我國家電行業(yè)多元化戰(zhàn)略實施中的問題及對策

1、我國家電行業(yè)多元化戰(zhàn)略實施中的問題與對策家用電器是我國改革開放以來進展起來的新興工業(yè)。國內(nèi)外巨大的市場需求為家用電器的快速進展提供了極好條件。得益于經(jīng)濟全球化提供的國際市場機遇，歷經(jīng)二十多年的超高速進展，中國家用電器產(chǎn)業(yè)差不多形成具有相當規(guī)模，擁有相當水平的生產(chǎn)體系，形成了超過 3000 億元市場規(guī)模的成熟產(chǎn)業(yè)。多元化與國際化是許多現(xiàn)代家電企業(yè)追求的進展路徑，這方面的成功典型如美國的GE、日本的三菱等企業(yè)集團。它們在將主業(yè)做好之后，將進展的觸角伸向許多其他相關(guān)或非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，同時將市場向全球拓展。而幾乎和中國的改革開放同步進展的中國家電企業(yè)，在本土市場歷練了二十年，在確立了企業(yè)的根基后，也紛紛開

2、始了多元化與國際化的探究，比如春蘭、海爾、聯(lián)想。然而，成長也有苦惱，國內(nèi)許多家電企業(yè)在嘗試多元化的第一回合，往往以失敗告終。多元化遠非向往中的理想圖，因此，許多選擇接著在多元化的道路上前行的企業(yè)往往要承受更多的壓力。一、多元化的概述（一）多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上差不多經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務的一種進展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括

3、國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。因此多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)

4、異質(zhì)的主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。（二）多元化與專業(yè)化的區(qū)不推斷一個企業(yè)是多元化經(jīng)營依舊專業(yè)化經(jīng)營并不是專門直觀的情況，一種最直觀的區(qū)分看是不是在一個行業(yè)，那么，同時生產(chǎn)轎車和卡車算不算多元化？還有一種理論認為能夠用五力模型來區(qū)分多元化，假如所有業(yè)務是在一個五力模型中，那確實是專業(yè)化，假如不是，確實是多元化；這也同樣會有問題，一方面可能兩個業(yè)務之間在二力三力上相同，另外幾方面不同，那算不算多元化？比如家用電腦和商用電腦，面對的客戶群是不一樣的，面對的替代品的競爭也不同，那同時經(jīng)營家用和商用電腦算不算多元化？同樣，定義一個行業(yè)也有不同的區(qū)分方法，冰箱和彩電都屬于家電業(yè)，那什么緣故講格力

5、屬于專業(yè)化經(jīng)營而海爾確實是多元化擴張呢？所謂的專業(yè)化依舊多元化，是相關(guān)于具體的企業(yè)來講的，同樣的業(yè)務，對一個企業(yè)是專業(yè)化經(jīng)營，對另外一個企業(yè)就可能是多元化經(jīng)營。這和企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營模式、治理手段有關(guān)系。戴爾最開始是做PC銷售的，逐漸把業(yè)務擴展到了打印機、服務器、存儲設(shè)備領(lǐng)域，只是到那個時候，一般依舊認為戴爾是專業(yè)化經(jīng)營的，但戴爾在2003年由戴爾電腦公司簡化成了戴爾公司，從公司名稱的變化看，戴爾差不多做好了要跨越電腦業(yè)邊界的預備，而確實戴爾在美國市場上差不多開始銷售平面電視，或許在不久的今后，戴爾賣汽車都不是天方夜談，那戴爾是不是開始多元化擴張了呢？從跨業(yè)務進展的角度是，戴爾一直在做一個高效裝

