管理大講堂：6σ質(zhì)量管理

1、無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 .無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)杰出管理 管理大講堂：管理一By AMT 管政“，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實(shí)行過的企業(yè)運(yùn)動中最重要的一個。它是未來GE指點(diǎn)中心的基因成份。GE的前任總裁兼CEO Jack Welch。在與“狼共舞的世紀(jì)的中國，企業(yè)面臨的壓力前所未有，企業(yè)之間的競爭不再僅僅是產(chǎn)品的競爭，更需求有魅力的品牌、一流的效力和靈敏的市場運(yùn)作。此時，中

2、國企業(yè)需求的是一整套標(biāo)本兼治的，科學(xué)的，完好的，操作性強(qiáng)的，以數(shù)據(jù)為決策根底的，已被證明有效的管理體系和管理文化。而管理法那么和管理方法正是一套倍受推崇的，為國際商業(yè)視為管理法寶的，以質(zhì)量管理為主線的，并以宏大的經(jīng)濟(jì)利益和實(shí)際所證明行之有效的管理體系。一、 管理的來源與本質(zhì)的來源在二十世紀(jì)七十年代，MOTOROLA面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob Galvin決議改善產(chǎn)質(zhì)量量，來迎戰(zhàn)日本高質(zhì)量的挑戰(zhàn)。在年，他要求其產(chǎn)品必需在五年內(nèi)有倍的改善。年，MOTOROLA建立了“的概念，基于統(tǒng)計學(xué)上的原理，“代表著質(zhì)量合格率達(dá).%或以上。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只需.件次品，這是非常接近“零缺陷的要求。

3、“方案要求不斷改善產(chǎn)品、質(zhì)量和效力，他們制定了目的、工具和方法來到達(dá)目的和客戶完全稱心的要求。年，MOTOROLA就勝利獲得“MOTOROLA Baldnige National Quality Award 的質(zhì)量獎項(xiàng)。管理法自MOTOROLA創(chuàng)建以來，并經(jīng)通用電氣GE等企業(yè)的勝利實(shí)際和創(chuàng)新，已構(gòu)成為現(xiàn)代質(zhì)量管理實(shí)際實(shí)際體系。GE由領(lǐng)袖Jack Welch帶頭領(lǐng)軍，破費(fèi)了六億美金導(dǎo)入創(chuàng)新，年正式全面實(shí)施，從年開場，銷售業(yè)績和利潤每年不斷都以兩位數(shù)百分比快速增長。例如，年總收入億美圓，利潤為億美圓，分別比年增長%和%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績背后的支撐點(diǎn)于GE的企業(yè)戰(zhàn)略之一。管理法總結(jié)了全面質(zhì)量

4、管理的勝利閱歷，吸納了客戶稱心實(shí)際、變革管理、供應(yīng)鏈管理等現(xiàn)代管理實(shí)際和方法，使質(zhì)量成為企業(yè)追求杰出的根本途徑，構(gòu)成企業(yè)質(zhì)量競爭力的中心內(nèi)容。歐美許多先進(jìn)國家的知名企業(yè)如GE，MOTOROLA，Dell，HP，Texas Instrument (TI)，Siemens，Sony，Toshiba，CitiBank等等，在年初期就已先后參與的行列?！白x作“西格碼，也稱為個規(guī)范差，是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為根底，科學(xué)的、系統(tǒng)的、追求幾乎完美無瑕的企業(yè)質(zhì)量管理方法?！耙蕴嵘|(zhì)量為主線，以客戶需求為中心，利用對現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)的分析，改良提升組織的業(yè)務(wù)流程才干，是一套靈敏的、綜合性的管理方法體系。值越高，任務(wù)方法及流程的

5、缺陷越少。在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“丈量缺陷率，程度與缺陷率的關(guān)系如以下圖所示。 圖：程度與缺陷率的關(guān)系他們可以舉個詳細(xì)的例子來看看不同值之間的差別。也就是說，當(dāng)企業(yè)提升一個值時，其效果將是非常顯著的。程度ppm程度.ppm每小時萬件郵件送錯每小時有件郵件送錯每天分鐘供水不平安每個月有次供水不平安每周個不正確的手術(shù)每周.個不正確的手術(shù)每月小時停電每 年有小時停電每年萬次錯誤處方每年次錯誤處方表：與效果之對比的定義關(guān)于管理，目前沒有一致的定義。下面是一些管理專家關(guān)于的定義：管理專家Ronald Snee先生將管理定義為：“尋求同時添加客戶稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的運(yùn)營戰(zhàn)略途徑。管理專家Tom Py

