格力國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)與啟示

1、-. z.天 津 大 學(xué) 網(wǎng) 絡(luò) 教 育 學(xué) 院?？飘厴I(yè)論文題目：格力國際化經(jīng)營的經(jīng)歷與啟示完成期限：2014年7月5日至2014年11月13日學(xué) 習(xí) 中 心奧鵬 年級2012級專 業(yè)工商企業(yè)管理指 導(dǎo) 教 師吳繼耘姓 名顧王強(qiáng) 學(xué) 號2摘 要國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國外的生產(chǎn)要素進(jìn)展配置，在一個(gè)或假設(shè)干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)展經(jīng)營的活動的戰(zhàn)略。從事國際化經(jīng)營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價(jià)自身資源和經(jīng)營使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，并根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，以求在國際環(huán)境中長期生存和開展所作的長遠(yuǎn)的總體的謀劃。本文以格力的國際化過程為背景，通過

2、對格力國際 化歷程的介紹，探討了格力國際化過程幾個(gè)重要戰(zhàn)略，包括格力國際化的進(jìn)入戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，分析了格力國際化過程中的成功經(jīng)歷，以及它給我國企業(yè)國際化帶來的啟示。關(guān)鍵詞：格力；國際化經(jīng)營；經(jīng)歷；啟示格力國際化經(jīng)營的經(jīng)歷與啟示當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的逐漸加快，世界產(chǎn)業(yè)構(gòu)造正逐步轉(zhuǎn)移，這使得更加開放的中國正面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，則中國企業(yè)如何做好世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的承接、尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和生存空間，已是每個(gè)企業(yè)必須面對和關(guān)注的問題。格力電器股份通過十幾年的苦心經(jīng)營，在實(shí)施走出去戰(zhàn)略上取得了一定的成效。以格力為例，探討其在國際化進(jìn)程中的經(jīng)歷與啟示。一、格力的國際化經(jīng)營歷程成立于1991年的

3、格力電器股份是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，2012年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1001.10億元，成為中國首家超過千億的家電上市公司；2013年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1200.43億元，凈利潤108.71億元，納稅超過102.70億元，是中國首家凈利潤、納稅雙雙超過百億的家電企業(yè)，連續(xù)12年上榜美國財(cái)富雜志中國上市公司100強(qiáng)。2014年上半年，格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入589.30億元，同比增長10.17%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤63.89億元，同比增長96.14%。繼續(xù)保持穩(wěn)健的開展態(tài)勢。1991年，海利空調(diào)廠和冠雄塑膠廠合并，組成了格力電器。由于當(dāng)

4、時(shí)空調(diào)市場供不應(yīng)求的歷史機(jī)遇，格力很快翻開了市場。1993年開場格力充分利用質(zhì)量好、制造本錢低的競爭優(yōu)勢，獲得了松下、大金、等眾多國際知名品牌的代工訂單，出口量迅速飆升，并出口到家電產(chǎn)品強(qiáng)國日本，開場打入國際主流市場；1994年底拿到國第一歐盟CE認(rèn)證證書，從此翻開了通往歐洲市場的大門；1995年起，格力連續(xù)13年產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率穩(wěn)居行業(yè)第前列；1997年起，格力實(shí)現(xiàn)銀行貸款為零，也在這一年格力創(chuàng)造性地建立了以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式，打破了傳統(tǒng)的家電企業(yè)依靠國美、寧等大賣場銷售的渠道模式；1998年格力領(lǐng)導(dǎo)通過出國考察，經(jīng)過深思熟慮之后，決定走出去，向國際化企業(yè)

5、邁進(jìn)。自1998年10月起，格力空調(diào)產(chǎn)品就敲開巴西市場，以格力品牌在巴西的各大超市設(shè)立專柜進(jìn)展銷售，并憑借其技術(shù)含量高、品質(zhì)優(yōu)良漸漸被廣闊巴西消費(fèi)者承受與認(rèn)可。1999年3月格力就專門成立籌備小組，負(fù)責(zé)提在巴西建廠的可行性研究。2001年6月6日，格力在巴西瑪瑙斯自由區(qū)投資3000萬美元，年產(chǎn)20萬臺空調(diào)的格力電器(巴西)生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)。目前，格力在巴西的銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布24個(gè)州，擁有200多家代理商，近1000家經(jīng)銷商。2006年格力電器在南亞巴基斯坦建立了第二個(gè)海外生產(chǎn)基地，年產(chǎn)量規(guī)模達(dá)10萬臺(套)。與巴西基地不同的是，該生產(chǎn)線由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商投資，格力只是提供技術(shù)支持，但其生產(chǎn)銷售的全是格力

