企業(yè)ERP信息化平臺技術(shù)實(shí)施服務(wù)方案

1、企業(yè)ERP信息化平臺技術(shù)實(shí)施服務(wù)方案目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc57142109 1.1. PAGEREF _Toc57142109 h 3 HYPERLINK l _Toc57142111 1、總體方案 PAGEREF _Toc57142111 h 4 HYPERLINK l _Toc57142113 1.1ERP實(shí)施項(xiàng)目理解 PAGEREF _Toc57142113 h 4 HYPERLINK l _Toc57142114 1.1.1信息化發(fā)展歷程及現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc57142114 h 7 HYPERLINK l _Toc57142

2、115 1.1.2業(yè)務(wù)信息化面臨的問題 PAGEREF _Toc57142115 h 8 HYPERLINK l _Toc57142116 1.1.3業(yè)務(wù)信息化總體目標(biāo) PAGEREF _Toc57142116 h 9 HYPERLINK l _Toc57142117 1.1.4業(yè)務(wù)信息化范圍和工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc57142117 h 9 HYPERLINK l _Toc57142118 1.2需求調(diào)研思路及安排 PAGEREF _Toc57142118 h 11 HYPERLINK l _Toc57142123 1.2.1承上啟下，摸清需求 PAGEREF _Toc571421

3、23 h 11 HYPERLINK l _Toc57142124 1.2.2自上而下，專業(yè)設(shè)計 PAGEREF _Toc57142124 h 13 HYPERLINK l _Toc57142125 2、項(xiàng)目實(shí)施和服務(wù)方案 PAGEREF _Toc57142125 h 15 HYPERLINK l _Toc57142127 1.1五統(tǒng)一的項(xiàng)目實(shí)施策略 PAGEREF _Toc57142127 h 18 HYPERLINK l _Toc57142128 1.1.1統(tǒng)一項(xiàng)目管理 PAGEREF _Toc57142128 h 19 HYPERLINK l _Toc57142129 1.1.2統(tǒng)一需求管

4、控 PAGEREF _Toc57142129 h 19 HYPERLINK l _Toc57142130 1.1.3統(tǒng)一架構(gòu)管控 PAGEREF _Toc57142130 h 20 HYPERLINK l _Toc57142131 1.1.4統(tǒng)一實(shí)施推進(jìn) PAGEREF _Toc57142131 h 20 HYPERLINK l _Toc57142132 1.1.5統(tǒng)一運(yùn)維支撐 PAGEREF _Toc57142132 h 21 HYPERLINK l _Toc57142133 1.2項(xiàng)目進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc57142133 h 21 HYPERLINK l _Toc571421

5、34 1.2.1第一階段（方案與試點(diǎn)階段）策略 PAGEREF _Toc57142134 h 22 HYPERLINK l _Toc57142135 1.2.2第二階段（推廣階段）策略 PAGEREF _Toc57142135 h 22 HYPERLINK l _Toc57142136 1.3項(xiàng)目組織架構(gòu)及分工職責(zé) PAGEREF _Toc57142136 h 24 HYPERLINK l _Toc57142137 1.3.1縱向：項(xiàng)目組織架構(gòu)及其職責(zé) PAGEREF _Toc57142137 h 25 HYPERLINK l _Toc57142138 1.3.2橫向：公司和聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其職

6、責(zé) PAGEREF _Toc57142138 h 27 HYPERLINK l _Toc57142139 1.3.3公司針對本次項(xiàng)目關(guān)鍵顧問資源儲備 PAGEREF _Toc57142139 h 29 HYPERLINK l _Toc57142140 1.4項(xiàng)目風(fēng)險以及規(guī)避措施 PAGEREF _Toc57142140 h 29 HYPERLINK l _Toc57142141 1.5項(xiàng)目溝通管理 PAGEREF _Toc57142141 h 33 HYPERLINK l _Toc57142142 1.6項(xiàng)目問題管理 PAGEREF _Toc57142142 h 36 HYPERLINK l

7、_Toc57142143 1.7人員培訓(xùn)方案 PAGEREF _Toc57142143 h 39 HYPERLINK l _Toc57142144 1.7.1針對的項(xiàng)目培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移體系 PAGEREF _Toc57142144 h 39 HYPERLINK l _Toc57142145 1.7.2針對項(xiàng)目的三級用戶培訓(xùn)架構(gòu) PAGEREF _Toc57142145 h 40 HYPERLINK l _Toc57142146 1.7.3針對項(xiàng)目的縱橫結(jié)合的分層級、全方位課程體系和培訓(xùn)計劃 PAGEREF _Toc57142146 h 40 HYPERLINK l _Toc57142147 1.

8、8項(xiàng)目實(shí)施階段劃分、工作任務(wù)及各階段的項(xiàng)目交付物 PAGEREF _Toc57142147 h 44 HYPERLINK l _Toc57142148 1.9數(shù)據(jù)準(zhǔn)備策略和建議方案 PAGEREF _Toc57142148 h 47 HYPERLINK l _Toc57142149 1.9.1數(shù)據(jù)分類及總體轉(zhuǎn)換方法 PAGEREF _Toc57142149 h 47 HYPERLINK l _Toc57142150 1.9.2數(shù)據(jù)準(zhǔn)備原則和目標(biāo) PAGEREF _Toc57142150 h 48 HYPERLINK l _Toc57142151 1.9.3數(shù)據(jù)準(zhǔn)備過程中的分工模式 PAGERE

9、F _Toc57142151 h 49 HYPERLINK l _Toc57142152 1.9.4靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略和建議方案 PAGEREF _Toc57142152 h 50 HYPERLINK l _Toc57142153 1.9.5動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略和建議方案 PAGEREF _Toc57142153 h 53 HYPERLINK l _Toc57142154 1.10項(xiàng)目文檔管理機(jī)制 PAGEREF _Toc57142154 h 56 HYPERLINK l _Toc57142155 1.11項(xiàng)目質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc57142155 h 66 HYPERLINK l _T

10、oc57142156 1.12項(xiàng)目變更管理 PAGEREF _Toc57142156 h 68 HYPERLINK l _Toc57142157 1.13變革管理 PAGEREF _Toc57142157 h 69 HYPERLINK l _Toc57142158 1.14上線后的支持服務(wù) PAGEREF _Toc57142158 h 70 HYPERLINK l _Toc57142159 1.15質(zhì)保期服務(wù)承諾 PAGEREF _Toc57142159 h 78總體方案ERP實(shí)施項(xiàng)目理解公司戰(zhàn)略理解：數(shù)字化戰(zhàn)略：全面完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建成資源集中、產(chǎn)品豐富、形態(tài)多樣的數(shù)字化平臺，成為以數(shù)字化引

11、領(lǐng)、融媒體經(jīng)營為特征的新型出版?zhèn)髅狡髽I(yè)。內(nèi)容創(chuàng)新戰(zhàn)略：堅持將社會效益放在首位、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)統(tǒng)一，不斷提升專業(yè)化水平，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容創(chuàng)新的升級。企業(yè)化戰(zhàn)略：健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立體現(xiàn)文化企業(yè)特點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)制度，構(gòu)建權(quán)責(zé)對等、協(xié)調(diào)運(yùn)作、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。市場拓展戰(zhàn)略：以市場為導(dǎo)向、以兩個效益為核心、以資本為紐帶，線上線下結(jié)合，有計劃有節(jié)奏地布局大型文化MALL、小微書店等多形態(tài)網(wǎng)點(diǎn)。國際化戰(zhàn)略：圍繞“一帶一路”建設(shè)重大戰(zhàn)略部署，完成新一輪全球布局，從本土化企業(yè)向跨國公司轉(zhuǎn)變，為江蘇和全國文化產(chǎn)業(yè)走出去搭建多維度平臺。人才強(qiáng)企戰(zhàn)略：突出培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，大力培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域急需緊缺專

12、門人才，努力建設(shè)一支講政治、守紀(jì)律，會經(jīng)營、善管理，能創(chuàng)新、敢擔(dān)當(dāng)?shù)膰形幕髽I(yè)人才隊(duì)伍。其中，數(shù)字化戰(zhàn)略、內(nèi)容創(chuàng)新戰(zhàn)略、企業(yè)化戰(zhàn)略和市場拓展戰(zhàn)略都離不開堅實(shí)的核心信息化系統(tǒng)。業(yè)務(wù)模式理解：基于對業(yè)務(wù)模式的深刻理解，可以在系統(tǒng)實(shí)施過程中充分而全面的考慮全面、全業(yè)務(wù)鏈和配套產(chǎn)業(yè)的需求。主業(yè)一體化布局：配套產(chǎn)業(yè)輔助主業(yè)、泛文化廣泛布局：管控模式理解對于管控模式的充分和深刻理解對于信息系統(tǒng)建設(shè)的成功至關(guān)重要，在這一點(diǎn)上基于前期項(xiàng)目也已經(jīng)有了充分準(zhǔn)備。在多板塊、多層級的基礎(chǔ)上正在往集團(tuán)化統(tǒng)一運(yùn)營的方向發(fā)展。目前已初步形成“戰(zhàn)略統(tǒng)籌、資源協(xié)調(diào)平臺”、“投融資平臺”、“業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺”分別負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略

