碳酸鋰公司戰(zhàn)略評價與控制

1、泓域/碳酸鋰公司戰(zhàn)略評價與控制碳酸鋰公司戰(zhàn)略評價與控制xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112076705 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112076705 h 2 HYPERLINK l _Toc112076706 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112076706 h 4 HYPERLINK l _Toc112076707 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112076707 h 4 HYPERLINK l _Toc112076708 二、 愿景 PAGEREF _Toc112076708 h

2、4 HYPERLINK l _Toc112076709 三、 使命 PAGEREF _Toc112076709 h 7 HYPERLINK l _Toc112076710 四、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112076710 h 10 HYPERLINK l _Toc112076711 五、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112076711 h 11 HYPERLINK l _Toc112076712 六、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112076712 h 14 HYPERLINK l _Toc112076713 七、 對競爭力的國內影響：比較優(yōu)勢 PAGE

3、REF _Toc112076713 h 18 HYPERLINK l _Toc112076714 八、 實施平衡計分卡的影響因素 PAGEREF _Toc112076714 h 20 HYPERLINK l _Toc112076715 九、 采取修正行動 PAGEREF _Toc112076715 h 21 HYPERLINK l _Toc112076716 十、 一致性 PAGEREF _Toc112076716 h 23 HYPERLINK l _Toc112076717 十一、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc112076717 h 24 HYPERLINK l _Toc11207671

4、8 十二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112076718 h 25 HYPERLINK l _Toc112076719 十三、 各產業(yè)鏈環(huán)節(jié)發(fā)展情況 PAGEREF _Toc112076719 h 26 HYPERLINK l _Toc112076720 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112076720 h 29 HYPERLINK l _Toc112076721 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112076721 h 30 HYPERLINK l _Toc112076722 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112076722 h 32 H

5、YPERLINK l _Toc112076723 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112076723 h 33公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：鄧xx3、注冊資本：600萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-4-67、營業(yè)期限：2013-4-6至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司按照“布局

6、合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額2843.812275.052132.86負債總額1162.48929.98871.86股東權益合計1681.331345.061261.00公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度

7、營業(yè)收入9273.767419.016955.32營業(yè)利潤1435.621148.501076.71利潤總額1176.48941.18882.36凈利潤882.36688.24635.30歸屬于母公司所有者的凈利潤882.36688.24635.30愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋

8、說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產品銷售夢想而非產品，擁有與眾不同的關于“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的

9、戰(zhàn)略領導者，首席執(zhí)行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經驗表明，大多數(shù)有效的愿景都是由首席執(zhí)行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內外部環(huán)境緊密結合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規(guī)劃應包括兩個主要成分：核心經營理念和生動的未來前景?！昂诵慕洜I理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖冢弧吧鷦拥奈磥砬熬啊笔瞧髽I(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經營理念核心經營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值

10、觀具有經久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是一種在企業(yè)成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領導者也不會浪費與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機會，他們總試圖最大程度地調動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部

11、分：一個1030年實現(xiàn)的大膽目標，一個對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的生動描述?！吧鷦拥奈磥砬熬啊边@種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動力，促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進取與創(chuàng)造未來。使命公司的愿景是使命的基礎。使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務，以及所要服務的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務，以及完成任務的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企

12、業(yè)應滿足何種需要。企業(yè)使命代表了企業(yè)存在的根本價值，沒有使命，企業(yè)可能喪失存在的意義。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業(yè)使命應成為戰(zhàn)略家的首要責任。與愿景不同的是，公司的使命更加具體。與愿景相同的是，使命也需要塑造個性，鼓舞員工，照顧到所有的利益相關者。愿景和使命共同構成了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎。企業(yè)使命的確定是戰(zhàn)略管理的起點，是一種企業(yè)定位的抉擇，它需要回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們做什么？我們的業(yè)務應是什么？企業(yè)使命的含義體現(xiàn)在以下三個方面。（1）企業(yè)形成和存在的根本目的。（2）企業(yè)生存和發(fā)展的基本任務，（3）企業(yè)達成目的、完成任務的基本行為規(guī)范和原則。

