對外承包工程案例分析方法框架

1、對外承包工程案例分析系列連載之一編者按：我國對外承包工程業(yè)務(wù)取得了很大成績，但也有不少教訓，對典型項目進行案例分析將對共享知識大有裨益，但目前有針對性的案例分析方法尚不成熟。在對外承包主管部門的直接和大力支持下，教授指導數(shù)名學生在這方面進行了有益的探索，提出了一套對外承包工程案例分析的資料收集框架和案例分析方法，并對若干典型案例進行了調(diào)研和分析。從本期開始摘登連載有關(guān)內(nèi)容，以饗讀者。對外承包工程案例分析方法框架、100084）（建設(shè)管理系100731）（合作司摘要：本文先介紹我國對外承包工程業(yè)務(wù)的發(fā)展、特點和存在問題，對外承包工程案例分析和分析方法的重要性；在綜述和比較承包商評價方法和項目后評

2、價方法的基礎(chǔ)上，得出了評價對外承包工程項目及承包商時需要考慮的指標；再結(jié)合對國際承包市場發(fā)展趨勢和國際承包業(yè)務(wù)實施過程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的分析，進一步總結(jié)出影響國際承包工程業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵，即對外承包工程案例分析時應(yīng)考慮的主要內(nèi)容；基于此，文章最后提出了對外承包工程案例分析的方法框架，包括資料收集框架和分析流程等。關(guān)鍵字：對外承包 工程項目管理 案例分析 方法論0引言十一屆三中全會以來，對外開放實現(xiàn)現(xiàn)代化的一項基本國策，而且，這種對外開放是全方位的，不僅僅包括“引進來”，也包括“走出去”。我國對外承包工程業(yè)務(wù)作為貨物、服務(wù)和技術(shù)貿(mào)易的綜合載體，在實施“走出去”中發(fā)揮著重要作用。經(jīng)過 20 多年來在國際工

3、程承包市場的摸爬滾打，通過與國際工程企業(yè)的競爭與合作，得到了相當大的發(fā)展，取得了相當矚目的成就(截至 2005年底，我國對外承包工程累計完成營業(yè)額 1357.9 億，合同額 1859.1 億，市場占有率約為 1.5%)，但也著諸多問題，如業(yè)務(wù)形式仍主要集中在勞動密集型行業(yè)，企業(yè)綜合管理能力亟待提高，等等；而且，由于涉及到一些商業(yè)，企業(yè)之間的交流特別是一些有價值的經(jīng)驗和教訓交流較少。對于業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展和市場的開拓，特別是對于剛進入這個行業(yè)或者起步的企業(yè)來說，具有指導性和借鑒性的經(jīng)驗、文獻比較缺乏，使得很多業(yè)內(nèi)企業(yè)在從事對外承包工程業(yè)務(wù)時有一定的盲目性，而且常常重復別的企業(yè)已經(jīng)犯過的錯誤。為了解決

4、上述問題，作者在對外承包業(yè)務(wù)主管部門合作司的指導和直接參與下，選擇了部分典型企業(yè)做調(diào)研，訪談相關(guān)典型項目的，收集整理相關(guān)資料，進行這些典型項目的案例分析。在調(diào)研過發(fā)現(xiàn)，雖然案例分析在管理學中可以說是用得最多、最普遍的調(diào)研方法之一，但對于如何做對外承包工程的案例分析的方法卻很不成熟或不全面。本文通過分析國際承包工程行業(yè)的發(fā)展和特點、我國對外承包工程業(yè)務(wù)的發(fā)展和存在，以及國際流行的承包商績效評價方法和項目后評價方法，從中總結(jié)出影響對外承包工程項目成敗的關(guān)鍵，即案例分析的重點，再結(jié)合訪談、調(diào)研和實際案例分析中的體會，提出一套支持對外承包工程案例分析的資料收集框架和案例分析方法。1對外承包工程業(yè)務(wù)發(fā)展

