豐田精益管理看板方式的技術與應用

1、豐田精益管理看板方式的技術與應用豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品、在必需的時候、僅按必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。這一制造方式，以“準時生產(chǎn)”而聞名。在豐田汽車公司，看板方式被看作是整個豐田生產(chǎn)方式中的一個子系統(tǒng)。換句話說，雖然許多人把豐田生產(chǎn)方式誤稱為看板方式，但是看板方式?jīng)Q不是豐田生產(chǎn)方式本身。在本章，將說明看板的種類、它的用途以及使用時的規(guī)則，另外，也想討論一下關于看板怎樣與生產(chǎn)線的各種各樣的輔助手段相結(jié)合的問題。通常的生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點通常的生產(chǎn)方式的根本缺欠豐田公司的所謂“準時生產(chǎn)”，是通過在全部制造工序中，將必需的物品、在必需

2、的時候、僅按必需的數(shù)量進行生產(chǎn)，從而順利地應對各種故障和需求變化的方式。為了實現(xiàn)“準時生產(chǎn)”，第一個必要條件是向所有工序通知生產(chǎn)的確切時間和必需的數(shù)量。在通常的生產(chǎn)管理方式之下，這個必要條件是通過向所有工序提出各種各樣的生產(chǎn)計劃來滿足。也就是，不僅向最終裝配線提供計劃，對零部件制造工序也提供同樣的計劃。零部件制造工序使用前工序向后工序供應零部件的方式，也就是“押入方式”，根據(jù)計劃生產(chǎn)產(chǎn)品。但是，這種方式迅速應對某個工序發(fā)生的故障和因需求變化而引起的形勢的變化是很困難的。如果想在通常方式下適應某個月內(nèi)發(fā)生的變化，公司只有同時改變各個工序各自的生產(chǎn)計劃，這樣頻繁地變更也是很困難的。結(jié)果，為了應對故

3、障的發(fā)生和需求的變化，公司必須在各工序準備庫存。這樣，各工序間的庫存量常常出現(xiàn)不平衡，在進行產(chǎn)品更新?lián)Q代時，經(jīng)常發(fā)生持有不良庫存和過剩設備、過剩勞動力情況。革命性的取自前工序的“拉動方式”與此相反，豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領取零部件的“拉動方式”而聞名的方式，在這種意義上是革命的，因為只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所必須的零部件，在必需的時候，領取所必需的數(shù)量。此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造工序以從它的前工序領取所必需的零件或材料，按順序向前溯流運行。因此，在某個月份中，就沒有必要同時向所

4、有的工序下達生產(chǎn)計劃了。在一輛一輛生產(chǎn)汽車的過程中，如果有必要變更生產(chǎn)計劃的話，只將變更傳達到最終裝配線就可以了。作為將生產(chǎn)這些零部件的必要時間和數(shù)量通知全部工序的方法，豐田公司使用看板。不需要倉庫的看板方式（一）“領取看板”和“生產(chǎn)指示看板”看板是實現(xiàn)準時生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝入長方形塑料袋里的卡片?？窗宕篌w分兩類來使用，也就是“領取看板”和“生產(chǎn)指示看板”。相對于“領取看板”記載著后工序應該從前工序領取的產(chǎn)品種類和數(shù)量，“生產(chǎn)指示看板”指示前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量（參看圖和）。生產(chǎn)指示看板也常常被稱為“準備看板”。也簡稱“生產(chǎn)看板”。圖中的看板，表示制造這種零件的前工序是

5、鍛造，指示后工序的搬運工到鍛造部門一個叫的地方領取副齒輪。后工序是機械加工工序。每個零件箱中裝有個零件，零件箱的型號是型。這枚看板是發(fā)行的八枚中的第四枚。所謂背編號，是這一品種的簡略編號。圖中的看板，指示機械加工工序必須生產(chǎn)SX50BC-150型轎車用的曲軸。生產(chǎn)的曲軸放在零部件存放場的處。請參看圖中的領取看板。（二）“外協(xié)訂貨看板”的本質(zhì)是“領取看板”除此之外，還有同種類型的看板。從賣方廠（零部件或原材料的供貨廠家，也叫協(xié)作廠或分包廠）進行領取的時候使用“外協(xié)訂貨看板”?！巴鈪f(xié)訂貨看板”表示著向供貨廠家要求交付零部件的指示。在豐田公司，零部件原則上從供貨廠家領取。但是，因為零部件的合同單價里