13、為了使企業(yè)的內行能夠清楚明確地傳達給組織內外的相關人士，企業(yè)使命往往會形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方面的內容：企業(yè)哲學與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學企業(yè)哲學，指企業(yè)全部生產經營活動（包括戰(zhàn)略管理活動在內）的指導思想，即為企業(yè)生產經營活動所確定的價值觀、信念和行為準則。它主要通過企業(yè)對利益相關者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來，制約著企業(yè)經營范圍和經營效果。例如，麥當勞用來界定公司的哲學是一張有限的菜譜、質量一致的美味快餐食品、快速到位的服務、超值定價、卓越的顧客關懷、便利的定位和選址，以及全球的市場覆蓋。任何企業(yè)在任何時候都會有企業(yè)哲學，并不

14、是一定要在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時候才去制訂。企業(yè)哲學一經確定就有相對的穩(wěn)定性，但也不是永遠不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務。決定企業(yè)經營范圍的應該是顧客，因此，在確定企業(yè)業(yè)務范圍時，應該說明要滿足的顧客需求是什么，而不是說明企業(yè)生產什么產品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個方面。（1）誰是企業(yè)的顧客（目標顧客定位）。（2）顧客的需求是什么（顧客需求定位）。（3）如何滿足顧客需求（經營活動與方式定位）。哈藥集團的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋。對于耐克公司來說，

15、企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運動員帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賦予“運動員”一詞十分寬泛的含義：只要你擁有身體，你就是一名運動員。耐克公司在介紹其企業(yè)宗旨的時候，沒有直接說生產的什么產品，而是說了為誰服務、如何服務，對耐克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔任著制訂公司使命的任務，但他和公司其他高層管理者經常會邀請其他有關人員共同參與制訂公司的使命。這是因為使命與產品市場和顧客直接相關，中、基層管理者和員工與所服務的顧客及市場也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個公司對使命的表述。麥當勞：在世界上的任何一個社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每一家餐廳，我們都為顧客提供優(yōu)質的服務。

16、LNP（通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目中應用工程方面的領導者，我們總是關注顧客所期望的行動，我們積極致力于材料、零部件以及制造技術方面的知識提升。波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關于制訂、實施和評價使組織能夠實現(xiàn)其目標的決策的科學和藝術。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導著企業(yè)全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵

17、都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范

18、疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調智慧軍隊的藝術和科學?！皯?zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。“商場如戰(zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略

19、中汲取經驗和教訓，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經營活動結合在一起并以此為書名，至此，學者們經深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內涵。“戰(zhàn)略”可以說是當今軍事、政治及經營領域使用最廣泛的一個名詞。從企業(yè)經營領域而言，通常人們認為“戰(zhàn)略”內涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結構變化的歷史后，在戰(zhàn)略

20、與 結構一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現(xiàn)這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業(yè)領域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三類，認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產品/市場之間的“連線”，涉及產品/市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構想必須考

21、慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者?！皯?zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關鍵因素上取得相當于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎，

22、同時也實現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應該將誰作為客戶？我們應該提供什么樣的產品或服務？我們應該怎么辦才能有效率地完成任務？可見，戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念，實質上它有明確而具體的內涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經營范圍選擇、資源配置的取向及經營網絡的構建等。綜上所述，我們認為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協(xié)調其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式

23、。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強調，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企

24、業(yè)的競爭力，但國內環(huán)境也會對企業(yè)產生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎。日本汽車產業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢；而英國在許多產業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，

25、而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定，自動化生產得到了巨大的發(fā)展。2、相關產業(yè)和支持產業(yè)相對許多產業(yè)來說，相關產業(yè)和支持產業(yè)的存在是一個關鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn)，國家競爭優(yōu)勢與產業(yè)群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業(yè)群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業(yè)群。3、需求狀況國內市

26、場需求狀況為創(chuàng)新和質量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現(xiàn)與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業(yè)能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現(xiàn)平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰(zhàn)略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產業(yè)的戰(zhàn)略和結構。波特對國內企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能

27、為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業(yè)的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于

28、高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創(chuàng)新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業(yè)善于整合不同技術開發(fā)出新產品，在通過持續(xù)改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務管理技術和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關系。所以，在設計

29、確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松?、可口可樂和通用公司，都是在各自產業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協(xié)調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。對競爭力的國內影響：比較優(yōu)勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等

30、；而美國則在技術密集型產品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優(yōu)勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應該轉化為競爭優(yōu)勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在

31、機械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優(yōu)勢。當最小最佳經營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業(yè)的比較優(yōu)勢。國內市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。實施平衡計分卡的影響因素平衡計分法不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素

32、與外部因素間的平衡，也強調結果的驅動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡在七八年的實踐過程中也證實了這一點。（1）指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。（2）平衡計分法要確定結果與驅動因素間的關系，而大多數(shù)情況結果與驅動因素間的關系

