企業(yè)資源規(guī)劃專案管理(62張)課件1

1、企業(yè)資源規(guī)劃專案管理 Enterprise Resource Planning (ERP) Project Management陶幼慧國立高雄大學資管系ytao.tw2006年9月2022/8/211ERP專案管理大綱ERP基本概念ERP系統(tǒng)ERP導入問題ERP的導入?yún)⒖嘉墨I2022/8/212ERP專案管理1.ERP定義狹義的系統(tǒng)定義為(資策會市場情報中心)支援企業(yè)內(nèi)部決策的交易管理系統(tǒng)Extended ERP(EERP)的概念產(chǎn)業(yè)環(huán)境的訊息萬變企業(yè)內(nèi)外資訊的整合日益重要由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部廣義的ERP系統(tǒng)定義為(資策會市場情報中心)整合內(nèi)外部資訊的企業(yè)資源經(jīng)營管理系統(tǒng)2022/8/21

2、3ERP專案管理1.ERP的重要性ERP 系統(tǒng)整合即時的資料，供企業(yè)處理和制定決策之用。real-time2022/8/214ERP專案管理1.ERP的重要性 沒有使用ERP軟體的公司無法即時分享資訊資訊孤島2022/8/215ERP專案管理1.ERP的重要性 ERP 即時整合資料資訊共享2022/8/216ERP專案管理1.ERP目的與導入ERP系統(tǒng)的目的，在於即時反應(yīng)企業(yè)內(nèi)部資源使用狀況提供企業(yè)作決策之參考ERP系統(tǒng)的導入牽涉到企業(yè)流程再造投入的經(jīng)費相當龐大，少則以百萬計，多則上億整個導入期相當長，少則一年，多則三年 2022/8/217ERP專案管理1.ERP導入數(shù)據(jù)全世界安裝ERP系統(tǒng)

3、的企業(yè)(資訊與電腦報導)52%不滿意其運作績效學者的研究：美國70%的企業(yè)在第一次導入ERP系統(tǒng)時，是失敗的平均花費金額為5,400萬美元平均導入期為18個月因此如何利用適當?shù)墓芾頇C制和工具，順利而有效的導入ERP系統(tǒng)，就成為近年來許多企業(yè)管理者棘手的問題2022/8/218ERP專案管理資料來源: ERP與導入方法論說明 漢康科技宋茂林總經(jīng)理 2022/8/219ERP專案管理2.ERP在企業(yè)中的定位 Knowledge Community2022/8/2110ERP專案管理2022/8/2111ERP專案管理2.ERPII (Extended ERP, EERP)角色企業(yè)最佳化價值鏈參與/

4、協(xié)同商務(wù)職能領(lǐng)域製造與配銷所有區(qū)間功能製造、販售、配銷與財務(wù)流程跨產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)別及特定行業(yè)流程流程內(nèi)部、隱藏外部連結(jié)架構(gòu)網(wǎng)路知覺、封閉性網(wǎng)路化、開放性、元件化資料從內(nèi)部產(chǎn)生且在內(nèi)部使用對內(nèi)、對外發(fā)送與訂閱的資料來源:中山大學 ERP實驗室ERPERP II 2022/8/2112ERP專案管理2.ERP具體效益APICS (1997)增加7%以上年營業(yè)額收入比同業(yè)競爭對手少60%的庫存週期員工生產(chǎn)力比同業(yè)平均高出44%產(chǎn)品生命週期比同業(yè)平均快63天降低原物料供應(yīng)成本50%回應(yīng)客戶需求的變動少於2週2022/8/2113ERP專案管理2.企業(yè)化對經(jīng)營的影響無EB能力管道增強供應(yīng)鏈整合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型聚合無

5、信息系統(tǒng)非整合性系統(tǒng)局限性/單功能ERP整合性/事業(yè)單位ERP整合性/全企業(yè)ERP企業(yè)成長受限具備競爭條件具備競爭條件X 失望的客戶X極高的成本經(jīng)營優(yōu)化_事業(yè)單位經(jīng)營優(yōu)化_全企業(yè)資料來源：E-Business and ERP，Grant Norries,20002022/8/2114ERP專案管理2.ERP選擇要項Asset-Intensive ERP II Large-Enterprise Market Review2022/8/2115ERP專案管理2.企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)生產(chǎn)製造與物料成本與財務(wù)人力資源市場行銷與配送寶盛ERP 系統(tǒng)操作說明請參閱22/Demo2/ERP92/DemoAss.

