涼茶品牌發(fā)展戰(zhàn)略課程

1、王老吉涼茶品牌進展戰(zhàn)略目錄一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程1、應對初認知挑戰(zhàn)22、幸免風尚化進展53、及時補充品牌勢能74、防止品牌泛化105、維護品類12副文：在既有品類創(chuàng)建品牌15二、王老吉的定位1、讓品牌成為品類的代表182、為新品類重新定位193、采納單一產品204、不要依靠品牌形象和文化塑造215、不要排斥競爭22三、王老吉案例研討1、案例解讀242、答疑解惑27王老吉品牌戰(zhàn)略歷程據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中國飲料第一罐”。特不是由于在國內市場，王老吉在罐裝飲料上難道超過了世界第一品牌可口可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上，就在四

2、年前王老吉案例第一次受邀哈佛商業(yè)評論整理時，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內從1億多元突破了10億元臺階。就在當時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預期能為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，結合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點期有序規(guī)劃品牌打造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客

3、消費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立在顧客心智中代表一個品類的戰(zhàn)略歷程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點期。這段時期不僅給予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的進展和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎。王老吉正由于在戰(zhàn)略源點期精心規(guī)劃了品牌打造，從而有效地實現(xiàn)品牌和品類相互促進的進展，獲得了銷售的持續(xù)強勁增長，并激發(fā)出無窮的潛力。一、應對初認知挑戰(zhàn)任何品牌，一經推出就會面臨初認知挑戰(zhàn)。當它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會受到審視和疑問：這是什么？現(xiàn)在品牌必須盡快讓顧客獲得正確認知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范負面信息，因為顧客對新生品牌的負面信息格外敏感。顧客對品牌的初認知將決定品牌的以后進展，因為認知一旦形成就專門難

4、改變。從這角度看，專門多品牌最終不能成長為大品牌，自它一推出就差不多注定。明確品類宗屬顧客消費的本質是購買品類而非品牌，他們之因此購買一個品牌的產品，是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰推斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中給品牌分配一個位置并儲存下來。品牌假如不能明確自己所屬的品類，盡管短期可能獲得一定的成功，但長遠而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。品類命名至為關鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰經歷。恰當?shù)钠奉惷Q，應該簡單、明確，最好還能寓示品類的實質。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲

5、料”，就特不適合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并差不多被人們普遍采納的品類名稱能夠沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產品命名應當遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”，它們不可能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智經歷。王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到涼茶是一種廣東地點性傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)對之甚難認知，就采納了一種專門機巧的做法，即突出“預防上火”那個普遍的中醫(yī)概念，避開對“涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預防上火的飲料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”那個字眼。這是許多品牌都樂于采納的簡便做法，它突出了產品的功能，支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的

6、新選擇，卻無法為品牌在顧客心智中建立長遠而穩(wěn)定的品類立足點。王老吉隨后及時對這種做法予以了修正，強調在全國各地市場都要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標示出自己是“王老吉涼茶”，并致力于這一品類的被認知與同意。打造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態(tài)的產品或服務項目，稱之為不同的品項。假如品牌能擁有一個鮮亮、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進入顧客心智并扎根其中，在顧客產生品類需求時也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。比如可口可樂的6.5盎司弧形瓶裝，關心可口可樂從眾多飲料中凸現(xiàn)了出來，并一直令人對可口可樂印象深刻，以致可口可樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項里，也保留了弧形瓶品項形象，將它

7、印在包裝上作為品牌識不之一。再比如保時捷的911車型，麥當勞的巨無霸漢堡，聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達服務，美國西南航空的短途經濟艙飛行服務，等等，差不多上品牌的代表品項。品牌應該在早期就有意識地甄不或設計出自己的代表性品項，集力打造，甚至在成功后也能象可口可樂那樣保留這一品項印象。選擇品項的一個重要技巧，是采納“有意味的形式”，即讓品項能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對品牌加強認識和加深印象。王老吉在全國集中力量打造的310ml罐裝品項，沿自它多年來在地點市場的應用，也是適合涼茶品類的有意味的形式。其鮮亮跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，頗具重量和品質感的鐵質罐身，安全、環(huán)保的下壓