5、和案例分析的重要性1.1國際承包工程行業(yè)的發(fā)展趨勢和特點近幾年，全球建筑市場的投資者主體結(jié)構(gòu)正在發(fā)生變化，承包和發(fā)包方式也在發(fā)生。國際工程承包市場的發(fā)展呈現(xiàn)如下特點：發(fā)達國家和發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級加快，尤其是發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)升級呈現(xiàn)跳躍式發(fā)展勢頭，對基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)投資增加，建筑服務(wù)需求增加，承包市場將會更趨活躍，另外，由于對信息化的重視不斷增加，信息工程已成為國際工程承包新的增長點。傳統(tǒng)的設(shè)計與施工分離的方式正在快速向(如 DB/EPC)總承包和帶資承包(如出口信貸)和項目融資(BOT/PPP)方式轉(zhuǎn)變。國際承包市場的大型和超大型項目不斷產(chǎn)生，為了整合資源，本地化能力，眾多國際承包商相繼實施兼并

6、、重組和，不斷擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。國際工程承包市場競爭日趨激烈。國際承包商在努力降低風險和成本的同時，積極拓展其他業(yè)務(wù)，延伸服務(wù)范圍，不斷提高經(jīng)營和管理大項目的能力。1.2我國對外承包工程業(yè)務(wù)發(fā)展和問題(ENR)2005 年 8 月份統(tǒng)計，我國有 49 家企業(yè)進入“全球最大 225 家國際在百強之內(nèi)，進入了世界前六強。我國對外承包工程行業(yè)分布則仍然主要根據(jù)工程承包商”行列，其中 12 家集中在房屋建筑業(yè)、交通業(yè)、電子通訊業(yè)、石油化工業(yè)、電力工業(yè)、水利水電、冶金與有色金屬、煤炭等行業(yè)領(lǐng)域，電子通訊、環(huán)保等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)隨著國際市場需求的增長和國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)實力的增強而取得了較大進展，占總營業(yè)額的比例已

7、經(jīng)從 2001 的 3.6%上升到 2005 年的 15%左右。亞洲、非洲等傳統(tǒng)市場仍然是我對外工程承包的場，兩者營業(yè)額之和占我國企業(yè)海外市場營業(yè)總額的 70%左右。我國對外承包工程業(yè)務(wù)所占國際市場份額多年以來沒有大幅度增長，即使在發(fā)展最快、規(guī)模最大的20012005，我國企業(yè)承攬的對外承包工程項目總和也僅占國際工程市場份額的 6%左右。造成這種現(xiàn)狀的原因主要有以下幾個：缺少具備國際承包工程市場開拓、項目管理、商務(wù)法律專業(yè)知識的復合型已成為制約我對外承包工程向更高水平、更廣領(lǐng)域發(fā)展的首要問題。我國企業(yè)長期在勞動密集型的業(yè)務(wù)中掙扎，市場多元化力度不夠，大量的對外承包工程企業(yè)規(guī)模較小，經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一

8、，主要從事施工分包，有能力進行工程總承包的企業(yè)占少數(shù)。而且，勘察設(shè)計、工程、項目管理等方面的國際市場開拓能力依然較弱。產(chǎn)業(yè)集中度低，競爭力有待提高，缺乏真正具有國際競爭力的旗艦型企業(yè)。對外承包工程市場經(jīng)營秩序的規(guī)范化還要進一步加強。在國際市場競爭中，投標競爭同一項目的中國企業(yè)少則幾家多則十幾家，并且相互壓價，導致我國企業(yè)不易中標，即使中標，中標企業(yè)也難以。我國在技術(shù)和法律方面仍未與國際市場完全接軌。國內(nèi)的設(shè)計標準、設(shè)備材料標準自成一體，尚未與國際市場接軌。而歐美等發(fā)達國家普遍實施專業(yè)執(zhí)照或企業(yè)、資格等制度，其他國家的市場準入條件和管理往往制約了我企業(yè)進入市場。1.3對外承包工程案例分析方法與案

