戰(zhàn)略供應(yīng)鏈物流管理 I

1、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈物流管理 IExerceo Business School海瑟商學(xué)院BTEC LEVEL-7美國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專家克里斯多夫指出： 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理是物流不斷向深度和廣度發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的趨勢(shì)和浪潮，同時(shí)也是企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)效率、塑造運(yùn)營(yíng)能力的源泉。 導(dǎo)讀從供應(yīng)鏈管理到協(xié)同商務(wù) 目前世界上最大的雙引擎民航機(jī)波音777，制作過(guò)程最為人探究的是其制程結(jié)合散布在世界各地238個(gè)制造團(tuán)隊(duì)以及數(shù)以千計(jì)工程師，進(jìn)行同步工程、分工并有效率地完成每個(gè)結(jié)合步驟及制程。如此浩大、跨及各領(lǐng)域的制作過(guò)程是如何被完成？其仰賴的是復(fù)雜

2、且具整合性的協(xié)同電腦運(yùn)算技術(shù)，此也為協(xié)同運(yùn)作最成功的典范。3導(dǎo)讀從供應(yīng)鏈管理到協(xié)同商務(wù)將協(xié)同概念拓展于不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)活動(dòng)應(yīng)用，再結(jié)合打破資訊疆界的網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)藉由資訊數(shù)位化以及電子化，整合內(nèi)外部資源，有效提升企業(yè)回應(yīng)市場(chǎng)的能力，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，獲取超越個(gè)別企業(yè)窮其所能的競(jìng)爭(zhēng)能力，這種商務(wù)運(yùn)作即為協(xié)同商務(wù)。 4供應(yīng)鏈管理：理論和概念 供應(yīng)鏈?zhǔn)侨藗冊(cè)谏a(chǎn)過(guò)程中隨著分工合作和交換所需開始，逐步產(chǎn)生和形成的一系列活動(dòng)的總稱。 農(nóng)民種麥子，賣給磨房；磨房將面粉賣給面包店，面包店賣面包給顧客。把這些活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)就是一條供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈(Supply Chain)的定義 美國(guó)生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會(huì)(APICS

3、, 1997)的解釋如下：從原料開始到成品最終消費(fèi)的過(guò)程中，供應(yīng)商和使用者連接的程序。指企業(yè)內(nèi)部和外部可以生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)給顧客的價(jià)值鏈(value chain)。6現(xiàn)代供應(yīng)鏈 現(xiàn)代供應(yīng)鏈?zhǔn)且允袌?chǎng)需求為起點(diǎn)（研究消費(fèi)者需要什么面包，多少面包），以顧客為中心，將顧客、供應(yīng)商（農(nóng)民和磨房）、制造商（磨房和面包店）、經(jīng)銷零售商（面包店店面）等環(huán)節(jié)的成員通過(guò)各種不同種類的合作方式，形成一條具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，為顧客提供合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈演進(jìn) 過(guò)去：從人們分工合作和交換所需開始，供應(yīng)鏈已經(jīng)出現(xiàn)農(nóng)夫磨房面包店居民(種植麥子)(加工面粉)(制成面包)(購(gòu)買享用) 現(xiàn)代供應(yīng)鏈：產(chǎn)品的復(fù)雜性和規(guī)模

4、大大的增加，供應(yīng)鏈以市場(chǎng) 需求為起點(diǎn)(研究消費(fèi)者需要什么面包、多少面包)。物料供應(yīng)商(農(nóng)夫和磨坊)以顧客(消費(fèi)者)為中心制造商(磨坊和面包店)經(jīng)銷零售商售商(面包店店面)將所有環(huán)節(jié)成員透過(guò)各種不同種類的合作方式，形成一條具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，為顧客提供合適、合時(shí)、合體的產(chǎn)品。生產(chǎn)導(dǎo)向( )( )需求導(dǎo)向 供應(yīng)鏈管理是一套管理概念，需要應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)和人力資源等。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的配合和效率，通過(guò)合作和優(yōu)化流程去創(chuàng)造價(jià)值。核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13-n層的客戶顧客

5、/最終客戶n3-n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商最初供應(yīng)商n1n供應(yīng)鏈的分層結(jié)構(gòu)模型物流與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理(SCM)的定義 Battaglia(1994)將供應(yīng)鏈管理定義為整合了倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、生產(chǎn)規(guī)劃、存貨以及所有其他物流的分割活動(dòng)，使原料從取得到傳送，以及最終產(chǎn)品的消費(fèi)過(guò)程中，信息和產(chǎn)品流程能夠達(dá)到最佳化的過(guò)程。Harrington(1995) 認(rèn)為應(yīng)強(qiáng)調(diào)整條鏈上成員的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈包含產(chǎn)品流與信息流兩部分，屬于雙向流程。從供應(yīng)商到消費(fèi)者之間的所有成員，形成一個(gè)虛擬的企業(yè)集合體，將采購(gòu)、制造、分配產(chǎn)品與服務(wù)提供消費(fèi)者的

6、活動(dòng)連接在一起。12供應(yīng)鏈管理（SCM）的定義Bowersox and Closs(1996)也認(rèn)為供應(yīng)商與客戶的部分應(yīng)列入考量。其第一供應(yīng)鏈管理為將供應(yīng)商與客戶納入考量，結(jié)合所有物流作業(yè)，形成一整合性的管理，并且重視企業(yè)個(gè)體間的緊密聯(lián)系。美國(guó)生產(chǎn)及存貨管理協(xié)會(huì)(APICS)對(duì)供應(yīng)鏈管理所下的定義是：有關(guān)供應(yīng)鏈的多項(xiàng)活動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制。Kalakota & Robinson (2002)則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理(SCM)是所有參與的企業(yè)之間，在物流、信息流、金流方面的協(xié)調(diào)。13供應(yīng)鏈管理（SCM）的必要性1980及1990年代，隨著國(guó)際化趨勢(shì)來(lái)臨，為面對(duì)國(guó)際化商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，企業(yè)開始注意內(nèi)部的控制

7、，這個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)管理觀念重點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及降低成本。對(duì)企業(yè)管理的變革所造成的影響，是為企業(yè)不斷地運(yùn)用組織再造(Restructuring)與縮減組織規(guī)模(Downsizing)，來(lái)達(dá)到降低成本的目標(biāo)。由于成本降低、資源有效應(yīng)用以及組織結(jié)構(gòu)與作業(yè)流程間效率增加，企業(yè)可以大幅提升其產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 14供應(yīng)鏈管理（SCM）的必要性 傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)顧客對(duì)于產(chǎn)品的喜好與需求量，然后再大量制造以降低成本。然而標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品已逐漸在電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，企業(yè)以傳統(tǒng)的推銷方式將已制造好的商品推銷給顧客，已證明無(wú)法在電子商務(wù)革命中存活。然而其意義并非凸顯每一廠商均需由電子商務(wù)與顧客作直接的溝通與聯(lián)系

8、，而是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)善用電子商務(wù)的特性，加上產(chǎn)品的特質(zhì)與顧客的價(jià)值前提，結(jié)合上、下游之企業(yè)，以產(chǎn)品整體性的服務(wù)品質(zhì)作為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。 15現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的國(guó)際背景1、全球化對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)：全球競(jìng)爭(zhēng) 在全球化的市場(chǎng)里，企業(yè)的潛在顧客數(shù)量大大增加，同時(shí)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也大大增加，企業(yè)生存的不確定性增大，競(jìng)爭(zhēng)激烈。企業(yè)除了開發(fā)創(chuàng)造有特別價(jià)值的產(chǎn)品外，也要獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)意識(shí)到產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)并非由一個(gè)企業(yè)決定的，而是從原材料到產(chǎn)品完成的整個(gè)過(guò)程決定，是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 2、消費(fèi)者的要求不斷提高：質(zhì)量、交期和價(jià)格 潮流日日不同，流行天天在變。人們的注意力不停改變，只有在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)