13、規(guī)劃、資源調(diào)配、資金供給、具體業(yè)務(wù)運(yùn)營?？偛繉τ诙墕挝恢饕扇?zhàn)略控制，集團(tuán)本部未設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。二級單位對于下屬單位的管控模式由于所處行業(yè)的不同并不統(tǒng)一，核心業(yè)務(wù)板塊傳媒股份及文茂集團(tuán)目前采用戰(zhàn)略管控模式。信息化發(fā)展歷程及現(xiàn)狀發(fā)行集團(tuán)現(xiàn)有核心ERP系統(tǒng)建設(shè)于2005年，隨著公司管理變革與核心業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的調(diào)整，原有ERP系統(tǒng)不論是在對業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐上還是在對企業(yè)管控需求支撐上都不能滿足要求。因此發(fā)行集團(tuán)迫切需要升級核心ERP系統(tǒng)，來解決目前在公司管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營上面臨的問題。發(fā)行集團(tuán)當(dāng)前所使用的應(yīng)用系統(tǒng)紛繁復(fù)雜，多數(shù)較為落后，且缺乏必要的統(tǒng)一性。主要分為兩類：發(fā)行集團(tuán)自建系統(tǒng)、建設(shè)的共享系統(tǒng)

14、。包括協(xié)同辦公系統(tǒng)、財務(wù)合并系統(tǒng)(Oracle HFM)、分析系統(tǒng)（Oracle BI）、全面預(yù)算管理系統(tǒng)（Oracle Hyperion）、人力資源管理系統(tǒng)（宏景）、移動辦公系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)（用友NC）、ERP系統(tǒng)（南大蘇福特）、ERP教材（南大蘇福特）、ERP中啟6.0/5.0、ERP分公司門店教材系統(tǒng)、社店通平臺、WMS/TMS/OMS、自有電商銷售平臺和第三方電商銷售平臺。業(yè)務(wù)信息化面臨的問題正在使用的核心系統(tǒng)或應(yīng)用平臺中，除了層面幾個系統(tǒng)是新近開發(fā)的系統(tǒng)外，發(fā)行集團(tuán)自有核心ERP系統(tǒng)開發(fā)時間較早，在功能應(yīng)用和技術(shù)架構(gòu)方面已不能很好滿足公司當(dāng)前及未來在業(yè)務(wù)及經(jīng)營管理方面的發(fā)展需求?？?/p>

15、的來看，當(dāng)前發(fā)行集團(tuán)在信息化建設(shè)和應(yīng)用系統(tǒng)方面存在以下主要問題：大部分系統(tǒng)建設(shè)時間比較久，比如ERP等，建設(shè)時間超過10年以上；老系統(tǒng)的開發(fā)技術(shù)架構(gòu)比較落后，系統(tǒng)可擴(kuò)展性差。且開發(fā)模型是基于之前的業(yè)務(wù)內(nèi)容和模式，新業(yè)務(wù)和新需求不能得到很好響應(yīng)；系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，在系統(tǒng)集成和運(yùn)維方面，大大增加IT工作量，且效率較低。部分渠道分公司獨(dú)立開發(fā)的系統(tǒng)沒被發(fā)行集團(tuán)總部掌握（如部分分公司獨(dú)立實(shí)施的智慧書城項(xiàng)目），外部還掛有不少應(yīng)用；系統(tǒng)間整合集成不完全，導(dǎo)致系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交互不暢通，形成信息孤島；業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高和管理不精細(xì)，且存在較多垃圾數(shù)據(jù)，給業(yè)務(wù)和管理帶來困難，無法有效地利用各類數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析

16、，制約業(yè)務(wù)精細(xì)化管理的進(jìn)一步提升；信息系統(tǒng)尚未實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的支撐，財務(wù)領(lǐng)域系統(tǒng)的不完善及內(nèi)控類系統(tǒng)的缺失使無法實(shí)現(xiàn)高效的財務(wù)分析和管控，企業(yè)風(fēng)險防范的能力差；系統(tǒng)功能缺失或不完善對發(fā)行集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作帶來諸多不便，制約各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效、順暢地開展，特別是對一些新業(yè)務(wù)的支撐有限；系統(tǒng)開放性較差，難以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展和二次開發(fā)，且系統(tǒng)對企業(yè)終端、上下游的覆蓋不夠全面，制約了業(yè)務(wù)的延伸和發(fā)展。業(yè)務(wù)信息化總體目標(biāo)總體來看，將通過本次項(xiàng)目的實(shí)施整體升級發(fā)行集團(tuán)核心ERP系統(tǒng)，吸收先進(jìn)ERP系統(tǒng)平臺和實(shí)施商先進(jìn)的行業(yè)解決方案，替換當(dāng)前舊有ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)新ERP系統(tǒng)對主營業(yè)務(wù)的全面支撐，提升發(fā)行集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的運(yùn)

17、營效率和管理水平，強(qiáng)化發(fā)行集團(tuán)總部的連鎖運(yùn)營管控能力，實(shí)現(xiàn)連鎖總部集中式的財務(wù)管理，推動發(fā)行集團(tuán)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化和商流物流一體化管理體系的落地。具體來看有以下幾個主要目標(biāo)：1）以發(fā)行集團(tuán)核心ERP的財務(wù)核算系統(tǒng)建設(shè)為基礎(chǔ)，構(gòu)建起支撐財務(wù)核算管理的系統(tǒng)平臺。2）通過本次項(xiàng)目的實(shí)施，替換發(fā)行集團(tuán)當(dāng)前舊有ERP系統(tǒng)，整體升級發(fā)行集團(tuán)核心ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)新ERP系統(tǒng)對主營業(yè)務(wù)的全面支撐，提升發(fā)行集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率和管理水平。3）強(qiáng)化發(fā)行集團(tuán)總部的連鎖運(yùn)營管控能力，實(shí)現(xiàn)連鎖總部集中式的財務(wù)管理，推動實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化和商流物流一體化管理體系的落地。提升資源共享能力，提高工作效率，降低運(yùn)營成本。4）

18、通過圍繞ERP系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，整體提升發(fā)行集團(tuán)信息化水平，建立起業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)作和業(yè)務(wù)發(fā)展等不同發(fā)展階段的一體化企業(yè)信息管理平臺，為經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐。業(yè)務(wù)信息化范圍和工作內(nèi)容本次項(xiàng)目的業(yè)務(wù)范圍本次項(xiàng)目的組織范圍包括總部、發(fā)行集團(tuán)總部、以及發(fā)行集團(tuán)下屬77家渠道市縣分公司及控股子公司。本次項(xiàng)目的組織范圍本次ERP系統(tǒng)招標(biāo)的業(yè)務(wù)范圍包括：發(fā)行集團(tuán)教材教輔征訂與預(yù)約征訂業(yè)務(wù)、教育裝備業(yè)務(wù)，連鎖零售業(yè)務(wù)、大客戶團(tuán)供業(yè)務(wù)、賣場合作聯(lián)營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。本次項(xiàng)目實(shí)施范圍包括：發(fā)行集團(tuán)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)核算管理系統(tǒng)，財務(wù)核算管理系統(tǒng)。本次項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容根據(jù)招標(biāo)業(yè)務(wù)需求說明書，公司理解本項(xiàng)目工

19、作內(nèi)容如下：項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)發(fā)行業(yè)務(wù)ERP實(shí)施項(xiàng)目組項(xiàng)目管理配合現(xiàn)有項(xiàng)目組有關(guān)財務(wù)核算設(shè)計的項(xiàng)目管理工作需求和方案設(shè)計主導(dǎo)并負(fù)責(zé)需求調(diào)研問卷的設(shè)計和調(diào)研工作主導(dǎo)并負(fù)責(zé)核算流程及整體方案的設(shè)計主導(dǎo)并負(fù)責(zé)編制數(shù)據(jù)收集及轉(zhuǎn)換方案主導(dǎo)并負(fù)責(zé)編制所有項(xiàng)目文檔，包括：功能設(shè)計文檔、技術(shù)設(shè)計文檔、測試報告、系統(tǒng)設(shè)置文檔、數(shù)據(jù)收集模板、培訓(xùn)文檔、用戶操作手冊等配合其他應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計與實(shí)施系統(tǒng)配置開發(fā)與測試主導(dǎo)并負(fù)責(zé)財務(wù)核算系統(tǒng)配置主導(dǎo)并負(fù)責(zé)個性化需求的定制開發(fā)主導(dǎo)并負(fù)責(zé)與周邊系統(tǒng)接口開發(fā)主導(dǎo)并負(fù)責(zé)各模塊功能測試主導(dǎo)并負(fù)責(zé)與周邊系統(tǒng)集成測試主導(dǎo)并負(fù)責(zé)跨系統(tǒng)流程測試組織關(guān)鍵用戶進(jìn)行用戶接受測試用戶培訓(xùn)：Oracle

