可削減環(huán)節(jié)之間的成本20%。 在競爭激烈、價格難以提升的市場上，這些成本的節(jié)約成為很多企業(yè)的利潤增長源。供應鏈管理的效益 1997年PRTM公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查，涉及化工、計算機電子設備、通信、服務和半導體等6個行業(yè)的165個企業(yè)，表明通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以達到以下多方面

43、的效益：總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低10%以上；中型企業(yè)的準時交貨率提高15%；定單滿足提前期縮短25%-35%；中型企業(yè)的增值生產率提高10%以上；中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高15%-20%；績優(yōu)企業(yè)在資金流周轉周期上具有比一般企業(yè)少40-65天的優(yōu)勢。 2、供應鏈管理者的角色 以企業(yè)為最基本供應鏈單元，每個企業(yè)家都是一位供應鏈管理者，小到路邊的小店，大到跨國企業(yè)，企業(yè)家都要關心從顧客需求、采購生產到資金需求等各樣管理細節(jié)。供應鏈管理的工作，首先就是發(fā)現(xiàn)需求，而后是組織資源去滿足這些需求。企業(yè)家在這里扮演了最重要的角色。案例Procter & Gamble估計在

44、過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元?！案鶕?jù)該公司的說法，達到此結果的方式為：將公司制造商及供應商的距離拉近經由共同設計企業(yè)計劃，來減少不必要的資源浪費，以達到跨供應鏈的作法。”案例經過關閉在全球6各倉庫，以及在新加坡設立一個新的集中配銷中心，并利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導體公司在2年內，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入。當然，由于改用航空運輸，國家半導體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉庫的集中系統(tǒng)所產生的存貨成本減少相抵消。這個案例引發(fā)了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正

45、確的選擇? 案例1979年Kmart1891家商店，平均每家的收入為725萬元 Wal-Mart229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1992年Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、存貨周轉率以及營業(yè)利益，皆是所有折價商店中的佼佼者。現(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店。策略1.盡可能的滿足顧客的需求。2.經由物流技術(如：越庫作業(yè))來達成客服目標。 復雜度供應鏈由一個復雜的網絡形成，它包含了不同的物流設施及組織，以及沖突的目標。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應鏈策略是一種挑戰(zhàn)。接下來的例子將說明在今日全球的企業(yè)里，一個相當?shù)湫偷墓溇W絡。

46、案例美國國家半導體公司目前，該公司擁有4個晶片制造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據(jù)點位于馬來西亞和新加坡；在送到集中據(jù)點后，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的制造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。 在1994年時，國家半導體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內準時送達，然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧客。由于緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。 如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑戰(zhàn)：波音航空宣稱，由于原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力等因素，波音公司在1997年的10月的帳

47、面價值必須刪減26億元。美國外科器材公司于第二季時，銷貨收入減少了25%，并造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈余的滑落，導因于放置在醫(yī)院里那些預期過多的存貨。IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。 即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)也是一個重要的考量。隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基于此，使得在系統(tǒng)成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。 供應鏈產生了許多的新問題，且企業(yè)對這些新的問題并沒有較為清楚的了解。例如：在高科技產業(yè)中

48、，產品的生命周期僅有短短的幾個月，所以制造商可能只有生產一次的機會。不幸的是，由于這些都是屬于新的產品，并沒有過去的歷史資料可用來參考，使得制造商無法正確地預估出顧客的需求。產品價格在其生命周期里快速滑落的情況，是相當常見的。95供應鏈合作關系的定義(1)供應鏈合作關系(Supply Chain Partnership，SCP)可以定義為供應商與制造商(Supplier/Vendor-Manufacturer/Buyer)之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。 (馬士華. 供應鏈管理. 北京: 機械工業(yè)出版社, 2000)供應鏈合作關系已擴展為制造商、供應商、分銷商、零售

49、商、設計合作伙伴甚至用戶等之間合作關系。96供應鏈合作關系的定義(2)實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現(xiàn)為用戶提供最好的產品的共同目標。因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務(研究與開發(fā)、設計、信息、物流管理等