9、的產(chǎn)品才能賣的紅火。不論在哪一個(gè)環(huán)節(jié)，訂單的前置時(shí)間都在縮減，使生產(chǎn)與銷售的時(shí)間更貼近。因此企業(yè)要盡快滿足出現(xiàn)瞬間變化的顧客，同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量、交期、價(jià)格應(yīng)三方面兼顧。3、信息和物流的發(fā)展：供應(yīng)鏈管理變得可行 互聯(lián)網(wǎng)和信息系統(tǒng)的應(yīng)用普及化，正在改變整個(gè)市場(chǎng)。各種信息和通訊技術(shù)的應(yīng)用，令企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)運(yùn)的門檻大幅降低。 同時(shí)，信息系統(tǒng)大大減少了伙伴之間的信息交換成本，信息系統(tǒng)成為能夠有效管理供應(yīng)鏈管理的重要前提。 物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的另一個(gè)前提。4、競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)的新源頭：零售價(jià)里的軟三元 經(jīng)過(guò)多年的努力，使許多產(chǎn)品的制造成本已經(jīng)減無(wú)可減，只能從其他環(huán)節(jié)的成本著手。 一件商品在美國(guó)的零售

10、價(jià)是4美元，其生產(chǎn)成本僅為1元，要再減少實(shí)在困難。但另外3元就是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售、信息和管理。企業(yè)還有很多機(jī)會(huì)在這些方面節(jié)省獲利，而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就是在這“軟三元”內(nèi)工作。軟三元原料和生產(chǎn)費(fèi)用（1元）產(chǎn)品設(shè)計(jì)各級(jí)采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸訂單處理批發(fā)經(jīng)銷零售（4元）供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁?？供?yīng)鏈包含了以下含義：1、供應(yīng)鏈由客戶（或消費(fèi)者）需求開始，貫穿從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到最初的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間或經(jīng)過(guò)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。2、供應(yīng)鏈的參與者包括企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的部門單位，供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@些單位之間的互動(dòng)關(guān)系，企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的合作。

11、3、供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)過(guò)程和操作，可以從工作流程（或商流，work flow）、實(shí)物流程（Physical Flow）、信息流（Information Flow）和資金流（Funds Flow）四個(gè)方面進(jìn)行分析。 供應(yīng)鏈的信息流帶動(dòng)工作流程，工作流程決定實(shí)物流程，實(shí)物流程反饋為資金流程。按性質(zhì)分類1、“終極供應(yīng)鏈”（Ultimate Supply Chain） 每一個(gè)由最終消費(fèi)者享用的產(chǎn)品都由一條“終極供應(yīng)鏈”所提供。每個(gè)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈各有不同，從最初的原材料到最終的消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程，中間包括了所有零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、貿(mào)易商、分銷商和零售商。終極供應(yīng)鏈：四個(gè)流程的不同階段原材料供應(yīng)生產(chǎn)進(jìn)出口工作流程

12、分銷零售最終消費(fèi)者實(shí)物流程資金流程信息流程2、“段落供應(yīng)鏈”（Extended Supply Chain） 終極供應(yīng)鏈由段落供應(yīng)鏈組成，每段供應(yīng)鏈皆提供不同的部件或服務(wù)，為產(chǎn)品添加上附加值。 例如：一個(gè)工具套裝送達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)候，已經(jīng)過(guò)多個(gè)段落供應(yīng)鏈的工作。這些段落可能是生產(chǎn)制成品：螺絲起子、鉗子、箱子等；由出口商分部從不同的工廠購(gòu)買這些產(chǎn)品，在它委托的物流中心組合成一個(gè)產(chǎn)品包，然后送達(dá)進(jìn)口商處；最后才由零售商賣給消費(fèi)者，完成終極的供應(yīng)鏈。3、“基本供應(yīng)鏈”（Bassic Supply Chain） 每個(gè)段落供應(yīng)鏈都可能由多個(gè)企業(yè)組成，從企業(yè)個(gè)體的角度，每個(gè)企業(yè)都是一條“基本供應(yīng)鏈”。 基本

13、供應(yīng)鏈由一間企業(yè)、它的直接供應(yīng)商和直接客戶組成，包括了從需到供的循環(huán)。它是供應(yīng)鏈的最基本模式，每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)供應(yīng)鏈構(gòu)體。隨著企業(yè)的商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和管理重點(diǎn)的不同，它采取的供應(yīng)鏈模式亦隨著改變。制造業(yè)“基本供應(yīng)鏈”例子原材料供應(yīng)商客戶采購(gòu)決定生產(chǎn)計(jì)劃訂單進(jìn)原料/部件原料部件進(jìn)倉(cāng)會(huì)計(jì)執(zhí)行情況資料、物流和會(huì)計(jì)信息需求資料、市場(chǎng)信息生產(chǎn)過(guò)程在制品物流成品交付運(yùn)出客帳銷售工作流程實(shí)物流程資金流程信息流程訂單訂單付貨付貨 4、“全球供應(yīng)鏈” 全球供應(yīng)鏈的概念是因應(yīng)企業(yè)需要在世界各地選取最有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，布置而成全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以實(shí)現(xiàn)該段落供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。5、供應(yīng)鏈：各流程的相互連結(jié) 供應(yīng)鏈可以比

14、喻為一條管道，里面有工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程。 工作流程是交易和管理工作，運(yùn)用信息做決定。工作流程是從消費(fèi)者需求開始，作出商業(yè)決定，包括：需求分析、產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)、決定生產(chǎn)計(jì)劃。這個(gè)過(guò)程是商業(yè)和交易的發(fā)生，企業(yè)之間訂立合同，承諾交易，而做交易決定是所有企業(yè)家的最重要工作。接著就是執(zhí)行方面的事宜，包括：進(jìn)行生產(chǎn)、出入口文件到落實(shí)銷售的整個(gè)過(guò)程。而實(shí)物流程和資金流程則是履行“交易合同”的工作。 實(shí)物流程是實(shí)物的交付和轉(zhuǎn)移，履行交易的必要過(guò)程。實(shí)物流程包括整個(gè)運(yùn)輸過(guò)程、倉(cāng)庫(kù)的管理，以及包裝分配等。實(shí)物流程也要以信息為基礎(chǔ)，使管理人員能緊密掌握最新的具體情況。實(shí)物流程和信息流程結(jié)合，是現(xiàn)

15、在蓬勃發(fā)展起來(lái)的“現(xiàn)代物流”概念。物流本身并不能滿足消費(fèi)者的需求，只是協(xié)助供應(yīng)鏈的各個(gè)參與者解決實(shí)物流程和信息流程的難題，從而增加產(chǎn)品的價(jià)值和減少供應(yīng)鏈的成本。物流行業(yè)的興起，是專業(yè)化和企業(yè)為強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力而外判服務(wù)的結(jié)果。 資金流程相對(duì)于物流，是企業(yè)銷售了產(chǎn)品之后，從顧客收到貨款和清償供應(yīng)商的款項(xiàng)的過(guò)程。由于企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)需要資金作采購(gòu)，或投資于設(shè)備上，因此，資金流程可以涵蓋企業(yè)的一切財(cái)務(wù)管理方面的工作。由于業(yè)務(wù)不斷產(chǎn)生交易，資金流程亦需要配合工作流程和實(shí)物流程的系統(tǒng)，并通過(guò)信息系統(tǒng)連接起來(lái)。 信息是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)和行動(dòng)的根據(jù)。信息流程包含資料收集和處理分析，提供有用的信息以協(xié)助供應(yīng)鏈上各成員