20、產(chǎn)品功能培訓(xùn)流程與方案培訓(xùn)系統(tǒng)配置培訓(xùn)客戶化開發(fā)培訓(xùn)最終用戶操作培訓(xùn)運(yùn)維支持培訓(xùn)系統(tǒng)實(shí)施與推廣主導(dǎo)并負(fù)責(zé)試點(diǎn)單位及推廣單位實(shí)施部署負(fù)責(zé)實(shí)施單位上線后試運(yùn)行期間的系統(tǒng)支撐及業(yè)務(wù)支撐硬件與網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)主機(jī)和硬件集成，網(wǎng)絡(luò)搭建核算系統(tǒng)開發(fā)、測試、正式環(huán)境的部署配合硬件測試需求調(diào)研思路及安排能否全面厘清本次項(xiàng)目的需求，特別是對子屬單位個性化需求進(jìn)行有效評估和引導(dǎo)，有效控制項(xiàng)目范圍，貫徹“統(tǒng)分結(jié)合原則”，支持集團(tuán)要求的管控需求順利上線，同時對于先進(jìn)子屬單位做到“管理不倒退”，是本次項(xiàng)目成功的一個關(guān)鍵考慮因素。其關(guān)鍵思想是“承上啟下，專業(yè)設(shè)計”。 “承上啟下”即通過承接現(xiàn)有項(xiàng)目組咨詢成果，全面分析，重點(diǎn)調(diào)研，

21、摸清需求；“專業(yè)設(shè)計”即站在集團(tuán)的高度，對需求進(jìn)行專業(yè)化設(shè)計；兩方面匯聚融合、通盤考慮，厘清信息化需求。承上啟下，摸清需求在信息化建設(shè)方面，將會涉及眾多的組織機(jī)構(gòu)，各子屬單位應(yīng)用系統(tǒng)的狀況有著廣泛且不清晰的需求，因此在項(xiàng)目初期清晰信息化建設(shè)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)需求、組織架構(gòu)、管理辦法有著非常重大的意義。根據(jù)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，取得完整的信息化建設(shè)需求，為將來信息化架構(gòu)規(guī)劃和建設(shè)打下基礎(chǔ)。目前已經(jīng)邀請另一咨詢公司為財務(wù)一體化平臺項(xiàng)目提供管理咨詢服務(wù)。若有幸參與本次發(fā)行業(yè)務(wù)ERP實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)，公司將承上啟下，充分理解和承接現(xiàn)有咨詢團(tuán)隊(duì)的前期調(diào)研、評估、設(shè)計成果，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)發(fā)行業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)的定位進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)研和

22、訪談，全面深入摸清業(yè)務(wù)需求?；诠镜姆椒ㄕ?，我們將通過了解客戶需求，然后再逐層匯總，了解業(yè)務(wù)需求、管理需求，最后再轉(zhuǎn)化成流程和系統(tǒng)需求。一般工作流程如下:對現(xiàn)有流程文檔閱讀，在補(bǔ)充訪談之前盡可能多的了解目前業(yè)務(wù)流程，作為訪談問卷設(shè)計的重要輸入，支持訪談的高效進(jìn)行。對現(xiàn)有組織與崗位文檔閱讀。對現(xiàn)有信息化系統(tǒng)建設(shè)和管理辦法文檔閱讀。骨干員工補(bǔ)充訪談，通過對第一線的工作人員進(jìn)行補(bǔ)充訪談和調(diào)研，更加深入了解現(xiàn)狀和存在的問題。領(lǐng)導(dǎo)訪談（如有必要），通過高層訪談和業(yè)務(wù)調(diào)研，充分理解和確認(rèn)業(yè)務(wù)管理中長期目標(biāo)。問卷調(diào)查及結(jié)果反饋，在重點(diǎn)訪談的基礎(chǔ)上，輔助以問卷調(diào)查，支持反饋的結(jié)果更真實(shí)、充分和全面。其中補(bǔ)充

23、調(diào)研和訪談工作將遵循標(biāo)準(zhǔn)的訪談方法：公司將通過對咨詢成果的承接和補(bǔ)充調(diào)研，最終整理輸出“流程類需求”、“制度類需求”、“方案類需求”、“功能類需求”、“接口類需求”和“技術(shù)類需求”。自上而下，專業(yè)設(shè)計全面深入、戰(zhàn)略性、面向未來的需求管理僅僅通過面向業(yè)務(wù)的收集與調(diào)研是不夠的，還需要通過規(guī)范化、體系化的需求專業(yè)化設(shè)計過程得出，因此，公司建議引入需求專業(yè)化設(shè)計的新思維、新方法，提升需求設(shè)計整體性、全局性、前瞻性與需求價值。需求專業(yè)化設(shè)計的核心目標(biāo)是“看全”、“看透”和“看遠(yuǎn)”：看全：即視角看全，服務(wù)一線、關(guān)注全局。除了關(guān)注內(nèi)部管理人員，還應(yīng)重點(diǎn)考慮一線員工的訴求，同時跳出企業(yè)范圍，通過外部視角，關(guān)注

24、更多利益相關(guān)者（最終客戶、合作伙伴、投資者等）的訴求看透：在需求設(shè)計過程中以企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)作為核心，深度挖掘能夠提升企業(yè)經(jīng)營水平和管理能力的變革需求，通過各類管理指標(biāo)、流程、信息來達(dá)到透視企業(yè)的目標(biāo)，提升需求價值，引領(lǐng)需求發(fā)展方向看遠(yuǎn)：在對現(xiàn)有信息化的完善與優(yōu)化之外，關(guān)注產(chǎn)業(yè)、技術(shù)發(fā)展趨勢與同業(yè)領(lǐng)先者經(jīng)驗(yàn)，著眼于面向未來的需求，基于客戶的潛在需要和業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營管理的前瞻性需求而主動應(yīng)變，提前布局為達(dá)成上述目標(biāo)，需求設(shè)計的思路是從“客戶服務(wù)視角”和“企業(yè)管理視角”綜合考慮客戶、一線員工、合作伙伴、管理人員、決策者的全方位需求，透過企業(yè)的管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、信息需求洞察企業(yè)價值，并面向未來考慮產(chǎn)

25、業(yè)趨勢和技術(shù)趨勢，形成涵蓋管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、功能與數(shù)據(jù)、場景等要素的完備需求設(shè)計，如下圖所示：項(xiàng)目實(shí)施和服務(wù)方案本次信息化平臺實(shí)施項(xiàng)目涉及組織、流程和已有系統(tǒng)較多，基于前期對于的充分溝通和理解，對未來面臨的實(shí)施難點(diǎn)和關(guān)注重點(diǎn)進(jìn)行了梳理和分析，以下幾個方面是需要我們在項(xiàng)目實(shí)施全過程予以重點(diǎn)應(yīng)對。項(xiàng)目組織難：覆蓋單位比較多，項(xiàng)目實(shí)施過程的調(diào)研、方案研討、培訓(xùn)、系統(tǒng)測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、上線切換、業(yè)務(wù)補(bǔ)錄、后續(xù)支持等都需要統(tǒng)籌考慮。藍(lán)圖設(shè)計難：商業(yè)智能BI為“綱”，需要基于戰(zhàn)略和高層管控需求，并且引領(lǐng)高層和戰(zhàn)略管控需求在財務(wù)管控需求和業(yè)務(wù)需求梳理，并且在方案設(shè)計中予以落地。統(tǒng)分結(jié)合，全面支撐財

26、務(wù)以及各版塊業(yè)財管控需求。項(xiàng)目溝通難：溝通的順暢與否決定項(xiàng)目進(jìn)度能否順暢推進(jìn)。溝通設(shè)計項(xiàng)目實(shí)施的全過程和全范圍業(yè)務(wù)。面向的人員來自不同的公司和業(yè)務(wù)板塊和不同層級。強(qiáng)化對集團(tuán)、二級公司、縣縱向多個層級的順暢溝通，還需要實(shí)現(xiàn)橫向不同業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同溝通。知識轉(zhuǎn)移難：本次業(yè)務(wù)用戶來自各大板塊和實(shí)體公司內(nèi)部。知識轉(zhuǎn)移需要考慮到業(yè)務(wù)和用戶的全面性，針對不同層面的用戶需要考慮接受培訓(xùn)的需求，采用用戶可以接受的多種形式。培訓(xùn)組織安排需要切實(shí)可行，考慮用戶參與培訓(xùn)的時間安排，特別是針對遠(yuǎn)程單位用戶培訓(xùn)更需要在實(shí)現(xiàn)效果的基礎(chǔ)上靈活安排。公司將著重針對本次項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合公司經(jīng)過全球眾多項(xiàng)目形成的項(xiàng)目實(shí)施方法論（