6、牌空調(diào)。這是在格力分析出他們對巴基斯坦市場還不是很了解的根底上做出的策略安排，可見格力在走進(jìn)國際市場時(shí)是慎之又慎。2007年格力電器在南美巴西、南亞巴基斯坦建廠之后，在越南胡志明市著名的新加坡工業(yè)園區(qū)投資建廠，建立了格力在海外的第三個(gè)空調(diào)生產(chǎn)基地并于2008年4月正式投產(chǎn)。目前，格力電器從最初的年產(chǎn)50萬臺到現(xiàn)在的1500萬臺，格力的產(chǎn)能以幾何倍數(shù)急劇增加，并成為目前全球最大的專業(yè)空調(diào)生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷歐洲、亞洲、非洲、南美洲及北美洲等150多個(gè)國家和地區(qū)，產(chǎn)品質(zhì)量、品牌已經(jīng)能和世界著名品牌同臺競爭。在全球經(jīng)濟(jì)舉步維艱、市場需求持續(xù)不振的大環(huán)境下，海外家電巨頭紛紛陷入困境，而格力電器卻成為

7、了迄今為止、全球首個(gè)依靠單一品類突破千億元的家電品牌，讓中國制造再次跑在了全球家電行業(yè)的最前列。二、格力國際化過程中的重點(diǎn)戰(zhàn)略分析一進(jìn)入戰(zhàn)略：先有市場，后有工廠在進(jìn)入國際市場的過程中格力奉行的是先有市場后有工廠的經(jīng)營思路。因?yàn)槠湔J(rèn)為，一個(gè)企業(yè)走出去，一定要有抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，在有市場需求的情況下再考慮投資建廠，是穩(wěn)健而明智的做法。格力的進(jìn)入戰(zhàn)略根本都符合國際化過程理論(Johanson&Valhne)提出的兩種可被識別的國際化模式的其中一種，即在進(jìn)入模式上，由資源投入較低逐漸向資源投入較高的方式過渡，往往經(jīng)過無規(guī)則出口到出口代理再到海外建立銷售子公司，最后在海外設(shè)立生產(chǎn)子公司這樣一個(gè)開展鏈條。只

8、是在對目標(biāo)國家市場進(jìn)展篩選的時(shí)候更側(cè)重以需求為導(dǎo)向，以低風(fēng)險(xiǎn)為根底，充分利用其比擬優(yōu)勢來綜合考慮。進(jìn)入目標(biāo)國家市場后，格力采取的是直接出口的擴(kuò)模式。格力在海外建立了生產(chǎn)子公司，但是并沒有建立自己獨(dú)立的分銷渠道，而是與當(dāng)?shù)氐拇笮统泻透邫n電器公司等進(jìn)展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，借船出海。這也是考慮到自建渠道的資金投入大，且相應(yīng)的沉淀本錢和風(fēng)險(xiǎn)較高的緣故。二競爭戰(zhàn)略：技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格實(shí)施國際化戰(zhàn)略，必須培育適應(yīng)國際市場的核心競爭力。格力的高層認(rèn)為：企業(yè)的國際化，其實(shí)是技術(shù)和品質(zhì)的國際領(lǐng)先。首先，格力堅(jiān)持以技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)的開發(fā)戰(zhàn)略，科研的投入不是按銷售收入的百分比來預(yù)算，而是按企業(yè)未來的開展按需分配，是中國家電