50、)。98供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別 傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體供應商選擇標準穩(wěn)定性合同性質供應批量供應商批量供應商規(guī)模供應商的定位信息交流技術支持質量控制選擇范圍物料強調價格變化頻繁單一小大量小當?shù)匦畔Ｓ胁惶峁┹斎霗z查控制投標控制物料、服務多標準并行考慮(交貨的質量和可靠性等)長期、穩(wěn)定、緊密合作開放合同(長期)大少(少而精，可以長期緊密的合作)大國內和國外信息共享(電子化連接、共享各種信息)提供質量保證(供應商對產品負全部責任)廣泛評估可增值的供應商99供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的案例(1) 美國通用汽車公司(GM)的教訓 在1992年和1993年間，當時的供

51、應部門主管人員對其供貨者嚴厲要求，加倍降價。他們打破了和長期合作的供貨者一年更新一次合同的慣例，而將注意力轉向了新的投標者。一個供貨商協(xié)助開發(fā)了一種新的零件，并承擔了部分費用，而主管卻又到處尋找其他競爭者，企圖將價格壓得更低。盡管兩年中，GM的材料支出削減了40億美元，但GM很快就痛苦地認識到這樣做的負效應：許多供貨者將他們好的建議和想法轉向他們忠誠的客戶提出，GM失去了其友好的伙伴。 (黃培清等. 工業(yè)工程與管理, 1998, 3(1): 2729) 100供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的案例(2) AlliedSignal的成功經驗 AlliedSignal是美國一家生產空間電子設備和修理

52、汽車零件的公司，年均產值118億美元。公司與價格斗爭，采取了雙管齊下的戰(zhàn)術。一方面，當它和新的供貨者建立聯(lián)系時，初始條件苛刻，即要求一次性地大幅度降價，同時還要他們承擔每年下降零件成本6%的義務，另外還要增加送貨次數(shù)，以降低AlliedSignal的庫存量。這6%的目標再加上消除次品的承諾，均包含在協(xié)議之中。然而協(xié)議不是單邊的，AlliedSignal在協(xié)議中同意逐年增加訂貨量，以幫助生產者。 (黃培清等. 工業(yè)工程與管理, 1998, 3(1): 2729) 101供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的案例(3) AlliedSignal的成功經驗 1993年AlliedSignal與BajaOr

53、ient簽定了長期合同。Baja是為AlliedSignal貨車廠制造鋁鑄件的公司。AlliedSignal也要求每年降價6%。6%，年復一年，這著實是一個可怕的數(shù)字。然而1994年遇到了一個誰也意想不到的問題：占每件鑄件成本五分之一的鋁價上升了50%還要多。為了幫助BajaOrient克服鋁價上漲，AlliedSignal決定擴大訂貨量，由1991年的50萬美元增加到1994年的600萬美元，使Baja在1994年完成了下降價格6%的指標。以后A1liedSignal又決定再向Baja增加壓縮機外殼鑄件的訂貨。 供貨者盡管付出了代價，但最終還是得到了回報，供需雙方建立了良好的合作關系。102

54、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的案例(4) AlliedSignal的成功經驗 AlliedSignal一年要消費消耗品8億美元，公司將需要購買的主要物品集中起來，每年向各供應商協(xié)商，然后選擇一家價格最低的供貨商，集中向其訂貨，極大地降低了費用。 以閥門、管子和接頭為例，1993年AlliedSignal所屬的150個廠家曾向不少于400家的供貨者訂貨。1994年公司所有這些業(yè)務集中安排在一個公司的合同中，總量為1千萬美元。這樣，無止境的日常訂貨手續(xù)不見了，工廠通過電子訂貨，能在48小時內收到訂貨。供貨者每月給每個工廠送去帳單。 如此安排，使AlliedSignal每月削減了消耗品費用5千萬美

55、元，而管理費用也削減了1百多萬美元。103供應鏈合作關系的風險過分地依賴某一個或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時造成慘重損失。隨著大量部件的外包以及供應商數(shù)目的減少，制造商對供應商的影響力減少而依賴性增強，此時供應商的“機會主義”行為對制造商帶來損害的可能性就難以避免。隨著大量部件的外包，有可能使制造商的核心競爭優(yōu)勢喪失。 (馬新安等. 工業(yè)工程與管理, 2000, 5(4): 3336)104供應商選擇案例：俄亥俄工具公司 (1) 俄亥俄工具公司設計出了一種新機器，該機器比市場上同類型的所有機器都要好。估計機器投產后年銷售額約20萬美元。該機器競爭上的最大優(yōu)點是有一個獨特的凸