6、zdek：“管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。他們可以把管理定義為：“一種提升客戶忠實(shí)度并繼續(xù)降低運(yùn)營本錢的綜合管理體系、開展戰(zhàn)略和管理方法，并借助于統(tǒng)計、IT、流程等技術(shù)與工具來實(shí)現(xiàn)其開展戰(zhàn)略。與全面質(zhì)量管理TQM及ISO之對比與全面質(zhì)量管理TQM既有一些共同點(diǎn)，又有很多不同之處，這兩者的詳細(xì)比較如下表所示：TQM企業(yè)和客戶利益企業(yè)利益指點(diǎn)層的參與指點(diǎn)層的指點(diǎn)明晰且具挑戰(zhàn)的目的追求全面關(guān)注經(jīng)濟(jì)關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理職能部門管理瞄準(zhǔn)中心流程聚焦產(chǎn)質(zhì)量量綠帶、黑帶和黑帶主管全員表：與TQM之對比在一次“成果展現(xiàn)論壇上，質(zhì)量領(lǐng)域的專家一致以為，管理是全面質(zhì)量管理的承繼

7、和開展，與ISO之間沒有截然的鴻溝。關(guān)于管理和全面質(zhì)量管理及ISO的關(guān)系，主要表如今以下幾個方面：管理是指點(diǎn)承諾的TQM。企業(yè)決策者的職責(zé)，在于確立公司的運(yùn)營戰(zhàn)略，并推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)過有效的繼續(xù)的質(zhì)量改良獲得效益、獲得長期勝利的開展。因此，扎實(shí)有效地推進(jìn)管理，指點(diǎn)者就需求象Jack Welch那樣瘋狂參與、莊嚴(yán)承諾。管理是財務(wù)驅(qū)動的TQM。管理的中心特征是：高客戶稱心度和低資源本錢即“經(jīng)濟(jì)性。管理強(qiáng)調(diào)從整個運(yùn)營的角度出發(fā)，而不只是著眼單個的產(chǎn)品、效力或流程的質(zhì)量，并且要將留意力同時集中在客戶和企業(yè)兩方面，最終應(yīng)該表達(dá)在財務(wù)結(jié)果上。管理的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。所謂降低風(fēng)險，一方面是指

8、降低客戶購買產(chǎn)品或效力的風(fēng)險；另一方面是指降低產(chǎn)品或效力提供者即企業(yè)的風(fēng)險，包括在質(zhì)量、才干、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵要素等方面所表現(xiàn)的財務(wù)業(yè)績。管理是客戶參與的TQM。在管理中，以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)是根本目的。管理業(yè)績的丈量從客戶開場，來確定管理的工程，因此，管理的改良和設(shè)計是以對客戶稱心和流程增值所產(chǎn)生的影響來定義的。他們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域迫切需求得到改良，然而他們所擁有資源的有限性又決議了他們必需分清主次，將重點(diǎn)放在那些客戶最關(guān)懷、對企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是“客戶質(zhì)量關(guān)鍵特性。它提示他們在尋覓質(zhì)量改良時機(jī)的時候，不能只從本身出發(fā)，專注于企業(yè)內(nèi)部而忽略外部的客戶，而應(yīng)該將

9、客戶的需求一直伴隨著工程開展的全過程。是“后ISO的突破改良。ISO質(zhì)量管理體系的八項(xiàng)根本原那么，都可以而且應(yīng)該在中得到表達(dá)。作為合格評定的ISO規(guī)范，其目的與管理的目的顯然不同。管理是一種長期的運(yùn)營管理戰(zhàn)略，經(jīng)過運(yùn)用一整套質(zhì)量管理的思想、體系、方法和手段，進(jìn)展有效的、系統(tǒng)的“丈量、分析和改良，而且更強(qiáng)調(diào)突破性改良。是落實(shí)ISO的詳細(xì)途徑。作為指點(diǎn)組織實(shí)施繼續(xù)改良的ISO規(guī)范，其中包含了很多與管理一樣的要素。為落實(shí)和實(shí)施ISO提供了有效的途徑和詳細(xì)的方法。強(qiáng)調(diào)的是動搖。而TQM所關(guān)注的是均值，但均值往往掩蓋了動搖，掩蓋了質(zhì)量方面的真正問題。的中心是經(jīng)過運(yùn)用系統(tǒng)措施尋覓降低和控制動搖的方法，從而

