領(lǐng)導(dǎo)力的管理創(chuàng)新

1、治理方略與品牌謀劃報(bào)告Page 1COMMENT亞太博宇決策咨詢COMMENT 每周高層 研討理論 指導(dǎo)操作 解讀案例 傳授秘籍 2007.09.19理念創(chuàng)新 HYPERLINK N:整理后“治理”與“領(lǐng)導(dǎo)力”不同“訓(xùn)練”與“進(jìn)展”也有差異:了解治理訓(xùn)練與領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展的差異,有助于企業(yè)內(nèi)的訓(xùn)練進(jìn)展規(guī)劃,也能關(guān)心職員升遷（）HYPERLINK N:整理后大能力磨練出以后領(lǐng)導(dǎo)人：企業(yè)想培養(yǎng)以后企業(yè)中的要緊領(lǐng)導(dǎo)人，除了檢視個(gè)人的個(gè)性和質(zhì)量,還必須讓他們從實(shí)際工作中來磨練，為其領(lǐng)導(dǎo)力奠定最佳基礎(chǔ)（2)人物賞鑒HYPERLIN lzc史密斯讓企業(yè)文化得到有效執(zhí)行:一個(gè)金屬工匠874年開始了創(chuàng)業(yè)，掛上“查爾

2、斯.史密斯機(jī)械師”的招牌，那個(gè)作坊成長為享譽(yù)全球的.史密斯公司(5）案例剖析 HYPERIN l d 從兩個(gè)案例看國有企業(yè)改制后公司治理的完善:在公司治理機(jī)制沒有得到改善的情況下，導(dǎo)致國有企業(yè)失敗的“國企病”，在非國有企業(yè)身上一樣會重演（P）HYPERLINK N:整理后解析M公司“人性化治理”的困惑：有一些企業(yè)實(shí)施人性化治理以后卻完全走向了反面，問題層出不窮,產(chǎn)生了許多與人性化治理實(shí)施者愿望不一致的結(jié)果(P12）操作建議 HYPERINK l f 如何治理公司核心能力？要治理公司的核心能力先了解企業(yè)核心能力的特性,并對其進(jìn)行辨識、維持和提高及研究開發(fā)的活動（P）HYPERLINK N:整理后

3、l如何把使命講明書由公司墻上移入職員心中?本著“一切靠溝通”和“溝通是一切”的原則，將靜態(tài)的使命講明書變成動態(tài)的才能制造企業(yè)獨(dú)特的競爭力（15）成效評價(jià) YERLN lzh 企業(yè)如何重視決策的執(zhí)行：企業(yè)決策正確,但執(zhí)行不力,結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期的效果。究竟是什么緣故導(dǎo)致執(zhí)行成了治理中的“黑洞”?(17） YPINK l zi剖析企業(yè)“治理秀”的利弊：現(xiàn)實(shí)中我們看到有一股虛火專門旺，那確實(shí)是“治理秀”。它是不利于企業(yè)真正進(jìn)展的，甚至危害專門大(1)道合氣運(yùn) HYERLINK l zj直銷企業(yè)品牌成功的奇妙在哪里:“中國品牌價(jià)值500強(qiáng)”直銷企業(yè)幾乎“全軍覆沒”,這既直銷企業(yè)以外資企業(yè)為主有關(guān)，也與直

4、銷企業(yè)品牌價(jià)值構(gòu)建的迷失有關(guān)（P2）HYPERLINK N:整理后如何理解并提煉品牌核心價(jià)值? 核心價(jià)值在品牌戰(zhàn)略中占有如此重要的地位,可見提煉核心價(jià)值是品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。那么應(yīng)該如何提煉核心價(jià)值呢（P22）品牌風(fēng)尚 HYPERLINK N:整理后索尼愛立信:和消費(fèi)者共建品牌:索尼愛立信的成功外在是市場份額的多少，而核心則在于它制造了一個(gè)成功的品牌，以及開創(chuàng)了一種成功品牌營銷方式（P25) HYPLIK lm 對標(biāo):中國企業(yè)成長的必經(jīng)之道:對標(biāo),不僅僅關(guān)于老總?cè)绱说脑趪鴥?nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)適用,更適用于所有的中國企業(yè)（P2)【理念創(chuàng)新】“治理”與“領(lǐng)導(dǎo)力”不同“訓(xùn)練”與“進(jìn)展”也有差異最近看了一篇美國專

5、業(yè)分析機(jī)構(gòu)Bsin & ssocats的報(bào)導(dǎo),企業(yè)在2007年面臨最大的人才挑戰(zhàn)，超過51%的公司選擇“領(lǐng)導(dǎo)接班能力的落差”,排行高居第一。 知名治理顧問公司DD針對全球主管所做的調(diào)查更指出:“每五位主管中就有一位認(rèn)為,從個(gè)人貢獻(xiàn)者成為治理者的那段適應(yīng)期，是人生中最具挑戰(zhàn)的歷程”,顯示領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)展是企業(yè)競爭與成長的第一要務(wù)。然而,Besin Assocts在另一篇報(bào)導(dǎo)也指出，5%的公司只提供治理及領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練，然而并沒有真正進(jìn)展領(lǐng)導(dǎo)力。這兩者之間事實(shí)上是有專門大的差異。首先可能我們需要先厘清“治理”與“領(lǐng)導(dǎo)”的定義。在A Force f Chnge：How Learship Dffers ma

6、naemn一書中提及,“領(lǐng)導(dǎo)力”制造愿景、而“治理”是執(zhí)行愿景。治理講求的是效率、企業(yè)績效與利潤、比較著重操縱及組織層面；而領(lǐng)導(dǎo)力則是在促進(jìn)創(chuàng)意與成長。假如再進(jìn)一步的闡釋,治理是職位導(dǎo)向、跟隨流程與系統(tǒng)、操縱風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行規(guī)則、短期考慮;而領(lǐng)導(dǎo)力不是職位、是以人為導(dǎo)向、制造流程與系統(tǒng)、冒險(xiǎn)與查找機(jī)會、改變規(guī)則、與長期考慮。成功的治理者不見得差不多上成功的領(lǐng)導(dǎo)者，但領(lǐng)導(dǎo)力卻可在非治理者身上發(fā)覺,兩者的特質(zhì)不甚相同。對企業(yè)而言,這兩類人才與能力都相當(dāng)重要，缺一不可。除了“治理”與“領(lǐng)導(dǎo)力”有所不同,“訓(xùn)練”與“進(jìn)展”也有差異。大伙兒都專門熟悉，訓(xùn)練確實(shí)是上課,以達(dá)到特定的學(xué)習(xí)目標(biāo)，能夠講是進(jìn)展過程中的

7、一個(gè)部分。“訓(xùn)練”指的是知識、技能、或態(tài)度的職能需求。然而當(dāng)我們講到“進(jìn)展”,我們不只是談職能，而是包括職業(yè)升遷所需的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。“進(jìn)展”隱含著逐漸演進(jìn)、慢慢成長、及漸趨成熟的意義在內(nèi),孕育著一個(gè)長期、前瞻目標(biāo)的深義。了解治理訓(xùn)練與領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展的差異,不但有助于企業(yè)內(nèi)的訓(xùn)練進(jìn)展規(guī)劃,同時(shí)關(guān)于職員職業(yè)升遷也能有較明確的抉擇。這也使得我不禁考慮國內(nèi)如何進(jìn)展企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。因此不乏有公司采取內(nèi)部指導(dǎo)、輪調(diào)與進(jìn)展方式。也有許多公司是選擇外派受訓(xùn)，坊間有許多治理顧問公司都提供及辦理領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練。然而這篇報(bào)導(dǎo)提醒，治理訓(xùn)練并不等同于領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)展。僅止于訓(xùn)練是不夠的，受訓(xùn)后還需要在工作上不斷的練習(xí)加強(qiáng)、顧問與支持

