豐田模式與精實管理

1、豐田模式與精實管理（TPS & Lean） 楊錦洲 教授1TPS之發(fā)展背景1950年代、日本經(jīng)濟崩潰、公司資金少，融資不易。日本汽車市場都是歐美汽車大廠的天下，本土車廠佔有率非常低。本土汽車廠為了提高營業(yè)額，只有增加車款，因而，每款車的銷售量更少。因資金少，只有從美國購買二手機器，且價錢較便宜的泛用機。由於保護勞工法令嚴(yán)格，無法利用裁員來降低成本，只有想辦法來提高員工的效率與效能。在這樣的背景之下，逐漸發(fā)展出最受矚目的TPS2TPS的基本思維徹底消除浪費（MUDA）庫存是罪惡的製造多餘的物品而賣不出去，等於製造廢棄物WIP過多，會造成生產(chǎn)線的凌亂應(yīng)該努力做到接到訂單後才製造的接單後生產(chǎn)善用公司

2、有限的資源人的潛力可以不斷的被激發(fā)出來3利用降低成本創(chuàng)造獲利傳統(tǒng)觀念 售價=成本+利潤 為了增加利潤，只有提高售價成本觀念 利潤=售價-成本 售價是由市場決定的，欲增加利潤，只有降低成本4MUDA(浪費)的種類與內(nèi)容生產(chǎn)過剩的MUDA： 超出規(guī)則所製造的庫存。庫存的MUDA： 依照規(guī)則所製造的庫存。搬運的MUDA： 因工廠佈置(Layout)關(guān)係而產(chǎn)生的搬運。等待的MUDA： 沒有任何事可作之狀態(tài)。製造不良的MUDA： 不良品會造成材料、人工的浪費。動作的MUDA： 尋找工具或是不必要的大動作。加工本身的MUDA： 加工超出了圖面所指示的精度，超越規(guī)格、品質(zhì)之加工。5MUDA的損失 6豐田生產(chǎn)

3、系統(tǒng)(Toyota Production System,TPS) 原則 1.平準(zhǔn)化“拉”的生產(chǎn)方式一個流看板 2.百分百良品品質(zhì)強化 原則1.異常時自動停止及易判斷防呆措施定位置即停止異常燈2.人與機械之工作 的分離3要素： 週期時間 作業(yè)順序 標(biāo)準(zhǔn)手持量7TPS之系統(tǒng)圖8突顯問題 Toyota運用許多方法來全面性的、立即的呈現(xiàn)問題低庫存(理想是零庫存，零WIP)看板管理(看得見的管理)自働化(機器自動偵測到不良品)自主檢查、順序檢查(立即發(fā)掘不良品)三不政策(不生產(chǎn)不良品、不流出不良品 、不接受不良品)提案制度(鼓勵每位員工提出問題點) 9庫存的水位10改善運作與手法改善手法QCC，Six

4、Sigma，G8D 改善工具IE改善 動作改善、作業(yè)改善、制工具使用手法 製程改善、製程平準(zhǔn)化提案制度鼓勵員工提出改善建議 自工程完結(jié)VA/VE 設(shè)計、製造、系統(tǒng)的成本低減 提升產(chǎn)品的整體價值11Q、C、D的改善Q、C、D的改善是每家公司最重要的課題全面性的改善項目，可如下考慮 P：Productivity(生產(chǎn)力) Q：Quality(品質(zhì)) C：Cost(成本) D：Delivery(交期) V：Value(價值) S：Safety(安全) M：Morade(士氣)12問題與改善 QCC Six Sigma QIT13顧客需求與精進 Six Sigma 專案改善14Toyota汽車的方針管

5、理與改善活動的結(jié)合15浪費消除與改善之道16作業(yè)改善順序第一階段的改善重點第三階段的改善重點第二階段的改善重點待料(閒置作業(yè))會議、處理髒亂搬運不良品重工多餘作業(yè)加工、組裝、建造、設(shè)計、主要作業(yè)準(zhǔn)備、換模拆箱、裝載檢查、抄寫附屬作業(yè)17JIT運作模式18自働化運作模式19Just In Time(JIT)必要的東西，在必要的時候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。追求生產(chǎn)效率必要做100個/日10人做 10人做100個 120個10人做 9人做100個 100個何者為真正的效率？20(JIT)基本原則(1) 流動式生產(chǎn)(依需求速度生產(chǎn))。(2) 依必要數(shù)決定Takt time及投入必要的人力。(3) 由後工程