27、EVD）構(gòu)建本次項(xiàng)目管理體系。達(dá)到本項(xiàng)目按照既定策略和計劃，穩(wěn)妥高質(zhì)量的完成。據(jù)此特點(diǎn)公司針對項(xiàng)目特點(diǎn)建議“六縱八橫”的項(xiàng)目實(shí)施方案管理體系。具體包括8個層面，8個層面貫穿與項(xiàng)目實(shí)施全過程（具體如下圖）：“六縱”：本次項(xiàng)目劃分六個階段項(xiàng)目啟動：本階段主要進(jìn)行項(xiàng)目啟動前的準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目管理制度、項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目質(zhì)量控制策略計劃、項(xiàng)目溝通體系、項(xiàng)目啟動會、理念培訓(xùn)等核心工作； 藍(lán)圖方案：業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖階段核心工作就是需求調(diào)研、業(yè)務(wù)模型和體系設(shè)計、業(yè)務(wù)流程梳理、內(nèi)控點(diǎn)優(yōu)化和審核、業(yè)務(wù)處理規(guī)范、業(yè)務(wù)處理職責(zé)體系、系統(tǒng)解決方案、系統(tǒng)功能配置方案、客戶化詳細(xì)功能設(shè)計方案、客戶化技術(shù)解決方案、關(guān)鍵

28、用戶培訓(xùn)等等；業(yè)務(wù)流程和方案藍(lán)圖最終需要經(jīng)過的確認(rèn)評審，再此過程中需要經(jīng)過反復(fù)研討；系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：本階段主要任務(wù)是基于通過評審的藍(lán)圖方案進(jìn)行系統(tǒng)模型配置和開發(fā)、系統(tǒng)測試、客戶化功能開發(fā)和測試、用戶操作培訓(xùn)、用戶集成測試等；上線準(zhǔn)備：本階段主要任務(wù)是基于通過進(jìn)行上線前的準(zhǔn)備和系統(tǒng)切換。具體包括用戶接收測試、業(yè)務(wù)規(guī)范定稿、上線策略、數(shù)據(jù)收集、最終用戶操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)審核并導(dǎo)入等；系統(tǒng)切換：本階段主要基于上線切換策略完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)驗(yàn)證和導(dǎo)入，并完成數(shù)據(jù)最終核對和確認(rèn)等核心工作；后續(xù)維護(hù)：本階段主要負(fù)責(zé)上線后的系統(tǒng)維護(hù)、業(yè)務(wù)規(guī)范完善、運(yùn)行維護(hù)體系建立等核心工作。特別對于運(yùn)行維護(hù)體系建立公司將基于本次的特點(diǎn)和公

29、司經(jīng)驗(yàn)制定高效率的運(yùn)行維護(hù)體系?！鞍藱M”：結(jié)合公司EVD 項(xiàng)目實(shí)施方法論和全球項(xiàng)目管理體系（PMM4.0）以及綜合考慮本次項(xiàng)目特點(diǎn)，重點(diǎn)突出8大橫向項(xiàng)目管理要素。項(xiàng)目實(shí)施策略：鑒于本次項(xiàng)目包含多個子項(xiàng)目，特針對本次特點(diǎn)和公司經(jīng)驗(yàn)，我們提出五統(tǒng)一的項(xiàng)目實(shí)施策略，用于本次項(xiàng)目群管理，指導(dǎo)和推進(jìn)本次信息化項(xiàng)目及各子項(xiàng)目的順利實(shí)施。項(xiàng)目組織：制定完善的矩陣式項(xiàng)目組織架構(gòu)，明確職責(zé)和分工，達(dá)到項(xiàng)目穩(wěn)定快速推進(jìn)。項(xiàng)目組織包括項(xiàng)目管理委員會、項(xiàng)目管理辦公室、專家組、質(zhì)量組、業(yè)務(wù)組、技術(shù)組，行業(yè)方案組等項(xiàng)目組織將貫穿本部、二級公司等。項(xiàng)目計劃：根據(jù)四級計劃管理機(jī)制明細(xì)跟蹤和管理項(xiàng)目整體進(jìn)度。項(xiàng)目計劃管理由下列

30、工作組成：創(chuàng)建和管理總體工作計劃、階段性成果的計劃、小組計劃以及雙周工作計劃組成，每份計劃都用來管理項(xiàng)目的不同方面。計劃需要層層細(xì)化分級，層層向上反饋和監(jiān)控。流程和系統(tǒng)相結(jié)合：公司認(rèn)為，管理流程設(shè)計和信息化系統(tǒng)應(yīng)該緊密集成、互相配合，才能成功完成一個信息化項(xiàng)目的順利實(shí)施。管理流程設(shè)計和信息化系統(tǒng)作為企業(yè)提升管理的兩個重要方面，前者側(cè)重于管理思想，后者側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在流程設(shè)計從思想到實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變過程中，離不開信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，并只有通過信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務(wù)流程。而對，如果不能基于戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理理念、流程設(shè)計思想的指導(dǎo)，信息化系統(tǒng)應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。公司將在本次項(xiàng)目利

31、用 “流程與系統(tǒng)集成”的實(shí)施思想，明確流程和系統(tǒng)互為成功的前提。在項(xiàng)目中，公司將以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，并將流程優(yōu)化與系統(tǒng)實(shí)施有效地集成在一起，達(dá)到“流程落地”。項(xiàng)目培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移體系：作為傳媒企業(yè)，各層級人員對信息化的理解差異很大，我們將結(jié)合本次項(xiàng)目實(shí)施特點(diǎn)，制定多層級、多階段、多形式的靈活的可行的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移體系。項(xiàng)目質(zhì)量管理：我們將設(shè)立專門的質(zhì)量管理組織形成本次項(xiàng)目全過程的質(zhì)量管理計劃和質(zhì)量管理體系。針對實(shí)施質(zhì)量和項(xiàng)目上線后運(yùn)行制定完善的績效管理體系。項(xiàng)目變革管理：信息化建設(shè)的目的之一在于推進(jìn)組織的順利發(fā)展，它不可避免地會影響大量的員工，改變他們以往的行為和思維方式。我們認(rèn)為變革管理將貫穿整

32、個項(xiàng)目，并對項(xiàng)目的成功與否起到關(guān)鍵作用。項(xiàng)目過程管控體系：包括培訓(xùn)管理、項(xiàng)目問題、項(xiàng)目變更、項(xiàng)目溝通、項(xiàng)目計劃等全方位的管控體系。五統(tǒng)一的項(xiàng)目實(shí)施策略本次發(fā)行ERP實(shí)施項(xiàng)目，面臨著時間緊、任務(wù)重、業(yè)務(wù)量大、業(yè)態(tài)多涉及廣、業(yè)務(wù)差異大、集成關(guān)系復(fù)雜、技術(shù)管控難等挑戰(zhàn)。為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，確保各子項(xiàng)目齊頭并進(jìn)、業(yè)務(wù)方案相互匹配、技術(shù)架構(gòu)統(tǒng)一、系統(tǒng)實(shí)施有序進(jìn)行、各實(shí)施單位問題集中有效支撐，將采取“五統(tǒng)一”的思路來管理本次項(xiàng)目的完整實(shí)施過程。統(tǒng)一項(xiàng)目管理：以項(xiàng)目群主計劃、項(xiàng)目群整體組織架構(gòu)、項(xiàng)目群統(tǒng)一質(zhì)量要求、項(xiàng)目群問題及風(fēng)險集中管理、項(xiàng)目群工作組織統(tǒng)一安排等手段為抓手，實(shí)現(xiàn)本次項(xiàng)目下各子項(xiàng)目組的步調(diào)統(tǒng)一、

33、進(jìn)度一致；統(tǒng)一需求管控：統(tǒng)一、集中受理各實(shí)施單位需求，分析各單位差異化需求，統(tǒng)一設(shè)計/優(yōu)化全集團(tuán)統(tǒng)一的整體業(yè)務(wù)藍(lán)圖、跨系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程方案，確保建成的系統(tǒng)是一套全集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)； 統(tǒng)一架構(gòu)管控：設(shè)計本次項(xiàng)目涉及所有系統(tǒng)的整體技術(shù)架構(gòu)，明確各子項(xiàng)目主要技術(shù)路線，保證本次項(xiàng)目承建的各個系統(tǒng)是技術(shù)領(lǐng)先和統(tǒng)一及高度集成的的；統(tǒng)一實(shí)施推進(jìn)：制定各系統(tǒng)實(shí)施的整體計劃，明確實(shí)施步驟，牽頭組織培訓(xùn)、數(shù)據(jù)清理、切換上線；統(tǒng)一運(yùn)維支撐：建立集中化運(yùn)維體系，制定各系統(tǒng)運(yùn)維流程、考核標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一歸口受理各個系統(tǒng)，各個分子公司的實(shí)施問題。包括系統(tǒng)問題和方案問題，建立問題響應(yīng)與解決考評機(jī)制。統(tǒng)一項(xiàng)目管理PMO作為整個項(xiàng)目的“中