6、包括了運費，所以一般是供貨廠家將零部件送到豐田公司。實際上，豐田公司方面去領取零部件時，就從單價中扣除運費。所以，“外協(xié)訂貨看板”本質(zhì)上也是領取看板的一種。圖中的看板，表示的是從住友電氣工業(yè)（供貨廠家）向豐田的堤工廠送貨時使用的看板。雖然豐田公司工廠內(nèi)部使用的看板沒有條碼化，但是“外協(xié)訂貨看板”已經(jīng)全部條碼化了?！啊边@個數(shù)字指的是堤工廠內(nèi)零部件的接收站。送到號接收站的車后門電纜，被運往零部件存放場（）。這種零件的編號是。因為豐田生產(chǎn)方式以小批量生產(chǎn)為宗旨，所以必須每天頻繁地搬運和進貨，因此，進貨的次數(shù)必須明確的記載在看板上。，另外，尤其是豐田公司不存在一般所說的倉庫，所以看板上還必須明確記載接

7、收場所。有時，供貨廠家名字的下欄里，標著諸如那樣的數(shù)字。這意味著這種零部件，一天應該發(fā)送六次，并且該零部件必須在該看板送到之后的第二次送貨后到。圖。取材于圖。展示的實際“外協(xié)訂貨看板”的照片。（三）“信號看板有兩種類型”下面，為了給鑄造，沖壓和鍛造工序的批量生產(chǎn)下達指令，使用“信號看板”。正如在圖。中所見到的那樣，信號看板掛在裝著一個批量份額全部零部件的箱子其中的一個箱子上。如果領取進行到掛著這枚看板的地方時，生產(chǎn)指示就必須下達了。在兩種信號看板中，首先是“三角看板”。圖。中的三角看板對沖壓工序。來說，如果零件箱被領取到下數(shù)第二箱時，就指示生產(chǎn)個左車門。也就是說，訂貨點是兩箱或者是個產(chǎn)品。圖是

8、有關底盤的三角看板。三角看板用金屬板制成，相當重。還有一種信號板，呈長方形，被稱為“材料請求看板”或“材料準備看板”，“材料看板”。圖表示，如果兩箱左車門一交付裝配生產(chǎn)線，沖壓工序就必須到號存放場去領取張鐵板。這時，請求材料的訂貨點，是尚存三箱左車門的時候。自如地運用各種看板的技術使用看板的八個步驟圖表示了領取看板和生產(chǎn)指示看板的使用方法?？窗逡院蠊ば驗槠瘘c，按照下面各個步驟使用。后工序的搬運工把所必須的數(shù)量的領取看板和空托盤（集裝箱）裝到駐車或臺車上，走向前工序的零部件存放場。這時，正是摘下來的領取看板在領取看板箱（接收箱或文件夾）中積存到事先規(guī)定好的一定枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領取

9、。如果后工序的搬運工在存放場領取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板（請注意：每副托盤里都附有一枚看板），并將這些看板放入看板接收箱。搬運工還地把空托盤放到前工序的人指定的場揚。搬運工把自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板，都換一枚領取看板附上。這樣，在交換兩種看板的時候，要注意仔細核對領取看板和同種物品的生產(chǎn)指示看板是否相符。在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領取看板放入領取看板箱。在前工序，生產(chǎn)了一定時間或者一定數(shù)量的零部件時，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看板箱。按放入該看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。在進行加工時，這些零部件和它的看板