33、并不明顯或并不容易量化，這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結果與驅動因素間的關系。（3）實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制訂詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。采取修正行動戰(zhàn)略評價最后一步是采取修正行動，即需要做出一些變革使企業(yè)在未來獲得競爭地位。需要采取的變革包括調整組織結構、替換一個或多個關鍵人員、出售某項業(yè)務，或者重新修正企業(yè)愿景等。還有一些變革，比如設定或修改目標、出臺新的政策、發(fā)行股票融資、增加

34、銷售人員，以及以不同的方式分配資源或者給予新的績效激勵。采取修正行動并不一定意味著放棄現(xiàn)有戰(zhàn)略，或者必須制訂新的戰(zhàn)略。錯誤或者不當行為發(fā)生的可能性隨著人員算術級數(shù)的增加而呈幾何級數(shù)增長。任何對某項業(yè)務全面負責的人必須同時檢查參與者的行為和他們實現(xiàn)的成果。如果行動或者結果與預期或者計劃的結果不一致，就要采取糾正措施和修正行動。沒有企業(yè)能夠在孤島上生存，也沒有企業(yè)能夠逃避變革。采取修正行動對于保持企業(yè)沿著既定的目標前進很有必要。阿爾文托夫勒在其令人深思的著作未來沖擊和第三次浪潮中提到，商業(yè)環(huán)境變得如此動蕩而復雜，它以未來的沖擊威脅個人和組織。當變化的性質、類型以及速度超出個人和組織的適應能力時，這

35、種沖擊就會發(fā)生。戰(zhàn)略評價能夠增強組織成功地適應環(huán)境改變的能力。采取修正行動會增加員工和管理者的焦慮。研究表明，員工參與戰(zhàn)略評價行動，是克服對于變革的抵制情緒的最佳方式之一。厄瑞茲和坎弗稱，當人們對變革有認知理解、感覺局勢可控并意識到實施變革必須采取必要行動時，他們最樂意接收變革。戰(zhàn)略評價導致四種情況：戰(zhàn)略制訂的改變、戰(zhàn)略實施的改變、兩者都發(fā)生改變或者都不改變。戰(zhàn)略制訂者遲早都要修正戰(zhàn)略和實施方法。赫西和蘭厄姆對采取糾正措施有如下見解：人們對變革的抵觸經?；谇楦幸蛩兀茈y因理性的說服而改變。人們抵觸可能是因為他們感覺地位喪失、現(xiàn)有能力遭到質疑、害怕新環(huán)境下會失敗、對未征求他們的意見不滿、對變革

36、必要性缺乏理解，或者對改變熟知的現(xiàn)有方法產生不安全感。因此，有必要為大家創(chuàng)造參與條件并對變革進行全面理解，以便克服變革阻力。修正行動應該將企業(yè)置于更好的地位：能夠更好地利用內部優(yōu)勢和外部關鍵機會，更有力地避免、減少或者轉移外部威脅，更堅決地對內部劣勢進行彌補。修正行動應該有明確的時間表和恰當?shù)娘L險度，應該保持其內部一致性并對社會負責。更重要的是，修正行動要增強企業(yè)在業(yè)界的競爭地位。持續(xù)的戰(zhàn)略評價可以使戰(zhàn)略制訂者隨時把握組織脈動，并為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)提供有效信息?？ㄌ刎悹査惯@樣描述戰(zhàn)略評價的好處：評價行動可能增強對企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的信心，或者指出修正一些短處的必要，如優(yōu)質產品或者技術優(yōu)勢的減少。許多案例

37、中，戰(zhàn)略評價有更深遠的意義，評價過程的結果可能產生全新的戰(zhàn)略，它將使甚至已經獲得可觀利潤的企業(yè)再上一個臺階，大幅提高贏利水平。正是這種可能體現(xiàn)了戰(zhàn)略評價的價值，因而成效可能非常巨大。一致性戰(zhàn)略不應該包含不一致的目標和政策。通常，組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征，但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導致。（1）如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷，以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生，那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。（2）如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。（3）如果政策問題總是要到高層管理者那里才

38、得以解決，那么戰(zhàn)略可能是不一致的。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢。通常，競爭優(yōu)勢來自三方面：資源、技能和地位。關于資源能夠增強其綜合競爭力的觀點，軍事理論家、棋手和外交家應該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對手要付出很大代價才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進攻。只要關鍵內部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢都與規(guī)模有關，但大型企業(yè)往往能在多個市場運營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢。中小企業(yè)則尋找產品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢。好地位的特