34、央指揮部”，覆蓋本次集中化項(xiàng)目群的所有項(xiàng)目、子項(xiàng)目，統(tǒng)一指揮本次工程項(xiàng)目下所有子項(xiàng)目的工作開展、協(xié)調(diào)所有相關(guān)配套改造項(xiàng)目的進(jìn)度。PMO統(tǒng)一制定項(xiàng)目群主計劃，督導(dǎo)各子項(xiàng)目的詳細(xì)計劃保證滿足主計劃的關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)，統(tǒng)一推進(jìn)項(xiàng)目群各方工作進(jìn)度；制定統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，保證各子項(xiàng)目工作過程及交付物滿足整體要求；建立項(xiàng)目群下所有子項(xiàng)目組的組織架構(gòu)，各小組分工、合作，PMO統(tǒng)一進(jìn)行資源協(xié)調(diào)。統(tǒng)一需求管控各個統(tǒng)一方案組牽頭各子項(xiàng)目組統(tǒng)一收集、受理、分析各實(shí)施單位的需求。對于具有典型意義的需求，根據(jù)各系統(tǒng)的定位，將需求拆分并分發(fā)至相關(guān)子項(xiàng)目組，并牽頭相關(guān)子項(xiàng)目組出具單系統(tǒng)方案。各個統(tǒng)一方案組將子系統(tǒng)方案整合后，形成

35、跨系統(tǒng)統(tǒng)一方案，下發(fā)至全集團(tuán)各實(shí)施單位。通過需求統(tǒng)一受理、統(tǒng)一分析、統(tǒng)一處理，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)業(yè)務(wù)共性方案統(tǒng)一、數(shù)據(jù)模型統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)流程貫通、數(shù)據(jù)貫穿。統(tǒng)一架構(gòu)管控統(tǒng)一方案組制定本次工程中所有系統(tǒng)需要遵循的技術(shù)架構(gòu)，并通過統(tǒng)一的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)框架確保統(tǒng)一的架構(gòu)實(shí)現(xiàn)。（1）技術(shù)實(shí)現(xiàn)框架：對應(yīng)用開發(fā)實(shí)現(xiàn)的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，保證各類服務(wù)實(shí)現(xiàn)在技術(shù)上的一致性；（2）技術(shù)規(guī)范：對各類技術(shù)框架的使用方式進(jìn)行詳細(xì)的說明，確保開發(fā)人員對開發(fā)框架的正確理解；（3）應(yīng)用開發(fā)規(guī)范：保證應(yīng)用風(fēng)格統(tǒng)一和編寫的代碼風(fēng)格統(tǒng)一，便于閱讀；（4）應(yīng)用部署規(guī)范：保證各類應(yīng)用系統(tǒng)按照統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行配合和部署。統(tǒng)一實(shí)施推進(jìn)PMO制定總體實(shí)施的策

36、略、計劃、里程碑節(jié)點(diǎn)，管理各個系統(tǒng)實(shí)施組、實(shí)施單位項(xiàng)目組開展實(shí)施工作。PMO制定統(tǒng)一的實(shí)施策略、實(shí)施主計劃，指導(dǎo)各實(shí)施小組的實(shí)施工作推進(jìn)，牽頭制定統(tǒng)一的培訓(xùn)文檔、數(shù)據(jù)收集模板，根據(jù)新的業(yè)務(wù)方案以及系統(tǒng)集中后對業(yè)務(wù)人員的影響，制定統(tǒng)一的變革管理策略，統(tǒng)一組織變革管理活動的執(zhí)行；統(tǒng)一歸口管理跟蹤實(shí)施過程中各類問題，把控實(shí)施的整體進(jìn)度及質(zhì)量。統(tǒng)一運(yùn)維支撐采用集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)維，二級公司維護(hù)專崗的兩級維護(hù)支撐體系，全集團(tuán)采用統(tǒng)一運(yùn)維流程方案、統(tǒng)一運(yùn)維系統(tǒng)，統(tǒng)一客戶化功能開發(fā)管理、硬件平臺物理集中部署和管理，奠定了建立全集團(tuán)統(tǒng)一維護(hù)支撐體系的基礎(chǔ)。項(xiàng)目進(jìn)度計劃針對業(yè)務(wù)需求特點(diǎn)，結(jié)合其對上線時間要求，建議采取5

37、+3+12的方式進(jìn)行實(shí)施上線，即第一階段5個月，完成總體方案設(shè)計，財務(wù)、總部業(yè)務(wù)和一般圖書業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線；第二階段3個月，完成其余業(yè)務(wù)板塊上線；運(yùn)維共十二個月，首月為現(xiàn)場運(yùn)維，其他為遠(yuǎn)程運(yùn)維。第一階段，實(shí)施的主要內(nèi)容包括發(fā)行集團(tuán)一般圖書的連鎖零售進(jìn)銷存（含門店進(jìn)銷存管理）業(yè)務(wù)、發(fā)行集團(tuán)財務(wù)、總部財務(wù)、以及圍繞與上述系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)集成接口，實(shí)現(xiàn)圍繞圖書連鎖零售業(yè)務(wù)的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化和商流物流一體化方案落地。第二跌段，實(shí)施的主要內(nèi)容包括發(fā)行集團(tuán)教育板塊業(yè)務(wù)（含教材、教輔、教裝）、多元商品零售業(yè)務(wù)、門店聯(lián)營合營等業(yè)務(wù)。第一階段（方案與試點(diǎn)階段）策略方案階段需要考慮全集團(tuán)的統(tǒng)一解決方案，需制定統(tǒng)一的方案

38、模板。因?yàn)楸敬雾?xiàng)目是個多系統(tǒng)集成的項(xiàng)目，因此，系統(tǒng)聯(lián)調(diào)及集成測試尤為重要，測試面比較大，涉及的接口也會比較多，因此試點(diǎn)階段需要對試工作提出了很高的要求。試點(diǎn)階段階段可將共性的工作先行完成，例如：統(tǒng)一集團(tuán)會計科目，統(tǒng)一用戶職責(zé)權(quán)限，統(tǒng)一安全性等等。第二階段（推廣階段）策略推廣原則上必須按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的方案來執(zhí)行，對于重要的一些需求，如涉及開發(fā)，則需要經(jīng)過咨詢方和監(jiān)理方的確認(rèn)方可執(zhí)行。推廣過程的主要目標(biāo)是知識轉(zhuǎn)移及方案、系統(tǒng)培訓(xùn)。需建立完善的培訓(xùn)機(jī)制，并提供豐富的培訓(xùn)手段，及培訓(xùn)后的考核機(jī)制，支持各推廣答單位能快速接受系統(tǒng)。為提高工作效率，試點(diǎn)建立的數(shù)據(jù)收集模板，導(dǎo)入模板、導(dǎo)入工具需在推廣過程中

39、應(yīng)用。公司建議通過“快速推廣套件”的模式進(jìn)行本次項(xiàng)目的推廣實(shí)施，公司將利用在國外大型集團(tuán)企業(yè)、國內(nèi)大型央企實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的模板庫，再結(jié)合各試點(diǎn)單位特點(diǎn)個性化形成符合的“快速推廣套件”。模板庫的內(nèi)容包括以下四大類：快速方案交付模板庫：主要包括業(yè)務(wù)流程模板、系統(tǒng)方案模板、管理規(guī)范和制度模板；系統(tǒng)配置模板庫：主要包括配置手冊模板、配置數(shù)據(jù)包模板、配置檢查腳本模板；知識轉(zhuǎn)移模板庫：主要包括操作手冊模板、用戶培訓(xùn)演示模板、自學(xué)手冊模板、用戶手冊模板；數(shù)據(jù)遷移模板庫：包主要包括數(shù)據(jù)遷移策略模板、數(shù)據(jù)收集模板、數(shù)據(jù)驗(yàn)證模板、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和導(dǎo)入模板。在本次信息化項(xiàng)目模板方案過程中，我們將通過“統(tǒng)分兼顧”的方法，通過