9、業(yè)科研投入最高的企業(yè)。同時(shí)，格力嚴(yán)格把控產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)，1999年，格力投入百萬巨資推行缺陷工程，在全員中灌輸零缺陷的質(zhì)量觀念，大大降低了格力空調(diào)的返修率。在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)上，制定出高于國家和國際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。最后，格力通過在本錢上找突破口來降低產(chǎn)品價(jià)格，其秘訣之一就是充分利用了開展中國家勞動力、原材料的比擬優(yōu)勢，使其公司資源在國際間優(yōu)化配置。董明珠亦曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新、科技創(chuàng)新對一個(gè)生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的重要性。她稱，正是因?yàn)楦窳Φ暮诵募夹g(shù)水平已全面趕超美、日等外資企業(yè)，并在諸多重要技術(shù)領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)了重大突破與創(chuàng)新，才使得其在國際市場上屢創(chuàng)佳績。三品牌戰(zhàn)略：自主創(chuàng)新，品牌優(yōu)先格力國際化的前期摸索階段

10、(1993年至1997年)，主要是采取OEM方式進(jìn)展出口。在摸透了水性后，逐步由OEM方式向自主品牌開展。所以在格力國際化經(jīng)營的開展壯大階段(1998年至今)格力逐步在出口中力推自主品牌。比方在目標(biāo)國市場上設(shè)立專柜或?qū)Ｙu店，樹立中國家電精品名牌的形象。2006年，格力被巴西國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)視局授予了巴西人最滿意品牌的稱號。由上表可以看出格力在1998年以后，海外市場的銷售額迅速增加，堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略帶來了豐碩的成果。三、格力國際化經(jīng)營的成功經(jīng)歷格力經(jīng)過近20年的開展，運(yùn)用高技術(shù)、高質(zhì)量、低價(jià)格三王牌敲響了國際大市場，成為中國企業(yè)國際化的佼佼者之一。它的成功經(jīng)歷為我國企業(yè)國際化經(jīng)營進(jìn)展戰(zhàn)略研究提供了以

11、下的啟示:一要以需求為導(dǎo)向，注重可行性研究需求是海外目標(biāo)市場選擇不變的主題，一個(gè)可選的海外目標(biāo)市場應(yīng)根本具備以下條件：一是具備沒有滿足的需要；二是本企業(yè)有能力滿足這一需求；三是在滿足需求的同時(shí)獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，不能圖虛名、沖動而做出無利可圖的決策。在海外目標(biāo)市場的選擇上，應(yīng)做好充分的可行性研究工作，可以聘請當(dāng)?shù)刂稍儥C(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)研，以取得第一手的、詳細(xì)真實(shí)的資料，特別是在境外建廠的選擇上，一般都選擇那些政局穩(wěn)定、勞動力豐富、產(chǎn)品有出口配額地區(qū)。二要注重與當(dāng)?shù)丨h(huán)境的融合，充分利用其比擬優(yōu)勢企業(yè)一旦走出國門，就進(jìn)入一個(gè)全新的環(huán)境，當(dāng)?shù)氐恼巍⒔?jīng)濟(jì)環(huán)境，乃至工商注冊、蓋房用地、原料選購、置車雇工等

12、一系列具體問題，都必須有熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的誠心誠意的合作伙伴。格力與巴西經(jīng)銷商的嚴(yán)密合作，為格力在巴西市場獲得的巨大成功提供了重要條件。同時(shí)，格力員工中還吸納了很多當(dāng)?shù)厝耍刚埌臀鞯慕?jīng)濟(jì)師、會計(jì)師、律師參謀等，提供企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中的各種政策法規(guī)援助。最大限度地減少失誤，防止造成各種各樣的經(jīng)濟(jì)損失。三要注重科技創(chuàng)新與自主品牌的建立格力實(shí)現(xiàn)了成為中國世界名牌的大跨越：從廉價(jià)要素為根底的比擬優(yōu)勢到以自主創(chuàng)新為核心的品牌優(yōu)勢。品牌不僅提高了企業(yè)本身的國際競爭力，帶來了可觀的利潤，同時(shí)也是一個(gè)民族整體素質(zhì)的表達(dá)，是一個(gè)國家綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的象征，是一個(gè)企業(yè)家尋求長遠(yuǎn)開展的根本路徑。四要注重對風(fēng)險(xiǎn)的控制企業(yè)無論