6、引取。Takt time（節(jié)拍時間） =總生產(chǎn)時間/此期間內(nèi)之總顧客需求 用來平衡連續(xù)流動式生產(chǎn)的工作內(nèi)容 可有效減少生產(chǎn)時所需人力21節(jié)拍時間與所需人力22後拉式生產(chǎn)23後拉式生產(chǎn)觀念來自超級市場基本原則：接單後再生產(chǎn)廠內(nèi)：後製程使用了K個，前製程才生產(chǎn)K個供應(yīng)商看板供應(yīng)商中心廠及時生產(chǎn)所需數(shù)量之物品準(zhǔn)時運送所需數(shù)量之物品前製程後製程看板平準(zhǔn)化生產(chǎn)24平準(zhǔn)化生產(chǎn)目的：自己工廠內(nèi)的材料、工數(shù)平均化，外包 商負荷的平均化。做法：生產(chǎn)線的平衡，每個工程在必要的期間 內(nèi)完成相同的數(shù)量最理想：個個生產(chǎn)(個流) 比如有一條無形的輸送帶在帶動樣。25管理系統(tǒng)之整合TQM 品質(zhì)意識、品質(zhì)文化 全員參與、持續(xù)

7、改善 全面性品質(zhì)管理TPS JIT 自働化 持續(xù)不斷的改善TPM 改善生產(chǎn)設(shè)備維修之效率 生產(chǎn)設(shè)備保持在最佳使用狀態(tài)26圖： TPS、TQM與TPM之整合27TPS的推廣豐田汽車受日本政府之邀，協(xié)助日本郵政進行系統(tǒng)改善，結(jié)果送信時間縮短一半，人員減少1/5。接受加拿大郵局之請，進行改善活動，成效良好。接受名古屋地方政府之請，主持規(guī)劃建造名古屋新的國際機場。結(jié)果，造價比預(yù)算節(jié)省1200億日圓。總造價是大阪關(guān)西機場(同樣規(guī)模、同是填海造陸)的一半(7680億v.s.14500億)。關(guān)係企業(yè)-春日井房屋製造公司，生產(chǎn)預(yù)鑄房屋，推動TPS，結(jié)果一棟房子在六小時組裝完成，成本約2600萬日圓(獨棟)。

8、黃肇義 CSD Review, July, 200728豐田模式(The Toyota Way) 渡邊捷昭(豐田汽車社長) HBR, July-August, 2007豐田模式向來是、也永遠會是全球豐田人的準(zhǔn)則。我們的指導(dǎo)原則，界定了豐田的使命與價值觀。豐田模式界定了豐田人該如何工作。豐田模式有兩大基礎(chǔ)：持續(xù)改善與對人的尊重。29豐田模式兩大基礎(chǔ)：對人的尊重與持續(xù)改善 渡邊捷昭對人的尊重尊重：尊重別人、全力了解彼此、為行動負責(zé)、建立互信。團隊合作：追求自我與事業(yè)之成長、分享發(fā)展之機會、讓個人與團隊之績效達到極致。持續(xù)改善挑戰(zhàn)：訂定長期願景、面對挑戰(zhàn)、創(chuàng)新價值、實現(xiàn)夢想。改善(不斷精進)：持續(xù)改

9、善事業(yè)經(jīng)營、力求創(chuàng)新、事業(yè)永續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)地現(xiàn)物(親身驗證)： 追根究底、找出要因、徹底解決。 溯及源頭、找出事實、正確決策。30顧客至上“顧客至上”向來是豐田汽車的一項核心信條。顧客指的不僅是終端的顧客，裝配線上下一個工作站的同仁也是顧客。豐田人秉持這個原則，因而會不斷分析自己所做的事，力求完美無缺，以免造成顧客的困擾。於是，豐田人會發(fā)揮團隊合作之精神。更會不斷的找出問題，立即改善，也就是持續(xù)不斷的改善。31第一指的是品質(zhì)渡邊社長指出：成為世界第一指的是品質(zhì)能一直保持在全球最好的狀態(tài)。渡邊社長視品質(zhì)為最優(yōu)先，也是最重要的事，更是管理風(fēng)格的根本。他認為：除非今天致力於提升品質(zhì)，否則就無法指望未來。