10、作為一對東西轉(zhuǎn)移。如果在這個工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起存放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領取。這樣的兩種看板的連鎖運作，必須不間斷地存在于各種各樣的前工序中。結(jié)果，各工序在必需的時候，僅按必需的數(shù)量，領取必需的物品，全部工序自然就實現(xiàn)了準時生產(chǎn)。這樣的看板連鎖運作，在實現(xiàn)各工序在循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線同步化上發(fā)揮作用（參看圖）。生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法只注意訂貨時間即可作為生產(chǎn)指示看板的使用方法，首先有圖上表示的方法。這就是，發(fā)行數(shù)枚生產(chǎn)指示看板時使用的方法。各種看板與盛裝零件的集裝箱數(shù)是一致的。生產(chǎn)按看板從集裝箱取下的順序進行。當零件的種類很多時，

11、看板按圖描繪的形式巡回。這幅圖上還舉例表示了看板箱的分格情況和成品存放的類別標簽。第二種方法，是只使用一枚信號看板的作法（參看圖）。例如，在沖壓部門，因為生產(chǎn)量非常大，生產(chǎn)速度也非?？?，所以只使用一枚看板。信號看板，可以掛的托盤的一端。在存放場，必須放在訂貨點的位置。如果存放場的物品被領取，托盤一取出，就把信號看板轉(zhuǎn)移到訂貨點指示看板箱中。信號看板一被移動到寄發(fā)看板箱（生產(chǎn)看板箱），作業(yè)就開始。如果按照這種訂貨點方式，一旦規(guī)定了訂貨點和批量規(guī)模，就沒有必要注意每天的生產(chǎn)并跟蹤它。只要遵守訂貨時間就行了。因為在使用指示生產(chǎn)的三角看板和指示要求材料的長方形看板時，這個訂貨時間就自動地明確了。在某一

12、工序生產(chǎn)幾種零部件時，這些三角看板可以自動指示應該首先加工哪種零件。在一部分供貨廠家和豐田公司的一部分工序，三角看板作為輔助的生產(chǎn)指示看板被使用。這時，每個零件箱上雖然分別掛著生產(chǎn)指示看板，但是同時在堆放著的零件箱的訂貨點上也掛著三角看板。實現(xiàn)看板管理的五項規(guī)則需要最高經(jīng)營者的決心為了實現(xiàn)看板方式的目的準時生產(chǎn)，必須遵守下面的使用規(guī)則。規(guī)則“后工序必須在必需的時候，只按必需的數(shù)量，從前工序領取必需的物品”如果只是生產(chǎn)部長，即使想往工廠引進看板方式，因為地位較低，可能這第一個規(guī)則也難以付諸實施。為了實行這個規(guī)則，公司的最高經(jīng)營者必須讓全體員工服從，還必須作出將迄今為止的生產(chǎn)、搬運、交貨的流向完全

13、逆轉(zhuǎn)過來的重大決策。因為規(guī)則必須對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進行全面變更，所以這個決定恐怕會遇到非同一般的抵制。這個規(guī)則，還伴隨著下面的附加規(guī)則。如果沒有看板，領取一概不能進行。超過看板枚數(shù)的領取一概不能進行?？窗灞仨毟皆趯嵨锷稀？窗逡材茏兂蓛雌髯鳛閷嵤┛窗宸绞降那疤幔瑧斪⒁獗仨殞⑾旅娴臈l件貫穿到生產(chǎn)方式中去。這些條件就是生產(chǎn)的均衡化、合理的工序布置以及設計標準作業(yè)三點。生產(chǎn)的均衡化，是后工序小批量領取以及小批量生產(chǎn)的必要條件，對實行規(guī)則是最重要的。例如，一個工廠自身沒有實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化，如果僅將看板方式應用于從外部供貨廠家領取零部件的話，看板就變成了“兇器”，達不到預期的目的。因為作為供貨廠家，為了應

14、對零部件進貨廠的需求變化，必須保有龐大的庫存、設備和作業(yè)人員。如果使用第一章講過和例子，在“可樂娜”裝配線上，相對于每隔一輛組裝、搬運一輛轎車，就是每隔三輛組裝、搬運一輛金屬頂棚車或一輛貨車。因而，最終的生產(chǎn)順序是轎車、金屬頂棚車、轎車、貨車、轎車、金屬頂棚車但是，即使應用了規(guī)則，實現(xiàn)準時生產(chǎn)也不是容易的事。因為看板本身只是指示各工序每天生產(chǎn)活動的手段。在進入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必須首先制定統(tǒng)括全廠的綜合性計劃。為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度生產(chǎn)計劃量通知各工序及各供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人同人數(shù)、必要的材料數(shù)量及需要進行改善的地方等等。因為有了這樣的整體計

