戰(zhàn)略整合模型研究分析報告

1、17/17傳統(tǒng)戰(zhàn)略的終結(jié)：戰(zhàn)略整合模型研究一、 傳統(tǒng)戰(zhàn)略綜述 過去20年中，在戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)最有阻礙的3個學派分不是：定位學派、資源基礎(chǔ)學派和廣義的過程學派，每一個學派的研究差不多上圍繞著這么一個核心問題：公司該如何謀求競爭優(yōu)勢？ 定位學派認為，企業(yè)必須在行業(yè)、市場結(jié)構(gòu)中查找到一個獨特的位置，從而使他們相關(guān)于競爭對手而言，擁有一個可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。譬如，公司能夠通過定位于差異化的產(chǎn)品形象、品質(zhì)與競爭對手區(qū)不開來，進而贏得消費者的忠誠?；蛘咚麄兡軌蛲ㄟ^將目標市場聚攏于特定的顧客群體，從而提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。定位學派的代表人物是邁克爾波特，其代表性著述有：競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略是什么。定位學

2、派從市場、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)角度動身，提供了對競爭優(yōu)勢的有價值的分析框架，回答了競爭優(yōu)勢“是什么”的問題，即企業(yè)可通過成本領(lǐng)先、差異化等策略以謀取競爭優(yōu)勢。但關(guān)于“競爭優(yōu)勢什么緣故”的問題卻無法繪出答案，即關(guān)于如何開發(fā)自身的能力以實現(xiàn)成本領(lǐng)先、標新立異進而實現(xiàn)企業(yè)定位語焉不詳。 定位學派遭到了資源學派的抨擊。該學派認為，除非企業(yè)能擁有稀缺的、對顧客有價值的、不可模仿的資源，否則企業(yè)定位進而競爭優(yōu)勢無法實現(xiàn)。這些資源包括專利、技術(shù)訣竅、獨有的原料供應(yīng)、品牌聲譽等。許多公司的成功僅僅是因為他們開發(fā)出了競爭對手所沒有的核心技術(shù)和資源。但不幸的是，資源基礎(chǔ)學派亦沒有分析在不同市場、行業(yè)競爭背景下，不同類型的資源

3、、能力的適用性和重要性的問題。換言之，不同的市場、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)需要不同的核心技術(shù)和資源。高科技企業(yè)與日用消費品行業(yè)所需的核心能力資源不可能是一致的。而且，該學派也沒有討論開發(fā)這些能力、資源所需的程序和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等。該學派的代表人物有：巴利、哈默、普拉哈拉德、提斯等。 過程學派要緊從戰(zhàn)略形成過程動身，研究戰(zhàn)略根植其中的公司組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及文化對戰(zhàn)略的阻礙。然而，它沒有討論這些過程、阻礙的最終目標也確實是定位和企業(yè)能力方面的因素。過程學派的代表人物有：柯林斯、波拉斯；高歇爾、巴特利特、米勒和溫特利等。 以上所有這些學派都指出了導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的若干關(guān)鍵要素，但任何一種理論都無法成功

4、地單獨繪出圓滿闡釋：沒有組織資源、核心能力作為支撐，定位只能是空中樓閣，可望而不可及；同樣，沒有對目標市場、競爭格局清晰的洞察并確立明晰的公司方向和產(chǎn)業(yè)先見，組織資源、能力都會因迷失進展方向而無所適從；最終，除非組織架構(gòu)、文化體現(xiàn)了公司定位及能力，否則他們將是缺乏生命力的。通過實證研究學者們也發(fā)覺，最好的公司成功地適應(yīng)挑戰(zhàn)并不是因為他們在某一方面如定位、企業(yè)能力做得更好，而是因為它們的戰(zhàn)略有效地把定位和企業(yè)資源、能力、組織文化整合在一起。因此，我們有必要突破傳統(tǒng)議從某一片面角度對戰(zhàn)略加以研究的思路，而應(yīng)運用系統(tǒng)、相互作用的觀點將定位、資源、能力、組織文化等戰(zhàn)略要素進行整合，用以對謀求競爭優(yōu)勢的