10、32價格合理的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)品必須是全世界最好的。必須是最先提供最好品質(zhì)的產(chǎn)品給顧客。必須以最低成本來製造。以最快的速度把好的產(chǎn)品送到顧客手上。透過最佳的服務(wù)網(wǎng)銷售汽車。讓顧客感受到豐田汽車的“產(chǎn)品價值”。33變革與創(chuàng)新高岡的新製程將改變豐田製造汽車的方式， 稱之為單純、精簡、迅速的生產(chǎn)系統(tǒng)。流程單純(生產(chǎn)線減半) 設(shè)施精簡(創(chuàng)新設(shè)施) 生產(chǎn)迅速(生產(chǎn)時間、物流與裝配時間減半)34“精實”的發(fā)展“Lean” development (1/2) James P. Womack & Daniel T. Jones 自1982年開始，帶領(lǐng)一個團隊陸續(xù)參訪一序列的日本公司，以瞭解日本公司為何能夠贏得國際競

11、爭力。當(dāng)他們參訪了Toyota汽車之後，深深的被他們的生產(chǎn)管理系統(tǒng)(Toyota production system, TPS)所吸引。 他們深入的研究TPS，並在1990年出版了The Machine That Changed the World，完整的揭露了TPS的奧秘，強調(diào)TPS的“core processes”，並稱TPS的從生產(chǎn)製造管理延伸到產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商管理、顧客服務(wù)到顧客關(guān)係經(jīng)營的全程產(chǎn)品價值鏈為“Lean production”。35“精實”的發(fā)展“Lean” development (2/2) Womack & Jones為了闡述及推廣Lean production，更於2

12、003年出版了Lean Thinking，而價值的創(chuàng)造，其重心應(yīng)在顧客身上，故在2007年又出版了Lean Solution，在書中引伸了Lean consumption之觀念與做法，並將Lean production連結(jié)到Lean consumption 。36Lean production之要素是整合產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈、接單、製造生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、到顧客關(guān)係之流程的連續(xù)價值鏈運作。Lean production的基本要素：Value creatingValue streamContinuous flowCustomer pullPursue perfection37Lean producti

13、on於是，在產(chǎn)品(服務(wù))提供的過程中，確認價值流(value stream)，進行價值創(chuàng)造(value creating)、消除各項浪費(wasted)，之後，所有有價值(value-added)的步驟連成連續(xù)流(continuous flow)，而提供之原則是由顧客需求來“拉引”(customer pull)。而且，不斷的降低精力(effort)、時間(time)、空間(space)、成本(cost)及錯誤(mistakes)，亦即，不斷的追求完美(perfection)。38精實（Lean）之意精實是一套系統(tǒng)性運作方法，以消除整個價值鏈中造成損失的因素，以滿足及超越顧客需求與期望，同時增加

14、股東投資價值。總之，精實是一趟持續(xù)免除造成損失的因素、追求完美的旅程。因此，需要持續(xù)不斷進行 “快而根本”的作業(yè)流程改善，才能精益求精。39精實（Lean）之法精實（Lean）是以 “TPS的精神、原則、方法工具、管理系統(tǒng)、員工行為”，應(yīng)用於所有作業(yè)流程，以達到 “資源的最佳使用”， “流程最有效運作”， “產(chǎn)生最滿意的結(jié)果”。精實整合原則、實踐方式、作業(yè)方法、工具與技術(shù)、管理與系統(tǒng)、其目的是要找出作業(yè)績效不彰的原因。40精實思想精實思想是一種觀念、想法與行動，是一個企業(yè)追求如何以最少的投入(Inputs)，透過精實流程(Lean process)以創(chuàng)造顧客最大價值的思維方式。它不僅著眼於局部