8、連體式拉環(huán)，符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、健康寶貴的特點，卓然有不于一般的飲料包裝，專門容易被識不和經歷，為品牌能順利進入并扎根顧客心智奠下了基礎。在品牌進展早期，代表品項確實是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌營銷均以紅罐品項為“主角”，特不是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客心智。王老吉曾提出過是否請姚明等大明星代言的課題，在認識到明星的出現(xiàn)容易“搶去”顧客對品牌的關注，干擾品牌信息傳遞，從而阻礙品牌的被認知和同意后，最終予以了否定。也許會有疑問，選擇相對集中甚至是單一品項，會可不能錯過專門多潛在顧客？怎么講，不同的品項適合不同的人或消費場合，多品項大概能開創(chuàng)更多顧客

9、，而這是新品牌最需要的。以王老吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用），家庭消費也應該以大包裝更為實惠，王老吉什么緣故不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？那個地點須把握兩個原則。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應以進入心智為首要，必須集中品項。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個品項上取得局部突破，以爭得第一波源點人群（后文詳述），再帶動其他人群消費。獵取高級信任狀支持明示品類和選擇單一品項，專門大程度上化解了品牌在“新奇期”進入顧客心智的障礙，但無法幸免負面認知的風險。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獵取信任狀，以支持它

10、是安全、可靠和貨真效實的產品。例如，對可口可樂來講，“世界第一品牌”或者“世界上最暢銷的飲料”確實是頂級的信任狀，這能夠支持它進入任一國家或地區(qū)市場。顧客會認為，既然那個飲料能夠暢銷世界，應該錯不了。有的中國品牌為了消除顧客消費顧慮，會打出“中國馳名商標”、人民大會堂國宴食品”等等，均能在一定程度上愛護品牌免受質疑。需注意的是，信任狀只是愛護因素，它在品牌及品類定位正確的基礎上發(fā)揮護航作用，不能依靠信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。另外有兩個使用信任狀的訣竅。第一是及早地使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時，就帶著信任的態(tài)度去消費，或者在顧客消費中不免萌生疑問時能盡早消除疑慮。其次，能夠

11、不斷升級信任狀，但不要同時使用兩個或更多的信任狀，以保證最高級的信任狀能被鮮亮認知。王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。但這要緊是在廣東這一涼茶傳統(tǒng)市場所采納，當王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉向強調品類信任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓舞人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢地走向全國，它不可幸免地帶來了一些消費疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應用在一般食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經由粵港澳文化部門申報，涼茶于2006年5月被認定為首批“國家級非物質文化遺產”，將受到世界文化遺產愛護公約及國家有關

12、法律永久性愛護。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老吉品牌在較長時期內的進展消除了障礙。二、幸免風尚化進展一些品牌會安全地通過初認知挑戰(zhàn)的考驗，順利進入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但其中相當一部分的品牌，特不是進展得尤為迅速的品牌，會走向風尚化，即在取得一時的炫目成功后專門快走向衰落，及至最后熄滅。這種現(xiàn)象也可稱之為“呼啦圈效應”突然間流行，突然間衰退。出現(xiàn)“呼啦圈效應”的緣故，在于品牌未能把握好推進的節(jié)奏，過早地鋪開進展，結果吸引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負面口碑，進而阻礙新品牌和新品類進展。顧客間負面口碑傳播極快，而媒體對品牌的快速成功有負面報道和跟風倒戈傾向，兩者

13、相交疊，將觸動負循環(huán)進展，扼殺新品牌。而實際上，早期的非適宜顧客，專門大一部分是能夠通過日益壯大的、穩(wěn)定的適宜顧客群阻礙，在后期轉化為適宜顧客的。制造趨勢與大起大落、風尚一時相對立的品牌進展模式，是制造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速進展，在初認知期之后，有一個相對較長的低速時期作為品牌和品類的孕育期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認識其價值。與之同時，品牌培養(yǎng)出第一波忠誠而成熟的顧客，他們會逐漸地阻礙和帶動一波又一波消費人群，為品類不斷制造適宜顧客。微軟做到1億美元年銷售額花了10年時刻，沃爾瑪做到1億美元年銷售額花了14年時刻，紅牛在全球做到1億美元年銷售額花了9年時刻，