6、htm2022/8/2116ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(1/5)FI財務(wù)會計：集中公司有關(guān)會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業(yè)實行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。TR財務(wù)管理：是一個高效率財務(wù)管理完整解決方案，確保公司在世界範圍的周轉(zhuǎn)，對財務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)實行盈利化組合，並限制風險。CO管理會計：是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過程。2022/8/2117ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(2/5)EC企業(yè)控制：根據(jù)特製的管理資訊，連續(xù)監(jiān)控公司的成功因素和業(yè)績指標。IM投資管理：提供投資手段和專案，從規(guī)劃到結(jié)

7、算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。PP生產(chǎn)計劃：提供各種製造類型的全面處理：從重覆性生產(chǎn)、訂製生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工製造、批量及訂存生產(chǎn)直至過程生產(chǎn)，具有擴展MPR的功能。另外還可以選擇連接PDC、製程控制系統(tǒng)，CAD和PDM。 2022/8/2118ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(3/5)MM物料管理：以工作流程為導向的處理功能對所有採購處理最佳化，可自動評估供應(yīng)商，透過精確的庫存和倉儲管理降低採購和倉儲成本，並與發(fā)票核查相整合。PM工廠維護：提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。 QM品質(zhì)管理：監(jiān)控、輸入和管理整個供

8、應(yīng)鏈與品質(zhì)保證相關(guān)的各類處理、協(xié)調(diào)檢查處理、啟動校正措施、以及與實驗室資訊系統(tǒng)整合。 2022/8/2119ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(4/5)PS專案管理：協(xié)調(diào)和控制專案的各個階段，直接與採購及控制合作，從報價、設(shè)計到批準以及資源管理與結(jié)算。 SD銷售與分銷：積極支援銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，並直接與盈利分析和生產(chǎn)計劃模組連接。 HR人力資源管理：採用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡化與加速處理的整合式應(yīng)用程式，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。 2022/8/2120ERP專案管理2.SAP R/3提供之功能(5/5)

9、開放式資訊倉儲：包括智能資訊系統(tǒng)，該系統(tǒng)把來自R/3應(yīng)用程式和外部來源的數(shù)據(jù)歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門決策和控制，同時也支援對成功具有關(guān)鍵作用的高階控制和監(jiān)控。 2022/8/2121ERP專案管理2.ERP 系統(tǒng)的歸類交易事項處理與資料查詢作業(yè)規(guī)劃、控制與決策管理控制與決策策略規(guī)劃與決策MIS觀念上要求的應(yīng)用層次EDP的應(yīng)用層次 (ERP 主要應(yīng)用)2022/8/2122ERP專案管理2.ERP導入策略模組式複製(Modules Roll Out)一個接一個(Step By Step)全部一起來(Big Bang)據(jù)點式複製(Sites Roll Out)一個接一個(step-

10、by-step)全部一起來(big bang)哪一種策略將有好的結(jié)果?2022/8/2123ERP專案管理3.ERP專案結(jié)果(Yeo, 2002)成功的 (successful) 16.2%準時且預算內(nèi)的完成所有最初訂定的要求功能及特色挑戰(zhàn)的 (challenged) 52.7%完成且運作中忍受者超預算或/且程式差錯提供比早期訂定更少的功能與特色受損的 (impared) 31.1%取消或在某各生命週期階段中放棄2022/8/2124ERP專案管理3.ERP複雜度造成的問題一 (Krasner, 2000) 管理問題專案團隊規(guī)劃的整合團員間溝通的管理一套正式的決策程序一套整合測試規(guī)劃與管理測試