15、的消除浪費及提高效率，更重要的是要讓企業(yè)思考如何提高企業(yè)整體的效益，但其前提必須要能為顧客提供更多的價值。41精實思想之基本原則精實思想的五項基本原則提供顧客確實所期望的價值給顧客 (Provide the value actually desired by customers)對每一項產(chǎn)品之提供確認其價值流 (Identify the value stream for each product)把改善後能創(chuàng)造價值的所有步驟形成價值流 (Line up the remaining steps in a continuous flow)讓顧客能夠從廠商拉出價值 (Let the customer

16、 pull value from the firm)真正的開始一趟無終止的完美(完美價值提供且無浪費)旅程 (Start over from the beginning in an endless search for perfection, the happy situation of perfect value provided with zero waste)42精實生產(chǎn)系統(tǒng)示意圖43精實的目標(biāo)精實的目標(biāo)在於使成本、品質(zhì)與交貨達到最佳化，且能增進安全，創(chuàng)造顧客價值。因而，它必須試圖消除作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的三大損失根源：浪費、變異與僵化。44消除作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的三大損失消除浪費 生產(chǎn)過剩、等待、運送、

17、過度加工、庫存、 多餘動作、重工 未能善用員工的技術(shù)、專長與貢獻減少變異 產(chǎn)品品質(zhì)變異、服務(wù)變異、原料變異、技術(shù) 變異、作業(yè)變異、生產(chǎn)流程瓶頸排除僵化 僵化：導(dǎo)致企業(yè)無法滿足顧客原本不需額外成本、付 出（如時間）就能克服變動需求的各種障礙。45精實運作之系統(tǒng)整合46建立精實作業(yè)系統(tǒng)之Practices以產(chǎn)品、服務(wù)特性及群組方式建立價值流作業(yè)系統(tǒng)之設(shè)計以使價值流從頭到尾能順暢執(zhí)行在流程作業(yè)中的中斷點，建立後拉式的產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)將顧客需求導(dǎo)入價值流中，且自動調(diào)整以符合顧客需求在精實系統(tǒng)中導(dǎo)入界定顧客需求之資訊的方式，並設(shè)定定點加以確認資訊建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，但卻有彈性化的改善新基準(zhǔn)異常狀況出現(xiàn)時，流

18、程能立即而主動的偵測，且能根本的解決不斷的朝省人化、資源最佳使用之方向上邁進47Lean促使三種 “流”能最佳呈現(xiàn)物料流（Material flow） 原物料經(jīng)過流程中各個步驟之轉(zhuǎn)換，最後並交到顧客 手上之流動。資訊流（Information flow） 顧客需求資訊或訂單在供應(yīng)鏈及作業(yè)流程之線上溝通 過程。人力流（People flow） 人力在流程內(nèi)與流程間的移動。48物流與資訊流49精實是艱困的旅程推動精實改造或精實流程的企業(yè)中，能夠成功實踐的比例非常少。許多企業(yè)推行 “精實”後，不但未蒙其利，卻先受其害。也有些企業(yè) ，“精實”還來不及扎根就消失了。 其根本原因是： “精實原則”並不符合直覺，且運作方式的確是違反了大多數(shù)實務(wù)專家的經(jīng)驗。 而許多企業(yè)： 未深入了解、未做好準(zhǔn)備，就匆匆上路。50 “精實”成功的條件（1/2）強而有力的領(lǐng)導(dǎo)人 精實變革非常具有挑戰(zhàn)性，甚至顛覆傳統(tǒng)，需要堅定的往前走，無法投機，不能半途而廢。 領(lǐng)導(dǎo)人要讓員工明瞭 “精實”之旅的 “願景”，還 要讓他們知道該如何去達成。完整的系統(tǒng)性結(jié)合 精實流程+管理基礎(chǔ)工程之支援+員工心態(tài)與行為之轉(zhuǎn)變+供應(yīng)商的配合。51“精實”成功的條件（2/2）需要懂得全貌且經(jīng)驗豐富的專家協(xié)助 不能只依賴懂得 “精實”方法的工具與技術(shù)的專家 需要