6、配和配送的公司，業(yè)務是高度專業(yè)化的！專業(yè)化的企業(yè)具有業(yè)務上的一致性、治理成本比較低，和專業(yè)化的企業(yè)相比，多元化的公司要在不同的業(yè)務單位之上增加一個綜合治理層，并需要協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元之間的競爭和合作關(guān)系，這些都會增加額外的治理成本，另一方面，多元化的企業(yè)由于能夠在內(nèi)部傳遞、共享技術(shù)、知識、經(jīng)驗，業(yè)務上能夠共享渠道、品牌、公共關(guān)系、基礎(chǔ)治理等資源，又能夠降低每一業(yè)務單元的成本，具體的看專業(yè)化占有優(yōu)勢，依舊多元化占有優(yōu)勢，就要比較成本的增加因素和降低因素哪個作用更大一些。從另外一個角度來推斷一個公司是做的專業(yè)化、二元化依舊多元化的業(yè)務，區(qū)分就在一個“元”字上，確實是講看它做的是幾個“局”，假如業(yè)務被

7、分配到了沒有什么聯(lián)系的兩個以上的結(jié)構(gòu)里面，那確實是多元化經(jīng)營。那個“元”既不是行業(yè)，也不是產(chǎn)品的多寡，而是業(yè)務的一致性和關(guān)聯(lián)性。我們的俗話有一個講法專門形象，確實是講“幾攤業(yè)務”，往往是一攤攤業(yè)務之間差不多上獨立經(jīng)營的，盡管講名義上是一個統(tǒng)一的公司，互相之間并不搭界，這就表現(xiàn)出來了“多元化”的特征。就象我們看山頭，幾個山頭差不多上平地拔起，互相之間沒有延綿，沒有共同的底座，即使離的再近也是獨立的，從而也是“多元”的。而昆侖山脈橫亙幾千里，也是一體的。從那個角度講，我們講業(yè)務之間是不是多元化的，要看具體的公司，而不能籠統(tǒng)的來講。二、我國家電企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的緣故應該講，多元化是一個歷史的、世界

8、性的企業(yè)發(fā)潮流，實施多元化生產(chǎn)、經(jīng)營，業(yè)已成為各國企業(yè)做做強、融入世界經(jīng)濟大潮流的必由之路。在日本，像松下、日立、東芝等聞名企業(yè)早就跳出了只生產(chǎn)空調(diào)、冰箱、電視機等家電產(chǎn)品的“圈圈”，而進入機械乃至軍火生產(chǎn)的領(lǐng)域；在歐美，幾乎所有的跨國公司都建有多種產(chǎn)業(yè)。我國尚處于市場經(jīng)濟的形成時期，企業(yè)多元化經(jīng)營有特定的緣故：（一）宏觀緣故1市場高速進展，市場空白點比較多，而且大部分市場上并沒有形成具有內(nèi)在優(yōu)勢和主導力量的核心企業(yè)，相對來講進入比較容易。2企業(yè)家做大的動力特不大，由于企業(yè)規(guī)模的擴大往往和企業(yè)家個人的社會地位緊密有關(guān)，在做大的驅(qū)使下，企業(yè)家往往不情愿固守在一個專業(yè)市場深耕細作。3金融市場不發(fā)達

9、，融資方式單一，大企業(yè)在如此的金融環(huán)境下的獲得資金比較容易，資金成本比較低。4企業(yè)的技術(shù)積存、治理積存普遍比較薄弱，沒有形成針對某一行業(yè)的核心競爭力，因此擁有的優(yōu)勢專門容易被具有強大資金實力、多元化擴張的公司擊破。5政策上、社會環(huán)境上、輿論上對規(guī)模比較大的公司的支持，而小企業(yè)卻專門少被關(guān)注。6在專業(yè)化上做深的壁壘比較高，要在專業(yè)化上做深形成壁壘，往往需要向核心技術(shù)、關(guān)鍵器件、卓越流程等方面長期深入操作，而短期內(nèi)的效益并不明顯。7受制于國外技術(shù)、設(shè)備、治理的大環(huán)境，專門多行業(yè)都要緊靠引進國外技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品進展而來，而后進入的企業(yè)一旦獲得國外公司的支持，就能夠和先入公司獲得相等的資源。（二）驅(qū)動