16、采取合適的商業(yè)決定和行動(dòng)。 信息流程是客戶和合作伙伴的溝通過(guò)程，使供應(yīng)鏈能有效率地運(yùn)行。它不是單獨(dú)的運(yùn)作，而是把供應(yīng)鏈的工作、實(shí)物和資金的轉(zhuǎn)移連接起來(lái)，成為一個(gè)有組織的整體。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來(lái)整合供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店，使得商品與服務(wù)在一個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)以及適當(dāng)?shù)臅r(shí)間下被制造出來(lái)，期望在一個(gè)令人滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，追求供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本的最小化。供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D儲(chǔ)存至商店購(gòu)買原材料產(chǎn)品制造運(yùn)送至派送中心儲(chǔ)存至派送中心運(yùn)送至商店將商品賣給客戶物料儲(chǔ)存儲(chǔ)存至倉(cāng)儲(chǔ)中心公共市集私人市集何為供應(yīng)鏈管理企業(yè)存在的理由即在服務(wù)市場(chǎng)上最終消費(fèi)者(End

17、-consumer)的需求。為達(dá)成上述目標(biāo)，企業(yè)即需建構(gòu)商品或服務(wù)通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，送達(dá)最終消費(fèi)者，供其使用與享用。通路中，各家企業(yè)之間的關(guān)系及互動(dòng)特性，又有多種形態(tài)，有些十分松散，有些又十分密合。供應(yīng)鏈(Supply Chain)是目前通路形態(tài)中密合強(qiáng)度最高的一種形態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)間已形成了所謂“鏈”的關(guān)系(Chain relationship)，是相互依賴很深的一種商業(yè)甚至超過(guò)商業(yè)上的互動(dòng)合作模式。所以，許多專家將將供應(yīng)鏈的互動(dòng)合作模式稱為合伙關(guān)系(Partnership)，以與一般泛泛之商業(yè)關(guān)系區(qū)別。 為何要使用供應(yīng)鏈管理目的： 1.減少成本的

18、支出。 2.做好顧客服務(wù)，增加利潤(rùn)。 3.增加市場(chǎng)占有率。在1997年時(shí)，美國(guó)的所有公司花費(fèi)了8620億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動(dòng)上，也就是大約10%的美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)毛額?？上У氖牵@龐大的投資里涵蓋了許多不必要的成本，像多余的存貨、缺乏效率的運(yùn)輸策略和其它供應(yīng)鏈里的浪費(fèi)。舉例來(lái)說(shuō)，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠籍由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來(lái)省下大約300億或是每年約10%的營(yíng)業(yè)費(fèi)用。 供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終客戶的所有流程，包括上述的工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程，均有效地操作。 通過(guò)實(shí)踐供應(yīng)鏈管理的概念創(chuàng)造收入：為消費(fèi)者和客戶創(chuàng)造價(jià)值，生產(chǎn)更多

19、暢銷的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品必須要在消費(fèi)者和客戶需要的時(shí)候供應(yīng)，才可以達(dá)到增加收入的目的。 利用供應(yīng)鏈管理的方法節(jié)約成本：供應(yīng)鏈上有很多環(huán)節(jié)都存在節(jié)約成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果細(xì)心地把流程再造，就能節(jié)約，提升回報(bào)。另外，通過(guò)共用設(shè)備、減低庫(kù)存等手段，可減少占用企業(yè)資產(chǎn)。能用更少的資源，做更多的生意，回報(bào)自然更為可觀。1、供應(yīng)鏈管理的七個(gè)重要觀念1、以客戶為中心，以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力；2、強(qiáng)調(diào)企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；3、各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；4、工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)；5、利用

20、信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；6、縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近即時(shí)需求；7、節(jié)省在采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸和環(huán)節(jié)之間的成本。供應(yīng)鏈四個(gè)流程與七個(gè)重要概念原材料供應(yīng)商客戶節(jié)省環(huán)節(jié)之間的成本延遲成品完成/進(jìn)貨的時(shí)間利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)依企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力在供應(yīng)鏈上定位企業(yè)間緊密合作以顧客為中心工作流程實(shí)物流程資金流程信息流程供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配分銷零售需求/用戶需求和設(shè)計(jì)信息流需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息需求源核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶用戶的用戶供應(yīng)商物流：實(shí)物形態(tài)資金流：貨幣形態(tài)商流：接受訂貨 簽定合同信息流：物流信息、商流信息（1）以客戶為中心，以市

21、場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力 供應(yīng)鏈的動(dòng)力是消費(fèi)者/市場(chǎng)需求，企業(yè)因應(yīng)顧客的需要而組織生產(chǎn)和供應(yīng)，從而賺取收入。 過(guò)去，供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來(lái)源于制造環(huán)節(jié)，他們生產(chǎn)產(chǎn)品，推入市場(chǎng)，利用從分銷和零售環(huán)節(jié)接到的訂單來(lái)預(yù)測(cè)最終用戶的需求。 現(xiàn)在，從生產(chǎn)商設(shè)計(jì)產(chǎn)品開始，顧客就需要加入?yún)⑴c，令產(chǎn)品能真正符合客戶的需求。 企業(yè)要注意市場(chǎng)信息，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。銷售和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須利用供應(yīng)鏈上的各樣信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶需求的轉(zhuǎn)變，使生產(chǎn)預(yù)算更準(zhǔn)確，并讓資源得到最有效的利用。推式系統(tǒng) 過(guò)去的推式系統(tǒng)，由于考慮到生產(chǎn)和供貨的提前期，零售商需要保持一定的“安全庫(kù)存”，以避免缺貨，錯(cuò)失銷售機(jī)會(huì)。因此，零售商的訂單會(huì)略大于估計(jì)的消費(fèi)者的

22、需求，同樣因素亦會(huì)發(fā)生在批發(fā)商到各級(jí)制造商的訂單上。推式系統(tǒng)制造商庫(kù)存分銷/零售庫(kù)存消費(fèi)者推銷推銷推式系統(tǒng)：先生產(chǎn)，后銷售，銷售不佳和求過(guò)于供的兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在?！伴L(zhǎng)鞭效應(yīng)” 當(dāng)零售商發(fā)現(xiàn)銷售不暢時(shí)，則減少存貨，鋪貨量會(huì)較估計(jì)的需求略少。經(jīng)過(guò)零售和經(jīng)銷兩個(gè)階段來(lái)的訂單，產(chǎn)品制造商看到的消費(fèi)者需求的變動(dòng)程度會(huì)增大，這種現(xiàn)象稱為“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。 “長(zhǎng)鞭效應(yīng)”會(huì)使制造商難以確定適當(dāng)產(chǎn)能配置，而且當(dāng)消費(fèi)者對(duì)某一產(chǎn)品的需求消失時(shí)，整個(gè)系統(tǒng)的庫(kù)存就會(huì)變得過(guò)時(shí)，需要降價(jià)促銷，整段供應(yīng)鏈上的企業(yè)都會(huì)因而蒙受損失。后果：長(zhǎng)鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)需求信息，不同階段對(duì)需求狀況有著截然不同的估計(jì)，結(jié)果導(dǎo)致了供應(yīng)鏈總成本的