5、途徑加以系統(tǒng)的闡述?；谏鲜鏊悸罚P者建立了戰(zhàn)略整合模型（如圖1所示）。 必須強調(diào)的是，對這些因素進行戰(zhàn)略整合并不是講對這些因素進行簡單的迭加和匯總。我們能夠用交響樂團進行類比，交響樂要想演奏成功，絕不是樂師簡單迭加的結(jié)果，它具備三個條件：一批優(yōu)秀的、能力互補的樂師；樂師間的配合和協(xié)同；演奏服從一個主旋律的安排。競爭優(yōu)勢的獲得也必須具備三個條件：定位、能力、資源方面優(yōu)秀的戰(zhàn)略要素；戰(zhàn)略要素間的協(xié)同效應(yīng)；明晰、一貫的戰(zhàn)略主題。 下面我們就從這三個方面對戰(zhàn)略整合模型加以闡述。 二、 戰(zhàn)略要素描述 所有戰(zhàn)略要素可分為兩個層面：定位層面、執(zhí)行層面。定位層面的兩個模塊公司方向和市場模塊，是定位學派的分析

6、框架，它們描述了組織進展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執(zhí)行層面中，中間2個模塊：資源、能力是資源學派的研究范疇，組織文化則屬過程學派的研究領(lǐng)域。能夠看出，這些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰(zhàn)略的手段、技能和治理氛圍。而我們通過對勞斯萊斯、寶潔公司等知名公司的研究發(fā)覺，杰出的公司在模型中任一方面都未顯露出明顯的不足。 公司方向是指企業(yè)對現(xiàn)今以及今后企業(yè)在市場結(jié)構(gòu)中的位置的期望。方向模塊包括長期愿景、核心價值觀、價值主張和戰(zhàn)略規(guī)劃等要素。長期愿景和核心價值觀是公司進展和職員行為的羅盤，沒有清晰的愿景和價值觀，公司不可能制定出明晰的進展戰(zhàn)略，各層次職員也將無所適從。華為公司提出的“永不進入信息服務(wù)

7、業(yè)”就能夠看作是該公司的愿景，價值主張將公司產(chǎn)品或服務(wù)在消費者心目中與競爭對手區(qū)不開來，如哈根達斯所強調(diào)的“綠色無污染”理念。戰(zhàn)略打算將公司方向加以細化并明晰歸納地表達出來。我們經(jīng)常見到的盲目多元化以及企業(yè)行為的反復(fù)性，差不多上缺乏一個明確的公司方向的顯著特征。 市場模塊和方向同樣重要，它決定了公司服務(wù)的目標市場以及與之相應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)以及營銷方式。毋庸置疑，競爭優(yōu)勢的直接來源就在于在一個合適的市場區(qū)隔中，以比競爭對手更有效的方式去滿足它。市場模塊包括目標市場戰(zhàn)略、顧客戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、分銷戰(zhàn)略等，必須講明的是，它不是價格制定、產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)本身，而是指導(dǎo)它們的差不多

8、原則和指針，市場模塊是公司定位實現(xiàn)的基礎(chǔ)。威廉米特公司是美國的一家成功的紙業(yè)供應(yīng)商，在如此一個長周期的產(chǎn)業(yè)中，該公司的定位是成為一個零周期（noncyclical）供應(yīng)商。為此，公司避開新聞紙、紙漿等價格波動大、市場不穩(wěn)定的產(chǎn)品，其80的銷售來自于建筑材料，瓦楞紙、白紙。這些產(chǎn)品需求相對穩(wěn)定，同時關(guān)于高質(zhì)量生產(chǎn)商而言，有著較為豐厚的毛利。公司保持對市場變化的實時監(jiān)控，在某些產(chǎn)品價格好時迅速進入該市場，而當其價格下跌時立即撤出，正是通過這一系列的市場策略，保證了公司方向的貫徹執(zhí)行。 假如講定位層面回答了“企業(yè)應(yīng)該做什么”的問題，則執(zhí)行層面的模塊解決的是“公司能夠做什么”，執(zhí)行模塊反映出公司是否有