10、緣故目前中國市場上企業(yè)傾向于多元化擴展有宏觀緣故，長期來看，市場經(jīng)濟比較規(guī)范，金融市場發(fā)達，市場空缺減少，競爭比較激烈和深化后，需不需要多元化、能不能多元化依舊由企業(yè)本身的內(nèi)在規(guī)律來決定。那么還有什么因素會驅(qū)使企業(yè)向多元化進展呢？1資源共享。假如企業(yè)的一些資源如技術(shù)、治理、品牌、渠道、設(shè)備具備多個業(yè)務的共享并能帶來更大的利用效率，足以抵消由此帶來的治理成本的上升，就能夠多元化。2核心能力轉(zhuǎn)移。假如企業(yè)在某一領(lǐng)域積存的治理、知識、經(jīng)驗、技術(shù)能夠轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務領(lǐng)域，同時這種綜合能力和其他競爭對手相比具有優(yōu)勢，就能夠向另外一個領(lǐng)域擴展。3增加資金利用效率。假如企業(yè)的專業(yè)化業(yè)務在資金利用上波動比較大

11、，比如季節(jié)性的產(chǎn)品，那么企業(yè)就能夠開拓另外一種業(yè)務能夠平衡資金使用，從而提高資金的利用效率。4平衡業(yè)務波動幅度。每一種業(yè)務都會出現(xiàn)波峰波谷，有高低起落，這種情況下，假如企業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務，企業(yè)的效益受業(yè)務波動的阻礙就會比較大，這種情況下，能夠選擇具有相對平衡作用的業(yè)務，使得綜合企業(yè)的業(yè)務變化變的更平穩(wěn)一點。5分散風險。這確實是“不把雞蛋放到一個籃子里面”的思維，假如企業(yè)的業(yè)務領(lǐng)域風險比較大，企業(yè)能夠選擇幾種風險業(yè)務組合，或者風險性高的業(yè)務和風險性低的業(yè)務進行組合，幸免企業(yè)因為業(yè)務風險而陷入絕境，即“對沖不確定性”。6收割剩余收益（火車頭模式）。確實是企業(yè)主導業(yè)務的配套業(yè)務假如達到一定規(guī)模，同時給

12、外包的利潤比較高，企業(yè)能夠把剩余收益留給自己。這是一種火車頭模式，因為配套業(yè)務的好壞都要看主導業(yè)務的經(jīng)營情況，一旦主營業(yè)務出現(xiàn)問題，其他的業(yè)務也會跟著萎靡。7匹配競爭對手。假如企業(yè)的競爭對手是多元化經(jīng)營的企業(yè)，競爭對手就可能會利用多種業(yè)務之間的轉(zhuǎn)移支持增加對企業(yè)的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)能夠選擇和對手針鋒相對的業(yè)務范圍，增加實施對競爭對手的競爭和報復能力。8轉(zhuǎn)移競爭領(lǐng)域。當企業(yè)希望到一個新的領(lǐng)域進展的時候，就會形成新老業(yè)務之間的交替進展，形成一段周期內(nèi)的多元化經(jīng)營模式，BCG矩陣實際上形成的確實是如此一個動態(tài)模式，把企業(yè)的業(yè)務分為明星業(yè)務、金牛業(yè)務、瘦狗業(yè)務和問題業(yè)務，從而使企業(yè)超越業(yè)務空間，保持持

13、續(xù)進展。 9探究新的市場空間。這和轉(zhuǎn)移競爭領(lǐng)域不同，企業(yè)為了探究新的市場空間，可能會在專門多領(lǐng)域有限度的投入，從而保持對多個領(lǐng)域的敏感推斷，一旦某一領(lǐng)域出現(xiàn)增長和進入機會的時候，可不能被擋在大門之外。10機會收益。確實是當出現(xiàn)一個能夠快速收割而回報比較有保證的機會的時候，企業(yè)可能會短暫進入某一領(lǐng)域，在流淌中增加資金的利用效率。11布局型多元化。企業(yè)為了跟蹤市場融合的多個領(lǐng)域，就需要在尚未融合到一起的多個業(yè)務上多點布局，從而當市場融合為一體的時候能夠占據(jù)優(yōu)勢。12擴張型多元化。為了擴大企業(yè)規(guī)模，當單一業(yè)務不足以支撐企業(yè)規(guī)模的時候，企業(yè)就需要向其他業(yè)務擴展。什么緣故家電企業(yè)都在謀求多元化的進展？首