13、是在國還是在國外經(jīng)營都會有風(fēng)險(xiǎn)，只是國際市場的環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)更大，我們無法完全逃脫，但是要盡量躲避，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，在輸不起的時(shí)候，還是以求穩(wěn)為原則。四、當(dāng)前國企業(yè)國際化過程中的普遍性弱點(diǎn)分析與格力公司相較，我國企業(yè)國際化過程中表現(xiàn)出來的一些弱點(diǎn)具體表現(xiàn)如下：一相當(dāng)局部企業(yè)的海外市場開發(fā)能力不強(qiáng)受傳統(tǒng)經(jīng)營方式的影響，我國大多數(shù)企業(yè)對海外市場環(huán)境認(rèn)識不夠，海外市場開發(fā)能力不強(qiáng)。長期以來，受我國經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國大局部企業(yè)沒有對外貿(mào)易經(jīng)營權(quán)，必須通過專門的外貿(mào)公司以間接出口的方式來開展涉外業(yè)務(wù)。采用間接出口的方式，把制造商和海外市場隔絕開來，企業(yè)無法直接接觸目標(biāo)市場，不可能積累自己的市場進(jìn)

14、入經(jīng)歷，并適時(shí)了解目標(biāo)市場的需求，針對目標(biāo)市場的需求適時(shí)修正產(chǎn)品。因此，間接出口方式并不能很好地為我國企業(yè)提供經(jīng)歷和學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)，許多涉外企業(yè)通過間接出口并未真正積累國際經(jīng)營經(jīng)歷，無法為更深入地進(jìn)入國際市場、參與國際經(jīng)營進(jìn)而實(shí)現(xiàn)國際化成長奠定根底。一旦遇上國際化成長的時(shí)機(jī)，也是倉促應(yīng)戰(zhàn)，根本無法做到知己知彼，常常遇上一些始料不及的情況，最后是乘興而來，敗興而歸。此外，我國企業(yè)對當(dāng)前國際市場形勢和通行做法了解不夠，對游戲規(guī)則認(rèn)識缺乏，參與國際化經(jīng)營比擬盲目。對國際社會的通行做法了解不夠，也就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身核心能力與環(huán)境之間的最正確適應(yīng)，更談不上核心能力成長的最大化。因此，我國企業(yè)在國際化的進(jìn)程中，

15、經(jīng)常受挫。二企業(yè)對目標(biāo)市場的環(huán)境被動適應(yīng)，缺乏主動引導(dǎo)的精神我國企業(yè)在選擇國際化成長方式時(shí)，目標(biāo)市場相對集中在與我國開展經(jīng)濟(jì)交往較多的國家，其中一條主要的原因就在于我國企業(yè)對這些地區(qū)比擬熟悉，企業(yè)能夠有效地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的國際化成長。自改革開放以來，我國加強(qiáng)了與外國的政治經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，通過長期的交流與合作，有效地推動了雙邊或多邊經(jīng)貿(mào)關(guān)系的開展，對彼此的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境都有了深入的了解，這為我國企業(yè)順利地走向國外奠定了根底。此外，通過長期的經(jīng)濟(jì)交往，雙方逐漸建立起了相互信賴的關(guān)系，在政策法規(guī)上將給予對方企業(yè)一定的優(yōu)惠條件。這些條件有利于企業(yè)核心能力移植，在一定程度上還可以增強(qiáng)企業(yè)核心能力的可支

16、撐性和相容性，推動我國企業(yè)順利地實(shí)現(xiàn)國際化成長。然而，海外市場的成長時(shí)機(jī)并不一定與母國和東道國的關(guān)系成正比，如果過分地看重雙方的交流傳統(tǒng)，而無視了潛在的成長時(shí)機(jī)，對企業(yè)來說，不能不說是一種損失。因此，企業(yè)應(yīng)該增強(qiáng)自身的主動適應(yīng)能力，提高靈活性以有效地開發(fā)海外市場商機(jī)。三多數(shù)企業(yè)以對廉價(jià)勞動力和原材料資源的獲得能力來塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢目前，我用國際化方式實(shí)現(xiàn)成長的企業(yè)多集中在自然資源開發(fā)行業(yè)如礦業(yè)開采、林業(yè)開發(fā)和遠(yuǎn)洋捕漁等，工程承包、旅游、餐飲等行業(yè)仍主要以廉價(jià)的勞動力資源和自然資源的獲取能力作為競爭優(yōu)勢的主要來源。較低的核心能力制約了我國企業(yè)的國際化進(jìn)程，一旦資源變得稀缺時(shí)，勞動力和原材料也將變