14、紅色罐裝的王老吉在中國做到10億元年銷售額也花了9年時刻。早期的緩步進展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受集中、突發(fā)的負面沖擊，有效防范了呼啦圈效應的引發(fā)。首先，新品類或新品牌的產品難免會有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進，使品牌有時刻和機會依照市場反饋來修正產品和完善各項運營，把激發(fā)負面反應的因素減至最低。其次，任何新品牌和新品類難免會吸引到不恰當?shù)膰L試性消費，可控的穩(wěn)步進展，能波瀾不驚地消化掉那些負面反應，而品牌在過程中慢慢強壯起來。 制造趨勢在時刻方面會要求適當?shù)芈?，在空間方面，則要求品牌打造制造出“由高到低順勢推進”的市場態(tài)勢。也確實是講，要力求讓新生品牌先取下最有阻礙力的市場，再依次帶

15、動受阻礙的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展，差不多上趨勢而去，順勢而為。選擇源點人群大多數(shù)消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。顧客對新品牌發(fā)問“這是什么”之后，接下來的問題確實是：“誰在用（吃）它”。一般來講，戰(zhàn)略源點期宜將目標顧客瞄準在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點，取得集中突破，作出消費示范。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產生。要選擇好這類源點人群，首先應考量該人群是否適合本品類消費，以及他們在評估本品類消費方面是否有權威性及講服力。這兩者往往相輔相成。象耐克運動鞋選擇專業(yè)運動員作為源點人群，由于運動員是運動鞋品類消費的適宜人群，他們也常會被認為

16、在運動鞋消費中更有經驗和話語權，因此也就更有權威性和講服力，能專門好帶動廣泛人群消費運動鞋。品牌能夠首先被此類人群同意，意味著通過了“專家顧客”的認可，證明它確實具有專門價值。類似地，尼康相機選擇了專業(yè)攝影師為源點人群，有效帶動了一般攝影愛好者消費。選擇源點人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費中具有示范性和阻礙力。比如，人們會認為高學識、高收入及高職位等“高端人士”，對各種消費都會講究一些，他們選擇的品牌相對值得信任?！案叨巳巳骸笔窍鄬Χ缘?，對不同品牌有不同的標準，而且不局限于以收入作為衡量。品牌領先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和阻礙力，化解更多顧客對新品牌和新品類的顧慮感。

17、適合品類消費的權威人群，有利為品牌建立正面認知，廣普消費的高端人群，則能夠為品牌防范負面反應。王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群為源點人群，他們經常進食火鍋、煎炸和熱辣食品，能首先被他們認可，能夠表明涼茶確實有去火功效。實踐證明此舉特不有效，王老吉因此能夠專門容易地被了解和同意，并迅速帶動了更廣人群的消費。同時，既然那些經常有宴請應酬的商務人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可能出現(xiàn)的負面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。現(xiàn)在在專門多地點，王老吉已成長為廣普的主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。規(guī)劃市場推進規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場推進方面，其考量

18、的因素和確立源點人群類似。首先評估，哪些地點對品類消費而言是有號召力的地區(qū)。有的國家或地區(qū)被公認在某些品類打造上有特不優(yōu)勢，稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，這些地區(qū)也就被認為在該品類消費上更為領先。例如人們會覺得，法國顧客對葡萄酒消費比較有發(fā)言權，中國山西的顧客，會自然地被認為對醋消費更為在行。只要有可能，品牌應首先考慮在這些有區(qū)域心智資源的地區(qū)取得領先，以支持日后在其他地區(qū)獲得好表現(xiàn)。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的緣故。它在涼茶故里獵取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌在各個地點贏得認同。接下來，是評估不同地區(qū)在廣普消費上的號召力。普遍來講，中心都市消