9、能力執(zhí)行其定位戰(zhàn)略。企業(yè)資源包括它的聲譽、知識、人力資源、技術(shù)和有形資產(chǎn)，乃至于它與其他公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，長期形成的協(xié)作伙伴關(guān)系差不多上企業(yè)的重要資源。對競爭優(yōu)勢而言，尤為重要的是那些競爭對手無法或難以獲得的獨有資源。運營能力確實是企業(yè)開發(fā)和提升資源價值的能力，它是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)等各項職能活動及其治理領(lǐng)域開發(fā)、擁有的技能。運營能力包括企業(yè)制造和滿足需求的能力、研究開發(fā)能力、市場營銷能力、生產(chǎn)制造能力，乃至干企業(yè)家精神和風險治理能力。不論公司定位戰(zhàn)略多么精妙，假如缺乏實現(xiàn)其定位戰(zhàn)略的資源和能力，也只能是鏡花水月，無法實現(xiàn)。 米特公司之因此能成功實現(xiàn)其低成本定位戰(zhàn)略，確實是因為它擁有支撐這一定位的

10、核心能力威廉米特的工廠生產(chǎn)效率居全行業(yè)之冠。威廉米特經(jīng)常購買其他企業(yè)過時的工廠，然后派本公司25名工程技術(shù)人員組成項目小組，按照本企業(yè)的運作模式進行重建和改造，通過其重新設(shè)計和調(diào)整后，工廠能節(jié)約25一40的項目成本。其中一個工廠重建后的成本僅相當于競爭對手類似工廠的一半！威廉密特還具有全行業(yè)最優(yōu)秀的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，它們能在15分鐘內(nèi)從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品，從而支撐了公司的無零周期定位戰(zhàn)略。正如其前任CEO言道：“當鴨子飛起來時，你因此需要瞄準，但同時你還必須要有彈落。” 最后一個模塊是組織文化，它包括組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、合作氛圍、業(yè)務(wù)流程、權(quán)力分配、激勵方式等要素。組織氛圍的形成受到公

11、司方向、運營能力的制約，但形成之后，又作用于其他要素。 靈活、強勢的企業(yè)文化、獲得廣泛認同的領(lǐng)導(dǎo)方式，充滿激情的職員能產(chǎn)生一種生機勃勃的企業(yè)氛圍，在這種氛圍中，能輕易地將各種資源融為一體，并使運營能力發(fā)揮到最大程度，從而實現(xiàn)公司的定位。 家居公司（Home Depot境美國最為成功的家俱銷售商。公司在營造和維持一個能支持公司戰(zhàn)略定位的工作環(huán)境方面投入了大量精力。該公司的開放式文化同意門店經(jīng)理依照自身的專門情況實行不同的市場策略。依照顧客即上帝的原則，只要能向顧客提供更好的服務(wù)，職員有相當大的自由度來克服可能存在的官僚主義作風。家居公司要求其董事會成員每季度至少巡視2家門店，以保證其高標準的服務(wù)

12、定位能被執(zhí)行。另外，每開一家新門店，公司會抽掉相當部分的老職員進駐，以保證家居文化能在這片新土壤上生根發(fā)芽。 三、戰(zhàn)略協(xié)同分析 依照柯林斯和波拉斯的觀點，像默克、PG、3M，惠普等雄霸市場數(shù)十年的公司，它們成功的緣故就在于它們不是簡單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求它們之間的協(xié)同效應(yīng)。 在我們的模型中，最重要的不是各個模塊、要素本身，而是它們之間的協(xié)同方式，美國學者的實證研究也發(fā)覺，只有當企業(yè)的定位、執(zhí)行各要素能相互配合、協(xié)調(diào)，同時能適應(yīng)外部環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)時，企業(yè)才能取得良好的經(jīng)營績效。企業(yè)要緊存在如下三種協(xié)同方式（如圖2所示）。 1要素協(xié)同 要素協(xié)同是指每個模塊中各戰(zhàn)略要素之間的