10、開辟了質(zhì)量管理的空間和領(lǐng)域，使質(zhì)量管理邁進(jìn)了新的歷史階段。二、管理的特點(diǎn)與價值的特點(diǎn)管理首先是一種目的管理。它把客戶的期望作為目的，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從個開場，然后是個、個，最終到達(dá)。在每個過程中，都強(qiáng)調(diào)定義、丈量、分析、改良和控制，企業(yè)在一條規(guī)定好的軌道里良性循環(huán)前進(jìn)。真正“以客戶為中心。雖然全面質(zhì)量管理也非常強(qiáng)調(diào)以客戶為中心或關(guān)注焦點(diǎn)，但是TQM在了解客戶方面相對較少；在中，以“客戶為中心最為重要。舉例來說，對業(yè)績的丈量從客戶開場，經(jīng)過對SIPOC供方、輸入、過程、輸出、客戶模型分析，來確定 工程。因此，改良和設(shè)計是以對客戶稱心所產(chǎn)生的影響來確定，管理比TQM更加真正關(guān)注客戶。管理

11、是一種基于現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)的綜合管理。本身就是一種丈量規(guī)范和偏向的工具。小到單一產(chǎn)品和效力可以衡量，中到一個部門、一個工程，大到一個企業(yè)都可以計量。把“以數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)為管理根據(jù)的概念提升到一個新的、更有力的程度。原理從分辨什么目的對丈量運(yùn)營業(yè)績是關(guān)鍵的開場，然后搜集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)的搜集、分析。中國的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識，對實(shí)體的了解比較深化，而短少理性的關(guān)注，所以在管理的時候更要注分量化。但是效力態(tài)度怎樣丈量呢？這就要把不可丈量的東西轉(zhuǎn)化成可丈量的東西。詳細(xì)來說，協(xié)助 管理者回答兩個重要問題：我真正需求什么數(shù)據(jù)/信息？他們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？對企業(yè)流程的劇烈關(guān)注

12、。無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和效力的設(shè)計、業(yè)績的丈量、效率和客戶稱心的提高上或是業(yè)務(wù)運(yùn)營上，都把流程視為勝利的關(guān)鍵載體。在管理體系里，關(guān)注流程的內(nèi)容普通分為兩個部分。一部分叫流程的提高，第二個叫流程的設(shè)計、再設(shè)計。前者比較通俗易懂，而后者通常是指IT行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)客戶的需求及時調(diào)整產(chǎn)品。管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道本人的目的。而經(jīng)過實(shí)施，每個人知道本人應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎樣做。因此，組織文化的變革是管理重要的組成部分。管理是一種自動改良型管理。掌握了，就好似找到了一個重新察看企業(yè)的放大鏡。實(shí)施了管理的企業(yè)會忽然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中存在的缺陷猶如灰塵，存在于企

13、業(yè)的角角落落。這時候，企業(yè)中各個層次的職員都會自動地尋求消除缺陷、處理問題的方法，他們會不斷地提問：如今是幾個？問題在哪里？能做到什么？提高了嗎？從而構(gòu)成了一種繼續(xù)改良的氣氛。預(yù)防性管理。預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后作出反響。在管理中，預(yù)防性的管理表達(dá)在：制定有挑戰(zhàn)性的目的并經(jīng)常進(jìn)展評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，注重問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，訊問做事的理由而不是由于慣例就盲目地遵照。綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。系統(tǒng)性管理。與其它管理戰(zhàn)略或方法不同的是，系統(tǒng)是一個延續(xù)性的提高循環(huán)圈。運(yùn)用一套完好的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)，運(yùn)作方式，以致

14、于企業(yè)文化進(jìn)展改良與控制。整個實(shí)施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只運(yùn)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的實(shí)施目的之下，分解出下一層的工程，下端目的相互聯(lián)絡(luò)，共同努力于總目的。注重的是流通合格率。管理對根據(jù)客戶需求確定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)計算流通合格率，真實(shí)反映了流程績效，揭露了流程中嚴(yán)重的質(zhì)量損失的環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)“第一次就把事情做好，降低劣質(zhì)本錢，改善和提高管理效率。關(guān)注的是從供應(yīng)商到客戶的“流程圖。從供方、輸入、過程、輸出到客戶構(gòu)成的流程圖，是工程界定階段的分析道路，它一直關(guān)注客戶的需求，并不斷向前傳送，使他們在管理中能識別流程角色、界定工程范圍、全面了解流程、明確改良方向。的價值提高客戶稱心度。在任何時候，客

15、戶稱心的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決議著組織的市場份額，因此也可以說決議著組織的生存和開展。組織要取悅于它的客戶，能夠需求很大的投入。換句話說，對客戶有益的不一定會對組織有益。那么強(qiáng)調(diào)從整個運(yùn)營的角度出發(fā)，而不只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品、效力或流程的質(zhì)量，將留意力同時集中在客戶和企業(yè)兩方面。降低資源本錢和風(fēng)險。中蘊(yùn)含了這樣的思想，一切的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是一切風(fēng)險都可以以缺陷的方式表示。的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低客戶購買產(chǎn)品或效力的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或效力提供者的風(fēng)險。換言之，運(yùn)用來降低風(fēng)險意味著一切方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、才干、周期、庫存以