11、程序早期開發(fā)的經(jīng)驗學習應(yīng)用到後來的開發(fā)使用者問題技術(shù)問題2022/8/2125ERP專案管理3.ERP複雜度造成的問題二管理問題使用者問題人的障礙 62%企業(yè)程序議題 16%資訊科技 (技術(shù)議題) 12%技術(shù)問題2022/8/2126ERP專案管理3.ERP複雜度造成的問題三管理問題使用者問題技術(shù)問題不札實和不完整的 ERP 套裝軟體複雜和沒有定義的 ERP 和傳統(tǒng)系統(tǒng)間的介面中介軟體科技的錯誤不良的客製化程式碼不良的系統(tǒng)執(zhí)行績效2022/8/2127ERP專案管理3.資訊系統(tǒng)失敗因素 (Yeo, 2002)對應(yīng) (Correspondence)目標程序 (Process) 預算和時間行程互動

12、錯誤 (Interaction Failure)使用者使用、 態(tài)度 和滿意度期望 (Expectation)達成重要相關(guān)人之要求、期望和價值2022/8/2128ERP專案管理3.ERP Intractable 的原因 (Vogt, 2002) 信賴度 (Reliability)一次建構(gòu)完成的誘惑(Big-bang seduction)過度渴求的客製化 (Overeager customization)文化門檻 (Cultural hurdle)2022/8/2129ERP專案管理3.ERP 的隱藏成本 (Vogt, 2002) 訓練 (Training)過渡轉(zhuǎn)換 (Transition)加長

13、的時程 (Prolonged schedule)占用最好的人才資源(Sparing the best)延遲的投資報酬率 (Delayed ROI Return on Investment)2022/8/2130ERP專案管理3.其它高失敗率的IS導入資料倉儲系統(tǒng)(Wixom and Watson, 2002)1/2到2/3 是失敗的客戶關(guān)係管理系統(tǒng)(Payton and Zahay, 2003)50%-70%是失敗的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(Elmuti, 2002)僅2%廠商認為自己的SCM是世界級的2022/8/2131ERP專案管理4.SAP ERP 導入藍圖專案準備(Project Prepar

14、ation)企業(yè)藍圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)(Realization)系統(tǒng)上線準備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2132ERP專案管理4.專案準備專案準備(Project Preparation)企業(yè)藍圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)( Realization)系統(tǒng)上線準備Final (Preparation系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2133ERP專案管理4.專案準備組織(Organize the project

15、)訓練專案成員(Train the project team)設(shè)定專案目標(Set the project objectives)技術(shù)的獲得(Assess the Technical requirement)決定專案計畫(Decide roll out plan)2022/8/2134ERP專案管理4.專案組織2022/8/2135ERP專案管理4.另外一種專案組織2022/8/2136ERP專案管理4.角色扮演督導委員會主席可能為執(zhí)行長專案經(jīng)理可能為資訊長專案負責人可能為生產(chǎn)線經(jīng)理 專案成員必須包含生產(chǎn)線經(jīng)理 2022/8/2137ERP專案管理4.顧問的責任企業(yè)流程和系統(tǒng)流程的對映(Pro

16、cess Mapping)有效的文件製作(Effective Documentation)專案會議的召開(Meeting deadline)提供諮商、支援及訓練給專案小組專案計劃的製作、督導與撿核系統(tǒng)流程與企業(yè)流程的調(diào)適與客製化(configuring and customizing the system)2022/8/2138ERP專案管理4.設(shè)定專案目標可測量的主要績效指標(KPIs)每個模組應(yīng)該有其相對應(yīng)的主要績效指標通常由產(chǎn)品線經(jīng)理來認定主要的績效指標2022/8/2139ERP專案管理4.專案排程2022/8/2140ERP專案管理4.企業(yè)藍圖(Business Blueprint)

17、專案準備(Project Preparation)企業(yè)藍圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)( Realization)系統(tǒng)上線準備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2141ERP專案管理4.企業(yè)藍圖訂定組織架構(gòu)規(guī)劃並設(shè)計未來流程完成基本功能架構(gòu)的討論如果可以的話，用企業(yè)流程去配合系統(tǒng)流程確認外掛需求企業(yè)藍圖確認研討會2022/8/2142ERP專案管理4.Realization專案準備(Project Preparation)企業(yè)藍圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)( Re

18、alization)系統(tǒng)上線準備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2143ERP專案管理4.系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)( Realization) 系統(tǒng)客製化最後的企業(yè)流程結(jié)構(gòu)(final configuration)整合測試(integration test)設(shè)定授權(quán)(setup authorization)2022/8/2144ERP專案管理4.系統(tǒng)上線準備(Final Preparation)專案準備(Project Preparation)企業(yè)藍圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)( Realizat