13、協(xié)同。在公司方向模塊中，戰(zhàn)略方向的各構(gòu)成要素必須是互補的。公司的核心價值觀必須與其長期愿景相一致；同時通過其價值主張充分地反映出來，而所有這些要素必須在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中得到準確、真實的體現(xiàn)。在市場模塊中，目標市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等必須相互吻合才能發(fā)揮最佳效用，鎖定為精品戰(zhàn)略的公司不可能以低價策略進入市場，也不可能通過折扣商店、煙雜店來銷貨。在資源和能力模塊中，一方面各種資源、能力相互作用、相互阻礙，譬如，出色的人力資源有助于知識資本的積存和增值，并促進形成良好的公司聲譽，而這反過來又會進一步推動人力資源的優(yōu)化和增值。另一方面，卓越的企業(yè)都以多項資源、技能為基礎(chǔ)形成自己的核心能力

14、，如卡西歐的“迷你化”能力，摩托羅拉的快速生產(chǎn)能力等。競爭對手能夠模仿某一項能力，能夠得到某一項資源，然而，基干多項能力、資源協(xié)同基礎(chǔ)上形成的核心能力卻是無法模仿的。最后，作為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)設(shè)施，一個組織的文化和結(jié)構(gòu)必須包含一系列相互推動的制度、行為規(guī)范和文化儀式。在家居公司和威 廉米特公司，工作執(zhí)行和職員激勵并不僅僅是通過公正和有個人扭力的領(lǐng)導(dǎo)來推動的，它還依靠于明確的角色、權(quán)力和責任分配，這些方面保證了擁有最多知識的職員能自主作出決策，而工作質(zhì)量通過完善的操縱手段守口協(xié)作機制加以保證。所有這些要素聯(lián)結(jié)在一起，共同制造了一個高效率的工作環(huán)境。 2模塊協(xié)同 模塊協(xié)同指模型中5個定位及執(zhí)行模塊之

15、間的協(xié)同，模塊協(xié)同要緊有三種類型：定位層模塊間協(xié)同，執(zhí)行層模塊間協(xié)同，定位一執(zhí)行層間模塊協(xié)同。 毫無疑問，公司方向與市場規(guī)劃這兩個定位模塊間必須互為表里，天衣無縫。公司目標市場選擇及其產(chǎn)品、服務(wù)特征必須反映出公司價值主張，并與公司長期愿景、核心價值觀相一致。例如，海爾的“服務(wù)情結(jié)”在其市場規(guī)劃中得到了充分的體現(xiàn)：產(chǎn)品設(shè)計的顧客便利性，遍布全國的銷售維修網(wǎng)點，領(lǐng)先開通800免費投訴電話，維修人員的嚴格培訓(xùn)和治理等。 協(xié)同在資源與能力之間顯得尤為重要。一個企業(yè)的資源和能力必須相互協(xié)調(diào)，并得到適宜的組織及文化的支持和配合。在威廉米特公司，團結(jié)、協(xié)作的團隊精神鼓舞創(chuàng)新和職員技能的開發(fā)，良好的操縱手段促

16、進了風險治理的能力。威廉米特的知識和技術(shù)資源提升了它的制造和滿足需求的能力。同樣，該公司的制造能力受到其協(xié)作、靈活的組織架構(gòu)及卓越的技術(shù)資源的強力支持。為了保持對競爭對手的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，公司還依靠于它卓越的資源調(diào)配能力和結(jié)果導(dǎo)向的治理方式的運用。 我們常常忽略的一種協(xié)同是定位層面和執(zhí)行層面之間的協(xié)同。然而，如前文所述，假如沒有執(zhí)行能力的支撐，即使是最動人的定位也無法獲得成功。譬如，一個無差異市場戰(zhàn)略，必須要有巨大的需求制造能力、營銷能力和品牌聲譽資源作為支撐，雄心勃勃的跨越式進展戰(zhàn)略需要強烈的企業(yè)精神作為保證和動力；一個技術(shù)領(lǐng)先的愿景需要廣泛的創(chuàng)新技能和卓越的人力資源沒有足夠、合適的執(zhí)行能力，