23、上升及顧客服務(wù)水平的下降。長(zhǎng)鞭效應(yīng)使得供應(yīng)鏈各方遠(yuǎn)離效率邊界，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈內(nèi)顧客滿意度及盈利能力的下降。 案例 惠普公司在一個(gè)主要零售商那里檢查打印機(jī)銷售情況時(shí)發(fā)現(xiàn)：這個(gè)零售商的銷售隨著時(shí)間波動(dòng)，而當(dāng)他們檢查這個(gè)零售商的訂單時(shí)發(fā)現(xiàn)訂單的波動(dòng)幅度比其銷售的波動(dòng)幅度還要大。更讓他們吃驚的是，公司打印機(jī)生產(chǎn)部向物料供應(yīng)部提供的訂單的波動(dòng)比前兩者的波動(dòng)都大。 “長(zhǎng)鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過(guò)程中被不斷曲解。案例 寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對(duì)歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證這個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，能夠適應(yīng)顧客

24、需求增量的變化，他們通常會(huì)將預(yù)測(cè)訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會(huì)在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)地放大了。（1）激勵(lì)措施與總利潤(rùn)目標(biāo)的不一致，從而導(dǎo)致不同階段的局部目標(biāo)最優(yōu)化而忽視了供應(yīng)鏈的總利潤(rùn)；（2）信息不能共享；（3）運(yùn)營(yíng)效率低下，從而導(dǎo)致補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)及批量規(guī)模增大；（4）缺乏信任使供應(yīng)鏈變得困難重重。供應(yīng)鏈“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”消除供應(yīng)鏈“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的方法 管理者可以設(shè)計(jì)一種關(guān)系來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任的建立。在這種關(guān)系中，雙方的利益明晰，雙方相互

25、依賴，合同可以隨時(shí)不斷修正，沖突得以有效解決。在管理關(guān)系過(guò)程中，彈性、信息共享、各方努力與業(yè)績(jī)的可見性，強(qiáng)勢(shì)一方分配成本及利潤(rùn)時(shí)的公正性，都有助于樹立信任，促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。拉式系統(tǒng) 供應(yīng)鏈管理以顧客為中心，以市場(chǎng)需求拉動(dòng)上游的生產(chǎn)行為，提出一個(gè)拉式系統(tǒng)。拉式系統(tǒng)要求快速的回應(yīng)，不然消費(fèi)者需求得不到立即滿足，或者消費(fèi)者需求改變了，生產(chǎn)的產(chǎn)品就變成了過(guò)時(shí)的庫(kù)存。因此，拉式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機(jī)制快速傳遞需求信息，快速反應(yīng)生產(chǎn)和配送，才能實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的供應(yīng)。拉式系統(tǒng)拉式系統(tǒng)：先確定需求，然后按需生產(chǎn)，減少過(guò)時(shí)和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。制造商分銷/零售快速供應(yīng)、零庫(kù)存消費(fèi)者需求需求（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心

26、業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包 由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分困難的，因此它必須集中資源在某個(gè)專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上，才能在供應(yīng)鏈上取得一個(gè)位置。在這核心業(yè)務(wù)內(nèi)的優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)能力是伙伴們?cè)敢夂献鞯那疤?。供?yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)根據(jù)自己的核心業(yè)務(wù)和能力，在供應(yīng)鏈上扮演一個(gè)專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業(yè)才不能輕易取而代之。Bain公司提出，企業(yè)從五個(gè)方面去界定其核心業(yè)務(wù)爭(zhēng)取到能為企業(yè)帶來(lái)最多盈利的客戶；最與眾不同和具有戰(zhàn)略性的能力；最重要的產(chǎn)品或服務(wù)；最重要的銷售渠道；其他帶來(lái)上述方面的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)，如專利、品牌、網(wǎng)絡(luò)的控制點(diǎn)。

27、他們的研究發(fā)現(xiàn)不少成功的企業(yè)都只有一項(xiàng)、最多兩項(xiàng)的核心業(yè)務(wù)，并在這些業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)導(dǎo)位置，然后逐步進(jìn)入周邊的領(lǐng)域以吸收新的顧客，并開拓新的銷售渠道、產(chǎn)品和市場(chǎng)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和盈利能力。企業(yè)贏取市場(chǎng)和影響力的途徑顧客為本渠道為本產(chǎn)品/能力為本資金為本最佳的服務(wù)和關(guān)系轉(zhuǎn)變成本高昂擁有需求信息新行業(yè)/新市場(chǎng)段落占據(jù)渠道與主要渠道建立緊密合作占據(jù)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的控制點(diǎn)低成本獨(dú)特的能力新產(chǎn)品專利權(quán)秘方高市場(chǎng)價(jià)值，擁有充足的收購(gòu)資金大量資本，能以巨大投資迫退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料來(lái)源：Bain & company Inc,Profit From the Core,Harvard Business Scho

28、ol Press, 企業(yè)應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)，使整條供應(yīng)鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或不了解自己的核心業(yè)務(wù)，或把資源分散到?jīng)]有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上，企業(yè)將難以在供應(yīng)鏈上明確定位，也會(huì)因缺乏資源強(qiáng)化其相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈上較容易被其他企業(yè)所取代。 企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是由多項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力支持的，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力需要企業(yè)不斷維護(hù)和強(qiáng)化，以保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。在決定外包策略時(shí)，Accenture公司提出一個(gè)矩陣，指出企業(yè)應(yīng)該將那些業(yè)務(wù)外包，以確保自身競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，能發(fā)揮外包的最大好處。決定外包策略的不同手段聯(lián)盟或并購(gòu)?fù)獠款檰枀f(xié)助發(fā)展自建外包可選擇外包高低低中高能力的獨(dú)特性企業(yè)的內(nèi)部能力資料來(lái)源

29、：Robert J. Easton & Tian Bing Zhang, “Supply Chains in Asia: Challenges and Opportunities”, Accenture Viewpoint, 2002.非核心業(yè)務(wù)外包 把企業(yè)內(nèi)與核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)、又不會(huì)令企業(yè)被排除供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)和工作外包給最好的專業(yè)公司代勞，企業(yè)便能以更低的成本獲得最好的產(chǎn)品和服務(wù)。并能夠?qū)⑵髽I(yè)的有限資源和管理層的時(shí)間和精力集中在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。 跨國(guó)界的生產(chǎn)企業(yè)體現(xiàn)了各個(gè)企業(yè)的核心能力在供應(yīng)鏈上的分工情況：將供應(yīng)鏈分拆，讓每個(gè)企業(yè)集中于其專長(zhǎng)的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)或生產(chǎn)工序，通過(guò)有效率的運(yùn)輸，使

30、生產(chǎn)活動(dòng)得以在世界各個(gè)角落進(jìn)行配置，連接成為一條有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。(3)各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益 供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)分析供應(yīng)鏈的過(guò)程和環(huán)節(jié)，并進(jìn)行改善。 在舊的經(jīng)營(yíng)模式下，市場(chǎng)需求是通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)間一級(jí)一級(jí)的交換信息，并通過(guò)各個(gè)企業(yè)個(gè)體與個(gè)體之間的商業(yè)決定，轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)和供應(yīng)。而企業(yè)盈利是靠降低成本，采購(gòu)價(jià)格越低，獲利越高。上下游企業(yè)之間，是一種敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。 在供應(yīng)鏈管理模式下，所有環(huán)節(jié)，從原材料供應(yīng)到最終用戶，都看作為一個(gè)整體，鏈上的企業(yè)除了自身利益外，還應(yīng)該一起去追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。因?yàn)樽罱K用戶選擇一件產(chǎn)品，便可使整條供應(yīng)鏈上所有成員得益。相反，如果最終用戶不要這件產(chǎn)品，則整條供