15、劃做基礎，豐田公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開始一起應用規(guī)則了。“豉蟲”和“定時。巡回混載方式”關于使用看板的領取方式，還必須進一步談到兩個特征。在豐田公司，在兩種領取方式。就是“定量。不定期領取方式”和“定期。不定量領取方式”。關于這兩種方式的詳細內(nèi)容，將在第十九章里研究。這里，講一講僅按一定數(shù)量搬運一系列的各種零部件的方式和按定時。巡回混載方式進行搬運的兩個例子?！棒x”豉蟲是在水面上飛快地滴溜溜轉(zhuǎn)圈的昆蟲。因為豐田公司工廠的搬運工也是在前工序和后工序之間反復巡回，所以也被叫做“豉蟲”。例如，在組裝小批量的加速器（批量規(guī)模：個）需要領取必需的零部件時，搬運工在各個機械加工工序的各

16、處存放場巡回，領取制造個加速器所需要的各種零部件?！棒x”式的搬運，是把一定量的零部件作為一組進行領取的具有代表性的例子?！岸〞r。巡回混載方式”巡回混載方式由供貨廠家使用，只限于從供貨廠家領取，把產(chǎn)品發(fā)送到豐田公司的通常是供貨廠家。結(jié)果，因為需要頻繁送貨以應對小批量生產(chǎn)，所以搬運時間就變得很重要了。例如，供貨廠、處在同一個地域，它們必須每天四次以小批量向豐田公司運送產(chǎn)品。這樣，雖然頻繁的交貨使庫存水平顯著下降，但是因為運費大大提高，不能說對各供貨廠家是合適的。因此，上午時的第一次送貨由廠負責，中途捎帶、各廠的產(chǎn)品，用本廠的卡車運走。上午時的第二次送貨由廠進行，同樣在中途捎帶A、C、D廠的產(chǎn)品、

17、。下午兩點的第三次送貨由C廠進行。這種作法叫做“定時。巡回混載方式”。但是，在美國采用這種方式就可能會遇到困難。美國是一個地域遼闊的國家，由于某種原因供貨廠家A廠可能位于遠離B、C廠或D廠的地方。在這種情況下，如果要實施看板方式的話，工廠方面必須研究若干的補救措施。例如，或者同本廠比較近的供貨廠家簽訂合同，或者減小對供貨廠家的依存程度、或者探討用相當大的批量領取零部件的可能性。另外，作為供貨廠家一方，為了能適應訂貨公司頻繁的領取，也應該引進豐田生產(chǎn)方式，縮短生產(chǎn)過程時間。實現(xiàn)理想的流水結(jié)構(gòu)規(guī)則2 “前工序僅按被領走的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領取的物品”如果遵守規(guī)則1和2的話，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，

18、形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴格遵守這兩個規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。如果某個工序出現(xiàn)了問題的話，雖然所有的工序都有可能停車，但是至少保持了各工序之間的平衡。困而，豐田生產(chǎn)方式具有實現(xiàn)這種理想的流水線方式的結(jié)構(gòu)。結(jié)果，各個前工序保有的庫存可以變得最小。第二個規(guī)則的附加規(guī)則如下。生產(chǎn)不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。當前工序生產(chǎn)多種零部件時，必須按各看板送達的順序生產(chǎn)。因為后工序為了實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個一個地或以小批量供應零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。因此，前工序應該非常迅速地進行作業(yè)轉(zhuǎn)換。標準化作業(yè)杜絕不合格品規(guī)則3 “不合格品絕不能送到后工序”如果不