14、先應該講，中國的家電企業(yè)在業(yè)內(nèi)的市場份額和知名度都已達到了一定的水平，在成熟的市場環(huán)境中，占有率和品牌的起伏差不多趨于穩(wěn)定；但從世界范圍看，家電行業(yè)已是一個夕陽行業(yè)，家電企業(yè)進展到一定規(guī)模，都面臨著“增長的痛苦”。假如把單一的產(chǎn)品做得太大，搞壟斷經(jīng)營，既不現(xiàn)實，也不利于行業(yè)進展。另一方面家電業(yè)的利潤日益趨薄，因此，它們想要在家電產(chǎn)品的規(guī)模和利潤上“更上一層樓”，除非有大量的研發(fā)投入，否則確實專門難。其次，中國的家電企業(yè)通過在家電業(yè)界多年的“摸爬滾打”，都具備了品牌、渠道等相對的資源優(yōu)勢；同時只抱住一個產(chǎn)業(yè)，風險會專門大，因此謀求多元化的進展，已是勢在必行。突破單一專業(yè)化道路所帶來的高速成長屏障

15、是家電企業(yè)多元化選擇的要緊動機。一般而言，100億元的銷售收入是家電企業(yè)進展的重要分水嶺憑借專業(yè)化能較快地做到100億的規(guī)模，但之后假如接著專注在一兩個領(lǐng)域，企業(yè)規(guī)模要有大的突破則變得異常困難。因此，眾多立志要進軍世界500強的家電企業(yè)再次選擇多元化道路，并不讓人感到意外。關(guān)于眾多家電企業(yè)為何同時選擇在近期進入多元化軌道，從需求角度來看，依照家電產(chǎn)品的使用周期，家電產(chǎn)品差不多進入大規(guī)模更新?lián)Q代的高峰時期；同時，隨著消費者收入水平的提高，對家電產(chǎn)品的選擇逐步呈現(xiàn)多元化的趨勢；從供給角度來看，家電企業(yè)的多元化戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)規(guī)模效應，取得新的利潤增長點，并在以后與家電經(jīng)銷商談判中處于優(yōu)勢地位；更重要

16、的是，家電行業(yè)將進入新一輪的競爭震蕩格局，目前各企業(yè)差不多開始積極未雨綢繆。三、進行多元化戰(zhàn)略前應考慮的問題企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，能夠規(guī)避風險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1=2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)進展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源分散，治理難度增加，效率下降。事實上，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必定失敗。那么，進行多元化經(jīng)營前考慮的問題有

17、哪些呢？（一）供求矛盾及市場競爭的程度供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領(lǐng)域，同時幾乎無一例外地取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經(jīng)濟時代市場空間專門大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。關(guān)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境差不多發(fā)生了巨大變

18、化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領(lǐng)域差不多結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)假如無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經(jīng)營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了那個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于打算經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的慎重和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結(jié)果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協(xié)調(diào)不夠，最終導致企業(yè)的失敗。聞名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨（1999）講“某種制度在經(jīng)濟進

19、展的某個時期可能運行的特不有效，但在另一時期則可能變得有問題了”。這關(guān)于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。（二）行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個時期。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同時期，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)不。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，幸免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、進展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。（三）新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用相關(guān)性可分

20、有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等方面，相關(guān)業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關(guān)聯(lián)則指建立在治理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關(guān)聯(lián)之因此成功，要緊同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，進展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，推斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點確實是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關(guān)性。有人提出

21、，多元化經(jīng)營相關(guān)性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條專門重要的法則，那確實是“不熟不做”，只有最熟悉的情況做起來風險最小。（四）企業(yè)多元化經(jīng)營的全然依托核心競爭力企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。什么緣故我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的進展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關(guān)鍵確實是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，

22、是企業(yè)利潤的要緊源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，差不多上首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在治理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始，依照相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家