31、應(yīng)鏈上所有成員都會(huì)被淘汰。即產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此鏈內(nèi)成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費(fèi)，以提高供應(yīng)鏈的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。 供應(yīng)鏈管理著重整體，也是一套系統(tǒng)和關(guān)系管理，目標(biāo)是滿足最終用戶的需求。企業(yè)要有戰(zhàn)略地管理各個(gè)供應(yīng)源，通過(guò)與主要供應(yīng)商合作，減少企業(yè)的采購(gòu)和庫(kù)存成本。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)和他的供應(yīng)商都能從合作中獲利。 把供應(yīng)商與企業(yè)之間的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，讓所有供應(yīng)鏈上的成員有機(jī)地配合，分工合作，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的最大競(jìng)爭(zhēng)力。 單單謀求低價(jià)進(jìn)貨，與供應(yīng)商爭(zhēng)利的模式已經(jīng)落伍，分享利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)多方獲利才是現(xiàn)代主流。 正是聯(lián)盟使得美國(guó)區(qū)別于“過(guò)去占統(tǒng)治地位的大國(guó)”，因?yàn)椤懊绹?guó)的權(quán)

32、力是基于聯(lián)盟，而非殖民地”。對(duì)美國(guó)而言，聯(lián)盟是資產(chǎn)，而殖民地是負(fù)債。勞倫斯弗里曼（英國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家）68在過(guò)去的十多年里，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。許多企業(yè)(特別是汽車行業(yè)企業(yè))都應(yīng)用JIT方法進(jìn)行管理，這樣一種方法要求企業(yè)加快對(duì)用戶變化需求的反應(yīng)速度，同時(shí)加強(qiáng)與合作伙伴的合作。全球競(jìng)爭(zhēng)中先進(jìn)制造技術(shù)的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務(wù)與合作伙伴業(yè)務(wù)集成在一起，縮短相互之間的距離，站在整個(gè)供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)考慮增值，所以許多成功的企業(yè)都將與合作伙伴的附屬關(guān)系轉(zhuǎn)向建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)

33、鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)調(diào)。 70供應(yīng)鏈合作關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)分地依賴某一個(gè)或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時(shí)造成慘重?fù)p失。隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)目的減少，制造商對(duì)供應(yīng)商的影響力減少而依賴性增強(qiáng)，此時(shí)供應(yīng)商的“機(jī)會(huì)主義”行為對(duì)制造商帶來(lái)?yè)p害的可能性就難以避免。隨著大量部件的外包，有可能使制造商的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。 (馬新安等. 工業(yè)工程與管理, 2000, 5(4): 3336)71案例：豐田汽車公司的供應(yīng)鏈伙伴 1997年2月3日，星期一，日本最大的汽車制造商豐田公司宣布，由于它的一家主要供應(yīng)商AisinSeiki發(fā)生毀

34、滅性火災(zāi)，豐田公司在日本本土的組裝線全部停工。這家供應(yīng)商為豐田公司的幾種車型提供主控剎車管，并且是惟一的剎車液調(diào)配閥門的供應(yīng)商。這場(chǎng)大火揭示了豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)弱點(diǎn)，即該系統(tǒng)利用少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商對(duì)零部件的準(zhǔn)時(shí)送貨制，從而使庫(kù)存水平降至最低點(diǎn)。這場(chǎng)大火使豐田集團(tuán)關(guān)鍵部件的存量只剩下半天用量。豐田的生產(chǎn)線很快停下來(lái)，豐田的所有其他供應(yīng)商的生產(chǎn)線也不例外。72案例：豐田汽車公司的供應(yīng)鏈伙伴 豐田公司的對(duì)手本田公司長(zhǎng)期以來(lái)奉行雙重供給的原則，部分原因是它沒有一個(gè)如此緊密的網(wǎng)絡(luò)。也有部分原因是為了對(duì)沖失去一家關(guān)鍵供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。本田堅(jiān)持認(rèn)為，在供應(yīng)商之間保留一定程度的競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)立是有利可圖的，它相信這

35、將改善質(zhì)量和降低成本。豐田的創(chuàng)始人豐田秀吉是最早承認(rèn)已成為豐田公司標(biāo)志的“準(zhǔn)時(shí)制(JIT)生產(chǎn)”并非完美無(wú)缺的人之一。但他堅(jiān)持認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)是最可行的解決方案。因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來(lái)看，可以形成供應(yīng)商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和在附屬企業(yè)中創(chuàng)造出忠誠(chéng)的精神。73案例：豐田汽車公司的供應(yīng)鏈伙伴 豐田要求部件制造商在某種車型還處于構(gòu)思階段時(shí)，就開始自主地為其發(fā)展部件。假設(shè)供應(yīng)商承擔(dān)了部件的研發(fā)責(zé)任，那毫無(wú)疑問這家供應(yīng)商會(huì)得到制造該部件的業(yè)務(wù)。只有當(dāng)像AisinSeiki公司火災(zāi)的不幸事件發(fā)生時(shí)，公司才會(huì)考慮其他供應(yīng)商。在本例中，豐田的其他20家關(guān)聯(lián)供應(yīng)商被要求提供幫助，他們馬上開始重新加工、挽留雇員、通過(guò)協(xié)作建立起新生產(chǎn)線以

36、提供短缺的部件。報(bào)告表明，2月7日，星期五，豐田所有工廠的組裝線已經(jīng)重新開工，產(chǎn)量恢復(fù)到正常水平的90。下個(gè)星期一的時(shí)候，就已恢復(fù)全部生產(chǎn)。 （4）工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢查和不斷改進(jìn) 顧客是供應(yīng)鏈管理的核心，顧客需求是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)。所有供應(yīng)鏈的最終顧客都是消費(fèi)者，各個(gè)在供應(yīng)鏈的企業(yè)都是在為這一群顧客服務(wù)。 確定客戶需求，就有了供應(yīng)鏈的目標(biāo)，才能形成相對(duì)的供應(yīng)鏈計(jì)劃。供應(yīng)鏈?zhǔn)枪ぷ髁鞒?、?shí)物流程、資金流程和信息流程的綜合，要將這四個(gè)方面放在一起，進(jìn)行優(yōu)化。因此，企業(yè)需要對(duì)所處的供應(yīng)鏈和相應(yīng)的任務(wù)、單位作精密研究，設(shè)計(jì)出配合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和需要的流程。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)開

37、發(fā)公商i2公司提出，所有企業(yè)都具備五項(xiàng)基本活動(dòng)（采購(gòu)、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、銷售），并可利用供應(yīng)鏈管理的概念定出相應(yīng)的近期和長(zhǎng)期計(jì)劃。一些近期和長(zhǎng)期計(jì)劃的內(nèi)容舉例活動(dòng)近期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃采購(gòu)采購(gòu)的具體細(xì)節(jié)數(shù)量、到貨時(shí)間選擇供應(yīng)商、與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作制造生產(chǎn)線的安排、具體操作流程、資源和人員在哪個(gè)地方建廠、產(chǎn)能儲(chǔ)備、各地市場(chǎng)配置運(yùn)輸路線、運(yùn)輸式的安排運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的配置、自營(yíng)或外包存儲(chǔ)配送的次序在哪個(gè)地方設(shè)立存儲(chǔ)設(shè)備銷售供貨的先后次序未來(lái)的銷售渠道、供應(yīng)鏈的容量能否應(yīng)付促銷活動(dòng)（5）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作 信息流程是溝通的過(guò)程，也是工作流程、實(shí)物流程和資金流程能夠順利運(yùn)行的基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)是一個(gè)令每一個(gè)環(huán)