9、例分析的重要性上述這些國際承包市場的發(fā)展趨勢和我對外承包工程業(yè)務(wù)中都需要及時研究，尋找對策，總結(jié)經(jīng)驗教訓，因此，進行我國對外承包工程案例分析非常重要。因我國國情和對外承包業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊性，傳統(tǒng)的公司理論很難完全解釋我國對外承包企業(yè)的一些情況。例如，傳統(tǒng)的公司理論認為，作為一個國際承包商，應(yīng)先在國內(nèi)建筑市場占有一席之地，才有可能在國際市場上嶄露頭角。但是，因一些歷史原因，我國的很多承包商在并過打拼于國內(nèi)市場的前提下就闖進了國際市場，而且還取得了不錯的成績。因此，需要從我國從事對外承包工程業(yè)務(wù)的企業(yè)的實際情況出發(fā)，結(jié)合相關(guān)理論，設(shè)計更細化的有針對性的資料收集框架和案例分析方法，通過分析評價已完成或

10、在建對外承包工程案例，總結(jié)我國對外承包商的缺點和問題，為以后的項目承包和管理提供可資借鑒的經(jīng)驗和教訓。2承包商評價方法和項目后評價方法2.1國際承包商評價方法隨著越來越多的承包商涉際承包工程業(yè)務(wù)，國際承包市場中的競爭日益激烈，如何提高和評價承包商業(yè)績是一個重要的課題，國內(nèi)外很多提出了各種方法和模型。下面對這些評價方法進行簡單綜述，以了解評價的主要指標。這些指標對總結(jié)影響對外承包工程業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵很有幫助，對提出對外承包工程的案例分析方法框架也有重要的借鑒作用。（1）海外收入評價法。承包商的海外營業(yè)額或海外收入是顯示其在國際業(yè)務(wù)中的參與程度和程度的最重要的指標。另外，的工程(ENR)對國際前 2

11、25 家承包商的也是以承包商在國際市場的海外收入作為主要評價指標的。該指標的缺點是不能展現(xiàn)企業(yè)的綜合水平和其他相關(guān)方面的發(fā)展水平。（2）指數(shù)評價法。指數(shù)是三個比率，即國外投資額/總資產(chǎn)、在對公司進行評價時，通常使用指數(shù)。國外銷售量/總銷售量和海外就業(yè)人數(shù)/總職工人數(shù)的平均值。該指標在反映企業(yè)指標更為全面。方面比海外收入（3） Sullivan&Tong 的評價模型。Sullivan 和 Tong 于 2000 年提出了另外一個度量企業(yè)程度的模型，包括六個可計量的指標：業(yè)務(wù)管理、管理、市場管理、管理、管理結(jié)構(gòu)以及在普遍采用的指數(shù)。該模型是通過對前面五個指標的綜合打分，再考慮指數(shù)來進行評價的。通過

12、對這三種主要評價方法及其發(fā)展的分析可以發(fā)現(xiàn)，對國際承包商的評價方法已經(jīng)從單純的考察純收入，逐步演變到其程度，再到一個更偏重于其項目管理水平的模型。從中也可以看出、市場、等項目管理的關(guān)鍵點已成了對國際承包商進行評價的重要指標。然而，這些分析方法尚局限于評價企業(yè)在國際業(yè)務(wù)中的總體表現(xiàn)，還有改進的空間，項目后評價方法正是在許多方面進行了改進。2.2 項目后評價方法對承包商而言，其主要的業(yè)務(wù)就是承攬建設(shè)工程項目，并交付業(yè)主滿意的項目，因此，項目的實施、管理特別是使用的好壞應(yīng)是評價的重點，這就是項目后評價的主要內(nèi)容。項目后評價方法通常是定量與定性評價相結(jié)合的，在實踐中，最基本、最常用的方法主要有以下三種