8、,讓學(xué)習(xí)者能夠充分將所學(xué)應(yīng)用于工作上，有問題時(shí)有專家指引或協(xié)助，才是真正的進(jìn)展打算，數(shù)字學(xué)習(xí)、混成方式、或非正式的學(xué)習(xí)方式等都有可能提供相關(guān)的輔助以及績效支援。是治理或領(lǐng)導(dǎo)力？公司是訓(xùn)練治理能力或領(lǐng)導(dǎo)力？是提供訓(xùn)練抑或進(jìn)展打算?對任何組織而言,這事實(shí)上是個(gè)值得探究、同時(shí)重要的議題，不只是對業(yè)主、各級主管、人資及訓(xùn)練部門重要,對個(gè)人了解自己的特質(zhì)與以后進(jìn)展都有相當(dāng)大的關(guān)心。6大能力磨練出以后領(lǐng)導(dǎo)人具備領(lǐng)導(dǎo)DA的人才，再通過適當(dāng)?shù)沫h(huán)境塑造,只要有心就能夠從實(shí)務(wù)工作中磨練成以后領(lǐng)導(dǎo)人；就如郭臺銘曾講：“領(lǐng)導(dǎo)不是教出來的,而是磨出來的；決定有沒有那個(gè)能力是個(gè)人的質(zhì)量與個(gè)性。” 領(lǐng)導(dǎo)能力靠的是實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的

9、累積,要培育以后領(lǐng)導(dǎo)人才,除了特質(zhì)外,還需要從實(shí)際工作中磨練6大治理能力。要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,領(lǐng)導(dǎo)人必須深入企業(yè)核心價(jià)值，完備6大治理能力,包括勝任能力、了解自己與組織的核心價(jià)值、愿景與洞察力、持續(xù)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與培養(yǎng)部屬、善于鼓舞鼓舞。能力1:有勝任能力（核心領(lǐng)導(dǎo)力)如何檢視：過去優(yōu)良的績效表現(xiàn)。能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、讓部屬信服的能力。有輪調(diào)關(guān)鍵職位經(jīng)驗(yàn)，或負(fù)責(zé)大型項(xiàng)目業(yè)務(wù)成功經(jīng)驗(yàn)。案例：小王在A公司服務(wù)有10年時(shí)刻，從研發(fā)部門到業(yè)務(wù)單位主管，因?yàn)楣ぷ骺冃П憩F(xiàn)好，連續(xù)年所帶領(lǐng)的部門業(yè)績?yōu)槿局?加上跨部門的溝通協(xié)調(diào)良好,深獲公司大部分同仁的推崇,上個(gè)月從業(yè)務(wù)經(jīng)理晉升為事業(yè)單位副總經(jīng)理。進(jìn)入高級主管的職位

10、,對他來講,業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大了,從單一通訊設(shè)備變成數(shù)位化系列產(chǎn)品，需要具備更多專業(yè)知識，以面臨市場快速轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。解析:“績效表現(xiàn)”、“對部屬、組織具備講服力”是專門多領(lǐng)導(dǎo)人在選擇以后接班人的公開條件。東元董事長黃茂雄講,要有實(shí)際參與營運(yùn)、實(shí)際績效，才會被大伙兒認(rèn)同，也要明白得用人、帶人。前宏基集團(tuán)董事長施振榮60歲退休前曾講,以后領(lǐng)導(dǎo)人才的先決條件,是在組織中具備講服力,必須建立功勞，也能夠有效掌握帶領(lǐng)的人,對組織及成員具備價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人才究竟需要什么勝任能力，將隨著領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)與組織狀況而定，重點(diǎn)在于被領(lǐng)導(dǎo)的人能夠相信領(lǐng)導(dǎo)人有能力為大伙兒指引方向，帶領(lǐng)大伙兒達(dá)成目標(biāo)。能力:了解自己與組織的核心價(jià)

11、值（核心競爭力)如何檢視：厘清個(gè)人價(jià)值觀，找到自己的觀點(diǎn)、理念、價(jià)值。結(jié)合行動與共同價(jià)值觀,樹立榜樣。案例：連續(xù)前述個(gè)案,小王發(fā)覺他必須站在經(jīng)營者的高度考慮情況，才能照顧到整個(gè)事業(yè)單位,有全局的視野，才能做好溝通協(xié)調(diào)。此外，帶領(lǐng)的新部門更需要花時(shí)刻與他們溝通，他必須將個(gè)人的價(jià)值理念,專門清晰地傳達(dá)給他們。A公司的核心價(jià)值是誠信、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新,小王有時(shí)候借著和同仁共餐時(shí)刻,談?wù)勥^去服務(wù)顧客時(shí)碰到哪些難忘的經(jīng)驗(yàn),而他又是如何因應(yīng)面對。解析：自信的人容易傳達(dá)自己的價(jià)值、理念。領(lǐng)導(dǎo)者必須先厘清個(gè)人價(jià)值觀,表現(xiàn)真正的自我，建立自己與組織的共同價(jià)值觀,言行一致,做好榜樣。一位跨國領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)覺，領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)是

12、魅力,讓不人做他想要他們做的情況,而要讓魅力不減,確實(shí)是“表現(xiàn)最好的自己”（Be te betprtof yourse）,要讓自己自由、自在，明白得順其自然。領(lǐng)導(dǎo)人才的特質(zhì)與個(gè)性會阻礙團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的進(jìn)展,一位和公司價(jià)值理念一致，和同仁理念相近的領(lǐng)導(dǎo)人才，不僅能言行一致、以身作則,最重要的是能夠集合眾人的力量,實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)與愿景。能力3：洞察力與追求共同愿景（達(dá)成愿景力)如何檢視：想象各種美好的可能，勾勒可實(shí)現(xiàn)的以后。以共同抱負(fù)為訴求，爭取他人支持共同愿景。個(gè)案:A公司因應(yīng)通訊產(chǎn)業(yè)從有線轉(zhuǎn)型為無線及數(shù)位化通訊設(shè)備產(chǎn)品，董事會希望業(yè)務(wù)事業(yè)單位也能夠轉(zhuǎn)型服務(wù)大型關(guān)鍵客戶，提供這些客戶整體的解決方案，

13、緊密結(jié)合產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷部門的專業(yè)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)。小王心中已有定見,他認(rèn)為這是事業(yè)群跨入新領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)的機(jī)會,也是同仁具備新領(lǐng)域技術(shù)與治理經(jīng)驗(yàn)的好時(shí)機(jī)，他專門有信心能夠掌握美國、日本幾個(gè)大客戶的需求，同仁在他積極熱情的帶動下,都想強(qiáng)化自己的能力,期望團(tuán)隊(duì)一起努力達(dá)成新目標(biāo)。解析：領(lǐng)導(dǎo)人才要有前瞻性,建立命運(yùn)共同體，共同抱負(fù),爭取他人支持。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，并不只是一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營者與決策者,還要是一個(gè)能夠規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)愿景的人。位處愈高級或派駐全球各地的大將,愈要能見林不見樹,具備洞察力，看到機(jī)會與趨勢，以及達(dá)成目標(biāo)的方式,也要具備號召與阻礙能力,讓大伙兒將愿景視為自己的目標(biāo)，同心同德，完成任務(wù)。能力4：

14、持續(xù)創(chuàng)新（團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力）如何檢視：查找機(jī)會，利用創(chuàng)新手段來達(dá)到變革、成長和改善的目的。從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)教訓(xùn),不斷制造小贏結(jié)果，藉此進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和冒險(xiǎn)。個(gè)案:A公司組織調(diào)整后，小王現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn),是如何讓幾位具備潛力的干部,培訓(xùn)他們成為項(xiàng)目經(jīng)理,而且時(shí)刻愈快愈好，因?yàn)楦偁帉κ蛛S時(shí)都可能追趕上。他為了建立成功的工作模式，先組成一組堅(jiān)強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)及成員差不多上跨部門最優(yōu)秀的人才,他們精通專業(yè)技術(shù)與溝通能力，能夠隨時(shí)和大客戶進(jìn)行溝通對話,而其它3個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，則先給予較容易達(dá)成的任務(wù),借著累積成功的信心之下,待同仁能力逐漸提升后,再加重任務(wù)。解析:201年全球P品牌廠商的營銷方法，都仿效戴爾(Dell)采