19、遵守這第三個規(guī)則，看板方式就會完全被破壞。如果在后工序發(fā)現(xiàn)不合格品的話，因為后工序一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序生產(chǎn)線停止，任何人都會馬上發(fā)現(xiàn)。這種方式，源于第一章已經(jīng)講過的自動化的思路。這里所說的“不合格”的意義，從廣義上解釋，也包括不良作業(yè)。所謂不良作業(yè)，是沒有完全標準化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時間上還殘留著無效成份的作業(yè)。這種無效作業(yè)容易引發(fā)不合格品的生產(chǎn)。所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，實現(xiàn)從前工序的順暢的領取。因此，作業(yè)的標準化是看板管理的前提條件之一。現(xiàn)場的改善減少庫存規(guī)則4 “必須把看板枚數(shù)減少到最小程度”因為看板的枚數(shù)，表示著某種零部件的最大庫存量，所以有必要把它控制到

20、最小程度。在豐田公司，人們認識到庫存的增加是一切浪費的根源。變更看板枚數(shù)的最終權限，交給各工序的監(jiān)督人員。如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模，縮短生產(chǎn)過程時間，將自己承擔的工序加以改善的話，就可以削減所需要的看板枚數(shù)。這樣的工序改善，給遵守規(guī)則4注入了活力。如果考慮希望提高監(jiān)督人員的管理能力的話，必須首先賦予其決定看板枚數(shù)的權限。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這時，在該生產(chǎn)線上對作業(yè)人員重新進行調(diào)配、縮短標準作業(yè)組合的循環(huán)時間是必要的。但是，因為看板的枚數(shù)已被固定，所以在沒能實施這種改善的作業(yè)現(xiàn)場，說不定在哪里就會發(fā)生停車或者不可避免地出現(xiàn)加班作業(yè)。

21、在豐田公司，作業(yè)人員隱瞞在自己的作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生的問題，事實上是不可能的。之所以這樣說，是因為在看板方式之下，生產(chǎn)線停車和加班作業(yè)等麻煩的產(chǎn)生，一眼就可以看出來。因此，為了迅速地解決問題，就開始改善活動。根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場不同，為了適應需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。所以安全持有量的大小，可以成為表示各個作業(yè)現(xiàn)場能力的指標。應對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應性規(guī)則5 “看板必須適應小幅度的需求變化（通過看板對生產(chǎn)進行的微調(diào)整）”所謂通過看板對生產(chǎn)進行的微調(diào)整，指的是對突然的需求變化和生產(chǎn)上緊急事態(tài)的適應性這一看板方式最應該注意的特征。為了明確這里所說的適應性的意義，首先討論一

22、下運用普通生產(chǎn)管理方式的公司，也就是沒有采用看板方式的公司面臨著什么樣的問題。在這些一般企業(yè)里，沒有順利處理突然而且不可預測的需求變化的手段，普通的管理方式由中心部門制定生產(chǎn)計劃，并將計劃同時通知各個生產(chǎn)工序。因而，應對突然的需求變化修改生產(chǎn)計劃，到將計劃再通知到各工序，需要七至十天的時間。也就是說，計算機將新的數(shù)據(jù)輸入程序進行計算就需要這些時間。結(jié)果，各種各樣的生產(chǎn)工序有時直接面臨著突然而且急劇的生產(chǎn)需求量變化的難題，而且，因為這些工序沒有實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，問題就更大了。另一方面，采用看板方式的公司，不把某個月內(nèi)的詳細生產(chǎn)計劃同時下達到各個前工序。各個工序，自在存放場生產(chǎn)指示看人集裝箱上被摘下開