23、電與知識產(chǎn)業(yè)拓展?，F(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，操縱力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要緣故。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點進展2-3個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)進展才是正確的進展思路。四、我國家電行業(yè)多元化進展存在的問題分析家電行業(yè)是中國開放最早、成長最為迅速的一個產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在中國家電企業(yè)差不多操縱了近80%的國內(nèi)市場。然而，過度競爭

24、使得家電業(yè)出現(xiàn)了一道獨特風景：大小家電、黑白家電相互滲透，家電巨頭紛紛以相關(guān)多元化“同心圓”的模式擴張，競相把家電做全。應該講，以“同心圓”方式做產(chǎn)業(yè)有著現(xiàn)成的技術(shù)優(yōu)勢，同時投入也不是專門大，許多知名企業(yè)確實是在“同心”產(chǎn)業(yè)上實現(xiàn)自己的多元化夢想的。然而，“同心圓”的弊端在于做起來容易，遺留的問題也大。從國內(nèi)外同類企業(yè)的現(xiàn)狀看，許多相近產(chǎn)品的生產(chǎn)模式，像是一種危卵的堆積，由于技術(shù)和市場的相關(guān)性太強，一但某個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，將會累及整個產(chǎn)業(yè)鏈條，最終可能導致“全軍覆沒”的結(jié)局。另一方面中國絕大部分的家電企業(yè)選擇多元化行業(yè)時，大概有著明顯的機會主義的傾向，哪個行業(yè)的利潤高，就進軍哪個行業(yè)，家電業(yè)一直

25、在簡單地復制原有生產(chǎn)要素的制造模式 中國最大的彩電企業(yè)長虹最近并購了中國第四大冰箱企業(yè)美菱，引起了整個家電輿論的關(guān)注，大伙兒將更多目光投向長虹能否成功運營那個白色家電品牌。能否運營成功的答案不在今天，我們更應該關(guān)注的是那個事件背后的產(chǎn)業(yè)變化:中國家電產(chǎn)業(yè)差不多進入了規(guī)模經(jīng)濟的角逐。 一直以來，國內(nèi)家電業(yè)在全面引進的基礎(chǔ)上建立的產(chǎn)業(yè)體系，假如講過去產(chǎn)業(yè)邊界還比較清晰的話，在競爭壓力之下，多元化的擴張早已模糊了清晰的產(chǎn)業(yè)界限。以彩電為例，當年的彩電大王長虹，擴張的領(lǐng)域蔓延到空調(diào)、冰箱、電池、通訊、IT，現(xiàn)在的彩電大王TCL，比長虹的戰(zhàn)線更長，冰箱、洗衣機、小家電、空調(diào)、通訊、電工、影碟機、IT等等

26、，除去當家的彩電之外，更是靠著跨國并購，為人們做了一次“現(xiàn)身講法”的國際化。在這種產(chǎn)業(yè)擴張的背后，中國家電業(yè)依舊沒有改變在國際市場“搬運工”的身份，因為至今沒有一個自己的品牌刻在國際市場上。 多元化沖動并非自今日始。早在1998年前后，海爾領(lǐng)先宣布進軍IT業(yè)，開始生產(chǎn)自有品牌的電腦。隨后，TCL、海信等大伙兒電行業(yè)企業(yè)強勢跟進，到現(xiàn)在這股浪潮依舊沒有停止，還不斷有企業(yè)跟進，如夏新。假如講進軍IT業(yè)只是大伙兒電行業(yè)企業(yè)運動戰(zhàn)開始的一個前奏的話，那在2003年開始的造車運動，則使中國大伙兒電行業(yè)企業(yè)的運動戰(zhàn)達到了一個高潮。這一年，春蘭、美的、小鴨、格林柯爾、奧克斯等紛紛宣布要進軍汽車產(chǎn)業(yè)，開始了聲