40、適度標(biāo)準(zhǔn)化與個性化結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)籌管控和各專業(yè)業(yè)務(wù)個性發(fā)展的管理模式。“統(tǒng)分兼顧”的模板對管理模式的全面支撐?；诘墓芸亟M織體系，在本項(xiàng)目中，“統(tǒng)分兼顧”的模板將體現(xiàn)在三個層面：集團(tuán)的統(tǒng)一方案模板：分析集團(tuán)的統(tǒng)籌管控目標(biāo)，指定面向全的公共方案模板。板塊統(tǒng)一方案模板：在公共方案模板基礎(chǔ)上，結(jié)合板塊的專業(yè)化特點(diǎn)，形成適用于板塊層面的方案模板。個性化模板：在標(biāo)準(zhǔn)方案模板基礎(chǔ)上，有原則、有選擇的整合有推廣價值的性化需求，形成滿足單位重要個性化需求的方案模板。項(xiàng)目組織架構(gòu)及分工職責(zé)基于本次項(xiàng)目特點(diǎn)和建設(shè)需求，公司建議在統(tǒng)一的項(xiàng)目管理模式基礎(chǔ)上，構(gòu)建縱橫結(jié)合的項(xiàng)目組織架構(gòu)體系，并對試點(diǎn)和推廣建立不

41、同的組織架構(gòu)模式，如下圖所示:縱向：項(xiàng)目組織架構(gòu)及其職責(zé)試點(diǎn)組織架構(gòu)：縱向分為三個層級：項(xiàng)目管理委員會、項(xiàng)目經(jīng)理、專家團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量管理；下分財務(wù)組、業(yè)務(wù)組、開發(fā)組、測試組、專家顧問等5個核心業(yè)務(wù)小組，達(dá)到每一塊業(yè)務(wù)實(shí)施高效推進(jìn)。項(xiàng)目管理委員會項(xiàng)目指導(dǎo)委員會分別由高層領(lǐng)導(dǎo)和公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，旨在通過項(xiàng)目管理委員會主要完成下列事項(xiàng)：批準(zhǔn)項(xiàng)目計劃、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展；協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目中存在的重大問題；聽取項(xiàng)目各階段匯報，審核項(xiàng)目交付物；其他；項(xiàng)目管理辦公室整體項(xiàng)目管理工作提供指導(dǎo)，并進(jìn)行監(jiān)督，由和公司雙方派員擔(dān)任，其主要職責(zé)如下：準(zhǔn)備并主持項(xiàng)目管理委員會會議和項(xiàng)目最終匯報會議；項(xiàng)目的日常管理；提供項(xiàng)目指導(dǎo)；評估

42、項(xiàng)目遞交文檔的質(zhì)量；達(dá)到項(xiàng)目能夠按時完成；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源、創(chuàng)造良好的項(xiàng)目工作及溝通環(huán)境；專家團(tuán)隊(duì)專家團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為本次項(xiàng)目提供專家支持，具體包括集團(tuán)財務(wù)管控專家，建筑施工業(yè)務(wù)專家、內(nèi)控風(fēng)險咨詢專家、項(xiàng)目變革專家等共同組成，其主要職責(zé)如下：參與項(xiàng)目關(guān)鍵問題研討和提供建設(shè)性建議；提供項(xiàng)目指導(dǎo)；評估項(xiàng)目遞交文檔的質(zhì)量；質(zhì)量控制組質(zhì)量控制組負(fù)責(zé)為項(xiàng)目質(zhì)量和內(nèi)部風(fēng)險管控。將由公司和雙方共同組成。財務(wù)組、業(yè)務(wù)組公司將為本項(xiàng)目安排相應(yīng)業(yè)務(wù)顧問，主要職責(zé)如下：調(diào)研問卷、調(diào)研方式的建議，調(diào)研及訪談的執(zhí)行；業(yè)務(wù)需求分析；業(yè)務(wù)流程梳理；業(yè)務(wù)體系和模型建議；業(yè)務(wù)藍(lán)圖細(xì)化建議；業(yè)務(wù)規(guī)范編制指導(dǎo)；內(nèi)控點(diǎn)優(yōu)化和審核；業(yè)務(wù)崗位

43、職責(zé)體系配套；出具財務(wù)一體化核算解決方案；系統(tǒng)配置系統(tǒng)測試系統(tǒng)上線；功能培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移；其他。技術(shù)組、測試組在本次信息化系統(tǒng)實(shí)施過程中，公司將為本項(xiàng)目安排相關(guān)技術(shù)顧問，考慮到知識轉(zhuǎn)移，公司建議也需要成立專門的技術(shù)開發(fā)和系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)。主要職責(zé)如下：系統(tǒng)架構(gòu)搭建；各個系統(tǒng)的功能增強(qiáng)開發(fā)；各個系統(tǒng)集成；相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移；數(shù)據(jù)庫安裝，調(diào)優(yōu)；實(shí)施期間DBA、技術(shù)支持；系統(tǒng)測試其他。橫向：公司和聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其職責(zé)橫向以公司顧問和外部顧問共同組成的聯(lián)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，充分調(diào)動各個層面的人員，充分發(fā)揮其作用，一方面可以高效推動本次信息化項(xiàng)目建設(shè)，以達(dá)到項(xiàng)目的順利推進(jìn)和執(zhí)行；另一方面能夠有效的幫助構(gòu)建一支成熟

44、的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。 公司顧問公司顧問團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)主導(dǎo)本次項(xiàng)目實(shí)施。公司顧問團(tuán)隊(duì)將分別由經(jīng)驗(yàn)豐富的核算系統(tǒng)實(shí)施顧問等組成?？傮w職責(zé)如下：主導(dǎo)實(shí)施； 負(fù)責(zé)知識轉(zhuǎn)移； 指導(dǎo)數(shù)據(jù)采集和導(dǎo)入； 運(yùn)行維護(hù)和指導(dǎo)。 內(nèi)部團(tuán)隊(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)將包括三個部分組成，信息化部門專職內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)、實(shí)施單位關(guān)鍵用戶團(tuán)隊(duì)、實(shí)施單位最終用戶團(tuán)隊(duì)。其具體職責(zé)如下：信息化部門專職內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)信息化內(nèi)部團(tuán)隊(duì)全程參與本次項(xiàng)目，并且接受全部知識轉(zhuǎn)移。項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后將會成為專職維護(hù)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)核算系統(tǒng)項(xiàng)目整體運(yùn)行維護(hù)。參與實(shí)施； 接受知識轉(zhuǎn)移； 負(fù)責(zé)最終用戶培訓(xùn)； 協(xié)助業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)采集和導(dǎo)入； 參與運(yùn)行維護(hù)。 關(guān)鍵用戶全程參與本次項(xiàng)目，在公

45、司顧問引導(dǎo)下共同梳理需求和建議方案，達(dá)到方案切實(shí)可行，并且接受系統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)的全部知識轉(zhuǎn)移。項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后將會成為各實(shí)體單位和板塊的超級用戶，負(fù)責(zé)本單位的業(yè)務(wù)咨詢、優(yōu)化需求管理、內(nèi)部培訓(xùn)、運(yùn)行維護(hù)支持等等。項(xiàng)目上線后，將和IT部門的專職維護(hù)團(tuán)隊(duì)共同形成核算系統(tǒng)維護(hù)和持續(xù)優(yōu)化的中堅力量。參與調(diào)研； 參與方案建議；接受知識轉(zhuǎn)移； 負(fù)責(zé)用戶接收測試； 負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和導(dǎo)入； 指導(dǎo)業(yè)務(wù)處理；負(fù)責(zé)上線后本單位和板塊的一級運(yùn)行維護(hù)支撐負(fù)責(zé)上線后優(yōu)化需求管理和內(nèi)部培訓(xùn)。最終用戶接受操培訓(xùn)，進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理。提出優(yōu)化需求和運(yùn)行問題。參與調(diào)研； 接受知識轉(zhuǎn)移； 參與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和導(dǎo)入； 進(jìn)行日常業(yè)務(wù)處理。公司針對本次項(xiàng)

46、目關(guān)鍵顧問資源儲備公司從財務(wù)一體化項(xiàng)目整體管控角度考慮，配備了充足的項(xiàng)目顧問資源，而且我們承諾優(yōu)先投入具有“傳媒行業(yè)”經(jīng)驗(yàn)的資深顧問。我們期望投入的顧問資源可以：高質(zhì)量：通過資深顧問的經(jīng)驗(yàn)支持本次項(xiàng)目高質(zhì)量交付，并且能夠有效降低本次項(xiàng)目的風(fēng)險。高效率：我們建議在本次項(xiàng)目中和構(gòu)建更加緊密的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目需要帶領(lǐng)集團(tuán)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)共同參與項(xiàng)目實(shí)施。這樣通過指導(dǎo)內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施過程有選擇的負(fù)責(zé)部分工作，可以有效提高項(xiàng)目實(shí)施效率，快速推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。高性價比：通過公司資深顧問主導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目全過程的同時帶領(lǐng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全過程知識轉(zhuǎn)移，在支持質(zhì)量和節(jié)約成本的同時，還可以幫助快速的建立起一支高質(zhì)量的、成