23、始，就知道應該生產(chǎn)什么。只有最終裝配按受當天的產(chǎn)品投入順序計劃表。這一生產(chǎn)順序計劃在計算機上顯示，計算機按順序確定了應該生產(chǎn)的產(chǎn)品種類。結(jié)果，即使在事前確定的月度計劃中每天以六比四的比例生產(chǎn)產(chǎn)品A和產(chǎn)品B，但一天結(jié)束后一看，也有可能這比例被顛倒過來了。無論如何，任何人也不把生產(chǎn)計劃的變更通知所有的工序計劃的變更，都是由于市場上的需求和生產(chǎn)上的緊急事態(tài)而自然發(fā)生的，關鍵是看摘下業(yè)的看板枚數(shù)的情況。從這里就明白了所謂生產(chǎn)的微調(diào)整意味著什么。在使用了看板，實現(xiàn)了均衡生產(chǎn)的情況下，例如，由于生產(chǎn)了比事前計劃中規(guī)定的數(shù)量較多的產(chǎn)品，應對需求的變化是容易的。舉例來說，雖然在事前制定的1月份的生產(chǎn)計劃中，每

24、天必須生產(chǎn)100個單位的產(chǎn)品，但是到了1月10日，就判斷出了2月份必須每天生產(chǎn)120個單位的產(chǎn)品。這種情況，按照豐田式的手段，從1月11日開始就每天生產(chǎn)105個或者107個單位的產(chǎn)品，以應對事態(tài)的變化。就不像通常的生產(chǎn)管理方式那樣，在變更生產(chǎn)計劃需要的天數(shù)一周或者10天當中，還每天原封不動地繼續(xù)生產(chǎn)（事前計劃量的）100個單位產(chǎn)品了。而且，各工序的生產(chǎn)因為經(jīng)常按照看板的指示進行，所以不特別抱有計劃變化意識也自然能夠完成。這樣，通過看板進行 的對生產(chǎn)的微調(diào)整，僅在小幅度需求變化的情況下是可以應用的。在豐田公司的情況下，如果是10左右的需求變化的話，不變更看板的總枚數(shù)，只通過改變看板送達的次數(shù)就可

25、以應對。但是，在有了相當大的季節(jié)性需求變化，或者某個月份或它的上個月份實際的月份需求比既定計劃出現(xiàn)了增減的情況下，必須對整個生產(chǎn)線重新進行調(diào)整。也就是，必須重新計算各車間的循環(huán)時間，執(zhí)照它變更各工序的作業(yè)人數(shù)。不然的話，就必須增減各看板的總枚數(shù)。為了處理一年中變化的低谷和峰值，作為最高經(jīng)營層，是將一年的銷售數(shù)量進行平均，還是對應一年中的季節(jié)變化制定重新調(diào)整整個生產(chǎn)線的柔性計劃，必須作出決斷。最后，如果談到看板的適應性，即使是使用量不穩(wěn)定的零部件，若是加大若干安全庫存的話，也可以使用看板。例如，有一種被稱為平衡塊的鐵片。這個零件，為了防止汽車的驅(qū)動軸轉(zhuǎn)動出現(xiàn)不規(guī)則的現(xiàn)象，由作業(yè)人員用手把它貼在這

26、根軸上。這種平衡塊有五種類型，根據(jù)軸轉(zhuǎn)動的為平衡程度從中選用。如果沒有不平衡現(xiàn)象，當然就根本不需要平衡塊了。但是，如果轉(zhuǎn)動出現(xiàn)了不規(guī)則現(xiàn)象的話，就必須貼上一個或一個以上的平衡塊。因而對這五種平衡塊的需求十分不穩(wěn)定，使用量自然就不可能一樣了?？墒窃谪S田公司，這種平衡塊上也附著看板。五種平衡塊的庫存水平，因為不會超過各自看板總枚數(shù)所規(guī)定的數(shù)量，所以可以正確地把握庫存量和訂貨量，安全庫存量的合理管理也成為可能。雖然看板是定時發(fā)送，但是各種平衡塊的看板枚數(shù)按著需求的變化多少也會出現(xiàn)參差不齊。但是，如果想使看板枚數(shù)的變化最小的話，就必須用的方法對制造工序本身進行改善。處理緊急事態(tài)的其它形式的看板特急看板