17、得昂貴，諸如此類的變化必將限制企業(yè)這方面能力的發(fā)揮，企業(yè)的競爭也將轉(zhuǎn)向?qū)Y源利用效率的競爭。屆時(shí)，依靠掌握廉價(jià)勞動力和原材料將難以生存和延續(xù)，難以適應(yīng)變化的國外環(huán)境，企業(yè)也將最終被逐出市場之外。較低的核心能力構(gòu)成也難以有效地適應(yīng)興旺國家的市場環(huán)境，也就很難在這些國家有效地實(shí)現(xiàn)國際化成長。因此，我國企業(yè)在核心能力的構(gòu)成上必須進(jìn)展調(diào)整，轉(zhuǎn)換核心能力的方向以提高資源利用效率，即開展技術(shù)核心能力與管理核心能力，改善核心能力的構(gòu)成，實(shí)現(xiàn)對環(huán)境變化的有效適應(yīng)。四多數(shù)企業(yè)核心能力表現(xiàn)較差，在一定程度上制約著國際化成長途徑的選擇我國企業(yè)在采用國際化成長方式時(shí)，很少選用部化的成長方式，而大多數(shù)采用合資企業(yè)的方式

18、，而且合資伙伴多以華僑為主。究其原因在于我國企業(yè)對海外環(huán)境的認(rèn)知缺乏，制約了核心能力可移植性的發(fā)揮，同時(shí)，由于企業(yè)自身能力水平的低下，核心能力的可支撐性差。傳統(tǒng)的文化思想長期主導(dǎo)著企業(yè)的文化價(jià)值觀念，使其難以與海外市場相容。因此，企業(yè)在選擇國際化成長途徑時(shí)，傾向于以合資的形式與華僑商人(如港、澳、臺的一些商人)共同開發(fā)海外市場。通過與華僑商人的合作，一來可以借助其核心能力，彌補(bǔ)自身能力在可移植性、可支撐性方面的缺乏，二來由于歷史文化淵源，同為中華兒女，在*些文化價(jià)值觀念上具有很大的相容性，再加上華僑對當(dāng)?shù)匚幕南嗳?，有利于增?qiáng)我國企業(yè)文化能力對海外市場的相容性。此外，我國企業(yè)在采用直接投資進(jìn)入

19、海外市場時(shí)，傾向于新建，而不愿意收購海外現(xiàn)有的企業(yè)，原因也在于我國企業(yè)管理和文化等方面核心能力的相容性較差，不能很好地將外部資源有效地納入本企業(yè)的能力體系。這在一定程度上也限制了我國企業(yè)的國際化成長速度。五許多企業(yè)不注意優(yōu)選國際化成長方式，選擇國際化成長途徑較為單一許多國企業(yè)在決定國際化成長途徑時(shí)通常并不擇優(yōu)選取。雖然我國有些企業(yè)在選擇國際化成長途徑時(shí)，已經(jīng)脫離了早期的盲目性，但在途徑的優(yōu)化上卻做得很不夠。我國許多企業(yè)常常采用實(shí)用原則來選擇國際化成長途徑，即企業(yè)在每一個(gè)目標(biāo)市場都采用一種可行的、但不一定是最優(yōu)的進(jìn)入模式。我國許多企業(yè)在選擇*一海外目標(biāo)市場的成長途徑時(shí)，一般從低風(fēng)險(xiǎn)的成長途徑開場