15、取直銷模式,宏基當(dāng)時(shí)的歐洲區(qū)域總經(jīng)理蘭奇(Gianranco Laci），依據(jù)他多年經(jīng)驗(yàn)推斷,采取背道而馳的“直接經(jīng)銷模式”。他的不隨波逐流,讓宏基成為歐洲第一品牌。蘭奇之因此異軍突圍,在于他對數(shù)字的應(yīng)用與解讀,以及比對手多了洞察力和持續(xù)力。2004年蘭奇成為宏基執(zhí)行長后，也將這套模式移植到美國、中國市場，朝全球第3品牌邁進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)人才面對機(jī)會或挑戰(zhàn)時(shí),必須將過去工作中所累積的經(jīng)驗(yàn)智慧，考慮要如何做才能達(dá)到效果,最重要的是顧客買單，或經(jīng)銷商、合作廠商情愿投入努力，而不是隨競爭者起舞。能力5:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與培養(yǎng)部屬(組織行動力）如何檢視:宣揚(yáng)合作性目標(biāo)、建立互信，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。 親自參與重要工作。

16、藉由權(quán)力的下放與分享,強(qiáng)化他人的重量。個(gè)案:當(dāng)個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力水平逐漸一致，小王發(fā)覺事業(yè)單位能夠掌握所有重要顧客的程度差不多接近8成。他親自參與各項(xiàng)目單位的產(chǎn)品研發(fā)及整體解決方案會議，以確定問題并及時(shí)提出建議，或?qū)で笸饨绲闹С?。?dāng)客戶一家一家簽訂合約,團(tuán)隊(duì)完成公司所托負(fù)的任務(wù)，榮耀就在眼前。但小王并不以此自滿,反而期勉項(xiàng)目經(jīng)理面對新任務(wù),并給予更大的權(quán)限與職責(zé),希望他們除了接著服務(wù)顧客，并主動召集成立新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),服務(wù)新顧客。解析:團(tuán)隊(duì)合作精神,往往來自于領(lǐng)導(dǎo)人才能夠親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)合作,一起面對挑戰(zhàn)，甚至站上第一線,建立團(tuán)隊(duì)合作的文化與默契。鴻海集團(tuán)每年每個(gè)事業(yè)群的業(yè)務(wù)目標(biāo)必須提升30%,而核心競

17、爭力在于能夠及時(shí)提供給顧客創(chuàng)新的產(chǎn)品,因此事業(yè)群總經(jīng)理要親自參與產(chǎn)品研發(fā)會議,激發(fā)成員努力找出解決方案，而且負(fù)起成敗的責(zé)任。這些總經(jīng)理在強(qiáng)勢壓力下，還必須保持積極、樂觀的心情,一方面聚攏領(lǐng)導(dǎo)能量，隨時(shí)給予部屬鼓舞、支持，激勵(lì)他們持續(xù)改進(jìn);一方面在面對各種可能的挑戰(zhàn)或危機(jī)時(shí)，才能保持穩(wěn)定、清晰的頭腦。能力6:善于鼓舞鼓舞（團(tuán)隊(duì)向心力）如何檢視：感謝個(gè)人的杰出表現(xiàn)，確信貢獻(xiàn)。制造團(tuán)隊(duì)合作精神，大力頌揚(yáng)價(jià)值觀與勝利成果。個(gè)案:個(gè)性積極熱情的小王，每當(dāng)部屬達(dá)成目標(biāo)或完成某項(xiàng)任務(wù)挑戰(zhàn)時(shí)，都會實(shí)時(shí)大加表揚(yáng)一番，同時(shí)將他們對組織的貢獻(xiàn)大力頌揚(yáng)，許多同仁的家人都曾經(jīng)同意他設(shè)宴招待，他也借機(jī)關(guān)懷同仁的家庭狀況。

18、在公司的年終尾牙上,他總是帶領(lǐng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上臺同意表揚(yáng)與領(lǐng)獎,同時(shí)將功勞歸功于團(tuán)隊(duì)合作。解析：杰克威爾遜(Ja elc)心目中理想的領(lǐng)導(dǎo)人，是一位能夠適時(shí)激勵(lì)、啟發(fā)部屬的人。許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，公司年終一定會有公開獎勵(lì)，因此平常較疏于獎勵(lì)部屬。觀看善于鼓舞鼓舞部屬的人,會采取“實(shí)時(shí)獎勵(lì)、立即分享”。一個(gè)企業(yè)的高級主管的流淌率幾乎是零，講明他們采取的獎勵(lì)、分享方式比較好,所有職員享有分紅入股獎勵(lì)制度，每個(gè)月除了本薪，每家店內(nèi)的利潤盈余都會按照比例與全員共享。假如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人存在“績效重于關(guān)懷”的現(xiàn)象，導(dǎo)致部屬關(guān)于組織的承諾度低,外界對公司的評價(jià)也不高，這是人才容易跳槽的主因。因此建議獎勵(lì)部屬的方

19、式不僅止于股票、現(xiàn)金,關(guān)懷的力量有時(shí)反而大于這些有形的東西,如關(guān)切家人或工作外的生活，也會增加部屬對組織的認(rèn)同感。 HYPERLINK l a O【人物賞鑒】史密斯讓企業(yè)文化得到有效執(zhí)行143年，一名金屬工匠為了實(shí)現(xiàn)他的夢想,揣著技術(shù)工人證件,乘上帆船，來到美國。當(dāng)時(shí)特不需要熟練工人,工匠順利地進(jìn)入了米爾沃基鐵路工廠，領(lǐng)上了豐厚的工資,過上了小康生活。在工匠54歲往常,一切看似平靜,然而一件小事卻改變了他的命運(yùn)。一天清晨,工匠患上流感無法上班，可又擔(dān)心一個(gè)大發(fā)動機(jī)零件被沒有經(jīng)驗(yàn)的機(jī)械師毀掉,仍帶著高燒來到工廠。工廠有個(gè)條例,不管遲到幾分鐘，這一個(gè)小時(shí)都要算作遲到。確實(shí)是因?yàn)槟莻€(gè)條例，門衛(wèi)竟將工

20、匠攔在門外,堅(jiān)持一個(gè)小時(shí)后才準(zhǔn)進(jìn)廠。工匠憤然離去,回家立即向妻子宣布：“我再也不為對設(shè)備不當(dāng)回事的人打工!”果真,工匠再也沒去那兒上班，并于74年開始了他一生最為重要的創(chuàng)業(yè),在他的作坊上掛起了“查爾斯.史密斯，機(jī)械師”的招牌。那個(gè)作坊逐漸成長為享譽(yù)全球的A.O.史密斯公司，那個(gè)工匠正是Chrles eeaih Smih先生。.O史密斯公司最初是生產(chǎn)嬰兒車配件的小店,936年才進(jìn)入熱水器生產(chǎn)領(lǐng)域，97年就被生活雜志稱為“世界上同類型工廠中生產(chǎn)效率最高的工廠”，168年生產(chǎn)了第10000000臺家用熱水器,99年成為北美全封閉工電機(jī)生產(chǎn)的領(lǐng)先者,年占據(jù)北美商用熱水器市場2%的份額。到2004年，O

21、.史密斯公司全球年?duì)I業(yè)額高達(dá)16.億美元，全球雇傭職員1700人,在八個(gè)國家擁有4家工廠。AO.史密斯公司是一家有著悠久歷史和輝煌業(yè)績的跨國公司，AO.史密斯已成為家喻戶曉的國際品牌。依照全球經(jīng)濟(jì)變化趨勢，中國被預(yù)測成為新的世界制造中心,同時(shí)中國有著巨大的消費(fèi)市場。.O史密斯公司意識到在中國進(jìn)展有著重要的戰(zhàn)略意義,于198年在南京投資成立A.O史密斯(中國）熱水器有限公司。在中國正式加入WTO后，O.史密斯公司隨即宣布增加在華投資，成為國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)增資的第一家外商獨(dú)資企業(yè),至今,在中國總投資已達(dá)40萬美元。在華投資是A.史密斯公司的重要戰(zhàn)略，為開發(fā)市場奠定了基礎(chǔ)，依照所占市場份額排序,在近