38、節(jié)都能獲得決策和運(yùn)作信息的系統(tǒng)，是工作能快速完成的工具。在整個(gè)供應(yīng)鏈建立信息系統(tǒng)，讓各個(gè)環(huán)節(jié)都能得到必要的信息，做正確的決定。有效的信息系統(tǒng)必須能讓物流和工作流的信息有效地傳遞。顧客主導(dǎo)與建立信息系統(tǒng)的關(guān)系因低效率而浪費(fèi)了增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)額盈利和增長(zhǎng)難以競(jìng)爭(zhēng)或生存信息系統(tǒng)支出增加營(yíng)運(yùn)成本是是否否顧客主導(dǎo)建立信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)四大要求集成性，企業(yè)的信息能否真的配合各個(gè)內(nèi)部和外部單位的工作和需要，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事的整合能力。跨平臺(tái)的集成能力，如果兩個(gè)技術(shù)平臺(tái)不能溝通，企業(yè)間的資料交換就不能實(shí)施自動(dòng)化，反而降低效率。信息系統(tǒng)的應(yīng)用性，如果界面是否容易被員工和客戶操作，能否將資料轉(zhuǎn)換成有用的信

39、息、報(bào)表和提示，配合各個(gè)單位的行動(dòng)和流程。系統(tǒng)的可延伸性，未來(lái)環(huán)境不斷變化，企業(yè)的操作也應(yīng)該隨時(shí)調(diào)整，信息系統(tǒng)需要有延伸性以適應(yīng)未來(lái)的企業(yè)流程，及節(jié)省未來(lái)的重復(fù)投入。經(jīng)過(guò)對(duì)以上四個(gè)方面的評(píng)估，并與內(nèi)部的信息人員和外部的供應(yīng)商一同找尋最佳方案。建立一個(gè)配合業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展十分重要，企業(yè)越大，內(nèi)部的分工合作越多，必須借助信息系統(tǒng)提升信息流通的效率。對(duì)外方面，客戶數(shù)量、訂單增加，也需要信息系統(tǒng)來(lái)迅速回應(yīng)客戶的需要，以分析市場(chǎng)的走向，以及作出合適的商業(yè)決策。（6）縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近即時(shí)要求由于市場(chǎng)需求波動(dòng)，距離最終顧客的需求時(shí)間越長(zhǎng)，需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性就越低，各環(huán)節(jié)的企業(yè)也

40、需要維持較大的中間庫(kù)存。因此，企業(yè)需要延遲產(chǎn)品的交付時(shí)間，以便及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品以回應(yīng)客戶的最新需求狀況。延遲生產(chǎn)的要點(diǎn)就是減少整個(gè)生產(chǎn)流程中間的時(shí)間，使工作流程盡量同步進(jìn)行，并找出整條供應(yīng)鏈的“關(guān)鍵線路”，盡量縮短生產(chǎn)與銷售之間的時(shí)間距離。而供應(yīng)鏈計(jì)劃的考量，是要從產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)，就需要考慮到整個(gè)產(chǎn)品周期、成本、部件架構(gòu)、生產(chǎn)周期和裝配程序，并預(yù)先計(jì)劃妥當(dāng)。世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求越來(lái)越高，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量，到交付時(shí)間皆有特殊要求。為滿足顧客的需求，在供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)需組織起來(lái)，供應(yīng)合適、合時(shí)、合價(jià)的產(chǎn)品。企業(yè)通過(guò)延遲生產(chǎn)的各種方法，使供應(yīng)能符合瞬息萬(wàn)變市場(chǎng)，相互的緊密合作，創(chuàng)造更多

41、的銷售。另一方面，零售業(yè)者的經(jīng)營(yíng)環(huán)境最能反映時(shí)間的重要性?？s短交貨期，按需市場(chǎng)，就能減少存貨的風(fēng)險(xiǎn)。（7）減少環(huán)節(jié)之間的成本 供應(yīng)鏈管理涉及到整個(gè)企業(yè)的管理問題，但它是由重點(diǎn)的：（1）是以顧客為中心的收入方面的增值；（2）是透過(guò)流程化節(jié)省各環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的成本，從而推進(jìn)盈利的增長(zhǎng)。從三個(gè)方面說(shuō)明這些環(huán)節(jié)之間的成本： 首先，只要有交易，就會(huì)有交易成本，這可以是金錢，也可以是時(shí)間。供應(yīng)鏈管理概念主張企業(yè)緊密合作，通過(guò)長(zhǎng)期合作建立相互信任，減少采購(gòu)交易成本，增加競(jìng)爭(zhēng)力。 在物流方面，通過(guò)流程設(shè)計(jì)、物流和信息系統(tǒng)的整合，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)庫(kù)存，同時(shí)利用小批量、多批次進(jìn)貨等安排，令企業(yè)能減少庫(kù)存量，節(jié)省倉(cāng)庫(kù)管理和

42、營(yíng)運(yùn)資金的開支。供銷雙方共用存儲(chǔ)設(shè)備，就地交收，一則減少中間的一次運(yùn)輸環(huán)節(jié)，二則提高倉(cāng)庫(kù)的使用率，節(jié)省建設(shè)和管理倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的分析，實(shí)施積極的管理和合作，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)也會(huì)有很多節(jié)約的空間。 香港貨品編碼協(xié)會(huì)提出，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施，能將存貨成本平均減少25%，減少倉(cāng)儲(chǔ)及營(yíng)運(yùn)成本25%，信息交流可削減環(huán)節(jié)之間的成本20%。 在競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格難以提升的市場(chǎng)上，這些成本的節(jié)約成為很多企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)源。供應(yīng)鏈管理的效益 1997年P(guān)RTM公司進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查，涉及化工、計(jì)算機(jī)電子設(shè)備、通信、服務(wù)和半導(dǎo)體等6個(gè)行業(yè)的165個(gè)企業(yè)，表明通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面

43、的效益：總供應(yīng)鏈管理成本(占收入的百分比)降低10%以上；中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%；定單滿足提前期縮短25%-35%；中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上；中型企業(yè)的庫(kù)存降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%-20%；績(jī)優(yōu)企業(yè)在資金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40-65天的優(yōu)勢(shì)。 2、供應(yīng)鏈管理者的角色 以企業(yè)為最基本供應(yīng)鏈單元，每個(gè)企業(yè)家都是一位供應(yīng)鏈管理者，小到路邊的小店，大到跨國(guó)企業(yè)，企業(yè)家都要關(guān)心從顧客需求、采購(gòu)生產(chǎn)到資金需求等各樣管理細(xì)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的工作，首先就是發(fā)現(xiàn)需求，而后是組織資源去滿足這些需求。企業(yè)家在這里扮演了最重要的角色。案例Procter & Gamble估計(jì)在

44、過(guò)去的18個(gè)月，該公司為零售客戶省下六千五百萬(wàn)元?！案鶕?jù)該公司的說(shuō)法，達(dá)到此結(jié)果的方式為：將公司制造商及供應(yīng)商的距離拉近經(jīng)由共同設(shè)計(jì)企業(yè)計(jì)劃，來(lái)減少不必要的資源浪費(fèi)，以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的作法?！卑咐?jīng)過(guò)關(guān)閉在全球6各倉(cāng)庫(kù)，以及在新加坡設(shè)立一個(gè)新的集中配銷中心，并利用航空運(yùn)輸來(lái)運(yùn)送微晶片給顧客的作法，國(guó)家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)，減少2.5%配銷成本、47%的運(yùn)送時(shí)間以及增加了34%的銷貨收入。當(dāng)然，由于改用航空運(yùn)輸，國(guó)家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運(yùn)輸成本。而增加的運(yùn)輸成本，會(huì)被由許多倉(cāng)庫(kù)的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉(cāng)庫(kù)的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的存貨成本減少相抵消。這個(gè)案例引發(fā)了一個(gè)問題：在降低存貨及運(yùn)輸成本之間，何者是正