19、費對下線都市有引導作用，都市消費對農村消費有示范作用，高收入地區(qū)消費對低收入地區(qū)有帶動作用，等等。品牌能夠充分借助高勢能地區(qū)對低勢能地區(qū)的阻礙，有序規(guī)劃品牌打造的市場推進。最佳的狀態(tài)，確實是做到“順勢而為”，直至市場拉動品牌進入。王老吉的始發(fā)市場是廣東，它走向全國時第一波拓展的市場是浙江，然后推進到東南沿海一帶，之后再逐步向北部和內陸地區(qū)延伸，至今仍有一些北方地區(qū)和內陸省市沒有進入。這種規(guī)劃，大致上與各地的經濟和消費水平排列相吻合。具體到每個地區(qū)的推進，則比較嚴格地把握了“先中心都市，后周圍都市”的原則，農村地區(qū)放在了以后考慮。由于首先在經濟和消費發(fā)達地區(qū)以及重要中心都市建立了品牌，取得良好的

20、消費阻礙，事實上，王老吉專門多市場的拓展是應渠道商的要求進入的，而且當?shù)夭畈欢嗪騻淞嗽S多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進入，或者究竟什么時機進入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動。適度的高價考慮到品類內已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往往傾向于用更低的價格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。顧客在一定程度上以價格來衡量價值，當一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現(xiàn)時，顧客會認為這也是更低等級的消費選擇。比如，在農夫山泉上市的早期，它比純凈水高出50的零售價，使顧客每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農夫山泉將價格降了下來，天然水也專門

21、快變得一般起來。基于新品類的價值，為品牌定一個合理范圍內的高價，不僅有利顧客看好新品類，同時有助于制造趨勢。因為高價相對鎖定較少數(shù)目標人群，意味著品牌要放緩啟動的節(jié)奏，同時高價也帶來較高勢能的源點人群消費。王老吉310ml的罐裝飲料，基準零售價格是3.5元/罐，高出代表主流飲料價格的罐裝可樂75，這配合了它高勢能源點人群的營銷，并樹立起高端飲料的形象，保持著顧客對之的高度認同。三、及時補充品牌勢能假如品牌能夠均勻地加速進展，當它培養(yǎng)出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，就會進入一個高速進展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰(zhàn)同時隨之而來：越是高速的進展，越是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時補

22、充品牌勢能，保持高速進展，乘勢沖上一個較大的規(guī)模。而另一方面，市場的高速進展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利潤積存，組織也迅速膨大和日趨復雜，需要全然不同于既往的結構和治理。持續(xù)加大投入給品牌注入勢能的最直接和最差不多方式，確實是加大投入。品牌若是在現(xiàn)在刻因投入不足而停頓下來，將專門容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”。一方面，停滯的品牌缺乏新奇信息刺激，顧客對其關注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會專門快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時的品牌認知成為最高點。一方面，品牌停頓有可能被當成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā)成長“到頭”和“受挫”的認知，因之造成負增長循環(huán)，品牌由此向下進展。許多成長良好的

23、品牌，止步于這一大好時期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們在進入高速進展期后沒有維持住進展勢頭，使品牌缺乏新奇信息刺激，錯過了顧客的持續(xù)關注，一經停頓便被“固化”了下來，最終停居在了10億元品牌“坡頂”，成為后來者的警鑒。王老吉2003年開始登陸中央電視臺做廣告，之后因品牌在高勢能地區(qū)進展專門好，而全國許多地點市場尚未進入，曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側重分配，減少央視投放而加大地點投入，以此獵取更佳回報。通過評估，王老吉登錄央視廣告對高勢能地區(qū)有極強支撐作用。一來，在大多數(shù)的高勢能地區(qū)，不管收視率抑或權威性，依舊CCTV的阻礙力最大；二來，象廣州、上海這些地點即使CCTV收

24、視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他渠道的互動傳遞，央視廣告仍然有專門強的滲透阻礙。此外，盡管由于專門多地點市場尚未進入，王老吉在央視的廣告看似有點白費，但實質上卻搶先登陸了這些地點的顧客心智，依舊特不值得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，因此王老吉堅持了央視投放，并在后來加大了投入。注入熱銷概念隨著品牌在高速進展期的日益成功，它會逐漸形成光環(huán)，這時應當為品牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開始走出對品類的依靠（以贏得關注和認知），并反過來引領品類成長。顧客消費的是品類，但公眾喜愛談論的是品牌，人們關懷商業(yè)成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。熱