20、進(jìn)展篩選，找到一個(gè)符合企業(yè)核心能力水平和外部環(huán)境狀況的可行的成長途徑后，便不再進(jìn)一步考慮其他成長途徑。這種現(xiàn)象在*些國有企業(yè)中比擬嚴(yán)重，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因可能是企業(yè)缺乏對自身能力的認(rèn)識和有效的評估手段，或是源于企業(yè)得過且過的心理。嚴(yán)格的說，這是一種極不負(fù)責(zé)的做法，其結(jié)果是雖無大功，亦無大礙，對國家資本極不負(fù)責(zé)任。也許在*種形式下，部化成長和外部資源部化的方式均可行，但終究部化方式帶來的成長潛力大，還是外部資源部化方式帶來的成長潛力大，抑或是兩種形式*種程度上的結(jié)合尚有待考證。五、格力國際化經(jīng)營的啟示國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國外的

21、生產(chǎn)要素進(jìn)展配置，在一個(gè)或假設(shè)干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)展經(jīng)營的活動的戰(zhàn)略。 從事國際化經(jīng)營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價(jià)自身資源和經(jīng)營使命，確定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，并根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針，以求在國際環(huán)境中長期生存和開展所作的長遠(yuǎn)的總體的謀劃。通過對格力公司跨國經(jīng)營特點(diǎn)的深入分析及其成功經(jīng)歷的總結(jié)，可以為中國企業(yè)的國際化經(jīng)營提供重要的借鑒和啟示。一正確的戰(zhàn)略是國際化經(jīng)營成功的必要條件從事跨國經(jīng)營活動是企業(yè)的一項(xiàng)長期行為，困難多，風(fēng)險(xiǎn)大。要求企業(yè)必須具有超前的意識和全局的觀念，站在全球經(jīng)濟(jì)的高度，為企業(yè)制定出正確的戰(zhàn)略，使企業(yè)的跨國經(jīng)營行為能夠在正確戰(zhàn)略的指導(dǎo)下步步為營，從而克制盲目性和隨意性。格力公司的領(lǐng)導(dǎo)層

22、站在戰(zhàn)略的高度，為公司制定正確的開展戰(zhàn)略，使公司全體員工思路清晰，方向明確，在國際競爭中的處于有利地位。二國際化路徑的選擇十分重要面對跨國公司的競爭，格力公司在國際化經(jīng)營中選擇的是一條先易后難的道路，具體表現(xiàn)為先邊緣市場后主流市場，先周邊市場后歐美市場，先開展中國家市場后興旺國家市場，即首先在相對容易進(jìn)入的、有關(guān)系優(yōu)勢的市場獲得突破，再逐步進(jìn)軍主流市場，這樣就防止了在實(shí)力缺乏時(shí)與實(shí)力強(qiáng)大對手的正面交鋒，以便循序漸進(jìn),步步為贏。三與強(qiáng)手結(jié)盟，合作共贏格力公司在走向海外市場的過程中，始終堅(jiān)持合作共贏的策略。甘于合作、敢于合作、善于合作是中建總公司提升競爭層次的三個(gè)階段:早期甘于為別人打下手，目的是

23、為了學(xué)習(xí)，中期敢于與強(qiáng)手合作，承當(dāng)一定風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在則是與國際大企業(yè)合作，搶占市場制高點(diǎn)，最終使公司迅速成長為國際上領(lǐng)先的企業(yè)。四在國際化經(jīng)營中必須隨時(shí)防國際風(fēng)險(xiǎn)隨著我國對外開放的不斷擴(kuò)大，大批中國企業(yè)正在踏出國門，走向世界。但是，由于社會制度、價(jià)值觀念、文化背景以及工作、生活環(huán)境的不同，中國企業(yè)在走出去后必然會遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國外的企業(yè)因?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)估計(jì)缺乏和缺乏對策致使每年約有10%15%破產(chǎn)倒閉。因此，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度是保證國際化經(jīng)營合作順利實(shí)施、保障企業(yè)根本利益的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)在走出去的過程中必須隨時(shí)注意的重要問題。五實(shí)施國際化經(jīng)營的企業(yè)，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須具備國際化素質(zhì)格力公司的成功經(jīng)歷說明,，實(shí)施國際化經(jīng)營的企業(yè)，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須具備國際化的眼光、國際化的思維、了解國際慣例和國際化經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。格力公司的領(lǐng)導(dǎo)人之所以能夠在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)跨國經(jīng)營中屢戰(zhàn)屢勝，游刃有余，與其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具備豐富的海外經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷有著十分重要的關(guān)系。格力公司跨國經(jīng)營