45、確的選擇? 案例1979年Kmart1891家商店，平均每家的收入為725萬(wàn)元 Wal-Mart229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1992年Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、存貨周轉(zhuǎn)率以及營(yíng)業(yè)利益，皆是所有折價(jià)商店中的佼佼者。現(xiàn)今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過(guò)5000家店。策略1.盡可能的滿足顧客的需求。2.經(jīng)由物流技術(shù)(如：越庫(kù)作業(yè))來(lái)達(dá)成客服目標(biāo)。 復(fù)雜度供應(yīng)鏈由一個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)形成，它包含了不同的物流設(shè)施及組織，以及沖突的目標(biāo)。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應(yīng)鏈策略是一種挑戰(zhàn)。接下來(lái)的例子將說(shuō)明在今日全球的企業(yè)里，一個(gè)相當(dāng)?shù)湫偷墓?yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

46、案例美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司目前，該公司擁有4個(gè)晶片制造工廠，3個(gè)在美國(guó)、1個(gè)在英國(guó)，而測(cè)試及集中據(jù)點(diǎn)位于馬來(lái)西亞和新加坡；在送到集中據(jù)點(diǎn)后，最終的成品會(huì)被配銷到全球各地顧客的制造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。 在1994年時(shí)，國(guó)家半導(dǎo)體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，然而剩下5%的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客。由于緊迫的前置時(shí)間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。 如何使供給和需求平衡，這也是一個(gè)主要的挑戰(zhàn)：波音航空宣稱，由于原料的短缺、內(nèi)部以及供應(yīng)商零件的供給不足，和無(wú)效率的生產(chǎn)力等因素，波音公司在1997年的10月的帳

47、面價(jià)值必須刪減26億元。美國(guó)外科器材公司于第二季時(shí)，銷貨收入減少了25%，并造成了2千2百萬(wàn)元的損失。而銷貨收入以及盈余的滑落，導(dǎo)因于放置在醫(yī)院里那些預(yù)期過(guò)多的存貨。IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個(gè)人電腦，而這新電腦的缺貨可能會(huì)使他們白白地喪失上百萬(wàn)元的潛在利益。 即使需求資訊在事前已獲得(因?yàn)槠跫s的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)也是一個(gè)重要的考量。隨著時(shí)間的經(jīng)過(guò)所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基于此，使得在系統(tǒng)成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。 供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的新問題，且企業(yè)對(duì)這些新的問題并沒有較為清楚的了解。例如：在高科技產(chǎn)業(yè)中

48、，產(chǎn)品的生命周期僅有短短的幾個(gè)月，所以制造商可能只有生產(chǎn)一次的機(jī)會(huì)。不幸的是，由于這些都是屬于新的產(chǎn)品，并沒有過(guò)去的歷史資料可用來(lái)參考，使得制造商無(wú)法正確地預(yù)估出顧客的需求。產(chǎn)品價(jià)格在其生命周期里快速滑落的情況，是相當(dāng)常見的。95供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義(1)供應(yīng)鏈合作關(guān)系(Supply Chain Partnership，SCP)可以定義為供應(yīng)商與制造商(Supplier/Vendor-Manufacturer/Buyer)之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 (馬士華. 供應(yīng)鏈管理. 北京: 機(jī)械工業(yè)出版社, 2000)供應(yīng)鏈合作關(guān)系已擴(kuò)展為制造商、供應(yīng)商、分銷商、零售

49、商、設(shè)計(jì)合作伙伴甚至用戶等之間合作關(guān)系。96供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義(2)實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系就意味著新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價(jià)格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行良好合作的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈合作關(guān)系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為用戶提供最好的產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務(wù)(研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、信息、物流管理等

50、)。98供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別 傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性合同性質(zhì)供應(yīng)批量供應(yīng)商批量供應(yīng)商規(guī)模供應(yīng)商的定位信息交流技術(shù)支持質(zhì)量控制選擇范圍物料強(qiáng)調(diào)價(jià)格變化頻繁單一小大量小當(dāng)?shù)匦畔Ｓ胁惶峁┹斎霗z查控制投標(biāo)控制物料、服務(wù)多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮(交貨的質(zhì)量和可靠性等)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作開放合同(長(zhǎng)期)大少(少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作)大國(guó)內(nèi)和國(guó)外信息共享(電子化連接、共享各種信息)提供質(zhì)量保證(供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品負(fù)全部責(zé)任)廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商99供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的案例(1) 美國(guó)通用汽車公司(GM)的教訓(xùn) 在1992年和1993年間，當(dāng)時(shí)的供

51、應(yīng)部門主管人員對(duì)其供貨者嚴(yán)厲要求，加倍降價(jià)。他們打破了和長(zhǎng)期合作的供貨者一年更新一次合同的慣例，而將注意力轉(zhuǎn)向了新的投標(biāo)者。一個(gè)供貨商協(xié)助開發(fā)了一種新的零件，并承擔(dān)了部分費(fèi)用，而主管卻又到處尋找其他競(jìng)爭(zhēng)者，企圖將價(jià)格壓得更低。盡管兩年中，GM的材料支出削減了40億美元，但GM很快就痛苦地認(rèn)識(shí)到這樣做的負(fù)效應(yīng)：許多供貨者將他們好的建議和想法轉(zhuǎn)向他們忠誠(chéng)的客戶提出，GM失去了其友好的伙伴。 (黃培清等. 工業(yè)工程與管理, 1998, 3(1): 2729) 100供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的案例(2) AlliedSignal的成功經(jīng)驗(yàn) AlliedSignal是美國(guó)一家生產(chǎn)空間電子設(shè)備和修理

52、汽車零件的公司，年均產(chǎn)值118億美元。公司與價(jià)格斗爭(zhēng)，采取了雙管齊下的戰(zhàn)術(shù)。一方面，當(dāng)它和新的供貨者建立聯(lián)系時(shí)，初始條件苛刻，即要求一次性地大幅度降價(jià)，同時(shí)還要他們承擔(dān)每年下降零件成本6%的義務(wù)，另外還要增加送貨次數(shù)，以降低AlliedSignal的庫(kù)存量。這6%的目標(biāo)再加上消除次品的承諾，均包含在協(xié)議之中。然而協(xié)議不是單邊的，AlliedSignal在協(xié)議中同意逐年增加訂貨量，以幫助生產(chǎn)者。 (黃培清等. 工業(yè)工程與管理, 1998, 3(1): 2729) 101供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的案例(3) AlliedSignal的成功經(jīng)驗(yàn) 1993年AlliedSignal與BajaOr

53、ient簽定了長(zhǎng)期合同。Baja是為AlliedSignal貨車廠制造鋁鑄件的公司。AlliedSignal也要求每年降價(jià)6%。6%，年復(fù)一年，這著實(shí)是一個(gè)可怕的數(shù)字。然而1994年遇到了一個(gè)誰(shuí)也意想不到的問題：占每件鑄件成本五分之一的鋁價(jià)上升了50%還要多。為了幫助BajaOrient克服鋁價(jià)上漲，AlliedSignal決定擴(kuò)大訂貨量，由1991年的50萬(wàn)美元增加到1994年的600萬(wàn)美元，使Baja在1994年完成了下降價(jià)格6%的指標(biāo)。以后A1liedSignal又決定再向Baja增加壓縮機(jī)外殼鑄件的訂貨。 供貨者盡管付出了代價(jià)，但最終還是得到了回報(bào)，供需雙方建立了良好的合作關(guān)系。102