39、征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評價戰(zhàn)略時，企業(yè)應該評價給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢的性質。戰(zhàn)略評價之所以重要，是因為企業(yè)面臨動態(tài)環(huán)境，關鍵的內部環(huán)境因素經常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評價也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內和全球經濟相對穩(wěn)定，產品生命周期和開發(fā)周期相對較長，技術進步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實力較弱，受法規(guī)管制的產業(yè)也更多。導致戰(zhàn)略評價如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢。（1）環(huán)境復雜性極大增加。（2）準確預測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計劃也在迅速地過時。（5）影響企業(yè)的國內

40、和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計劃的時間變短。產業(yè)環(huán)境分析唐山，簡稱“唐”，河北省地級市，位于河北省東部、華北平原東北部，南臨渤海，北依燕山，毗鄰京津，地處華北與東北通道的咽喉要地，總面積為13472平方千米，是中國（河北）自由貿易試驗區(qū)組成部分。唐山因唐太宗李世民東征高句麗駐蹕而得名，素有“北方瓷都”之稱。這里誕生了中國第一座機械化采煤礦井、第一條標準軌距鐵路、第一臺蒸汽機車、第一桶機制水泥。唐山是中國評劇的發(fā)源地，素有“冀東三支花”之稱的皮影、評劇、樂亭大鼓，為國家級非物質文化遺產。2019年，唐山市下轄7個市轄區(qū)、3個縣級市、4個縣，常住人口796.4萬人，實現(xiàn)地區(qū)生產總值68

41、90.0億元，其中，第一產業(yè)增加值531.2億元，第二產業(yè)增加值3613.3億元，第三產業(yè)增加值2745.5億元，三次產業(yè)增加值結構為7.7：52.4：39.9。按常住人口計算，全年人均地區(qū)生產總值86667元（按年平均匯率折合12563美元）。各產業(yè)鏈環(huán)節(jié)發(fā)展情況1、硫酸鎳2018年以來，國內硫酸鎳產值呈持續(xù)增長態(tài)勢，2021年國內硫酸鎳產值達416.6億元，同比增長141.65%。從需求端來看，以往的鎳資源主要用于生產不銹鋼，近年來在鋰電池市場需求快速增長的背景下，鋰電池對于鎳資源的需求大幅增長；根據(jù)BenchmarkMineralIntelligence的預測，2030年，動力電池對鎳的

42、需求量將占鎳總需求量的30%。鎳通常以硫酸鎳的形式進入電池產業(yè)鏈，可應用于三元動力電池及傳統(tǒng)的鎳鎘、鎳氫電池領域；在三元動力電池領域，主要用于加工生產三元前驅體。在三元鋰電池的高鎳化趨勢下，電池級硫酸鎳需求將持續(xù)增長，預計未來動力鋰電池的鎳需求量將從2020年的9.49萬噸增長至2025年的51.03萬噸，復合增長率達40%。其中，紅土鎳礦是硫酸鎳制取的主要途徑，而鎳礦資源主要集中于印尼、菲律賓等國；其中，印尼占世界鎳礦儲量的22%。2009年，印尼頒布并實施新礦產和煤炭礦業(yè)法，自此以后，印尼逐步收緊對原礦的出口限制；印尼政府于2022年1月起暫停未加工礦石的出口。雖然國內外企業(yè)已提前布局并在

43、印尼投資建廠，可以保障未來鎳資源的穩(wěn)定供應，但由于需求增長迅猛，中長期供需缺口仍將擴大。2、三元前驅體三元前驅體為鎳鈷錳氫氧化物，是生產三元電池正極材料的核心原材料，其材料指標直接影響燒結后三元正極材料的質量及性能；而其出貨量情況與鋰電池及正極材料的出貨量息息相關。隨著下游三元鋰電池需求量的爆發(fā)，帶動了國內三元前驅體市場的增長；2021年國內三元前驅體出貨量為61.8萬噸，同比增長80.70%。3、鋰鹽鋰鹽在鋰電池領域的主要應用為碳酸鋰、氫氧化鋰、六氟磷酸鋰及新型鋰鹽；其中，碳酸鋰與氫氧化鋰可與三元前驅體燒結后制成三元正極材料，而六氟磷酸鋰及新型鋰鹽可用于生產電解液。隨著新能源汽車、儲能、5G