47、熟的內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)。對于后續(xù)運(yùn)行維護(hù)和持續(xù)拓展具有極高的性價比。同時也需要具備充分的經(jīng)驗(yàn)和能力顧問，才能更好的指導(dǎo)和帶領(lǐng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)承擔(dān)本次項(xiàng)目實(shí)施職責(zé)。項(xiàng)目風(fēng)險以及規(guī)避措施項(xiàng)目風(fēng)險控制是項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容，在項(xiàng)目實(shí)施中有效地管理風(fēng)險、控制風(fēng)險是項(xiàng)目實(shí)施成功的必要條件。公司認(rèn)為本次項(xiàng)目實(shí)施重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)風(fēng)險本次信息化實(shí)施項(xiàng)目組織數(shù)量多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)板塊多，業(yè)務(wù)范圍廣，應(yīng)用軟件產(chǎn)品較多的特點(diǎn)，項(xiàng)目風(fēng)險管控是本次項(xiàng)目的特別關(guān)注點(diǎn)，也是公司在此項(xiàng)目全過程管理重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，公司將通過完善的項(xiàng)目管理和風(fēng)險管控體系降低本次項(xiàng)目風(fēng)險。公司認(rèn)為本次實(shí)施策略，需要重點(diǎn)規(guī)避組織協(xié)調(diào)、方案建議、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、上線切換

48、、上線切換以及后續(xù)運(yùn)行維護(hù)風(fēng)險：組織協(xié)調(diào)風(fēng)險 : 本次項(xiàng)目時間緊，系統(tǒng)多，必須通過嚴(yán)密的項(xiàng)目管理計劃、執(zhí)行、跟蹤與管理，控制項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險。項(xiàng)目整體把控，項(xiàng)目過程由項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一安排、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)； 細(xì)分多個項(xiàng)目小組，分別推進(jìn)各模塊實(shí)施。同時各個小組需要相互協(xié)同。 需求和方案整體把控風(fēng)險 : 本次項(xiàng)目涉及系統(tǒng)多，單位多，需要在考慮各下屬單位業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上制定統(tǒng)一的系統(tǒng)實(shí)施方案，同時需要兼顧各板塊個性特點(diǎn)，并且要協(xié)同不同項(xiàng)目組之間的工作。集團(tuán)項(xiàng)目管理辦公室組整體把控系統(tǒng)需求梳理和后續(xù)需求變更； 顧問主導(dǎo)建議同時需要內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵用戶全程參與需求梳理和方案研討，達(dá)到方案細(xì)化和切實(shí)可行。數(shù)

49、據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險 : 由于目前的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，原系統(tǒng)和即將實(shí)施的核算系統(tǒng)存在一定的差異，導(dǎo)致系統(tǒng)上線前數(shù)據(jù)整理工作量大、對照麻煩、過程復(fù)雜，需要特別注意數(shù)據(jù)清理的風(fēng)險。成立專門的數(shù)據(jù)管控組負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)清理管理、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備跟蹤、數(shù)據(jù)切換質(zhì)量； 建議數(shù)據(jù)采集和校驗(yàn)工具，達(dá)到數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和校驗(yàn)效率，達(dá)到數(shù)據(jù)及時、全面；盡早制訂數(shù)據(jù)清理策略，提前進(jìn)行數(shù)據(jù)清理，達(dá)到數(shù)據(jù)切換時點(diǎn)質(zhì)量。 上線切換風(fēng)險 財務(wù)一體化系統(tǒng)建設(shè)采用試點(diǎn)加推廣的模式，分批推進(jìn)，切換單位太多帶來的上線風(fēng)險； 涉及人員多，最終用戶培訓(xùn)要提前計劃、分批安排、培訓(xùn)形態(tài)需要多樣化； 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過程需要嚴(yán)把測試關(guān)、數(shù)據(jù)導(dǎo)入過程需要嚴(yán)把數(shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)。運(yùn)行維護(hù)風(fēng)險

50、構(gòu)建完備的運(yùn)行維護(hù)體系，高效、及時、全面的支撐運(yùn)行問題； 修訂系統(tǒng)使用和業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各單位按照既定規(guī)則使用系統(tǒng)； 建立運(yùn)行監(jiān)控和考核制度，提升各單位用戶系統(tǒng)使用效果； 持續(xù)完善和優(yōu)化系統(tǒng)功能，提升用戶體驗(yàn)度，切實(shí)助力管理提升。 基于以上分析，公司公司項(xiàng)目組將參考公司項(xiàng)目實(shí)施方法論中的項(xiàng)目風(fēng)險管理方法，結(jié)合本項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險管控。公司的風(fēng)險規(guī)避方法始于項(xiàng)目計劃階段，并貫穿項(xiàng)目的整個過程。整個風(fēng)險管控體系包括風(fēng)險管控組織和風(fēng)險管控流程。公司針對本次項(xiàng)目的風(fēng)險管控體系建立相應(yīng)風(fēng)險控制組織體系：通過建立嚴(yán)密的風(fēng)險管理組織體系，對項(xiàng)目風(fēng)險實(shí)現(xiàn)分級分類管理，包括風(fēng)險的多級評審、風(fēng)險通報、風(fēng)險處理資

51、源調(diào)配等。風(fēng)險管理組織體系包括風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理辦公室、風(fēng)險管理小組。風(fēng)險管理辦公室風(fēng)險管理辦公室風(fēng)險管理小組風(fēng)險管理小組風(fēng)險管理小組風(fēng)險管理委員會建立完善的組織體系后，公司在項(xiàng)目過程中，將通過如下分析要素來分析項(xiàng)目中可能存在的項(xiàng)目分解，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制：風(fēng)險管理方法風(fēng)險因素問題或困難來源內(nèi)部或外部發(fā)生概率高/中/低嚴(yán)重性關(guān)鍵性日期影響力高/中/低結(jié)果對質(zhì)量、價值、運(yùn)行時間和完成成本造成的后果負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)問題的經(jīng)理偶然性承擔(dān)能力風(fēng)險的減小消除或替代的策略解決方案由涉及人員決定的對問題或困難的解決方案基于對項(xiàng)目風(fēng)險的分析，公司將通過如下的風(fēng)險管理流程來管理和控制項(xiàng)目風(fēng)險。項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目涉及

52、內(nèi)容多，是一個管理復(fù)雜的大型項(xiàng)目，面臨復(fù)雜大型機(jī)構(gòu)具有的復(fù)雜溝通渠道，建立合理有效的溝通機(jī)制對于本次項(xiàng)目成敗尤為重要，也是項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵要素公司將針對本次實(shí)施項(xiàng)目特點(diǎn)構(gòu)建全面的溝通機(jī)制，組合多種溝通渠道和方式，達(dá)到項(xiàng)目溝通順暢有效，以支撐項(xiàng)目管理過程中重大問題能及時反饋、公司領(lǐng)導(dǎo)能及時決策、解決方案能及時溝通和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的順利完成。具體溝通機(jī)制如下：基于溝通機(jī)制構(gòu)建一攬子的項(xiàng)目溝通計劃，具體如下表：溝通渠道溝通內(nèi)容面向?qū)ο髤⑴c人員應(yīng)用頻率重要文檔項(xiàng)目指導(dǎo)委員會會議報告項(xiàng)目階段性工作進(jìn)度；展示階段性成果；討論并裁定重要未決事項(xiàng)；項(xiàng)目指導(dǎo)委員會全體項(xiàng)目組成員根據(jù)項(xiàng)目安排項(xiàng)目指導(dǎo)委員會匯報材

53、料項(xiàng)目溝通會議觀念與交付成果介紹；項(xiàng)目相關(guān)議題整理與溝通協(xié)調(diào)；凝聚項(xiàng)目成員共識；公司領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵決策人員相關(guān)項(xiàng)目組人員按需召開溝通會議材料、培訓(xùn)材料每周項(xiàng)目工作例會報告項(xiàng)目現(xiàn)況與未來進(jìn)程；論各小組相關(guān)之項(xiàng)目進(jìn)度；項(xiàng)目未決議題澄清與解決；討論員工對項(xiàng)目的需求；項(xiàng)目經(jīng)理辦公室項(xiàng)目經(jīng)理、各小組組長及項(xiàng)目其他相關(guān)人員每周安排一次會議本周項(xiàng)目周報、下一周工作計劃、項(xiàng)目問題記錄項(xiàng)目小組內(nèi)部討論隨時就小組內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行討論項(xiàng)目小組相關(guān)項(xiàng)目小組人員按需小組內(nèi)部討論紀(jì)要培訓(xùn)在項(xiàng)目的不同階段，采取不同的方式，對不同的目標(biāo)受眾進(jìn)行培訓(xùn)全體人員項(xiàng)目涉及業(yè)務(wù)范圍的人員根據(jù)項(xiàng)目安排培訓(xùn)材料、培訓(xùn)效果反饋表訪談?wù)髑蠊痉?/p>