27、特急看板，在零部件不足時發(fā)行。領取看板以及生產(chǎn)指示看板，雖然都是為了這種問題而存在，但是特急看板只在出現(xiàn)異常狀態(tài)的情況下發(fā)行，使用后必須馬上收回（參看圖2.12）。作為一個例子，后工序（裝配線）的搬運工到了前工序（機械加工生產(chǎn)線）的存放場一看，知道了零件B沒有充分補充，了非同一般的供應不足（圖2.13）。在這種情況下，采取如下措施。搬運工發(fā)行關于零件B的特急看板，將它放入生產(chǎn)指示看板旁邊的特急看板箱（常稱紅色看板箱）。同時按下呼喚生產(chǎn)零件B的機械加工生產(chǎn)線注意的按鈕。為催促各條機械加工生產(chǎn)線注意用的按鈕，安裝在生產(chǎn)指示看板箱旁邊的板子上。在被稱為指示燈牌的電光板上，與零件B對應的信號燈點亮，起

28、著加快零件B生產(chǎn)的信號的作用。在信號燈點亮的生產(chǎn)線現(xiàn)場，作業(yè)人員立刻生產(chǎn)零件B，自己將零件B送到后工序（裝配線）并對發(fā)生缺貨道歉。如果紅燈立即熄滅，就是在稱贊該作業(yè)人員。臨時看板臨時看板在為了處理不合格品和設備故障、插入式生產(chǎn)、周末增產(chǎn)等情況，需要某些庫存時發(fā)行。這種看板仍采取領取看板或生產(chǎn)指示的形式，使用后必須馬上收回（參看圖2.14）。接受訂貨生產(chǎn)看板相對于前面講的看板都是對反復生產(chǎn)的物品使用，這種“接受訂貨生產(chǎn)看板”是為接受訂貨的生產(chǎn)線而準備的，在每次訂貨時發(fā)行（參看圖2.15）。連續(xù)看板如果兩個或者兩個以上的工序緊密相連，事實上可以看成一個工序的話，在這些相鄰的工序之間就沒有必要交換看

29、板了。這時，在多個工序中使用一枚通用的看板。這樣的看板叫作“連續(xù)看板”（或稱為隧道看板）。和在相鄰的兩條鐵路上使用的通票很相似。這種看板，使用在某個工序生產(chǎn)的產(chǎn)品馬上就用溜槽送到下一個工序那樣的相鄰工序，或者在熱處理、電鍍、清洗、涂裝等處理工廠使用。共用看板兩個工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個工序的情況下，領取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。后工序的搬運工帶上空箱子和“共用看板”來到前工序的零部件存放場。然后，將該看板帶到看板接收箱（參看圖2.9），領取與帶來的看板枚數(shù)相當?shù)牧悴考?。但是，這里在存放場沒有必要交換看板。作為看板使用的臺車或者貨車看板如果和臺車組合起來使用，常常會起到非

30、常有效的作用。在豐田公司本部的工廠，由最終裝配線領取發(fā)動機或者變速器等較大的單元部件時，使用裝載一定數(shù)量產(chǎn)品的臺車。在這種情況下，臺車本身也起著看板的作用。也就是，如果最終裝配線旁邊變速器的數(shù)量減少到訂貨點時（例如35臺）。安裝變速器的崗位上的人就推著空臺車到作為前工序的變速器組裝線去，用空臺車交換領取裝有所需要的變速器的臺車。雖然這些變速器上掛著看板曾是慣例，但在這時臺車數(shù)就同看板枚數(shù)具有相同的意義了。單元部件裝配線（變速器部門），只要不剩下空臺車就不能繼續(xù)生產(chǎn)，因此可以防止生產(chǎn)過剩。再舉一個例子，在豐田自動織機制作所（豐田的供貨廠家）大府工廠，鑄造設備鑄造氣缸毛坯、曲軸、發(fā)動機機體等等。在這個工廠，生鐵和廢鐵等原材料從供應廠家用汽車運來，投入沖天爐。但是沒有計量、盛裝這些原材料的集裝箱和收容箱。在這種情況下，卡車就可以看作是一枚看板。標簽為了向裝配線運送零部件，常常使用鏈式輸送機。就是將零部件掛在鏈式輸送機的懸掛架上運送。在懸掛架上指定“運送什么零件，運送多少數(shù)量，什么時間運送”的標簽，按平均劃分的間隔已