22、4個(gè)熱水器品牌中，A.史密斯在2002年就排到了第六位，而203年一躍升至第二位。目前，A.O.史密斯公司已在中國建立了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)一體化的現(xiàn)代化治理體系,立志為中國消費(fèi)者提供國際品質(zhì)的熱水器產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)。價(jià)值觀推動活動在A.O.史密斯的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中有個(gè)特不重要的部分,那確實(shí)是“價(jià)值觀推動活動”。價(jià)值觀推動活動是.O.史密斯RP中特不獨(dú)特的部分,也是其組織文化規(guī)劃中的核心內(nèi)容。不同于其它企業(yè),A.史密斯并不是把人員預(yù)測作為HRP最核心的工作，這是技術(shù)性的常規(guī)工作。一個(gè)企業(yè)最大的困難是如何讓公司的理念變成職員的理念,僅僅從口頭上倡導(dǎo)是不夠的,間或舉辦一兩個(gè)活動也是不行的。

23、難怪專門多企業(yè)講組織文化只是在墻上掛掛、領(lǐng)導(dǎo)嘴上講講的事,事實(shí)上不是組織文化無用，而是企業(yè)不知如何讓組織文化有效。A.O.史密斯的作法特不值得我們借鑒,他是將組織文化規(guī)劃作為HRP的重要組成,每年定期舉辦價(jià)值觀推動活動,鼓舞職員、督促職員將組織文化變成現(xiàn)實(shí)行動。當(dāng)職員的觀點(diǎn)和行為與公司保持一致時(shí)，能夠講，人力資源治理取得了最大的成功。價(jià)值觀推動活動（ales ognitin ogram）是A.O.史密斯公司美國總部在194年發(fā)起的，該活動是為了獎勵(lì)那些認(rèn)同公司價(jià)值觀并為之做出貢獻(xiàn)的職員?；顒拥男Ч夭伙@著,職員開始主動地去了解自己公司的文化，更重要的是，這些文化慢慢變成了職員的行動。那個(gè)活動連

24、續(xù)舉辦了1年，差不多成為AO.史密斯公司最受歡迎的活動之一。A.史密斯（中國）熱水器有限公司是在002年開始參與該活動,一接觸到這項(xiàng)活動,HR部門趕忙意識到了它的深遠(yuǎn)意義,并把它作為每年HR中的重頭戲。在A.O.史密斯,價(jià)值觀推動活動已是一項(xiàng)成熟的人力資源治理實(shí)踐，要緊有四個(gè)步驟：第一,依照公司進(jìn)展需要，規(guī)劃本年度的價(jià)值觀推動活動;第二，鼓舞職員相互提名;第三，治理層集體討論,進(jìn)行無記名投票評選；第四,獎勵(lì)和宣傳獲獎的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。盡管這已成為一項(xiàng)成熟的活動，但每年都會依照當(dāng)年的情況突出重點(diǎn),或是進(jìn)行改進(jìn)。比如24價(jià)值觀推動就有與往不同之處，首先，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)主題,更加重視那些通過團(tuán)隊(duì)合作（team

25、wk)完成并符合價(jià)值觀的行為；其次，提名更加方便，獎品即時(shí)兌現(xiàn),資料觸手可及，通過改進(jìn)操作方法促進(jìn)職員參與活動。提名是價(jià)值觀推動活動中特不重要的部分,它直接關(guān)系到職員參與熱情、評獎廣泛性和公正性、以及獎項(xiàng)受到重視的程度。為了方便和調(diào)動職員參與,R部門要緊從三個(gè)方面推動這項(xiàng)活動。第一,讓資料觸手可及。在公司的餐廳、休息區(qū)、前臺、宣傳櫥窗、史密斯通訊專版、公司網(wǎng)頁上都能夠找到活動的宣傳資料,最大限度地讓職員了解該活動。甚至把宣傳資料郵寄到職員家中,不但讓職員在家也可了解相關(guān)信息，還能讓家人一起關(guān)注這項(xiàng)活動。第二，令提名更加方便。HR部門統(tǒng)一發(fā)放價(jià)值觀推動提名表,保證每個(gè)人都能收到提名表,同時(shí)職員還

26、可直接向R部門索取。在價(jià)值觀推動完全手冊上也有提名表,只要撕下來填好即可提交。還可在網(wǎng)上下載表格，以電子郵件的方式提交。第三,獎品即時(shí)兌現(xiàn)。為了鼓舞職員參與,不論以什么方式提交,都可得到一份時(shí)尚禮品,多提多得。獎品有不倒翁記時(shí)鐘、卡通調(diào)頻收音機(jī)、卡能手機(jī)座等,讓職員提名的同時(shí)得到一份樂趣。為了引導(dǎo)職員正確提名,R部門還專門排列出了一些提名題材,告訴職員哪些行為是潛在的提名對象,比如“工人的一個(gè)合理化建議”、“職員得到所在社區(qū)的某項(xiàng)榮譽(yù)”、“為減少白費(fèi)采取的措施”、“來自客戶的一個(gè)感謝電話或一封表揚(yáng)信”、“某個(gè)人或團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)新的流程或?qū)ΜF(xiàn)有流程的改進(jìn)”一共設(shè)置六大獎項(xiàng),分不是治理流程改進(jìn)獎、

27、生產(chǎn)流程改進(jìn)獎、產(chǎn)品創(chuàng)新獎、客戶中意獎、環(huán)保貢獻(xiàn)獎和公益活動參與獎。每個(gè)獎項(xiàng)都有詳細(xì)講明，包括該獎項(xiàng)為哪些人、哪些部門、哪些行為、哪些工作設(shè)置，應(yīng)該滿足什么條件，提名應(yīng)有哪些描述并提供哪些材料獎項(xiàng)講明包含了評獎必備的要緊信息，但我們發(fā)覺,整個(gè)講明并非呆板、生硬的規(guī)定,大量地采納了“我們確信”、“我們賞識”、“請”，而盡量幸免了“應(yīng)該”、“必須”等詞，使講明看起來富有人情味。這些獎項(xiàng)體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀,只有認(rèn)同和推動價(jià)值觀的職員或團(tuán)隊(duì)才能獲得此獎。因此，評選的過程，實(shí)際上確實(shí)是灌輸企業(yè)價(jià)值觀的過程;評選的結(jié)果,即是獎勵(lì)為實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。在004年之前,已有來自世界各地的9家公司

28、的523名職員和治理人獲得此獎，活動隨同公司的全球戰(zhàn)略一起推廣。南京的工廠于202年參于這項(xiàng)活動，24年便第一次有了來自中國的獲獎?wù)?。中國的熱水器市場比較專門,家用電器連鎖商店和百貨商店占了家用熱水器的要緊份額，促銷員成為公司與客戶溝通的關(guān)鍵。要讓促銷員始終了解產(chǎn)品和公司的最新信息，是一個(gè)項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。為了解決那個(gè)難題，陳嘉蕓和徐繼清進(jìn)行了多次調(diào)查,發(fā)覺促銷員沒有機(jī)會看到熱水器的組裝過程，因而對技術(shù)知識理解不透。兩位女士專門開發(fā)了一個(gè)基于工廠為期五天的促銷職員培訓(xùn)項(xiàng)目,要緊是介紹產(chǎn)品特性和優(yōu)點(diǎn)、安裝和維護(hù)、A.O.史密斯歷史、競爭對手資料和銷售技巧。培訓(xùn)采納多種形式,如討論、角色扮演、工廠參觀

29、和集思廣益等，特不是還引入了室外活動（類似外展訓(xùn)練)，其中有10米跳臺之類的活動。那個(gè)制造性的培訓(xùn)項(xiàng)目自開發(fā)以后,不僅使促銷員掌握了更多公司和產(chǎn)品的知識,還提高了士氣、增加了銷售量、減少了離職率。該項(xiàng)目最終獲得集團(tuán)總部的認(rèn)可并授予“治理流程改進(jìn)獎”。在南京本部,也有多個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人獲得各類獎項(xiàng)，如通過競標(biāo)方式為公司降低成本60萬元的項(xiàng)目獲得治理流程改進(jìn)獎、勇救落水女子不留姓名獲公益活動參與獎、卓越領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)獲客戶中意獎等等。A.O.史密斯公司的價(jià)值觀推動活動有兩個(gè)要緊目的：第一,通過一種生動有味的方式讓在世界各地的職員了解并理解公司的價(jià)值觀及其在公司中的作用;第二,找到一種方式讓職員