54、圍內(nèi)其他目標(biāo)受眾的意見公司領(lǐng)導(dǎo)/業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)/關(guān)鍵用戶相關(guān)項(xiàng)目組人員根據(jù)項(xiàng)目安排訪談紀(jì)要公司報刊通過新聞等形式，在內(nèi)部報刊上發(fā)布項(xiàng)目組的工作進(jìn)度、重大活動等全體員工項(xiàng)目組成員每月/每旬/每周公司報刊項(xiàng)目網(wǎng)站/公司網(wǎng)站項(xiàng)目的最新消息、發(fā)展?fàn)顩r、相關(guān)活動及新知識的介紹、新術(shù)語的解釋等全體員工項(xiàng)目組成員及時更新項(xiàng)目網(wǎng)站/公司網(wǎng)站電子郵件作為全體員工與項(xiàng)目組間溝通的主要渠道；解答疑問、提出合理化建議。全體員工全體員工隨時無電話會議召開重要階段性會議的輔助渠道；主要針對基層單位的項(xiàng)目相關(guān)人員全體員工全體員工按工作計劃開展無 QQ群/微信群溝通工作進(jìn)展、項(xiàng)目工作中遇到的問題，發(fā)布項(xiàng)目最新消息全體員工全體員

55、工按工作計劃開展無需要特別強(qiáng)調(diào)的是，本次項(xiàng)目覆蓋集團(tuán)全業(yè)務(wù)板塊，建議眾多分/子公司，在制定業(yè)務(wù)方案、方案實(shí)施落地過程中會遇到分/子公司較多的差異化問題，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的關(guān)注和支持是項(xiàng)目成功的必要條件。項(xiàng)目指導(dǎo)委員會及業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)組，需通過“項(xiàng)目指導(dǎo)委員會工作會議”和“項(xiàng)目溝通會議”對這些問題及時作出決策并協(xié)調(diào)分/子公司積極推進(jìn)。項(xiàng)目問題管理公司將建立一套完整的問題管理機(jī)制作為集團(tuán)核算系統(tǒng)項(xiàng)目全程問題收集、分析、處理、跟蹤的辦法。這一機(jī)制描述了建議、監(jiān)測、報告和解決問題的流程，包括所使用的工具和表格、時間、主要人員及職責(zé)，以及問題的編號和相應(yīng)的解決方案。問題是在項(xiàng)目實(shí)施過程中中產(chǎn)生的，如不妥善處

56、理將影響到項(xiàng)目的成功。1、監(jiān)測和跟蹤問題負(fù)責(zé)問題管理的人員一般負(fù)責(zé)的是支持問題能被追蹤并且及時得到了解決。通常負(fù)責(zé)問題管理的人員負(fù)責(zé)將問題歸類，建議問題的優(yōu)先級，并且檢查問題及其狀態(tài)，同時給問題指定負(fù)責(zé)的人員。負(fù)責(zé)問題管理的人員必須根據(jù)問題的重要性和緊急程度排列問題的優(yōu)先級。最佳方法是將問題歸類，并建議和項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)程度，同時要注意先處理主要的問題，再處理次要的。項(xiàng)目經(jīng)理至少應(yīng)該每周審查一次問題的記錄，建議是否所有的問題在一定時間內(nèi)都得到了解決。2、問題的后續(xù)管理項(xiàng)目經(jīng)理必須建議問題將對哪些地方造成影響，并需要制訂一個問題解決的策略性計劃。一旦給出了策略，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該建議讓誰來監(jiān)督問題的解決，

57、或者決定是否應(yīng)該將問題轉(zhuǎn)交給方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。如果是后者，則以后所有的類似問題都轉(zhuǎn)給方經(jīng)理負(fù)責(zé)。3、問題管理程序下面的表格說明了在處理問題時的典型步驟：步驟描述提交確認(rèn)爭議問題的人員必須提交一張問題的表格登記項(xiàng)目經(jīng)理在日志中記錄每個爭議問題，并更新問題的狀態(tài)檢查*項(xiàng)目經(jīng)理必須檢查提交上來的爭議問題表格，并判斷這一問題是否在項(xiàng)目的范圍之內(nèi)承認(rèn)*如果爭議問題可能會影響項(xiàng)目進(jìn)程甚至妨礙項(xiàng)目成功，則項(xiàng)目經(jīng)理承認(rèn)并接受這一問題延遲*如果爭議問題是因?yàn)榱硪粋€問題尚未解決而引起的，則項(xiàng)目經(jīng)理將這一問題延遲否決*如果爭議問題和項(xiàng)目無關(guān)，則項(xiàng)目經(jīng)理否決這一問題優(yōu)先級排列項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)問題對其它任務(wù)或階段的影響排列問

58、題的優(yōu)先級調(diào)查并建議解決方案項(xiàng)目經(jīng)理將經(jīng)過承認(rèn)的爭議問題指派給某一項(xiàng)目組成員負(fù)責(zé)解決；這個成員應(yīng)該支持適當(dāng)?shù)臓幾h問題解決方案解決方案延遲如果這一爭議問題是因?yàn)榱硪粋€問題尚未解決而引起的，則項(xiàng)目經(jīng)理將這一問題的解決方案延遲。如果必要的話，經(jīng)理也可能考慮加快問題的解決監(jiān)督或跟蹤項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督每個問題的進(jìn)展和狀態(tài)。另外，經(jīng)理還會追蹤所有的尚未結(jié)束的問題，并確認(rèn)問題的預(yù)期解決方案在本次項(xiàng)目中，公司將為建立專門的IT運(yùn)營綜合支撐平臺，進(jìn)行問題管理和跟蹤工具，高效率的管理各類問題，可以提供項(xiàng)目成員隨時記錄發(fā)現(xiàn)的問題，項(xiàng)目管理者隨時查看，分配問題負(fù)責(zé)人，了解問題處理進(jìn)度等等。公司將基于項(xiàng)目問題管理儀表盤，全面

59、跟蹤項(xiàng)目問題，降低項(xiàng)目風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高質(zhì)量按計劃穩(wěn)步推進(jìn)。4、問題升級如果識別到的問題比較復(fù)雜，會對項(xiàng)目產(chǎn)生較大影響時，問題管理員會將問題升級至公司方項(xiàng)目經(jīng)理，公司方項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)與方項(xiàng)目經(jīng)理討論后認(rèn)為有必要繼續(xù)升級的，項(xiàng)目組將在“項(xiàng)目指導(dǎo)委員會會議”上提請項(xiàng)目指導(dǎo)委員會決策。人員培訓(xùn)方案在本次項(xiàng)目實(shí)施全過程中，知識轉(zhuǎn)移將持續(xù)進(jìn)行；前期以實(shí)施顧問為主，后期以項(xiàng)目組為主的逐漸過渡的知識轉(zhuǎn)移方法；從而不斷加強(qiáng)在未來可持續(xù)的內(nèi)部知識轉(zhuǎn)移體系；針對的項(xiàng)目培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移體系公司的培訓(xùn)戰(zhàn)略基于公司項(xiàng)目實(shí)施方法論建立，可以與整個系統(tǒng)實(shí)施與轉(zhuǎn)變促成的戰(zhàn)略思想完全的整合。項(xiàng)目實(shí)施方法工具提供了大量經(jīng)過系統(tǒng)測試與演示

60、的標(biāo)準(zhǔn)文檔，這些文檔可作為項(xiàng)目培訓(xùn)手冊的基礎(chǔ)，而代替了傳統(tǒng)系統(tǒng)實(shí)施模式下撰寫培訓(xùn)手冊的漫長過程，可在很大程度上減少所耗時間，節(jié)省成本與人力。整體培訓(xùn)戰(zhàn)略可分解為下圖五個步驟：第一階段：制定培訓(xùn)計劃與戰(zhàn)略公司將和合作進(jìn)行一次徹底的培訓(xùn)需求評估，以便建立一套綜合的、集成的培訓(xùn)戰(zhàn)略體系。第二階段：了解培訓(xùn)材料與培訓(xùn)重點(diǎn)本階段將著重策劃培訓(xùn)戰(zhàn)略計劃中所涉及的關(guān)鍵控制點(diǎn)，包括制定課程表與教學(xué)計劃，建議課堂教學(xué)與系統(tǒng)環(huán)境模擬的具體方式， 培訓(xùn)輔助材料風(fēng)格、教學(xué)用演示材料，系統(tǒng)環(huán)境模擬配置方案。第三階段：編寫培訓(xùn)材料本階段公司將與共同著手編寫各種培訓(xùn)材料：教學(xué)演示材料、輔助材料、用戶手冊與用戶練習(xí)手冊。培訓(xùn)