由“長處思維”引發(fā)的如何管理不同員工問題

1、由“長處思維引發(fā)的如何管理不同員工問題？論文關(guān)鍵詞：長處思維管理員工論文摘要：企業(yè)的競爭根本就是人才的競爭，競爭的取勝就是人才的取勝，對于人才的引進、培養(yǎng)與提升，很多企業(yè)認為到：公司的事業(yè)追求必須與每個個人的事業(yè)追求相統(tǒng)一，要讓每個人在為公司工作的同時，使自己的“美夢成真。正是基于這些認識，企業(yè)逐漸變?yōu)椤叭吮竟芾?，就是以人力?zhàn)略為導向，并確立了求人、用人、育人、晉人與留人等人才觀，使企業(yè)在劇烈的市場拼殺中戰(zhàn)勝對手，基業(yè)長青。而企業(yè)的開展，絕大多數(shù)功績歸結(jié)于知識型員工，知識型員工與非知識型員工相比，具有許多不同。一、知識型員工與非知識型員工相比，知識型員工在個人素質(zhì)、價值觀念、工作方式等方面有著

2、諸多的特殊性：第一，專業(yè)程度與職業(yè)道德素質(zhì)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育程度較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習才能，廣泛的知識層面，以及其他方面的才能素養(yǎng)。在職業(yè)道德素質(zhì)方面，由于知識型員工掌握著公司大量的技術(shù)和資訊，假如職業(yè)道德很差對公司會造成很大的危害。所以，如今有些公司，在招聘知識型員工的時候，要求他們有原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他以往在工作中的職業(yè)道德素質(zhì)程度。第二，極高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自

3、身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進展創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。第三，工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)創(chuàng)造、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因此往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速開展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點為企

4、業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。第四，根本管理素質(zhì)。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕勢力或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探究和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團隊中，沒有專業(yè)的管理者，根據(jù)專案的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，負責團隊成員工作的協(xié)調(diào)。

5、由于自主管理和平等協(xié)作的管理形式的引入，就要求員工有這方面的根本素質(zhì)。第五，自我實現(xiàn)價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。第六，工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊消費要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有才能承受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因此擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長時機和開展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)時機。所以，知識型員工更多地忠

6、誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。二、招聘知識型員工的管理流程招聘知識型員工對于任何一個用人單位來說都是一個很重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步開展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。例如，HP公司面試知識型員工的程式是5個以上的經(jīng)理和應聘者一起面談，實行的一票否決制，就是只要參加面試的人中，有一個人表示不同意，這個人就不能進入HP。微軟的招聘口號是“我們只招最聰明的人。在微軟，每一個管理人員在隨時提醒自己，雇傭比自己更聰明的人，更有創(chuàng)新才能的人，這才對得起公司。這些績效卓然的企業(yè)都把尋找適宜的人才放到一個戰(zhàn)略的高度。因為人才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的

7、根本來源，更因為公司大多數(shù)文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于一個公司來說，也許沒有什么比決策決定雇傭誰更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭劇烈的情況，這些公司都沒有降低它對員工的雇傭標準。并且在人才招聘和挑選過程中投入了大量人力以保證招聘的質(zhì)量和數(shù)量符合公司的要求，保證在一開場就創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢。那么，根據(jù)企業(yè)在招聘流程的詳細情況有所變化，一般情況下，企業(yè)在招聘知識型員工過程中的招聘程式包括以下幾個方面：1、找到符合企業(yè)文化的人才人員的層次不同，招聘要點也應有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與將來的開展，薪酬并沒有被排在需求的第一位。那么，如何才

8、能招聘到適宜人才呢？第一，要認真分析企業(yè)需要什么樣的人，符合企業(yè)文化的需求。企業(yè)文化是企業(yè)在長期開展過程中被不斷總結(jié)的一種力量，隨著知識經(jīng)濟的開展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來源于生生不息的企業(yè)文化。假如知識型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對企業(yè)，對個人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘合適企業(yè)文化的人才。第二，人才需求分析。很多企業(yè)并沒有制定完好的人力資源規(guī)劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，沒有一個長期的打算。我認為應該在企業(yè)的開展戰(zhàn)略下，對公司現(xiàn)有人員進展分析，對需要裝備的人員進展統(tǒng)計與預測。第三，制定完好的崗位說