30、能夠在日常工作中對公司的價(jià)值做出貢獻(xiàn)。在.O史密斯,價(jià)值觀推動活動已成為職職員作和生活中的一件大事，受到全體成員的關(guān)注。不僅在每年舉辦活動的過程中積極參與，更重要的是在日常工作中自覺維護(hù)企業(yè)價(jià)值觀。A.史密斯承認(rèn),此活動的成功已超出了他們的預(yù)期,并將接著堅(jiān)決地推行這項(xiàng)活動。HYPERLINK N:整理后OP【案例剖析】從兩個(gè)案例看國有企業(yè)改制后公司治理的完善 案例一：股東訴杭州之江國際廣告公司解散案張、余、宋為杭州之江進(jìn)展總公司的職工，1999年公司改制,三人共同出資購買了該公司下屬的杭州之江國際廣告公司85的股權(quán)。由于公司規(guī)模不大，總公司決定不成立董事會，直接任命持股最多的張某為法定代表人、

31、執(zhí)行董事兼總經(jīng)理，任期三年。同時(shí)安排余某做業(yè)務(wù)經(jīng)理,宋某擔(dān)任出納。公司注冊資本為50萬元，股權(quán)結(jié)構(gòu)為總公司1.5%,張某為95%,余某為2%，宋某為6%。 改制后，三人同心同德，利用總公司的資源優(yōu)勢，大力對外拓展業(yè)務(wù),公司迅速進(jìn)展壯大。但三人矛盾也開始逐漸產(chǎn)生并擴(kuò)大。首先是張某與宋某之間因?yàn)樨?cái)務(wù)支出問題而產(chǎn)生矛盾。起因是張某回老家后，拿了一大堆發(fā)票要求報(bào)銷,而宋某則認(rèn)為張某回老家是私事，不應(yīng)讓單位報(bào)銷,雙方產(chǎn)生矛盾。200年,總公司宣布要讓出股權(quán)，對讓出的1.5股權(quán),三方互不相讓，余某則堅(jiān)決反對張某增股,最后，總公司最后決定將股份全部轉(zhuǎn)讓給持股最少的宋某。通過受讓總公司轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

32、調(diào)整為：張某4.5%,余某25，宋某2.%。宋某增加持股后，隨即提出要求增加工資,將原來的1000元漲到290元。張某不承諾宋某的要求,宋未經(jīng)張的同意，在造月工資表的時(shí)候,擅自將工資從原先的1000多元直接漲到了290元，和余某一樣。張某拒絕在工資表上簽字，宋某就停發(fā)了三個(gè)股東的工資。004年月的一天,張某召開了公司全體職員會議,宣布將宋某調(diào)離財(cái)務(wù)崗位。在交接工作中，宋某發(fā)覺張某早幾天前就以遺失為名更換了公司財(cái)務(wù)章，變更了銀行賬戶。宋某將此情況告訴了余。二人同張某協(xié)商未果,向有關(guān)部門報(bào)了案,但有關(guān)部門審查后拒絕立案。張某隨立即二人解聘?，F(xiàn)在恰逢張某任期屆滿,二人遂決定提請召開股東會，免去張某執(zhí)

33、行董事職務(wù)。在會上,余某、宋某聯(lián)合,一致行動,形成多數(shù)，但隨即他們就發(fā)覺存在一個(gè)致命的障礙,因?yàn)?，公司章程?guī)定，免除執(zhí)行董事職務(wù)必須通過代表股東2/3以上表決權(quán)通過。因此，會議全然就無法形成23多數(shù)，通過罷免決議。受挫后,二人遂決定轉(zhuǎn)讓股權(quán),退出公司。二人要求張某按照公司凈資產(chǎn)收購其持有的股權(quán),即按照原來價(jià)格的倍收購。張某堅(jiān)決不同意,后二人提出按照同樣價(jià)格收購張的股權(quán),張某也拒絕，張某只同意按原來的一半的價(jià)格收購二人的股權(quán)。三方在股權(quán)轉(zhuǎn)讓定價(jià)上全然無法達(dá)成協(xié)議。為此,二人要求查閱公司賬目,但張以各種借口拖延。多次交涉無果后,二人向法院起訴，要求查看公司賬目,法院支持二人訴訟請求，判令公司滿足二

34、人查看賬目的要求。二人查看賬目,發(fā)覺公司突擊花鈔票，濫發(fā)工資、獎金和列支財(cái)務(wù)費(fèi)用，僅出租車費(fèi)就花了好幾萬元。二人意識到如此僵持下去,公司最后必定被淘空，投資專門難收回，遂向法院提起解散公司的請求。 2005年5月26日，通過審理，浙江省杭州市西湖區(qū)法院對此案進(jìn)行了公開宣判。法官指出:按照公司法第19條規(guī)定，公司解散只適用三種情況：(1）公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿，或公司章程規(guī)定的其它解散事由出現(xiàn)時(shí)；（2)股東會決議解散;（3）因公司合并或者分立需要解散。杭州之江國際廣告公司的章程也規(guī)定了公司解散的四種情況，對比法律及公司章程規(guī)定，本案中（杭州之江)國際廣告公司解散不符合法定條件。法官在判決中還

35、指出,由于公司股東之間的矛盾,使公司的某些事務(wù)陷入僵局，處理該問題的方式能夠有多種，其中最有效的方式是邀請他人以公平合理的價(jià)格購買一方股東股權(quán)。判決如下：駁回余某、宋某的訴訟請求。 案例二：祁山自來水廠裁員風(fēng)波 安徽省黃山市祁門自來水廠成立于17年，是一家國有企業(yè)，承擔(dān)著祁門縣生產(chǎn)生活的全部用水。20年1月,企業(yè)在當(dāng)?shù)卣罅χС窒?，進(jìn)行改制。改制采取了全員持股方式，即通過全體水廠職員參股置換全部國有產(chǎn)權(quán),將水廠改制為治理層與職員共同持股的非國有有限責(zé)任公司。在勞動關(guān)系處理上，所有職工與改制企業(yè)解除勞動關(guān)系,重新與改制后企業(yè)簽訂勞動合同,改制企業(yè)按照國家有關(guān)政策規(guī)定為獲得聘用的職員接續(xù)社會保險(xiǎn)

36、手續(xù)。解除勞動關(guān)系的同時(shí),職工獲得身份置換補(bǔ)償金。月6日,祁門縣自來水廠正式在縣工商局注銷,改制后的“祁門縣維康供水有限責(zé)任公司”正式成立，公司注冊資本為人民幣10萬元,水廠法定代表人、經(jīng)營治理層、職工持股分不為30%、3%和0%。改制完成后,水廠關(guān)鍵效益仍然沒有得到顯著改善。公司經(jīng)營治理層決定將公司在崗職工由47人精簡到25人，以提高公司效益。裁員引起了被裁減職員的極大不滿，被裁減下來的職工認(rèn)為公司裁員方案不公平,條件設(shè)置及程序也不合理。盡管當(dāng)?shù)卣M(jìn)行了干預(yù),但被裁減的王某和方某等十幾名公司職工與公司董事會始終無法達(dá)成一致。2003年1月，王某等位股東向祁門縣法院提起起訴。要求確認(rèn)維康公司

37、首次股東會議紀(jì)要和董事會紀(jì)要無效,限期召開股東會,重新選舉董事和執(zhí)行監(jiān)事，重新討論通過公司章程,重新制定招聘職員方案。原來，在改制時(shí),領(lǐng)導(dǎo)改制的廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，由于全員持股,讓全部職工參加股東大會必定阻礙到正常供水工作。因此決定用股東代表大會代替股東會。由公司的4名職工選舉8名股東代表，然后由股東代表代替行使股東的所有權(quán)利。股東代表大會選舉了董事會成員,制定了公司的章程。同時(shí)，形成了用于注冊公司的股東代表大會紀(jì)要和董事會會議紀(jì)要。憑這些文件到縣工商局辦理了注冊手續(xù)。2004年7月,黃山市祁門法院做出判決，確認(rèn)公司設(shè)立過程中召開的股東代表會議紀(jì)要（決議)及董事會紀(jì)要（決議)無效,判令公司在判決生效后

