工程項目分包管理的常見問題及解決方法

1、Word文檔 工程項目分包管理的常見問題及解決方法 隨著我國建筑市場的發(fā)育成熟，工程項目管理也發(fā)生了重大變化，專業(yè)化分包得到了長足進展總承包方更多的是擔當管理職責，而詳細的施工任務(wù)越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業(yè)化精細化方向進展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風險，制約分包市場的進一步發(fā)育和完善?，F(xiàn)整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應(yīng)的對策。 問題一、專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機制不健全。 目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有

2、完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風險加大。 對策： 建立長效管理機制，規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)營風險，掌握分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標方法和操作流程，避開在選定分包單位時消失漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理方法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。 問題二、分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂。 工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以

3、精確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不全都；在簽訂分包合同時定價隨便，形成主要經(jīng)濟條款不精確，分包合同的計價標準及依據(jù)與總包合同不全都；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟損失的同時，還經(jīng)常引起各種糾紛，對工程項目的順當實施形成負面影響。 對策： 1、規(guī)范分包合同格式及條款。分包合同除統(tǒng)一制式，明確承包方式、雙方的權(quán)利和義務(wù)外，還應(yīng)明確分包方的主要工作內(nèi)容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質(zhì)量、工期以及平安生產(chǎn)和文明施工等方面的管理目標提出明確的要

4、求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避開責任不能界定，各方面要求落空。 2、統(tǒng)一分包項目的計量依據(jù)和計價原則。分包合同的計價標準及依據(jù)應(yīng)與總包合同全都，便于項目計價和成本掌握，同時規(guī)范分包結(jié)算審核審批程序，對比各項分包項目完成狀況，避開漏項和重復(fù)計價，使計量、結(jié)算工作客觀真實。 3、嚴格結(jié)算制度和工程款撥付程序。嚴格根據(jù)分包合同商定的工程結(jié)算方法，對分包方完成的合格工程量按商定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格根據(jù)流程進行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，準時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用。 4、限制給分包方的授權(quán)。除合同商定的范圍外，分包方不得

5、以總包方的名義進行勞務(wù)聘請和材料設(shè)備選購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。 問題三、分包商采納劣質(zhì)材料，導(dǎo)致工程質(zhì)量不佳。 分包商為了節(jié)省施工成本，往往在材料質(zhì)量方面，以次充優(yōu)，致使施工質(zhì)量不能滿意規(guī)范標準，也給總包方帶來經(jīng)濟和名譽的損失。 對策： 在分包合同中，對分包商選購的材料、設(shè)備等的品質(zhì)、品牌、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等要做具體的要求，力求與設(shè)計規(guī)定的全都，不符合設(shè)計和質(zhì)量要求的材料、設(shè)備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質(zhì)檢人員對分包商的過程質(zhì)量進行嚴格掌握，質(zhì)量不達標的工序不簽收、不向監(jiān)理報檢，并促其整改；通過全面的監(jiān)督評價和動態(tài)檢查確保工程質(zhì)量。對屢教不改者有權(quán)終止合同，并不得再進入

6、總包方的備選名單之中。 問題四、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素養(yǎng)達不到要求。 部分分包商以前分包的工程項目相對簡潔，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，技術(shù)工人隊伍不穩(wěn)定，素養(yǎng)難以提高；當分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。 對策： 在工程分包招標階段就應(yīng)對各分包商的施工力量、人員素養(yǎng)、技術(shù)儲備和管理水公平進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位實行措施增加培訓(xùn)投入，提高人員素養(yǎng)，提升分包管理力量。 問題五、分包商長時間的工期拖延。 分包方由于自身

7、管理、資金等緣由，在材料、勞力上投入不足，或機械設(shè)備調(diào)配不當，進度方案支配不科學(xué)，致使工期長期拖延。 對策： 總包方根據(jù)總進度方案，嚴格掌握各分包商的方案工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分估計可能消失的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和方案進度相符。 問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。 一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益動身，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應(yīng)當履行的義務(wù)不履行，該負的責任進行躲避，不聽從整體工序支配，給總包方的管理造成肯定影響。 對策： 總包方定期對分包商進行思想訓(xùn)練，使其建立起與總包方互為利益共同體的觀念，切實履行自身合同責任，擔當己方的義務(wù)。要將分包商擔當協(xié)調(diào)協(xié)作的義務(wù)在分包合同中明確提出，加強管理的依據(jù)。在施工過程中加強分包方的過程檢查和掌握，對分包商的施工生產(chǎn)，準時檢查督促；作好協(xié)調(diào)工作，對有多個分包商