25、銷能夠有多種定義。一種方式是用銷量來衡量，能夠拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進行對比，而且時刻能夠靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在那個時段內處于領先地位就行。品牌還能夠靈活選擇參照系，能夠和競爭對手比，也能夠和自己往常的情況比，講明現(xiàn)在增長多快。另一種方式是行業(yè)排名。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機構公布的排行榜，假如品牌在任何一個榜單上排名第一，或者排名上升速度專門快，盡能夠大張旗鼓地利用它。但要提醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在真相大白之日趕忙變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得專門好，它在進展過程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，從創(chuàng)辦時的第1,116位，迅

26、速竄升到第119位、第11位并最終成為領導品牌，時刻宣示自己產品的熱銷。王老吉現(xiàn)在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”，也是一個有力的熱銷概念。它能從四個方面促進品牌和品類的持續(xù)打造。其一，品牌仍在制造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解品牌及品類可靠性質疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信息，能引發(fā)和制造潮流效應，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的地區(qū)，或某個其他地區(qū)市場啟動，不免帶有“地點品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負面認知，改良和奠下全國性大品牌的進展基因（現(xiàn)在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧

27、客制造了談論價值，能啟動口碑滾動傳播，推動品牌進入更多人心智，促進品類消費。由于品牌處于高速進展中，熱銷概念的注入又使其熱上加熱，它將會不斷地獵取更高級的熱銷概念。品牌應該堅決果斷地立即注入更新的概念，推動自己一波又一波更大的成長。椰樹和露露等品牌當年如能及時補上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。 做大品類需求假如講初認知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深入認識這一品類需求，到了高速進展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品牌將能夠發(fā)揮自己的阻礙力，轉向于致力做大品類需求，引領品類成長。怎么講，品類需求是推動品牌持續(xù)成長最全然的勢能。王老吉的做法能夠參考，它為做大涼茶需求

28、作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的飲用場合，不論廣告依舊軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅能夠在餐飲場所飲用，還能夠在家里、戶外、辦公室、網吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料；第二是結合不同區(qū)域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤肉，上班族熬夜等等，倡導涼茶飲用，培育更廣的品類消費適應；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區(qū)、商務區(qū)、商超區(qū)等場所，宣傳涼茶不只是適合暑期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持續(xù)地高速進展。做大品類需求有一個重要的策略，即盡可能地運用公關宣傳

29、和軟性傳播，而其中一個重要的技巧是“隱退品牌推品類”。軟宣傳不僅比硬廣告花鈔票少，更重要的緣故在于前者具備可信度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于明白它在中國的銷量從2006年起就超過了可口可樂，但這些無需把王老吉介入到里面去。作為品類代表性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。保證最低成長速度假如講品牌在孕育期的打造“快不得”的話（幸免“呼啦圈效應），那么它走出孕育期后的進展將“拖不得”。因為這時品牌已被證明走在成功的路上，但品類消費遠未普及和成熟，仍有專門大進展空間，為后進品牌的反超提供了機會和時刻保障。類似在中國牛奶飲品市場，光明曾

30、經是領先者，而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過了。一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文在既有品類創(chuàng)建品牌）。有必要提醒企業(yè)須預期極高進展速度而去提早作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實中，專門多企業(yè)對進展的預期和預備不足，使得資源配給不夠，最終錯失了戰(zhàn)略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多少？沒有固定標準，一切視具體情況而定。能夠參考三方面的因素，首先是品類成長速度。作為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長可能確實是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在高速進展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。其次要參考競爭情況。有些新生品牌因基數(shù)低而成長快實屬難免，但品牌應該明白哪些是