38、一個(gè)月內(nèi)召開股東會議。204年9月1日,維康公司召開了股東大會,并重新選舉了董事會,“維康公司”改名為“閶源公司”,同時(shí)到工商局重新進(jìn)行了注冊。而公司也重新制定了招聘方案，王某等股東重新走上了工作崗位。 案例評析從上述兩個(gè)案例能夠看出，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并沒有使公司治理得到全然改善，在公司治理機(jī)制沒有得到改善的情況下,導(dǎo)致國有企業(yè)失敗的“國企病”,如內(nèi)部人操縱、公司權(quán)力過分集中和不受制約等同樣在非國有企業(yè)身上重演。 從公司治理結(jié)構(gòu)上來分析，案例一中公司治理安排存在以下諸多缺陷: 1.分配機(jī)制混亂。從公司分配政策來看，投資者投資回報(bào)不是通過紅利按照出資比例來進(jìn)行分配的，相反，公司治理職位與工資分配

39、是按照出資比例來進(jìn)行分配的。這就混淆了投資收益分配與勞動工資分配兩個(gè)法律關(guān)系,因此,當(dāng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化后,宋某就提出要求增加工資的要求，從而激化了股東之間矛盾。 公司內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)安排極其不合理，專門容易導(dǎo)致公司僵局。從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，張某是最大股東,掌握了公司近一半的股權(quán)，處于相對控股地位，但同時(shí)他又是公司執(zhí)行董事和總經(jīng)理,而且公司章程規(guī)定，股東會要罷免公司執(zhí)行董事，必須通過“超級多數(shù)”決議，即代表公司股東表決權(quán)23的多數(shù)通過才行。如此公司操縱權(quán)和現(xiàn)金流權(quán)就實(shí)際上為張某一人所獨(dú)占，余某與宋某兩位少數(shù)股東盡管聯(lián)手能夠形成股東會的多數(shù),但卻始終無法形成2/3的超級多數(shù)，因此在公司法人治理

40、結(jié)構(gòu)框架內(nèi),永久都無法制約張某行為。 3.張某、余某和宋某等三人公司治理文化意識淡薄,三人都混淆了股權(quán)與經(jīng)營權(quán)的概念。三人在公司職位和工資分配與其持有股權(quán)掛鉤,而不是以其經(jīng)營才能和業(yè)績掛鉤,股東之間利益平衡不是體現(xiàn)在公司法人治理結(jié)構(gòu)安排上，而是體現(xiàn)在公司職位安排上。因此,從該企業(yè)改制完成一開始，公司法人治理結(jié)構(gòu)安排就為今后的矛盾沖突埋下了伏筆。 .缺乏解決公司僵局的適當(dāng)機(jī)制。當(dāng)股東之間矛盾激化，最終無法達(dá)成妥協(xié)時(shí)，缺乏一個(gè)適當(dāng)機(jī)制來打破公司僵局,通過司法途徑也無法最終解決股東之間的矛盾。 而耐人尋味的是,法院在判決中指出，該公司股東之間僵局能夠通過轉(zhuǎn)讓股權(quán),引入新的股東來解決。這一講法看似有道

41、理,但認(rèn)真琢磨是欠推敲的。試想,假如是該公司治理結(jié)構(gòu)安排合理,股東之間矛盾何以鬧到如此地步,而關(guān)于一個(gè)公司治理水平如此糟糕的公司,其投資價(jià)值又體現(xiàn)在哪里? 案例二反映出來的問題同樣是公司治理失敗所導(dǎo)致。企業(yè)改制后，職工因?yàn)槌止删邆淞穗p重身份，即既是公司股東,又是公司職工。而公司內(nèi)部人經(jīng)營治理團(tuán)隊(duì)也同樣具備了雙重身份,既是公司大股東,又是公司的實(shí)際操縱人。盡管企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生了全然變化，但公司治理機(jī)制并沒有隨之發(fā)生任何改變，而且更為嚴(yán)峻的是，改制后公司法人治理結(jié)構(gòu)安排不僅沒有消除內(nèi)部人操縱,反而加強(qiáng)了內(nèi)部人操縱。具體表現(xiàn)在： 1.公司實(shí)際操縱權(quán)與其控股權(quán)完全重合。從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會構(gòu)成來看,占據(jù)

42、公司董事會席位的董事同時(shí)又是公司大股東。表面上看起來這種安排有利于降低治理層與股東之間的代理成本，但這種安排關(guān)于公司少數(shù)股東極其不利。2.股東代表會制度進(jìn)一步弱化了少數(shù)股東的地位。進(jìn)入股東代表會的股東同時(shí)又是公司治理團(tuán)隊(duì)的成員,如此的安排實(shí)際上就將少數(shù)股東對公司經(jīng)營治理的監(jiān)督權(quán)利完全剝奪了，股東會對公司治理層的監(jiān)督制約作用就完全不存在。 .在全員持股的條件下，在公司法人治理結(jié)構(gòu)完全將少數(shù)股東排斥在外的情況下,公司任何不利于職工利益的決策可能同時(shí)也損害了職工作為少數(shù)股東的利益，因此,它必定遭致職工的強(qiáng)烈抵制，從而導(dǎo)致矛盾激化。因此，在該公司治理框架下,由于公司董事會缺乏獨(dú)立性,所有公司任何經(jīng)營治

43、理上的決策就專門難做到公平與公正,假如不能從全然上改善公司治理機(jī)制，任何改革都將遭到強(qiáng)烈的抵制，企業(yè)效益也就不可能有顯著的改善。 上述兩個(gè)案例講明,國有企業(yè)改制不能只停留在產(chǎn)權(quán)改革的層面上，單純產(chǎn)權(quán)私有化并不真正改善企業(yè)治理機(jī)制，產(chǎn)權(quán)改革必須與公司治理改善相結(jié)合,才能改善企業(yè)效率，促進(jìn)企業(yè)的健康進(jìn)展，否則企業(yè)仍然難以擺脫失敗的命運(yùn)。 2005年0月27日,新修訂的公司法獲得全國人大常委通過。此次公司法修訂的一個(gè)重要目標(biāo)確實(shí)是要加強(qiáng)對投資者的愛護(hù)，提高公司治理水平。新修訂的公司法放松了管制,擴(kuò)大公司自治空間，為投資者自主決定公司治理的安排制造了條件,同時(shí)也對股東自治能力提出了更高的要求。因此，關(guān)

44、于私人投資者來講,在參與國有企業(yè)改制和產(chǎn)權(quán)交易過程中，為能充分利用新公司法制造了條件，改善和提高改制企業(yè)的公司治理水平關(guān)系到其投資成敗,也是其參與國有企業(yè)改制和收購國有企業(yè)必須要認(rèn)真對待的一個(gè)問題。公司治理究竟要解決什么問題 梁能主編的公司治理結(jié)構(gòu)：中國的實(shí)踐與美國的經(jīng)驗(yàn)一書給公司治理的定義是：狹義公司治理是指在企業(yè)所有權(quán)和治理權(quán)分離的條件下，投資者與上市企業(yè)之間的利益分配與操縱關(guān)系。廣義公司治理則是關(guān)于企業(yè)組織方式、操縱機(jī)制、利益分配所有法律、機(jī)構(gòu)、文化和制度安排，它不僅關(guān)系到企業(yè)與其所有者之間的關(guān)系,而且包括企業(yè)與所有相關(guān)利益集團(tuán)（如雇員、顧客、供應(yīng)商、所在社區(qū)等)之間的關(guān)系的界定。這些制