13、。（1）前后對比法和有無對比法。前后對比法(before and after comparison)是指將項目實施之前與項目完成之后的情況加以對比，以確定項目效益的法。具體應(yīng)用在項目后評價中，則是指將項目可行性研究與評估時所的效益與項目竣工投產(chǎn)運營后的實際結(jié)果相比較，以發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，揭示計劃、決策和實施的質(zhì)量。有無對比法(wind withoomparison)是指將項目發(fā)生后的情況與無項目發(fā)生的情況進行對比，以度量項目的效益、影響和作用。對比的重點是要分清項目作用的影響與項目以外作用的影響。這種對比用于項目的效益評價和影響評價，是項目后評價的一個重要方法。“有”與“無”指的是評價的對象

14、，即項目，評價則是通過項目的實施所付出的資源代價與項目實施后產(chǎn)生的效果進行對比來判斷項目的成功與否。（2）邏輯框架法。邏輯框架ogical framework approach, LFA)是國際開發(fā)署在 1970 年開發(fā)并使用的一種設(shè)計、計劃和評價的工具，用于項目的規(guī)劃、實施、監(jiān)督和評價。目前己有三分之二的國際組織把LFA 作為項目的管理和后評價的主要方法。邏輯框架是一種綜合和系統(tǒng)地調(diào)研和分析問題的思維框架，有助于對關(guān)鍵和問題做出系統(tǒng)的合乎邏輯的分析，它主要應(yīng)用問題樹、目標樹和規(guī)劃矩陣三種輔助工具，項目中的因果關(guān)系、目標-關(guān)系和外部制約條件，其基本模式如表 1 所示。幫助分析表1 邏輯框架法的

15、模式邏輯框架法通過對項目目標/目的、產(chǎn)出和投入的清晰描述，更清楚地理解項目的目的和內(nèi)容，從而改進和完善項目的立項決策、項目準備和評估程序。LFA 立足于項目的發(fā)展和變化，因為要獲得理想的成果，必須在成本-效果分析中進行多方案比較。LFA 一般可用來進行目標評價、項目成敗的原因分析和項目可持續(xù)評價等。層次描述客觀驗證指標驗證方法重要外部條件目標/目的目標/目的指標檢測和監(jiān)督及方法實現(xiàn)目標的主要條件產(chǎn)出產(chǎn)出物定量指標檢測和監(jiān)督及方法實現(xiàn)目標的主要條件投入投入物定量指標檢測和監(jiān)督及方法實現(xiàn)目標的主要條件（3） 成功度評價法。成功度評價法也就是通常所稱的打分法。成功度評價是依靠評價或組的經(jīng)驗，綜合項目

16、后評價指標的評價結(jié)果，對項目的成功程度做出定性的結(jié)論。成功度評價是以邏輯框架法分析的項目目標的實現(xiàn)程度和經(jīng)濟效益分析的評價結(jié)論為基礎(chǔ)，以項目的目標和效益為所進行的全面和系統(tǒng)的評價。 項目成功度的標準。項目的成功度可分為五個等級，如表 2 所示。表2 項目成功度等級標準表項目成功度的測定步驟和方法。項目成功度評價表(見表 3)包括項目實施評價指標的相關(guān)重要性和成功度。在評價具體項目的成功度時，評價首先根據(jù)具體項目的類型和特點，確定各評價指標的相關(guān)重要程度，把它們分為“重要”、“次重要”、“不重要”三類，在表中第二列里(相關(guān)重要性)填入；然后，再確定各項指標的成功度，采用打分法，即按表 2 的標準

17、分別用 A、B、C、D、E 表示。通過各指標的相關(guān)重要性分析和成功度的綜合，就到整個項目的總成功度，也用 A、B、C、D、E 表示，填在表中成功度列的最后一行。具體操作時，項目評價組成員每人填好一張表后，對各項指標的等級進行，或經(jīng)過必要的數(shù)據(jù)處理，形成評價組的成功度表，再把結(jié)論寫入評價。表3 成功度評價表(局部樣例)對比上述三種方法，盡管其內(nèi)容、要求和比較的重點不同，但不難發(fā)現(xiàn)，這三種辦法都把目標和效益作為評價項目成敗的主要。因此，在項目的實施過，目標和效益就是承包商追逐的重點，再具體一點，效益、用戶滿意度、質(zhì)量、安全等就是工程項目管理的關(guān)鍵點。2.3影響對外承包工程成敗的關(guān)鍵從前面介紹的承包