9、明書。崗位說明書也叫職務說明書、工作說明書。它說明了公司為什么要設立此崗位及此崗位的職責、答應權(quán)及任職資格要求等。這些是保證公司招到適宜人才的基矗如今有很多企業(yè)不太重視這些，招聘啟事往往很簡單、很模糊。有時會讓應聘人員弄不清這個崗位是干什么的、有什么要求、自己能否勝任等。往往會直接影響招聘效果。2、招聘規(guī)劃管理第一，為了確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼谎b備適當數(shù)量和類型的知識員工，企業(yè)的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。通過這個規(guī)劃，將其組織開展目的轉(zhuǎn)化為需要通過哪些人來實現(xiàn)這個目的。在做規(guī)劃前，通常由人力資源部門牽頭組織，其他部門參與，對其現(xiàn)有的人力資源情況進展科學評價。根

10、據(jù)評價結(jié)果，人力資源部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數(shù)量和構(gòu)造兩個方面。第二，根據(jù)評價結(jié)果，可以決定要招人員的數(shù)量和類型。通常，非知識行員工職位由人力資源部門和需招聘人員的部門主管商榷后決定。招聘知識型員工和中層管理人員以上的職位那么由公司高層討論及批準，有些公司還要報請董事會批準。3、招聘渠道管理人力資源部門開場尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據(jù)當?shù)氐膭趧恿κ袌銮闆r、工作職位的類型和層級以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來決定。比方要尋找入門職位的候選人，通?？梢栽趯W?；蚬簿蜆I(yè)機構(gòu)尋找，要尋找中高級的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的效勞。很多公司，特別是優(yōu)秀的公司往往會直接

11、到學校去招聘新人，而且比例是用人方案中相當大的。招聘應屆生往往會以較小的代價獲得極有潛力的人才。另外，幾乎所有的企業(yè)都建立了內(nèi)部招聘渠道。通過員工推薦，是尋找適宜人才的一個有效的相對本錢較低的方法。在深圳的高科技公司中，只要某人推薦的知識員工工作時間超過1個月，公司就獎勵他1000元。4、招聘考核與面談定義清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢的去尋找需要的人才。如何用比擬少的本錢找到適宜的人，并保證招聘的質(zhì)量。有效的控制方法和渠道是很重要的。第一，為了確保最適宜的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學的甄選過程。幾乎所有的組織都會要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓應聘者填上姓名、地址、聯(lián)

12、絡方式的簡表，也可能是一份綜合性的個人履歷表，要求仔細填寫個人的簡歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認真填寫，因為其中有些硬性的、可證實的資料可以作為某些工作績效的衡量標準，人力資源管理者很可能根據(jù)其中一些欄目反映的與所申請職位的相關(guān)程度進展加權(quán)評分。第二，學歷控制。相當多的知名企業(yè)往往只錄用重點院校的畢業(yè)生。雖然，成績不是決定因素，但是可以在一定程度上反映出學習才能和智力程度。第三，知識和技能考核。知識和技能是比擬容易被識別的?？己说闹攸c要注意防止以點帶面，對細節(jié)的詢問是最可以反映出真實的程度。比擬客觀的做法輔之以是進展技能筆試。筆試的內(nèi)容最好是由企業(yè)的有關(guān)專家準備，可以是建立一個有相

13、當數(shù)量題目的題庫，以保證全面性和考核的準確性。第四，素質(zhì)考核。素質(zhì)考核的方法主要是在面談中進展有效的溝通和觀察。根據(jù)特定的素質(zhì)模型，采用關(guān)鍵行為訪談法的方法是比擬好的：要求應聘者描繪詳細的工作專案，進展實際行為的理解，遠比設計一些乖僻的問題有效。也有一些大型的企業(yè)，比方IB、寶潔公司招聘筆試都會涉及到大量的素質(zhì)和智力題目。通過筆試進展素質(zhì)考核要求題目是精心設計的，設計的難度也是相當大的。第五，談流程。面談一般不會是一次或是一個人就可以決定的。一般是采用多人同時面談和增加面談的次數(shù)。創(chuàng)造一個相對寬松，有利與溝通的氣氛也是面試過程要注意的。設計一個標準的面試流程對于把握考核的質(zhì)量是非常重要的。由于