45、度安排決定了企業(yè)為誰服務(wù)、由誰操縱，風(fēng)險(xiǎn)與利益如何在集團(tuán)之間分配等一系列問題。上述定義差不多上反映了理論界對公司治理的普遍理解，但將公司治理概念僅限于上市公司，過于狹隘。 實(shí)際上，所有公司都存在公司治理的問題。因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司都涉及如何平衡股東與治理層、多數(shù)股東與少數(shù)股東以及股東與利益相關(guān)者(職工、供應(yīng)商、消費(fèi)者、社區(qū)）利益關(guān)系的一些制度安排的問題，要解決公司到底為誰服務(wù)、由誰來操縱,風(fēng)險(xiǎn)與收益在各利益主體及利益相關(guān)者之間如何進(jìn)行分配等一系列問題。因此,關(guān)于所有企業(yè)來講,公司治理差不多上特不重要的。國有企業(yè)改制的全然目標(biāo)確實(shí)是立足于企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展，并通過改制來改善企業(yè)公司治理機(jī)制，提高公司治理水

46、平。 公司治理機(jī)制包括內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制兩個(gè)層面。內(nèi)部治理機(jī)制的職能要緊在于以下兩個(gè)方面:(1)通過股東會、董事會對公司權(quán)力進(jìn)行合理配置并通過適當(dāng)制度安排以確保公司重大決策的正確性,降低責(zé)任不對稱等可能帶來的危害，保證所有者權(quán)益免受因經(jīng)營決策重大失誤或資產(chǎn)掠奪所造成的損害。在公司內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)安排中,這些制度安排包括：公司經(jīng)營治理問題動議的提出、動議審議與批準(zhǔn)、決議的執(zhí)行、考核監(jiān)督和獎懲。提出動議和執(zhí)行是治理性的決策,歸經(jīng)營者掌握，屬于執(zhí)行董事和經(jīng)理的權(quán)力范疇;批準(zhǔn)、監(jiān)督和獎懲是操縱性決策,歸所有者掌握，屬于董事會和股東會的職權(quán)范疇。 （2）按照外部市場競爭提供的充分信息,制定并實(shí)施

47、對經(jīng)理人員的激勵(lì)打算，目的在于使經(jīng)理人員和企業(yè)的所有者激勵(lì)兼容。這一方面的職能實(shí)際上也是著眼于以程序化的激勵(lì)約束機(jī)制安排，通過對經(jīng)理人員利益需求的滿足，在事先保證企業(yè)重大決策的正確性和企業(yè)利益的長遠(yuǎn)性,以降低信息不對稱、責(zé)任不對等可能帶來的危害。例如,在發(fā)達(dá)國家，企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，形成了一個(gè)具有不同激勵(lì)機(jī)制和效果的酬勞包，其中有專門大一部分和企業(yè)業(yè)績直接掛鉤,如按業(yè)績贈送的股份、股票期權(quán)等。 外部治理機(jī)制則要緊是由發(fā)揮不同功能的各市場構(gòu)成，包括產(chǎn)品市場、資本市場、公司并購市場、經(jīng)理市場等。外部市場競爭提供充分信息,為制定并實(shí)施對經(jīng)理的激勵(lì)打算和考核獎懲提供依據(jù)。這表現(xiàn)在: （1）

48、外部競爭性產(chǎn)品市場為考核和評價(jià)經(jīng)營者的表現(xiàn)提供了充分信息。 (2)資本市場則為建立健全激勵(lì)獎懲機(jī)制,如股票期權(quán)等激勵(lì)打算制造了條件。 （)外部經(jīng)理市場和公司并購市場本身對經(jīng)營者也起到了監(jiān)督約束作用。 從機(jī)制的健全上來講，良好的公司治理要求公司內(nèi)部治理機(jī)制與外部治理機(jī)制完美匹配，相互促進(jìn)。內(nèi)部治理機(jī)制能夠適時(shí)對外部治理機(jī)制提供的信息做出靈敏的反映,而外部治理機(jī)制能夠有效解決所有者與經(jīng)營者之間信息不對稱的問題。從利益關(guān)系處理來講,良好的公司治理要求制度安排能夠妥善處理好多數(shù)股東與少數(shù)股東、股東與經(jīng)營治理層以及股東與利益相關(guān)者（供應(yīng)商、消費(fèi)者、雇員、社區(qū)等)之間的利益關(guān)系，在公司價(jià)值最大化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)

49、共贏。綜上所述，公司治理不是治理,不存在治理與被治理的對象,不是簡單的管與被管的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)利益主體都能夠共同參與公司的治理,其正當(dāng)利益訴求都能夠在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)得到適當(dāng)表達(dá),在公司長遠(yuǎn)進(jìn)展中獲得最大限度的滿足，這就要求各層面機(jī)制的相互協(xié)調(diào),各個(gè)方面相關(guān)制度都能相互匹配和配套，因此，從那個(gè)意義上來講，公司治理是一整套制度安排。HYPERLINK N:整理后lTO解析M公司“人性化治理”的困惑 治理的核心是人,在過去專門長一段時(shí)刻對人的治理偏重于制度、紀(jì)律的約束，專門少關(guān)注人的精神領(lǐng)域。但隨著科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)社會和人的進(jìn)展，人的價(jià)值在不斷提升與實(shí)現(xiàn),人已成為企業(yè)競爭與進(jìn)展的最為重要的資

50、源。在現(xiàn)代企業(yè)治理中，以人為本已逐漸上升為主流的治理理念，治理理論與實(shí)踐的進(jìn)展已進(jìn)入到了人性化治理時(shí)期。人性化治理注重人的精神世界,關(guān)注人性、人格、人權(quán)和人的尊嚴(yán)，通過對人的心靈的激蕩和情感的關(guān)懷，激發(fā)起人的自覺行為和積極態(tài)度，修復(fù)人對組織和領(lǐng)導(dǎo)者的信任,從而提高組織的工作效率和效益。案例背景 近幾年來,人性化治理的思想和方法越來越多地被中國企業(yè)家所重視，同時(shí)也有越來越多的企業(yè)正在實(shí)施人性化治理。人性化治理逐漸成為中國企業(yè)培育核心競爭力最為重要的治理模式之一。有一些企業(yè)推行人性化治理以后出現(xiàn)了可喜的局面：制造了一個(gè)人性化的治理氛圍，加強(qiáng)了職員對公司的忠誠度，激發(fā)了職員的工作積極性和制造性;加強(qiáng)

51、了團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)了組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。然而，有一些企業(yè)實(shí)施人性化治理以后卻完全走向了反面,問題層出不窮,產(chǎn)生了許多與人性化治理實(shí)施者愿望不一致的結(jié)果。 M公司是一家港資企業(yè),實(shí)施人性化治理，在工業(yè)區(qū)0余家企業(yè)中頗受好評。如自覺遵守國家和地點(diǎn)政府的勞動法規(guī)，治理較為寬松，以職員為中心,改原來制度中的罰為獎，刻意與職員搞好關(guān)系，組織各種活動吸引職員來參與，改善職職員作生活條件,提高職員福利，使每個(gè)職員感受到家庭般的溫暖。在珠江三角洲地區(qū)眾多企業(yè)大喊“職員荒”的情況下，公司從不擔(dān)心招工難問題。然而,確實(shí)是如此的一家企業(yè)卻出現(xiàn)了較多病癥。公司人性化的治理和對職員的尊重，通過數(shù)年的運(yùn)轉(zhuǎn)以后,致使大部分

52、老職員產(chǎn)生了“公司理應(yīng)如此”的思想，同時(shí)職員甚至治理人員看到公司治理寬松，開始出現(xiàn)思想懈怠，自律性不強(qiáng),工作積極性欠缺,責(zé)任感較差等不良現(xiàn)象。如辦公室空調(diào)只開不關(guān),個(gè)人電腦下班不關(guān),在辦公室吃早餐,上班掛著,下班鈴聲一響立即離開,即使當(dāng)日的本職工作未完成也不配合加班等等。在人力資源部加強(qiáng)治理時(shí),職員講得最多的一句話是，“你們講不講人性化治理,都什么年代了？” 因此,在公司內(nèi)就形成了一種令人特不困惑的工作適應(yīng)和企業(yè)氛圍:一方面，公司尊重職員，保障職員福利;另一方面,職員卻鉆人性化治理的空子,工作主動性不夠。老總發(fā)覺此種現(xiàn)象也會發(fā)火，“炒人”也就逐漸成為了家常便飯。如此又形成了另外一種問題：職員一