18、商評價方法和項目后評價方法中不難得出，評價對外承包工程項目及其承包商時需要考慮的與項目或者企業(yè)相關(guān)的一些關(guān)鍵，再結(jié)合我國對外承包存在、國際工程承包市場的發(fā)展趨勢以及國際承包業(yè)務(wù)實施過的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就可進一步總結(jié)出下列影響國際承包工程業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵，這些就是對外承包工程案例分析時應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容。項目評價指標相關(guān)重要性成功度經(jīng)濟適應(yīng)性擴大生產(chǎn)能力管理水平人力資源總成功度等級內(nèi)容標準1完全成功(A)項目的各項指標已全面實現(xiàn)或超過；相對成本而言，項目取得巨大的效益和影響2成功(B)項目的大部分目標已經(jīng)實現(xiàn)；相對成本而言，項目達到了預(yù)期的效益和影響3部分成功(C)項目實現(xiàn)了原定的部分目標；相對成本而

19、言，項目只取得了一定的效益和影響4不成功(D)項目實現(xiàn)的目標非常有限；相對成本而言，項目幾乎沒有產(chǎn)生正效益和影響5失敗(E)項目的目標是不現(xiàn)實的，無法實現(xiàn)；相對成本而言，項目不得不終止（1） 投標報價。在全球經(jīng)濟的國際大背景條件下，國際承包工程市場的特點是明顯的買方市場，承包商對于工程項目是求大于供，投標壓力也越來越大。投標標價是業(yè)主選擇中標的主要標準，也是業(yè)主和投標簽訂承包合同的主要依據(jù)。因此，報價是工程投標的，報價過高，會失去中標機會；報價過低，即使中標，也會給企業(yè)帶來虧本的風險。報價策略運用是否得當，不僅影響承包商能否中標，而且影響到企業(yè)在激烈競爭中能否生存和發(fā)展。因此，投標報價之前和投

20、標前期對項目的調(diào)研是很有必要的，才能更好地了解項目情況，避免盲目投標行為。（2）合同管理。在國際工程承包項目的實施過，合同管理是承包商自身合法權(quán)益、減少風險、爭取更大經(jīng)濟效益的有效和可靠保證，因為在合同履行過，爭議隨時隨地都可能發(fā)生，從原則問題到瑣碎的日常事務(wù)，從工程的進度、成本到質(zhì)量和安全等，雇主、工程師、承包商、分包商、以及合同相關(guān)的其他機構(gòu)出于各自利益的需要，都會適當或不適當?shù)貜娬{(diào)自己的利益、作用、影響和地位。合同管理就是承包商依據(jù)承包合同文件，結(jié)合工程實施過出現(xiàn)的具體情況，解決各種與合同文件有關(guān)和爭議。與任何經(jīng)濟合同一樣，國際承包工程的合同管理是一個包含著利益的對立和、與和解、與合作的

21、過程，該過程對于承包項目的成敗起著的作用，故要引起高度的重視。（3）/成本管理。國際工程承包業(yè)務(wù)不同于立竿見影的貿(mào)易，是一種綜合性的需要投入大量并長期占用的交易，經(jīng)過較長時間(甚至長達數(shù)年)才能收回。承包商對的運用與管理水平和成本控制水平是決定其能否的關(guān)鍵，但成本控制并不是通常意義上的，通過精心的策劃和靈活的，并在項目實施的各個環(huán)節(jié)采取行之有效的措施，進行全方位的成本控制。如果管理得法，成本控制有效，即使標價偏低，也可以獲得利潤。（4）風險管理。工程項目尤其是國際工程承包項目是在復雜的自然和社會環(huán)境中進行的，受到眾多的影響。對于這些項目內(nèi)外的，從事項目活動的主體即承包商往往認識或者沒有足夠的力