19、ion)系統(tǒng)上線準備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2145ERP專案管理4.系統(tǒng)上線準備(Final Preparation)測試系統(tǒng)(Test the system)轉(zhuǎn)檔(Transport data to the production system)使用者訓練(Train the users)設(shè)定企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)支援站(Set up help desk)2022/8/2146ERP專案管理4. 系統(tǒng)上線準備 (Final Preparation)使用者測試系統(tǒng)並撰寫報告種子教師撰寫使用者操作手冊種子教師訓練終端

20、使用者 支援站應(yīng)該分三級種子教師Seeders顧問軟體供應(yīng)商(如SAP)2022/8/2147ERP專案管理4.轉(zhuǎn)檔及介面是一很重要但經(jīng)常被忘掉的子專案IT 成員應(yīng)視這個子專案為自己的責任2022/8/2148ERP專案管理4.系統(tǒng)上線及後續(xù)支援專案準備(Project Preparation)企業(yè)藍圖(Business Blueprint)系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)( Realization)系統(tǒng)上線準備(Final Preparation)系統(tǒng)上線及後續(xù)支援(Go-Live and Support)2022/8/2149ERP專案管理4.系統(tǒng)上線(Go-Live)使用者更進一步的支援(Further

21、user support)核對資料的正確性(verify accuracy of the system)2022/8/2150ERP專案管理4.收尾階段專案文件撰寫設(shè)定維護及協(xié)調(diào)的組織早一點觸動重新整合的專案成員2022/8/2151ERP專案管理4.持續(xù)微調(diào)增進系統(tǒng)績效2022/8/2152ERP專案管理4.ERP導入實際案例說明請參閱22/Demo2/ERP92/ERPCase.htm22/Demo2/ERP93/ERPCase.htm2022/8/2153ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002) 年營業(yè)額50億美元的全美第四大的藥品通路商利用科技提昇效率- Delta

22、 III 專案1993年啟動市場研究與調(diào)查後，同年12月份決定購買SAP R/3(6千5百萬美元)同時向一家Pinnacle購買倉儲自動化系統(tǒng)(1千8百萬美元)選定Andersen Consulting 整合建置兩套系統(tǒng)(3千萬美元)中間過程經(jīng)歷了1994與19951996年，F(xiàn)oxMeyer被破宣告破產(chǎn)1998年，F(xiàn)oxMeyer的受拖管理人控告SAP 及 Andersen 各5億美元Pinnacle的CIF宣稱-不是自動化或商業(yè)軟體的失敗，而是管理的失敗2022/8/2154ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)專案風險可分為四類顧客授權(quán)高階主管的承諾高，但使用者(倉

23、儲人員)沒有，尤其是和SAP整合後影響他們的工作權(quán)三個倉儲合併成一個自動化倉儲失敗後，不高興的員工破壞存貨、訂單不出貨、新系統(tǒng)交易量掙扎時錯誤百出存貨損失3.4千萬美元範圍及需求FoxMeyer是SAP R/3的早期採用者和University HealthSystem Consortium (UHC)簽約供貨，更讓R/3從未處理如此大交易量的狀況更加惡化簽約前在HP伺服器的測試結(jié)果似乎可以應(yīng)付交易量，但每晚處理1萬個顧客定單還是遠小於原先大型主機每晚可處理42萬客戶的訂單量，2022/8/2155ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)執(zhí)行缺乏有技能且夠知識的內(nèi)部人員，所

24、以只能仰賴Andersen 顧問公司的人員雖然最高點時，有50名Andersen顧問在FoxMeyer工作，大多是無經(jīng)驗且離職率高的環(huán)境專案管理幾乎沒有發(fā)生作用因為FoxMeyer必需仰賴外部顧問，所以看到問題卻無法控制FoxMeyer是靠薄利多銷在市場競爭的，所以需要能處理大量訂單來獲利UHC的合約卻反而原本的專案焦點改變讓，它的成本變高(超出預算1億美金)，把它的薄利都吃光了，2022/8/2156ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)專案的必要性FoxMeyer的大型主機開始無法負擔其成長的生意量，加上Unisys主機的供應(yīng)商要下線。儘管獲得負面的訊息(Woltz