27、勢浩大的大伙兒電行業(yè)企業(yè)造車狂潮。2004年，大伙兒電行業(yè)利潤進一步下滑，先前大伙兒電行業(yè)企業(yè)看不起的小家電行業(yè)的利潤卻相比之下出奇的高。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)表明：現(xiàn)在大伙兒電的行業(yè)利潤只有3-5，而小家電行業(yè)的平均利潤則在30左右。如此，以珠海格力電器接手格力小家電和TCL屬下TTE公司宣布進軍小家電行業(yè)為標志，國內(nèi)的大伙兒電行業(yè)企業(yè)又開始了一股進軍小家電行業(yè)的熱潮。 從以上中國大伙兒電行業(yè)企業(yè)的運動戰(zhàn)式的多元化行為來看，中國絕大部分的家電企業(yè)選擇多元化行業(yè)時，大概有著明顯的機會主義的傾向。哪個行業(yè)的利潤高，就進軍哪個行業(yè)，1998年的電腦業(yè)，近年以來的汽車、小家電行業(yè)等等無一不是如此。顯然，這種多元

28、化擴張并沒有為國內(nèi)的家電企業(yè)帶來產(chǎn)業(yè)升級所需要的競爭力的提升，只是簡單復制了原有生產(chǎn)要素的制造模式，再次以比較優(yōu)勢的制造規(guī)模將市場需求的氣球快速撐爆，在那個過程中，再不斷地以更低的價格來刺激人們更新消費。而產(chǎn)業(yè)升級所需要的資本為規(guī)模帶來的性價比在市場上不斷地買單之后，差不多沒有能力再投入到技術(shù)創(chuàng)新的研究之中，這是中國家電業(yè)的系統(tǒng)病因。2005年，從聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務到長虹吃下美菱冰箱，從TCL部分拿下湯姆遜、阿爾卡特業(yè)務到海信初步“智取”科龍，以及家電類上市公司與其他行業(yè)企業(yè)之間的各種股權(quán)之爭等等發(fā)生的事件，我們得到的更多的應是教訓，我們應該捫心自問，我們究竟整合了什么？我們的競爭力在哪

29、里？與跨國家電巨頭相比，我們的短板難道確實是“技術(shù)”那么一塊？依舊并購的背后隱藏著什么？實際上，中國家電有些企業(yè)的多元化經(jīng)營只是被高調(diào)的喊聲臨時遮蓋了某些真相而已，實際上這是最危險的。我們盲目追求市場機會、市場占有率，卻透支和犧牲了企業(yè)改日生存和進展的資源，喪失了企業(yè)的贏利能力，拆東補西，企業(yè)的綜合實力最后平衡起來不比多元化后強多少，甚至又增加了一個個資金無底洞。而且由于我們對多元化能分散風險的認識過于簡單化、片面化，企業(yè)在多元化運營起來后，才發(fā)覺絕非先前的想象和論證，因此低價轉(zhuǎn)讓或者破產(chǎn)，損失也特不慘重。許多中國家電的相關(guān)多元化不是以核心競爭力為動力源，不是以掌控風險為決策全然，自然難逃失敗

30、之命運。資本并購或者相關(guān)多元化沒有錯，錯的是我們沒有足夠的預備，我們沒有充分了解市場，沒有盤算好一加一一定大于二，沒有以企業(yè)的和諧健康運營與可持續(xù)進展為宗旨來愛護自己、進展自己。是否多元化、如何多元化，什么時候并購，需要收購什么資產(chǎn)，如何整合資本等等，我們差不多爭論、實踐了20多年，也在探究中競爭了20多年，假如多元化就失控，那我們干脆放棄；假如并購能使我們找到解決中國企業(yè)問題的鑰匙，能夠增長企業(yè)的競爭力，提升企業(yè)的綜合實力，把市場經(jīng)濟推向良性循環(huán)進展之路，那我們沒有理由不多元化，沒有理由不去并購。然而，表面上看多元化能夠讓企業(yè)成長起來，能夠增加抵抗風險和化解風險的能力，但實際上多元化往往使企