22、量加以控制。因此，項目實施的過程和結(jié)果常常，有時不但未能達到承包商預(yù)期的結(jié)果，反而使其蒙受各種各樣的損失；而有時又會給他們帶來很好的機會，即工程項目同其他的經(jīng)濟活動一樣，風險和機會并存。要避免和減少損失，并抓住各種機會，承包商就必須了解和掌握風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而采取有效的策略和措施，實行有效的管理。（5）質(zhì)量管理。工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的過程，影響質(zhì)量的很多，如設(shè)計、材料、機械、地形、地質(zhì)、水文、氣象、施工工藝、操作方法、技術(shù)措施、管理制度等，均直接影響著項目的質(zhì)量；而且工程項目位置固定、體積龐大，不同項目地點不同，不像工業(yè)生產(chǎn)有固定的流水線、規(guī)范化生產(chǎn)工藝及檢測技術(shù)

23、、成套的生產(chǎn)設(shè)備和穩(wěn)定的生產(chǎn)條件，因此工程項目施工非常容易產(chǎn)生質(zhì)量問題；在國際工，不同國家還常常執(zhí)行不同的質(zhì)量標準，因此，工程項目特別是國際工程項目施工過的質(zhì)量控制，就顯得極其重要。（6）溝通管理。由于對外承包工程是我國企業(yè)在他國的上進行的，大部分情況下，項目實施主要也是依靠雇用當?shù)氐膯T工，中方主要從事管理工作。陌生的環(huán)境、員工、語言以及文化背景的巨大差異，對承包商的溝通管理是個不小的。做好溝通管理，特別是做好中方與外方業(yè)主、以及員工之間的溝通，有利于項目的實施和管理。以上列舉的各方面無疑都是對外承包工程業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是案例分析過必須涉及和重視的部分。3對外承包工程案例分析方法框架在上述

24、各節(jié)分析的基礎(chǔ)上，再結(jié)合項目管理理念和知識體系，就可以提出下文的適用于對外承包工程的案例分析方法框架，包括資料收集框架和分析流程等。3.1 資料收集框架所建議的對外承包工程案例分析資料收集框架如圖 1 所示，其各部分的具體內(nèi)容如表 4 所示。項目評價成敗得失成功經(jīng)驗失敗教訓效益評價實施情況合同管理溝通管理組織機構(gòu)融資管理設(shè)計管理前期投標項目管理項目概況資料收集框架圖 1 案例分析資料收集框架原因和建議H S E管理分包商管理成本管理風險管理質(zhì)量管理進度管理表 4 資料收集框架的具體內(nèi)容方面指標具體內(nèi)容項目概況項目名稱項目地點項目業(yè)主項目類型項目特點項目所在地投資環(huán)境項目管理前期投標項目基本情況

25、的了解和可行性調(diào)研項目投標報價的準備，包括工程量的核算、施工方案的確定和價格分析投標報價過應(yīng)用的技巧融資管理融資模式結(jié)構(gòu)，即項目籌集到的的類型的來源、幣種及各部分比例組織機構(gòu)項目干系人：項目部、項目班子成員、業(yè)主、承包商、分包商、供應(yīng)商、發(fā)起人等組織系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)組織文化與作風合同管理承包商參與方式合同類型及合同條件工程變更管理：施工過發(fā)生何種合同問題及解決辦法索賠工作：內(nèi)容、原因及存在設(shè)計管理設(shè)計設(shè)計與施工和采購等方面之間的協(xié)調(diào)成本管理成本：如何合理工程成本(工、料、機的費用；施工方案引起費用變化的；輔助工程費的，如混凝土拌合站、高壓井；大型臨時設(shè)施費的；成本超支的風險)成本控制：施工階段具體的成本控制(從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等方面采取措施控制)業(yè)主的付款方式與進度，以及業(yè)主的周轉(zhuǎn)情況利潤率等質(zhì)量管理影響施工質(zhì)量的主要質(zhì)量控制措施(施工方法、施工技術(shù)、施工、施工環(huán)境，作業(yè)效果檢測