31、真正值得關注的對手，而且保證自己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。專門多行業(yè)的經驗表明，品類開創(chuàng)兼領導者的市場份額，在走出戰(zhàn)略源點期之前，應該保持不低于50。企業(yè)應該預料到，需要根據(jù)競爭情況隨時預備“加油”，以免不測?，F(xiàn)在的企業(yè)切忌進入其他業(yè)務領域，開發(fā)“第二增長點”。企業(yè)要確保集中資源，特不是高層治理者的精力，以在起飛的品類上實現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果?，F(xiàn)在分兵進入其他業(yè)務領域，一旦在新的業(yè)務領域遭遇強大的競爭對手，更會把企業(yè)原本應該投在已有品類上的資源搶走。王老吉企業(yè)在進展過程中也曾有進入新業(yè)務領域的方法，而新領域的前景甚至不輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大進

32、展，企業(yè)決定專注于涼茶業(yè)務，暫緩進入其他業(yè)務。四、防止品牌泛化假設一個品牌在前面所述的各個環(huán)節(jié)都做得專門好，順利地成長到了數(shù)十億元的規(guī)模，它仍然有專門大的可能，可不能成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪欲和麻痹，會最終害了它。當品牌不斷取得成功，連內部自己人也會認為，品牌專門有力量和魅力，它能夠進入更多的市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產品，換上時新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛12化，它不再代表一定的產品，一定的品項，不再堅守一致的價值，屬于某類人群。它變得模糊不清，失去了代表性而這是品牌力量的來源，結果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機會。保持品項焦點正確的做法是可口可樂的做法?？煽诳?/p>

33、樂1916年推出了名為Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項。除了1929年針對即飲市場推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標準的品項外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產品上），可口可樂一直在包裝產品保持著弧形瓶裝單一品項，直至1955年才推出新的其他品項。因此如前所言，它仍然把弧形瓶印在其他品項上，作為品牌識不。但可能會招來疑問：單一品項如何去專門好地滿足更多的顧客消費，比如家庭購買？可口可樂的解決之道同樣值得參考。它在1923年發(fā)明了6連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（ahomepackagewithahandletocarry）”，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種6

34、連瓶包裝此后被不斷地改進和進一步應用，先后出現(xiàn)過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費，又專門好地保持了品項焦點，維護著品牌在顧客心智的鮮亮印象。家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應地推出了6連罐包裝。而且，中國市場有將飲料作為禮品消費的適應，不單有一定的市場量，同時有助于帶動新顧客消費，王老吉為此著重推出了12連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費適應。杜絕品牌延伸品牌必須是一種明確的產品，代表一個品類，這方面比保持品項焦點還不能妥協(xié)。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領域，它能夠

35、借助品牌的知名和熟悉度，為新推出的產品贏得一波關注，短期內收獲一些銷量。但長期而言，新品類內的專家品牌將更好地建立起“品類品牌”的關聯(lián)認知，去代表品類，從而壓制和封殺延伸品牌在新領域的進展。尤為嚴峻的是，延伸品牌假如在原品類領域遇到強有力的專家品牌競爭，也會發(fā)生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文在既有品類創(chuàng)建品牌）。這是電腦主機品牌IBM退出PC這一延伸領域的緣故，也是春蘭在自己起家的空調領域讓位給格力的緣故。鮮少品牌，能夠做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產品推出雪碧品牌，為橙味汽水產品推出芬達品牌。這是杜絕延伸仍然能夠把握更多機會的進展之道。然而須記得，前提是保障好原有品牌足夠成功。約束市

36、場令品牌泛化的另一個重要緣故，是瞄準過多的人群，進入過多的市場。品牌13在走出戰(zhàn)略源點期之前，應該樹立特不鮮亮的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因為顧客假如在第一次問“誰在用它”時發(fā)覺品牌被低勢能市場消費，他對品牌的興趣往往到此為止。合適的做法，是只瞄準一類高勢能源點人群，而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但專門多適應喝汽水的人也會喝它。沒關系，王老吉的營銷能讓人推斷它的檔次。因為王老吉瞄準源點人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點集中的品項，穩(wěn)定的高價，集中于中高端餐飲場所，中心都市流行，沒有農村市場，高品質的廣告，等等。五、維護品類假如品牌能夠去堅守代表一