25、顧問公司早期評估18個月完成導入是不切實際的)，四個因素造成FoxMeyer箭在弦上，不得不發(fā)：專案因素感受到的回收利益高，加上SAP 及Andersen 都由其動機此持續(xù)此專案Andersen顧問公司把見習生利用Delta專案，在FoxMeyer作訓練場所SAP公司則是將FoxMeyer當成研發(fā)的天竺鼠實驗有衡量顯示延持只是暫時的，例如交易量是可達FoxMeyer的要求的心理因素Andersen及SAP過去有很多成供的經(jīng)驗，讓他們很有信心FoxMeyer也可成功FoxMeyer的CIO Robert Brown很有責任感的說我們把公司賭在這個專案了。他認為6千5百萬美元的投資會徹底改善公司核

26、心的運作FoxMeyer超出預算且吃太大碗了，因為它缺乏足夠的人員去操作這個複雜有第一批安裝的系統(tǒng)採用兩個不同供應(yīng)商的兩個核心系統(tǒng)，的確是資訊處理的一大錯誤，把原先已具挑戰(zhàn)性的情形又複雜化2022/8/2157ERP專案管理4.FoxMeyer (Scott 2002)社會因素Andersen 及Sap很可能想要藉由FoxMeyer一案證明它們的實績，如果把Delta專案範圍縮小了，對其名聲也不好這兩家的座右銘就是堅持不懈往往會有正面的效益組織因素FoxMeyer的CEO及CIO都很極力宣導這個專案1996年2月兩人被迫辭職，因為專案延遲且預期效益也無法獲得雖然變革管理是有必要的，但對FoxM

27、eyer而言已經(jīng)太晚了，2022/8/2158ERP專案管理3.FoxMeyer vs. Dow Corning差異(Scott and Vessey, 2002) 組織文化Dow Corning 有開放的文化- 溝通FoxMeyer 比較不開放 因一個和UHC 90天內(nèi)履行的合約被迫而致使用顧問FoxMeyer - Andersen顧問公司Dow Corning 沒有聘顧問, 但有求助於 SAP專案領(lǐng)導FoxMeyer- 沒有steering委員會或強勢的專案經(jīng)理Dow Corning- 副總裁 和 規(guī)劃委員會模式基礎(chǔ)的分析FoxMeyer 對環(huán)境變動的反應(yīng)慢Down Corning 承受環(huán)

28、境變動的能力高2022/8/2159ERP專案管理UTAUT科技採用模式科技框架領(lǐng) 域關(guān)鍵群組(技術(shù)員、使用者、管理者)科技本質(zhì)科技策略（動機、成功的準則）使用中的科技（優(yōu)先權(quán)與資源、教育訓練、易用程度、安全品質(zhì)政策）IS成功模式系統(tǒng)品質(zhì)資訊品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)使用滿意度使用度行為意願績效期望付出期望社群影響性別年齡經(jīng)驗自願性配合情況使用行為啟動 採用 適應(yīng) 接受 例行化 融合 軟體開發(fā)生命週期(問題診斷架構(gòu)，Tao et al., 2005) 2022/8/2160ERP專案管理作業(yè)問題討論如果你們是FoxMeyer的資訊部負責ERP導入的主管之一，請問在當時你能夠觀察什麼而有些作為？請根據(jù)參考資料

29、並加上自己的假設(shè)整理出該如何診斷問題，並進而解決問題？22/Demo2/ERP92/report2/s12/index.htm/harment/mm/0104/inf.htm2022/8/2161ERP專案管理5. 參考文獻Krasner, H. (2000). Ensuring E-Business Success by Learning from ERP Failure, IEEE IT Pro, January/February, pp. 22-27.Scott, J. E. and Vessey, I (2002). Managing Risks in Enterprise Syste

30、ms Implementations, Communications of the ACM, Vol. 45, No. 4, pp. 74-81.Vogt, C. (2002). Intractable ERP: A Comprehensive Analysis of Failed Enterprise-Resource-Planning Projects, Software Engineering Notes, Vol. 27, No. 2, pp. 62-68.Yeo, K. T. (2002). Critical Failure Factors in Information System Projects, International Journal of Project Management, Vol. 20, pp. 241