16、及其他的關(guān)鍵要素。由于的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點(diǎn)，利用所含帶的方法論和工具，降低本錢，提高效益，獲得經(jīng)濟(jì)效益。從根本上提高產(chǎn)品/效力的質(zhì)量，建立品牌，提高客戶稱心度及忠實(shí)度。從長期利益來講，將會成為企業(yè)不斷追求最高質(zhì)量的宏大動力；而且，堅持“以客戶為中心的運(yùn)作原那么，這對于提升客戶忠實(shí)度和客戶稱心度尤為重要。培育優(yōu)秀企業(yè)文化。雖然是以到達(dá)完美質(zhì)量為目的，但不要僅僅把它了解為只是一個提高和控制產(chǎn)質(zhì)量量的系統(tǒng)。的優(yōu)越之處在于從流程中改良和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果產(chǎn)品中檢驗(yàn)控制質(zhì)量。在的推行過程中，企業(yè)不同層次的職員會逐漸構(gòu)成一種相互協(xié)作來繼續(xù)降低缺陷的文化。管理大講堂：管理二By AMT

17、 管政三、管理的實(shí)施過程簡析推進(jìn)團(tuán)隊角色分配最初作為一種管理方法，產(chǎn)生于MOTOROLA公司的管理實(shí)際，但是GE的神話鑄就了它的顯赫名聲。這兩家公司對有著不同的詮釋，但兩家公司對本質(zhì)的認(rèn)識是一致的。GE以為客戶、流程和員工是“質(zhì)量管理的根本要素。他們做的每件事情都是為了保證基于這三者之上的高質(zhì)量產(chǎn)品和效力?？蛻羰且磺腥蝿?wù)的中心，他們決議質(zhì)量；流程指為了滿足客戶的需求，在消費(fèi)的進(jìn)程中時辰與外界進(jìn)展比對交流，此時由外而內(nèi)的認(rèn)識尤為重要；員工是這一方法得以實(shí)施的“戰(zhàn)士階層。GE在“方案實(shí)施的過程中，將參與人員分為類倡導(dǎo)者、黑帶巨匠、黑帶與綠帶，見圖示，以明確他們的責(zé)任并進(jìn)展與之相順應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。在詳

18、細(xì)工程實(shí)施的時候，能夠會添加兩個角色：執(zhí)行指點(diǎn)與工程團(tuán)隊，他們所處的角色分別如下：圖：管理實(shí)施團(tuán)隊角色分配執(zhí)行指點(diǎn)Executives管理是由組織最高管理者推進(jìn)的，執(zhí)行指點(diǎn)在管理的職責(zé)為：建立組織的管理愿景；確定組織的戰(zhàn)略目的和組織業(yè)績的丈量系統(tǒng)；確定組織的運(yùn)營重點(diǎn)；在組織中建立促進(jìn)運(yùn)用管理方法與工具的環(huán)境。倡導(dǎo)者(Champion)管理倡導(dǎo)者是實(shí)施的組織中的關(guān)鍵角色，他們擔(dān)任的部署實(shí)施和全部援助任務(wù)，擔(dān)任確定或選擇工程，跟蹤或監(jiān)視的進(jìn)展。詳細(xì)來說，他們的職責(zé)為：擔(dān)任管理在組織中的部署；構(gòu)建管理根底，例如：部署人員培訓(xùn)、制定工程選擇規(guī)范并同意工程、建立報告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；向執(zhí)行指點(diǎn)報告管

19、理的進(jìn)展；擔(dān)任管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。黑帶巨匠MBB-Master Black Belt又稱為黑帶主管。普通來說，他們是管理的專家，實(shí)施技術(shù)總擔(dān)任。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供管理咨詢，為黑帶提供工程指點(diǎn)與技術(shù)支持；協(xié)助倡導(dǎo)者選擇工程，制定實(shí)施方案和時間框架表，向黑帶提供高級技術(shù)工具的援助，擔(dān)任發(fā)動、協(xié)調(diào)、和溝通。他們擔(dān)負(fù)的職責(zé)有：對管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳送到組織中來；培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；為黑帶和綠帶的工程提供指點(diǎn)；協(xié)調(diào)和指點(diǎn)跨職能的工程；協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理工程。黑帶BB- Black Belt黑帶是管理中的關(guān)鍵角色。黑帶企業(yè)的各個部門，經(jīng)