37、個品類，并約束自己不要失去勢能，接下來其成就將依靠于品類興衰，它需要更多地了解品類維護的觀念，制造大品類的成長環(huán)境。容納競爭品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且弱，而是需要競爭既多且強。多而強的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長帶來持續(xù)動力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜愛，更多選擇能夠激發(fā)品類需求；其次，多品牌增加品類阻礙，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費；第三，品牌強者相爭，能夠吸引更多品類關注，增加購買機會；第四，多品牌能夠形成品類聯(lián)盟，共同抵御其他品類競爭。相反，競爭貧乏會使品類單薄，甚至不易成型，往常健力寶如此，現(xiàn)在椰樹、露

38、露亦如此。品類因競爭增多和增強而不斷壯大，作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。因此代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對競爭的呵護和培養(yǎng)，更不能封殺競爭。特不是在品類進展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù)，跟進者總是那么微小和容易封殺。代表性品牌應該做的，是和同業(yè)加強交流，將經驗、資源、人才與跟進品牌更多地分享。容納競爭，共同進展，是開發(fā)性品牌自誕生起就須恪守的信條。但領導者切忌自己過早地推出第二品牌。一方面，這種行為會在早期封殺其他品牌的進展機會。怎么講領導者在資源和經驗上有著更多優(yōu)勢，而且第二品牌會得到領先品牌的適度避讓與支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來

39、。第二方面，由因此自己推出的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最佳地制造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類14帶來更多關注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速進展以贏得品類關注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及進展速度。代言品類這并非意味著代表性品牌能夠放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發(fā)力，其中不乏強調“下火”功效的，將涼茶當成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通

40、過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調藥效的做法恰恰是把涼茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種飲料消費場合暢飲涼茶，堅決了涼茶是一種飲料的品類形象。這揭示，代表性品牌應該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌制造良性品類環(huán)境。事實上，假如為了強調品牌，王老吉本身有專門多值得顧客認知的地點。比如它涼茶始祖的身份，170多年的品牌歷史（比可口可樂還長50多年），傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內競爭，于品類的進展益處不足。王老吉實際采納的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是

41、以品類代表身份直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又能更好地代言，更好地引領競爭和維護品類。保持領先假如品牌將前面的各項都做好了，它應該能夠在日益興起的競爭中，專門好地保持住領先優(yōu)勢。關于顧客來講，品類代表性品牌的認知一經確立，是不容易改變的，他每一次消費品類，都會加強“品牌品類”的認知鏈接。特不是當品牌還能經常地代言品類時，就更是如此。如若還有所擔心的話，則能夠增加以下的三重保障。首先是持續(xù)的運營配送領先，提升競爭門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對品類消費和業(yè)務經營應該有著更好的理解，同時領先位置會帶來資源優(yōu)勢（包括和產業(yè)鏈的關系），這些都有助品牌設計

42、和執(zhí)行更高水準的運營配稱。例如對王老吉來講，顯然會比其他跟進者更了解餐飲渠道的重要性及其中操作的關鍵，也更有機會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和售點建立更緊密的合作。王老吉用心經營，將在專門多方面都構筑起更高的運營門檻，這些將和品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領導地位。其次是不斷地進化和建立品類標準。由因此一直領先的品牌，同時對顧客需求及產品有著專門好的把握，品類代表者能夠結合自己的長處，利用自己的阻礙力，引領品類向有利自己的方向進化，不斷地改進產品，建立起衡量價值的標準。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者在操作系統(tǒng)上強調功能強大，后者在芯片業(yè)強調速度，不斷地更新?lián)Q代產品（甚至超

43、出必要），使競爭者疲于應付。事實上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都專門重要，但微軟和英特爾各自主15導了品類標準。第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業(yè)水準和引領品類進步不同，本條用在領導地位被危及時進行防備，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明特不有效，經典的案例確實是可口可樂防備百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者“正宗貨”，而對方是“仿冒品”，結果一舉扭轉劣勢。老實講，這一點盡量不早出現(xiàn)為好，因為這確實是前面提及的指向品類內競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。打造區(qū)域心智資源之前曾述，有些地區(qū)會被公認在某些品類打造上有特不優(yōu)勢。這種區(qū)域心智資源