54、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的案例(4) AlliedSignal的成功經(jīng)驗(yàn) AlliedSignal一年要消費(fèi)消耗品8億美元，公司將需要購(gòu)買的主要物品集中起來(lái)，每年向各供應(yīng)商協(xié)商，然后選擇一家價(jià)格最低的供貨商，集中向其訂貨，極大地降低了費(fèi)用。 以閥門、管子和接頭為例，1993年AlliedSignal所屬的150個(gè)廠家曾向不少于400家的供貨者訂貨。1994年公司所有這些業(yè)務(wù)集中安排在一個(gè)公司的合同中，總量為1千萬(wàn)美元。這樣，無(wú)止境的日常訂貨手續(xù)不見了，工廠通過(guò)電子訂貨，能在48小時(shí)內(nèi)收到訂貨。供貨者每月給每個(gè)工廠送去帳單。 如此安排，使AlliedSignal每月削減了消耗品費(fèi)用5千萬(wàn)美

55、元，而管理費(fèi)用也削減了1百多萬(wàn)美元。103供應(yīng)鏈合作關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)分地依賴某一個(gè)或某些合作伙伴，可能在合作伙伴不能滿足其期望要求時(shí)造成慘重?fù)p失。隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)目的減少，制造商對(duì)供應(yīng)商的影響力減少而依賴性增強(qiáng)，此時(shí)供應(yīng)商的“機(jī)會(huì)主義”行為對(duì)制造商帶來(lái)?yè)p害的可能性就難以避免。隨著大量部件的外包，有可能使制造商的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。 (馬新安等. 工業(yè)工程與管理, 2000, 5(4): 3336)104供應(yīng)商選擇案例：俄亥俄工具公司 (1) 俄亥俄工具公司設(shè)計(jì)出了一種新機(jī)器，該機(jī)器比市場(chǎng)上同類型的所有機(jī)器都要好。估計(jì)機(jī)器投產(chǎn)后年銷售額約20萬(wàn)美元。該機(jī)器競(jìng)爭(zhēng)上的最大優(yōu)點(diǎn)是有一個(gè)獨(dú)特的凸

56、輪部件，從而使得操作者能夠快速調(diào)整好設(shè)備。為了實(shí)現(xiàn)機(jī)器設(shè)計(jì)方案的優(yōu)勢(shì)，每臺(tái)機(jī)器需要的兩個(gè)凸輪的制造公差要求很小(如圖)。因?yàn)閹讉€(gè)不同圓心的表面加工困難，并且在中央的直徑上需要一個(gè)完整的定位鍵。 該零件不容易由實(shí)心棒料加工或?qū)﹁T件機(jī)加工獲得。粉末冶金是生產(chǎn)該零件的一個(gè)可能的辦法。(Chase R B. 生產(chǎn)與運(yùn)作管理. 機(jī)械工業(yè)出版社, 1999) 105供應(yīng)商選擇案例：俄亥俄工具公司 (2) 俄亥俄工具公司確定了三個(gè)可能的供應(yīng)商。 供應(yīng)商A位于1000英里以外，是粉末冶金領(lǐng)域的巨頭之一。俄亥俄工具公司去年向該供應(yīng)商采購(gòu)過(guò)另一產(chǎn)品的零件，但該供應(yīng)商的零件晚三個(gè)月才到貨，使產(chǎn)品的其他零件不得不擱置

57、一旁，并使得俄亥俄工具公司向顧客賠償了違約金，這也是一筆不小的損失。供應(yīng)商A提出如下報(bào)價(jià)：5000件，單價(jià)美元；10000件，單價(jià)美元； 20000件，單價(jià)美元。模具成本1968美元。交貨期約10周，具體時(shí)間取決于作業(yè)排序。以上報(bào)價(jià)不包括每件為美元的運(yùn)輸成本，也不包括俄亥俄公司對(duì)凸輪的每件約為美元的機(jī)加工成本。 106供應(yīng)商選擇案例：俄亥俄工具公司 (3) 供應(yīng)商B距俄亥俄工具公司300英里，相對(duì)來(lái)說(shuō)，是粉末冶金領(lǐng)域的新手。公司經(jīng)理來(lái)公司時(shí)間不長(zhǎng)，但曾在一家老公司積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。俄亥俄工具公司過(guò)去與供應(yīng)商B合作很愉快。供應(yīng)商B以供應(yīng)商A同樣的價(jià)格承接了訂單，生產(chǎn)的零件也令人滿意。作為對(duì)報(bào)價(jià)要

58、求的答復(fù)，供應(yīng)商B建議放寬幾個(gè)尺寸的公差要求，因?yàn)槠涔と瞬荒馨粗付ǖ墓罴庸ぁ５?，俄亥俄工具公司的工程部認(rèn)為要發(fā)揮凸輪的關(guān)鍵作用就必須按原定公差制造。該信息反饋給供應(yīng)商B后，供應(yīng)商B表示退出報(bào)價(jià)。 107供應(yīng)商選擇案例：俄亥俄工具公司 (4) 供應(yīng)商C距俄亥俄工具公司900英里。俄亥俄工具公司以前沒有同它做過(guò)生意，但這次也希望它就凸輪報(bào)價(jià)。供應(yīng)商C是一個(gè)大型汽車公司的一個(gè)附屬公司，在技術(shù)上有很好的聲譽(yù)。該汽車公司正考慮在汽車生產(chǎn)線上采用幾個(gè)粉末金屬零件。供應(yīng)商C的報(bào)價(jià)如下：5000件，單價(jià)美元；10000件，單價(jià)美元；20000件，單價(jià)美元。模具成本890美元。交貨期為10周。每件需運(yùn)費(fèi)美元

59、。供應(yīng)商C所交凸輪的一個(gè)表面有一處突起，需要俄亥俄工具公司進(jìn)行機(jī)加工才能保證零件性能。俄亥俄工具公司估計(jì)每批超過(guò)5000件時(shí)，每件再花美元就能去掉這個(gè)突起。 108供應(yīng)商選擇案例：俄亥俄工具公司 (5) 考慮到供應(yīng)商B的供貨情況一直很好，采購(gòu)經(jīng)理覺得有必要努力再次爭(zhēng)取供應(yīng)商B的報(bào)價(jià)，并了解到該廠能夠進(jìn)一步提高中心孔的精度以保證凸輪接近指定公差要求。工程部同意相應(yīng)修改零件圖，允許適當(dāng)放寬公差要求。在這個(gè)基礎(chǔ)上，供應(yīng)商B提出如下報(bào)價(jià)：5000件，每件美元；10000件，每件美元；20000件，每件美元；50000件，每件美元。每件運(yùn)費(fèi)美元。模具成本為l350美元，交貨期為10-12周。該報(bào)價(jià)包含了

60、對(duì)零件圖的相應(yīng)修改，也就是供應(yīng)商B負(fù)責(zé)對(duì)零件的機(jī)加工，加工成本已包含在報(bào)價(jià)中。至此，報(bào)價(jià)全部收到，機(jī)器其他零件的制造也都有了保證，最終裝配安排在12周之后。109供應(yīng)商選擇案例：俄亥俄工具公司 (6) 評(píng)審以上三個(gè)報(bào)價(jià)，很明顯供應(yīng)商B的成本相對(duì)較高。采購(gòu)經(jīng)理 通知供應(yīng)商B要求對(duì)其成本進(jìn)行復(fù)審。修改后的報(bào)價(jià)單如下：5000件，單價(jià)美元；10000件，單價(jià)美元；20000件和50000件無(wú)變化。你愿意將訂單交給哪個(gè)供應(yīng)商？為什么？審定各競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)價(jià)單后，采購(gòu)人員還應(yīng)該與供應(yīng)商談判嗎？110供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C歷史聲譽(yù)不好好可能好距離1000英里300英里900英里交貨期約10周10-12周10