31、業(yè)增加更多的不可掌控風險，中國企業(yè)有時是越大越脆弱，經(jīng)不起太大的風浪。一個企業(yè)不管進入哪一個行業(yè)，所面臨的風險既有特定行業(yè)的風險，又有經(jīng)濟周期的風險，期望通過多元化經(jīng)營能回避全部的經(jīng)營風險是不現(xiàn)實也是不可能的。長期以來，中國企業(yè)界還存在另一個誤區(qū)，那確實是企業(yè)要想快速進展，就要實行多元化；同時只有實現(xiàn)了多元化，企業(yè)才算真正大企業(yè)。世界上有許多大公司從未實行過多元化經(jīng)營，但其業(yè)務收入及利潤仍逐年上升，公司規(guī)模不斷擴大?？磥矶嘣欢ㄒ苛Χ?，否則只能前功盡棄，遭遇淘汰。五、幸免“多元化”陷阱應采取的對策（一）注意“共同效應”共同效應即協(xié)同效應。除了分散經(jīng)營的集團多元化以外，以一業(yè)為主的集團多元

32、化（即有明確的主營業(yè)務）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經(jīng)營過程的“整體效應”，或稱“共同效應”。所謂共同效應是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同時期、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備、技術(shù)、治理、市場、信息、人才）產(chǎn)生整體效應。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應，即在原材料、零部件、設(shè)計與開發(fā)、機器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二，市場方面的共同效應，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)

33、品又能為老產(chǎn)品擴大范圍，從而能減少營銷費用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，治理方面的共同效應，即在治理的內(nèi)涵、風格、標準、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約治理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務、新市場、新技術(shù)、新信息的時刻和精力，提高治理效率。（二）客觀看待多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風險多元化經(jīng)營從總體上講能關(guān)心企業(yè)抵御風險、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個方面。采納的合適，它能夠提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采納的不恰當，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而阻礙企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：1系統(tǒng)風險企業(yè)進行多元化經(jīng)營時，不可幸免地要面對多種多樣的產(chǎn)

34、品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)不。企業(yè)的治理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務知識。另外，由于企業(yè)采納多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴大，機構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會打破，治理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進軍，有可能決策失誤，同時要早到失敗的風險，造成新的經(jīng)營項目的失敗。2資產(chǎn)分散化企業(yè)在一定條件下，一定時期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，假如企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有

35、主導產(chǎn)品、主營業(yè)務的競爭優(yōu)勢，最終會導致企業(yè)在原有主導產(chǎn)品或主營業(yè)務競爭中去市場和優(yōu)勢。3成本風險，即代價風險通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風險需要付出一定的代價。關(guān)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營進展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用鈔票買的，是有成本的。假如把造籃子或買籃子的成本考慮到里面去，可能許多企業(yè)依舊選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業(yè)采納多元化戰(zhàn)略要進行綜合比較。（三）客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營與“多元化”經(jīng)營的利弊“專業(yè)化”經(jīng)營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長突出，容易達到較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的要求

36、，并能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。從國內(nèi)外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風險。（四）多元化增長的前提是將主業(yè)做好穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的要緊源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務，盡力擴大市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務（即主營業(yè)務），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務，以與原核心業(yè)務有關(guān)的一些專

37、門的技術(shù)、條件、治理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。因此，能夠得出一個結(jié)論：即搞一些“多元化”經(jīng)營（這是實現(xiàn)適應環(huán)境變化的一個基礎(chǔ)），又通過核心競爭力經(jīng)營自己精通的主營業(yè)務的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應和引導具有更大的力量，能夠取得專門好的進展效果。國內(nèi)外的營銷實踐也表明，那些擴充了業(yè)務范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、治理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。一個企業(yè)商標形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。假如主業(yè)和主導產(chǎn)品的信譽出了問題，確信會阻礙企業(yè)的其他產(chǎn)品。因此，新開發(fā)的業(yè)務或產(chǎn)品也會進一步鞏固原有的主導產(chǎn)品及主營業(yè)務的優(yōu)勢?？傊?，關(guān)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來講，意味著企業(yè)進入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識、人才、經(jīng)驗和相應的專長，因而風險較大。有時需承擔比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風險，而且在進入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領(lǐng)域的風險。因此，企業(yè)在開始采納多元化進展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