20、過革新流程和工具的全面培訓(xùn)，熟習(xí)革新過程，擔(dān)任指點(diǎn)或指點(diǎn)改良工程，并對綠帶提供培訓(xùn)和指點(diǎn)。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理任務(wù)背景。專職從事黑帶任期年。個黑帶每年完成-個工程，本錢節(jié)約約百萬。在任職期間需完成一定數(shù)量的工程并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們擔(dān)負(fù)的職責(zé)包括：指點(diǎn)工程團(tuán)隊，實(shí)施并完成工程；向團(tuán)隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；識別流程改良時機(jī)并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改良；向團(tuán)隊傳達(dá)管理理念，建立對管理的共識；向倡導(dǎo)者和管理層報告工程的進(jìn)展；將經(jīng)過工程實(shí)施獲得的知識傳送給組織和其他黑帶；為綠帶提供工程指點(diǎn)。綠帶GB-Green Belt綠帶是組織中經(jīng)過管理方法與工具培

21、訓(xùn)的、結(jié)合本人的本職任務(wù)完成工程的人員。普通，他們是黑帶著導(dǎo)的工程團(tuán)隊的成員，或結(jié)合本人的任務(wù)開展涉及范圍較小的工程。普通情況下，不同角色的人員比例是這樣的，每名員工，有名黑帶巨匠；名黑帶；-名綠帶。工程團(tuán)隊Six Sigma Team工程通常是經(jīng)過團(tuán)隊協(xié)作完成的。工程團(tuán)隊由工程所涉及的有關(guān)職能比如：技術(shù)、消費(fèi)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等人員構(gòu)成，普通由-人組成，并且應(yīng)包括對所改良的流程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。的實(shí)施條件實(shí)施管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理程度用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只需看其值是多少就可以與它的參與市場競爭的才干和實(shí)力掛鉤。只需把作為企業(yè)的運(yùn)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化

22、的任務(wù)體系，才干有效地實(shí)施管理，真正實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的以客戶為中心和以數(shù)據(jù)為根據(jù)的根本原那么。這就要求預(yù)備實(shí)施企業(yè)做到：具備長久開展規(guī)劃預(yù)備參與全球競爭；具有一個比較扎實(shí)的管理根底；擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍；能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。的推進(jìn)的五個通用步驟按照MOTOROLA、GE的通行做法，執(zhí)行管理的載體是一個工程組。方案開場，關(guān)鍵要挑選出適宜不同角色的人構(gòu)成工程組，工程組的成員根據(jù)在組里的不同角色分頭接受培訓(xùn)。的推行就是工程組根據(jù)要改良之處設(shè)立出專案，對它進(jìn)展定義、丈量、分析、改良和控制的過程。定義勝利的關(guān)鍵是要求找出適宜的工程，也即應(yīng)做工程界定。這是模型的根底，也是勝利實(shí)施的前程。定

23、義Define即識別、評價和選擇正確的工程，其主程程序是如下圖：識別潛在工程評價工程選擇工程比較工程使命選定工程團(tuán)隊圖：定義階段的程序在定義階段，要識別潛在的工程。工程的信息有多種來源，包括客戶內(nèi)部和外部的調(diào)查報告。為了防止部分優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必需對工程進(jìn)展評價和選擇。然后預(yù)備工程使命，進(jìn)展目的比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認(rèn)可。黑帶主管要為工程挑選最適宜的人組成團(tuán)隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)視工程進(jìn)程確保有效實(shí)施。作為團(tuán)隊隊員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。對團(tuán)隊成員的職責(zé)是：必需參與一切團(tuán)隊活動包括會議；完成每次會議所布置的任務(wù)；積極地參與并發(fā)揚(yáng)專業(yè)知識和技藝；留意傾聽其他成

24、員的意見；有效運(yùn)用實(shí)施各階段適用工具來處理階段問題，努力于降低本錢，提高客戶稱心度。質(zhì)量的含義是要具有使客戶忠實(shí)的產(chǎn)品效力特性，又無缺陷，如以下圖所示，因此他們在界定工程的時候必需首先要界定提高客戶忠實(shí)度、降低運(yùn)營本錢的目的。圖：管理可實(shí)現(xiàn)的目的丈量、分析、改良和控制階段過程可描畫為MAIC四個階段：M，丈量measure)、A，分析analysis)、I，改良improve)和C，控制Control。在工程界定之后，按照MAIC流程實(shí)施管理。由于管理的關(guān)鍵是經(jīng)過一套以統(tǒng)計科學(xué)為根據(jù)的數(shù)據(jù)分析，丈量問題，分析問題，改良優(yōu)化和控制效果。因此管理非常注重流程每個階段的工程工具的準(zhǔn)確選擇和正確運(yùn)用。