44、技術、3C電子等領域的市場需求快速增長，全球鋰鹽需求量呈快速上漲趨勢，預計2025年年需求量將達140萬噸，而國內鋰資源供應也將形成以鋰礦石資源、鹽湖鋰資源、鋰粘土礦資源提取以及廢舊鋰電池資源回收為主的多元化供應格局。4、正極材料正極材料的成本占鋰電池總成本的40%以上，不同的正極材料對鋰電池的能量密度、功率、循環(huán)次數(shù)等性能均有影響。常見的正極材料主要有鎳鈷錳酸鋰、鈷酸鋰、錳酸鋰、磷酸鐵鋰正極材料等，各類型正極材料的市場化應用場景不同、各有利弊，相互之間尚無明顯的替代效應。近年來，受益于動力、儲能及小型電池領域的同步發(fā)展，鋰電池市場規(guī)?？焖僭鲩L，帶動了上游正極材料出貨量的提升。2021年，中國

45、鋰電池正極材料總體出貨量達到109.4萬噸，同比增長98.55%，其中三元正極材料出貨量達42.2萬噸，占總出貨量的38.57%。三元正極材料主要分為NCM和NCA兩條技術路線，但NCA的市場占有率較低，NCM為目前三元正極材料的主要組成部分。近年來受鈷價格上升影響，市場呈現(xiàn)高鎳化及低鈷化的趨勢，國內三元鋰電池裝機量結構中，高鎳三元正極的市場份額快速提升，滲透率從2018年的8.39%提升至2021年的38.00%。隨著行業(yè)進一步發(fā)展以及鈷資源限制，未來高鎳三元材料及前驅體的產量份額會進一步提高。5、鋰電池2020年，受新冠疫情影響，全球鋰電池出貨量呈現(xiàn)先低后高趨勢，下半年隨著國內對疫情的有效

46、控制以及歐洲市場大幅提升對新能源汽車的補貼力度，全球鋰電池市場需求快速增長，全年出貨量達到294.5GWh。2021年以來，中國和歐洲新能源汽車市場表現(xiàn)良好，同時綠色低碳發(fā)展趨勢推動中國電力系統(tǒng)儲能和歐美家庭儲能市場鋰電池需求大幅增長，2021年全球鋰電池出貨量達到562.4GWh，同比增長90.83%。從國內市場來看，隨著中國經濟全面復蘇以及海外出口量的增加，我國新能源汽車產銷量不斷提高，儲能領域實現(xiàn)國內外市場同步增長，同時鋰電池逐步替代鉛酸電池、鎳氫電池，在電動兩輪車及電動工具中得到廣泛應用；2021年全年國內鋰電池總體出貨量達到334.2GWh，同比增長110.85%。必要性分析1、現(xiàn)有

47、產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水

48、平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產經營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調研分析，該系列產品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（

49、三）經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收

50、風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態(tài)與動態(tài)盈利能力超過了行業(yè)的基本標準，財務評價結果是良好的。（四）技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術成熟，原材料有穩(wěn)定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量穩(wěn)定。本項目的技術風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故

51、影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數(shù)因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業(yè)責任風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業(yè)政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當?shù)馗骷壵块T的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環(huán)境對本項目產品市場的影響，依據(jù)實際情況調整營銷策略。另外，企業(yè)內部要不斷地進行技術改進和管理創(chuàng)新，節(jié)能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形

52、成穩(wěn)固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優(yōu)秀的管理人才，并施以職業(yè)道德、修養(yǎng)、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業(yè)績和口碑的設計工程公司、監(jiān)理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核心的自主知識產權。公司產品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發(fā)而成。2、公司擁有技術研發(fā)、產品應用與市場開拓并進

53、的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。3、公司具有優(yōu)質的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術創(chuàng)新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質客戶保持穩(wěn)定的合作關系，對于行業(yè)的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方

54、面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水平、優(yōu)化產品結構，增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先，產品質量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產品

55、質量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量，產能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。（三）機會分析（O）1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位

56、突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。（四）威脅分析（T）1、技術風險（1）技術更新的風險行業(yè)屬于高新技術產業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術壁壘。公司需要自行研制工藝以保證產成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生產技術和產品性能處于快速革新中，隨著技術的不斷更新?lián)Q代，如果公司在技術革新和研發(fā)成果應用等方面不能與時俱進，將可能被其他具有新產品、新技術的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。（2）人才流失的風險行業(yè)屬于技術密集型行業(yè)，其技術含量較高，產品技術水平和質量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎，隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