14、面試是應聘者第一次接觸企業(yè)，很多企業(yè)強調(diào)面試的方法就要反映出公司的企業(yè)文化和特點，以便吸引到喜歡這種特點的優(yōu)秀人才。同時，面試者本身的素質(zhì)和技巧、判斷力也是關(guān)鍵的?？梢灾付承┤藶樘囟ǖ拿嬖囐Y格人，進展一定的培訓是比擬好的解決方法。總之，要找到你需要的人并不困難，但是，也遠不是一件容易的事情。找到適宜的人，是構(gòu)建企業(yè)優(yōu)勢的第一步。第一，人力資源管理者對候選人的申請資料進展核實。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務、過去的薪金和離任原因表達不準。對這些硬性資料進展核對，可進一步降低聘用決策失誤風險。第二，進展體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進展安康保險而做的，管

15、理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開支。第三，簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應是在受雇者開場勞動之前，或開場勞動的一周之內(nèi)。大型企業(yè)的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的標準合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。三、面試知識型員工的技能面試是整個招聘工作中的核心部分，是供需雙方通過正式的交談，到達使企業(yè)可以客觀的理解應聘者的語言表達才能、反響才能、個人修養(yǎng)、邏輯思維才能、業(yè)務知識程度、工作經(jīng)歷等綜合情況；應聘者可以理解到更全面的企業(yè)資訊和自己在該企業(yè)的開展前景的目的的全過程。通過面試，企業(yè)可以判斷應聘者是否合適企業(yè)，應聘者也可以通過個人期望和現(xiàn)實情況的相比擬，判斷企業(yè)是否合適自己開展。那么

16、，如何進步面試的效率，并且通過面試準確的判斷合適企業(yè)的人才、吸引這些人才，是人力資源工作者所要討論的。第一，問題的設計。在面試之前，招聘人員必須對面試的問題進展科學的設計。一方面，經(jīng)過科學設計的問題可以幫助招聘人員把握面試的核心內(nèi)容，做到有的放矢；另一方面，構(gòu)造化的問題也幫助企業(yè)在將來的員工面前建立一個好的形象。這些問題的來源主要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者的個人資料。在這里，我們提供一個STAR原那么：1理解該應聘者獲得的工作業(yè)績是在一個什么樣的背景之下，通過不斷地發(fā)問，可以全面理解該應聘者獲得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所獲得的業(yè)績有多少是與應聘者個人有關(guān)，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有

17、關(guān)。2理解該應聘者都有哪些工作任務，每項任務的詳細內(nèi)容是什么樣的。通過這些可以理解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)歷，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)歷是否合適如今所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。3理解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步理解他的工作方式、思維方式和行為方式。4每項任務在采取了行動之后的結(jié)果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。第二，提問技能。在面試中，問、聽、觀、評是幾項重要而關(guān)鍵的根本功，提問方式的選擇，以及恰到好處地轉(zhuǎn)換、收縮、完畢與擴展問題和問話，又有很多值得注意的技巧。1封閉式：只需要答復“是或“不

18、是。一般封閉式提問表示招聘人員對應聘者答復的關(guān)注，或者想讓應聘者完畢某一話題的議論。2開放式：開放式提問可以讓應聘者自由發(fā)表意見或看法，以獲取資訊。一般在面試剛開場的時候運用，可以緩解緊張氣氛，讓應聘者充分發(fā)揮自己的程度。3引導式：問話的目的在于引導應聘者答復你所希望的答案。如“你對目前的市場形勢看法如何？不是很好吧？這種問法一般來說最好防止，除非你心中有數(shù)。4假設式：如“假如你處于這種狀況，你會怎樣安排呢？。假設是用的得當，可以讓你理解應聘者的想法和才能。5重復式：對應聘者答復的重復可以讓應聘者知道對方已經(jīng)承受到他的資訊，從而到達檢驗獲得資訊準確性的目的。6確認式：確認式提問可以鼓勵應聘者繼續(xù)與面試人員交流，例如“我明白你的意思！我承受這個原因7舉例式：又稱行為描繪式，所提的問題并不集中在一個點上，而是一個連接的工作行為。如“你以前在工作上遇到的最大困難是什么？你是怎樣分析，又是怎樣解決的？這種問法可以鑒別應聘者所談問題的真實性，理解其實際解決問題的才能，是面試的核心技巧。第三，環(huán)境和氣氛的營造。面試前的握手和微笑，可以幫助應聘者放輕松，讓其在面試中充