25、階段工程工具丈量M流程圖因果圖C&E控制圖工程的質(zhì)量陳列圖Pareto分布圖丈量系統(tǒng)分析MSA失效方式分析FMEA識別潛的關(guān)鍵流程輸入變理和輸出變量流程才干指數(shù)客戶稱心度指數(shù)分析A頭腦風(fēng)暴法多變量圖multi-Vari charts確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間假設(shè)檢驗(yàn)箱線圖Box Plots直方圖陳列圖多變量相關(guān)分析回歸分析方差分析ANOVA改良I質(zhì)量功能展于QFD實(shí)驗(yàn)設(shè)計DOE正交實(shí)驗(yàn)呼應(yīng)曲面方法RSM展開操作EVOP控制C控制圖統(tǒng)計過程控制SPC防缺點(diǎn)程序Poka Yoke流程才干指數(shù)Cp,Cpk規(guī)范操作程序SOPS流程文件程序控制表：各階段所運(yùn)用的工程工具丈量階段在這個階段需求開場描畫流程，丈

26、量業(yè)績并將流程文件化；開場方案數(shù)據(jù)的搜集；驗(yàn)證丈量系統(tǒng)后，開場丈量流程才干，以到達(dá)識別產(chǎn)品特性和流程參數(shù)，了解流程并丈量其性能的目的。管理一開場，企業(yè)對流程現(xiàn)狀有一個準(zhǔn)確的評價。A丈量業(yè)績并描畫流程B 工程團(tuán)隊經(jīng)過丈量業(yè)績或問題，將流程用文件化來描畫，其流程步驟如下：a. 流程圖分析。利用流程圖來闡明產(chǎn)品效力構(gòu)成全過程，為了闡明流程一切能夠的動搖偏向，應(yīng)把一切人力資源、文件、程序方法、設(shè)備和丈量儀器都包括在流程的闡明中。流程圖應(yīng)運(yùn)用規(guī)范或公認(rèn)的圖形符號或言語及構(gòu)造來繪制流程圖。b. 識別關(guān)鍵客戶需求按照朱蘭博士質(zhì)量思想，以及質(zhì)量觀念，質(zhì)量應(yīng)包含兩層意思：一是特性滿足客戶需求讓客戶稱心；一是不存

27、在不合理的缺陷本錢最少。因此，識別客戶需求，尤其是關(guān)鍵客戶需求，是丈量階段的又一關(guān)鍵，客戶稱心的質(zhì)量是由客戶的價值觀所確定的。經(jīng)過客戶稱心流程圖的分析，他們應(yīng)經(jīng)過調(diào)查，了解客戶的認(rèn)知質(zhì)量需求，掌握關(guān)鍵的客戶需求，特別是產(chǎn)品或效力特性感知質(zhì)量一旦不能滿足其需求將直接影響稱心程度，直至埋怨的要素必需加以關(guān)注。c. 確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和流程參數(shù)。這是提高質(zhì)量降低本錢的一個重要系統(tǒng)。由于他們知道全新產(chǎn)品和流程都存在性能或規(guī)范，都很重要且需加以控制。然而有些性能關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC和參數(shù)關(guān)鍵流程參數(shù)KCC需求特別地控制。由于，這些產(chǎn)品性能和流程參數(shù)如存在較大的偏向?qū)⒂绊懙疆a(chǎn)品的平安，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功

28、能或隨后的制造和效力部門的產(chǎn)質(zhì)量量。d. 識別并記錄潛在的失效方式、影響和致命度。其目的是識別并記錄那些對客戶關(guān)鍵的流程業(yè)績和產(chǎn)品特性即輸出變量有影響的流程參數(shù)即輸入變量。隨著工程的進(jìn)展，流程文件也會不斷更新。B數(shù)據(jù)的搜集團(tuán)隊就要為丈量階段后面的活動和下一階段分析階段謀劃數(shù)據(jù)的搜集。根據(jù)丈量階段的實(shí)施要求，在丈量業(yè)績并描畫流程以及方案數(shù)據(jù)搜集之后，需對丈量系統(tǒng)進(jìn)展驗(yàn)證，并開場丈量流程才干。C. 驗(yàn)證丈量系統(tǒng)丈量系統(tǒng)是指丈量特定特性有關(guān)的作業(yè)、方法、步驟、量具、設(shè)備、軟件、人員的集合。為獲得管理所需的丈量結(jié)果應(yīng)建立完好有效的丈量流程，以確保丈量系統(tǒng)準(zhǔn)確可信。應(yīng)對丈量系統(tǒng)進(jìn)展的分析和驗(yàn)證包括：分辨