17、企業(yè)的定位永久不可能實現(xiàn)。同樣，假如缺少一個有效的定位戰(zhàn)略，執(zhí)行能力就缺乏一個明晰的市場努力方向和進展規(guī)劃，換言之，你擁有足夠的彈落，但你卻不明白該向誰瞄準。好比一艘船，定位層面扮演著舵手的角色，而執(zhí)行層面則扮演著發(fā)動機的角色。 皮埃爾進出口公司是一個成功的家僅及裝飾材料零售商。公司成功的緣故確實是其定位和執(zhí)行模塊間千絲萬縷的聯(lián)結(jié)。公司產(chǎn)品組合的范圍廣泛性、獨特性、暢銷性是通過公司巨大的全球采購網(wǎng)絡(luò)和一批優(yōu)秀的、經(jīng)驗豐富的買手得以實現(xiàn)的。由于廣泛使用第三世界的供應(yīng)商，從而保證了公司的低價格高毛利組合。而且，高品質(zhì)的顧客服務(wù)也由于精心的職員培訓(xùn)和定期的銷售人員評審而不斷得到強化，公司還采納獎金而

18、非傭金酬勞制度，以幸免銷售人員采納高壓式的銷售策略對待顧客。僅僅這么一些執(zhí)行與定位模塊的協(xié)同就制造了一個競爭對手無法比擬的巨大競爭優(yōu)勢！ 顯然，執(zhí)行層面并不僅僅是服從于定位，這兩者必須經(jīng)常性地相互適應(yīng)、調(diào)整。新的能力、資源的獲得暗示著可能存在更佳的定位機會，對執(zhí)行能力約束條件的軟化必定需要調(diào)整定位戰(zhàn)略，同樣，突顯的定位機會也要求企業(yè)致力于開發(fā)、提升與之協(xié)同的執(zhí)行能力。 3外部協(xié)同 彼得德魯克認為，沒有比以正確的方式做了錯誤的情況更糟糕的了。你或許有能力生產(chǎn)性能極其卓越的捕鼠器，但市場卻并不需要階部協(xié)同的功能確實是杜絕這類情況的發(fā)生，將企業(yè)的定位、補行能力與外部環(huán)境的機會和威脅聯(lián)結(jié)在一起。因此，

19、這類協(xié)同差不多為專門多經(jīng)理人員所熟悉，譬如運用SWOT分析方法對環(huán)境進行分析，運用波特的五要素模型對要緊競爭力量進行研究等等。 然而，他們的視角都局限于對有限要素的協(xié)同的局部認識上，我們有必要全面、綜合地分析外部協(xié)同。企業(yè)必須將模型中所有的模塊、要素與外界環(huán)境條件協(xié)同起來。公司的愿景、價值主張與重點市場的需求和機會必須相契合，市場規(guī)劃必須符合公司具有競爭優(yōu)勢的目標市場的消費特點，產(chǎn)品特征必須對目標顧客有特不的吸引力；資源未口能力必須有助于相關(guān)于競爭對手的競爭優(yōu)勢的建立，并有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；組織文化也必須與宏觀文化背景等外部環(huán)境因素相適應(yīng)總之，必須保證組織子系統(tǒng)與對整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性。 把所有的要素協(xié)同為一個有機系統(tǒng)看起來不言自明，但實際上專門少有公司能清晰地考慮這種協(xié)同。實踐經(jīng)驗證明，誰這么做了，誰就能取得成功。 四、戰(zhàn)略主題聚焦 關(guān)于一個企業(yè)而言，并不是每一個要素，每一種協(xié)同都同等重要，不同要素、不同的音樂，由于主旋律的不同，需要突出的樂器也是不一樣的，同理，協(xié)同的重要性隨著企業(yè)的不同而千差萬不。最成功的公司確實是那些能夠依照自身特點確立一個戰(zhàn)略主題，進而選擇正確的關(guān)鍵要素及協(xié)同組合的公司。相關(guān)于成本領(lǐng)先的公司而言，一個創(chuàng)新導(dǎo)向的公司，需要更高要求的在RD、制造、市場部門之間的協(xié)同；相關(guān)于大宗市場營銷者而言，一個顧客服務(wù)導(dǎo)向的公司更需要大規(guī)模定制