56、輪部件，從而使得操作者能夠快速調整好設備。為了實現(xiàn)機器設計方案的優(yōu)勢，每臺機器需要的兩個凸輪的制造公差要求很小(如圖)。因為幾個不同圓心的表面加工困難，并且在中央的直徑上需要一個完整的定位鍵。 該零件不容易由實心棒料加工或對鑄件機加工獲得。粉末冶金是生產該零件的一個可能的辦法。(Chase R B. 生產與運作管理. 機械工業(yè)出版社, 1999) 105供應商選擇案例：俄亥俄工具公司 (2) 俄亥俄工具公司確定了三個可能的供應商。 供應商A位于1000英里以外，是粉末冶金領域的巨頭之一。俄亥俄工具公司去年向該供應商采購過另一產品的零件，但該供應商的零件晚三個月才到貨，使產品的其他零件不得不擱置

57、一旁，并使得俄亥俄工具公司向顧客賠償了違約金，這也是一筆不小的損失。供應商A提出如下報價：5000件，單價美元；10000件，單價美元； 20000件，單價美元。模具成本1968美元。交貨期約10周，具體時間取決于作業(yè)排序。以上報價不包括每件為美元的運輸成本，也不包括俄亥俄公司對凸輪的每件約為美元的機加工成本。 106供應商選擇案例：俄亥俄工具公司 (3) 供應商B距俄亥俄工具公司300英里，相對來說，是粉末冶金領域的新手。公司經理來公司時間不長，但曾在一家老公司積累了豐富的經驗。俄亥俄工具公司過去與供應商B合作很愉快。供應商B以供應商A同樣的價格承接了訂單，生產的零件也令人滿意。作為對報價要

58、求的答復，供應商B建議放寬幾個尺寸的公差要求，因為其工人不能按指定的公差加工。但是，俄亥俄工具公司的工程部認為要發(fā)揮凸輪的關鍵作用就必須按原定公差制造。該信息反饋給供應商B后，供應商B表示退出報價。 107供應商選擇案例：俄亥俄工具公司 (4) 供應商C距俄亥俄工具公司900英里。俄亥俄工具公司以前沒有同它做過生意，但這次也希望它就凸輪報價。供應商C是一個大型汽車公司的一個附屬公司，在技術上有很好的聲譽。該汽車公司正考慮在汽車生產線上采用幾個粉末金屬零件。供應商C的報價如下：5000件，單價美元；10000件，單價美元；20000件，單價美元。模具成本890美元。交貨期為10周。每件需運費美元

59、。供應商C所交凸輪的一個表面有一處突起，需要俄亥俄工具公司進行機加工才能保證零件性能。俄亥俄工具公司估計每批超過5000件時，每件再花美元就能去掉這個突起。 108供應商選擇案例：俄亥俄工具公司 (5) 考慮到供應商B的供貨情況一直很好，采購經理覺得有必要努力再次爭取供應商B的報價，并了解到該廠能夠進一步提高中心孔的精度以保證凸輪接近指定公差要求。工程部同意相應修改零件圖，允許適當放寬公差要求。在這個基礎上，供應商B提出如下報價：5000件，每件美元；10000件，每件美元；20000件，每件美元；50000件，每件美元。每件運費美元。模具成本為l350美元，交貨期為10-12周。該報價包含了

60、對零件圖的相應修改，也就是供應商B負責對零件的機加工，加工成本已包含在報價中。至此，報價全部收到，機器其他零件的制造也都有了保證，最終裝配安排在12周之后。109供應商選擇案例：俄亥俄工具公司 (6) 評審以上三個報價，很明顯供應商B的成本相對較高。采購經理 通知供應商B要求對其成本進行復審。修改后的報價單如下：5000件，單價美元；10000件，單價美元；20000件和50000件無變化。你愿意將訂單交給哪個供應商？為什么？審定各競爭者的報價單后，采購人員還應該與供應商談判嗎？110供應商A供應商B供應商C歷史聲譽不好好可能好距離1000英里300英里900英里交貨期約10周10-12周10