29、力、準(zhǔn)確度、精細(xì)度、丈量流程才干分析階段這個階段需求對丈量階段中得到的數(shù)據(jù)進(jìn)展搜集和分析，并在分析的根底上找出動搖源，提出并驗(yàn)證動搖源與質(zhì)量結(jié)果之間因果關(guān)系的假設(shè)。在因果關(guān)系明確之后，確定影響流程業(yè)績的決議要素，這些決議要素將成為下一階段改良階段關(guān)注的重點(diǎn)。這一階段應(yīng)完成的主要義務(wù)是把握要改良的問題，并找出改良的切入點(diǎn)，即績效結(jié)果的決議要素。A搜集并分析數(shù)據(jù)在丈量階段，已對流程業(yè)績、產(chǎn)品特性等輸出變量以及流程參數(shù)等輸入變量進(jìn)展了識別和丈量。丈量的目的是要充分利用這些數(shù)據(jù)，因此要制定好數(shù)據(jù)搜集方案，方案中應(yīng)包括數(shù)據(jù)搜集的地點(diǎn)、詳細(xì)搜集方法、數(shù)據(jù)搜集的人員等。針對搜集到的數(shù)據(jù)要利用一定的工具進(jìn)展處

30、置，以便更明晰、直觀地分析數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)變化的趨勢。此時常用的工具有坐標(biāo)圖、直方圖等。B提出并驗(yàn)證關(guān)于動搖源和因果關(guān)系的假設(shè)掌握了數(shù)據(jù)特性的偏向形狀之后，要對其有所改良，首先要了解哪些要素會呵斥其動搖，即哪些要素是這一特性的動搖源。影響特性值的要素會有很多，此時可用頭腦風(fēng)暴法找出一切的相關(guān)要素。經(jīng)過頭腦風(fēng)暴法可得出多個影響要素，此時要對這些要素進(jìn)展理整，并進(jìn)展一定的合并、歸納和分類。確定并解釋這些要素間的關(guān)系以及要素與結(jié)果之間的關(guān)系將有助于問題的處理。此時可用一種目前運(yùn)用較為廣泛的工具因果圖。C確定流程業(yè)績的決議要素找出影響要素和因果關(guān)系后，還要確定哪些是“關(guān)鍵的少數(shù)要素。處理問題時應(yīng)該把握重

31、點(diǎn)指向，也就是說，要集中力量改良那些可以產(chǎn)生明顯效果的要素。陳列圖是進(jìn)展這一步驟時常用的一種工具。陳列圖的全稱是“主次要素陳列圖，也稱為Pareto圖，它主要基于帕累托原理，該原理是Vilfredo Pareto提出的。陳列圖分析能協(xié)助 人們確定這些相對少數(shù)但重要的要素，以使人們把精神集中于這些問題的改良上。它是用來尋覓影響產(chǎn)質(zhì)量量的各種要素中主要要素的一種方法，由此來確定改良的切入點(diǎn)。改良階段改良基于分析的之上，針對關(guān)鍵要素確立最正確改良方案。在此階段，可經(jīng)過質(zhì)量功能展開，策化實(shí)驗(yàn)設(shè)計，進(jìn)展正交實(shí)驗(yàn)等手段來對關(guān)鍵問題進(jìn)展調(diào)整，改善，此階段需留意，應(yīng)從小入手，關(guān)鍵問題逐一處理，切不可囫圇吞棗，

32、操之過急，影響整個設(shè)計或管理的開展方向。一切這些，也要建立在流程業(yè)績的數(shù)學(xué)模型根底上，以確定輸入的操作范圍及設(shè)定流程參數(shù)，并對輸入的改良進(jìn)展優(yōu)化?？刂齐A段主要對關(guān)鍵要素進(jìn)展長期控制并采取措施以維持改良結(jié)果。定期監(jiān)測能夠影響數(shù)據(jù)的變量和要素、制定方案時所未曾預(yù)料的事情。在此階段，要運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量原那么和技術(shù)方法，關(guān)注改良對象數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵變量進(jìn)展控制，制定流程控制方案，修訂規(guī)范操作程序和作業(yè)指點(diǎn)書，建立丈量體系，監(jiān)控任務(wù)流程，并制定一些對突發(fā)事件的應(yīng)對措施。以上這些流程并不是單一的，獨(dú)立的，而是相互關(guān)聯(lián)的一致體如以下圖。由這些流程很容易看出，是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強(qiáng)調(diào)用數(shù)聽說話，而不是憑直覺、