53、旦產(chǎn)生離職念頭，并不主動向公司申請，而是有意工作散漫、拖拉,等待公司辭退,以便獲得相應(yīng)的補(bǔ)償金。 如此一來，人力資源部在工作時(shí)就會特不棘手：給予職員補(bǔ)償金,今后就會更難治理；不給予職員補(bǔ)償金，職員就會到勞動部門投訴。長此下去,職員就會越來越“刁”，治理起來就會越來越困難,從而阻礙到企業(yè)的進(jìn)展。 案例分析:制度化與人性化相結(jié)合才是最有效的治理 M公司推行人性化治理，突出了職員在治理過程中的主體地位和作用,治理寬松，尊重職員，注重提高職員待遇，制造良好的工作條件,提倡自我治理等，但卻放松了制度約束。像M公司如此重視人性化治理而放松制度化治理,從而引發(fā)治理困境的情況,在國內(nèi)眾多企業(yè)中還較為普遍。假如

54、講在人性化治理過程中只是講感情、重“親情”、照顧情緒、滿足需要,而放松制度約束,那么這不符合人性化治理的本質(zhì)要求。其緣故如下:從詞義上來看，“人性化”是一個(gè)定語,也確實(shí)是講，要在做好治理的前提下，才能談人性化。人性化治理是以嚴(yán)格的治理制度為依據(jù)的,是具有科學(xué)性和原則性的,它是基于人的人性特征而實(shí)施治理的一種模式。一旦失去科學(xué)的制度依據(jù)，治理就會趨于人情化。假如單憑治理者個(gè)人好惡進(jìn)行治理，特不容易走偏。中國社會是一個(gè)注重血緣、親情和人情傳統(tǒng)的社會,假如不用科學(xué)理性的尺度去丈量、規(guī)范治理者的行為,企業(yè)治理難免會缺少公正、公平,職員就會受到不平等的對待。離開制度治理來談人性化,也就離開了治理的前提和

55、基礎(chǔ)，失去了治理的方向和目的(平等、公平、公正）。 從企業(yè)治理的角度而言，沒有規(guī)矩不成方圓。企業(yè)必須要有一套嚴(yán)格、完善的治理制度,對職員的行為加以約束和規(guī)范，形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、監(jiān)督制度化、考核系統(tǒng)化的治理模式。在這種治理模式下，職員按照規(guī)定的程序步調(diào)一致地工作,直至達(dá)成預(yù)定目標(biāo)。當(dāng)今社會競爭激烈,嚴(yán)格的制度看似冷酷無情,但它卻是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和不斷進(jìn)展的保證?？茖W(xué)的制度化治理不僅符合企業(yè)的整體利益，同時(shí)也符合職員個(gè)人的利益。從個(gè)人的角度來看，人差不多上有惰性的。治理松弛、分工不明、職責(zé)不清的“大鍋飯”，是滋生職員惰性的最佳“土壤”。有一定自覺性的職員能做好“份內(nèi)的事”就不錯(cuò)了，“份

56、外的事”是絕對可不能干的。而自覺性較差的職員可能連“份內(nèi)的事”都可不能好好干。長此以往,職員私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日。在治理實(shí)踐中，人性化治理要重視人性,但對人性不能放縱。一方面，在治理中要充分尊重人性，以人為本，使治理貼近人性;另一方面,又要看到人性的弱點(diǎn)與消極面，對人性的弱點(diǎn)與消極面不能放縱、不能無原則、無限制地張揚(yáng)。否則，人性的弱點(diǎn)與消極面會阻礙治理，損害組織與社會。只有如此才確實(shí)是真正的、有實(shí)踐意義的人性化治理。因此，健全的制度是企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ),再先進(jìn)的治理理念和方法，假如沒有制度作保障,也會變成無源之水、無本之木。 綜觀國內(nèi)外人性化治理成功的聞名企業(yè)，無一不是都有一套科

57、學(xué)的行之有效的治理制度。美國微軟、麥當(dāng)勞、可口可樂是如此，日本索尼、豐田也是如此。比如，麥當(dāng)勞一切食品加工及儲存都有嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和精確的工作程序，就連烹飪時(shí)刻都有具體的規(guī)定,職員的一切行動也都有嚴(yán)格的制度規(guī)范。海爾集團(tuán)是我國人性化治理的楷模，其同樣有諸如“職員走路需靠右行,在離開座位時(shí)需將椅子推進(jìn)桌洞里”等如此嚴(yán)格的規(guī)章制度。希望集團(tuán)提出“以慈母般的關(guān)懷善待職員,用鋼鐵般的紀(jì)律治廠”的治理理念，強(qiáng)調(diào)在“慈母般”關(guān)懷善待職員的同時(shí),必須要堅(jiān)持“鋼鐵般”的紀(jì)律。由此可見,“人性化”與“制度化”并非是水火不相容的。相反，科學(xué)的治理制度則是企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)治理人性化的基礎(chǔ)和前提。制度化治理與人性化治理結(jié)

58、合起來才是最有效的治理。制度化與人性化有效結(jié)合的方式:建立剛?cè)嵯酀?jì)的治理制度制度具有約束性和強(qiáng)制性，因而制度是剛性的。如在剛性的同意空間范圍內(nèi)保持一定的柔性,使之剛?cè)峤Y(jié)合，則能彌補(bǔ)剛性的不足，從而提高制度的效能。建立剛?cè)嵯酀?jì)的治理制度需要遵循以下三個(gè)差不多要求: 民主化。就算你的制度有多完善,確信依舊有空白的地點(diǎn)，或者制度是出臺了,但實(shí)施不了的尷尬局面。什么緣故？因?yàn)橹贫仁撬赖?，人是活?假如執(zhí)行制度和被執(zhí)行制度的人在內(nèi)心是不贊成或反對這些制度的話，那么再完善的制度執(zhí)行起來也會變味。因此，在制度的制定過程中必須高度發(fā)揚(yáng)民主,讓下級和職員參與制度制定，聽取他們的意見和建議，集中他們的才識和智慧,

59、反映他們的意志和愿望，把共識和承諾變成制度，如此的制度才是有效的。只有職員從認(rèn)識上理解制度，從態(tài)度上贊成制度，從感情上擁護(hù)制度，才能從行為上遵守制度。人性化。制度與活力的平衡是制度發(fā)揮效能的前提,而活力的源泉來源于制度的人性化。制度是由人來制定的也是為人制定的,人是有思想、有感情、有需求、有個(gè)性的高級生命體，不是簡單的信息載體、作工具和駕馭對象，因此制度必須充分體現(xiàn)出人性化。人性化制度表現(xiàn)在制度的制定和制度的執(zhí)行兩方面。在制定制度時(shí)需要從尊重人和愛護(hù)人的角度動身，使制度合乎人的實(shí)際，關(guān)注人的態(tài)度，體現(xiàn)人的意志，表達(dá)人的愿望。在執(zhí)行制度時(shí)要充分考慮人的個(gè)性,尊重人的感情，顧及人的尊嚴(yán),不傷人的合

60、法權(quán)益，在制度原則范圍內(nèi),給違規(guī)職員更多的改過機(jī)會，使職員感到企業(yè)是在真心實(shí)意地關(guān)心他們，而不是想跟哪一個(gè)人過不去,從而將人性化治理融入到企業(yè)制度治理之中,更好地激發(fā)職員的內(nèi)在潛力。如Y企業(yè)規(guī)定：假如一個(gè)職員違章,按規(guī)定每次應(yīng)當(dāng)處罰00元。但在執(zhí)行時(shí)將100元的處罰先記在賬上,然后明確告誡他在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)假如沒有再犯,處罰就能夠取消,但若再犯，就要加重處罰，可能就要被罰00元。這套制度既有嚴(yán)格性,又有人性化,體現(xiàn)了教育為主、處罰為輔的人本原則。彈性化。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在不斷變化，制度也必定隨環(huán)境變化而變化,沒有恒古不變的制度，也沒有在任何情況下都適用的制度。因此不僅制度要隨環(huán)境變化而修正，而且在制定