33、閱歷辦事。其根底是需求，作用及流程的量化，從而可以客觀地反映他們的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)搜集統(tǒng)計分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計控制數(shù)據(jù)定義丈量分析改良控制。管理大講堂：管理三By AMT 管政四、管理的運(yùn)用分析實(shí)施的兩種層次性從人員與組織的角度來看，的推進(jìn)可以從個人、團(tuán)隊和組織三個角度來推進(jìn)。第一，在個人層次上引入。對于企業(yè)的員工而言，引入是一個很好的感性決策向科學(xué)化決策轉(zhuǎn)變的時機(jī)。第二，在團(tuán)隊層次上引入。很多時候，團(tuán)隊指的是工程小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，自動找一些工程來做，利用的工具去改善流程。假設(shè)團(tuán)體在整個企業(yè)里沒有那么大的影響力，那么不如就先改善團(tuán)隊所主導(dǎo)的部分的流程。比如采購部門、消

34、費(fèi)部門或者人力資源部門，這都可以用來改善。第三，在組織層次上引入。組織是一個企業(yè)，也就是企業(yè)要全面導(dǎo)入管理體系，這就涉及到整個企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變問題。從整個組織的角度來看，可以把管理的實(shí)施細(xì)分成運(yùn)營、操作和流程三個層次的推進(jìn)。把管理放在了運(yùn)營、操作和流程三個層次上，每一層次上都有相關(guān)的長期和短期的業(yè)務(wù)目的，要想實(shí)現(xiàn)這些目的，必需按管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和工具展開。組織目的遠(yuǎn)景長期短期戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)工具運(yùn)營年內(nèi)成為頂尖企業(yè)年內(nèi)實(shí)現(xiàn)指定的業(yè)績運(yùn)用實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目的開開展開方案目的的跟蹤和報告系統(tǒng)操作一切的目的每年按一定幅度改良實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目的的改良幅度要求的人力資源才干確定工程挑選規(guī)范工程的跟蹤和報告系統(tǒng)流程與一切流

35、程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性實(shí)現(xiàn).PPM實(shí)現(xiàn)與關(guān)鍵流程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性的指定才干建立的人力資源才干把突破戰(zhàn)略運(yùn)用于一切工程突破的技術(shù)和軟件表：運(yùn)營、操作和流程三個層面的管理管理的運(yùn)用范圍首先，從運(yùn)用的行業(yè)來看，不論是效力性或消費(fèi)性企業(yè)，都會有任務(wù)程序，努力于優(yōu)化任務(wù)程序。假設(shè)一個任務(wù)程序浪費(fèi)許多他們的努力或是另一種任務(wù)程序產(chǎn)生許多次品，這兩種任務(wù)程序都一樣損傷到公司本身和他們的客戶。效力行業(yè)能夠比消費(fèi)行業(yè)更需求提高，由于工程師們從一開場就努力于優(yōu)化他們的消費(fèi)程序，而效力行業(yè)的白領(lǐng)們卻一直找不到丈量效力規(guī)范的尺度。在效力業(yè)中，誰能越快找到這個量化的規(guī)范，誰就能越快地提高本身的競爭力。是由客戶開場由客戶

36、終了，并且是一個確定什么是客戶的真正要求和找出沒有滿足客戶期望的缺陷，以便建立新的效力流程和產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)才干或提高客戶稱心度的流程。其次，適用于任何程度、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以丈量到百萬分之一的程度。由于它是要影響到整個公司，實(shí)施需求上層指點(diǎn)的大力協(xié)助。由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立杰出的管理體系、獲取并堅持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管理思想和實(shí)際。推進(jìn)過程中的留意點(diǎn)管理方法重點(diǎn)是將一切的任務(wù)作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的要素，找出最關(guān)鍵的要素加以改良的工程，從而到達(dá)更高的客戶稱心度。這些工程構(gòu)成于各個層次

37、，或是基于分工，或是由于暫時需求處理一個問題。成千個這樣的工程運(yùn)用的根本工具在公司各個層面優(yōu)化任務(wù)程序。自創(chuàng)國內(nèi)外推進(jìn)的閱歷與教訓(xùn)，他們以為，中國企業(yè)在實(shí)施 管理時，應(yīng)該留意以下幾點(diǎn)：一把手原那么。管理方法的推進(jìn)與其他很多重要的管理系統(tǒng)實(shí)施工程一樣，首先需求“一把手的帶著。也就是說，一把手首先要轉(zhuǎn)變觀念，引導(dǎo)下屬共同提高，共同推進(jìn)先進(jìn)的管理思想和管理方法。GE在剛導(dǎo)入的時候遭到非常劇烈的反對，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時公司還有利潤在增長。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬推行，給員工最后兩個選擇：要么學(xué)習(xí)，要么分開GE。在這種強(qiáng)度下才順利推行了。企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的權(quán)衡。實(shí)行能夠要對原有的公司文化進(jìn)展沖擊，指點(diǎn)者要充分思索是保管現(xiàn)有文化穩(wěn)定