44、優(yōu)勢就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品類；瑞士催生了專門多手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類是品類成長源源不斷的持續(xù)動力，培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，區(qū)域心智資源會給予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認知和同意；其次，區(qū)域心智資源給予品牌更佳的品牌形象和產品品質感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產業(yè)集聚，提升產業(yè)合作和產業(yè)鏈水準，支持品類進展。打造區(qū)域心智資源有三個要點，首要的是獵取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類蓬勃進展的環(huán)境，并具備足夠的公信號召力，喚起大伙兒的一齊參與。第二個要點是為區(qū)域獵取信任狀。比較常見的信

45、任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認定，獲得“中國乳都”稱號，以此支持內蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方獵取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克12件出自晉江”，突出自己在茄克品類上的制造優(yōu)勢。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內品類的繁榮相呼應，促進區(qū)域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”?！懊庇猩壃F(xiàn)象，能夠為品牌注入不斷騰飛的動力?？煽诳蓸反_實是如此，“亞特蘭大特產”讓它聲名鵲起，“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其制服世界。王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，

46、是為涼茶培育區(qū)域心智資源的起點。王老吉先有可能成為廣東省的名片，若能如期在中國市場超越世界第一品牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”，從而獲得更大的成長勢能和動力。對一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大進展的品牌來講，通常在早期會遭遇到信心不足的問題，認為品類或品牌的經濟規(guī)模因在區(qū)域GDP中只占專門小的比例，不足以代表區(qū)域。王老吉也被質疑過，涼茶在廣州的產值，遠不及汽車、地產等產業(yè)?；貞@種看法最恰當?shù)睦?，也莫過于可口可樂，可樂在美國的經濟比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認的美國“名16片”。志向偉大的品牌應該明白，成功在于搶占心智認知，而非在現(xiàn)實數(shù)據(jù)中較量。因此不管多么努力，總

47、有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域心智資源專門難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”。也就是講，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應該及早完全將總部搬往美國，那里有高科技產業(yè)的區(qū)域心智資源。篇后：走出戰(zhàn)略源點期當品牌在顧客心智建立起品類代表定位，意味著新品牌和新品類都被廣泛同意，而品牌成為品類需求下的首選，它結束了戰(zhàn)略源點期的成長。從創(chuàng)建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類，就象可口可樂從飲品中細分出了可樂。但從創(chuàng)建大品牌甚至世界

48、級品牌的終點看，品牌打造則應該不斷地升級為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開始就要為品類規(guī)劃好大進展的基礎，以支持品類能成長為統(tǒng)領性的主流品類。王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了專門多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風行世界。王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，并進而有可能在飲料大品類中也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類進展的基礎，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機會讓品牌走向世界級品牌。副文在既有品類創(chuàng)建品牌并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在

49、一些生活必須及傳統(tǒng)性領域，例如服裝、食品、餐飲、房產等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們適應于無品牌消費或選擇當?shù)仄放?，這為創(chuàng)建統(tǒng)領性的全國品牌提供了機會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如17家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領導品牌，或者領導者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的進展空間能夠讓后來者趕超。同時，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，能夠支持自己跑在品類的前面，成為最終的領導者。品牌打造所追求的結果不變：成為品類的代表。特不之處在于，顧客心智中差不多有了品類及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應，品牌應該通過獵取市場領導地位來贏得代表資格，并在進展過程中加強營銷

50、，以使自己和品類緊密相連。1、帶著信任狀出場盡管品類早已存在，但品牌要進入顧客心智，仍然會面臨初認知課題。品牌及早強調自己的信任狀，表明“出身”和“身份”，有利于在同類中突出自己，并有效防范負面認知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，假如品牌原本有較好的基礎，應該訴求自己的領先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地點割據(jù)，沒有一個代表性的全國品牌，雪花通過收購當?shù)仄【破髽I(yè)獵取市場及銷量，但將所有的啤酒都切換為雪花品牌，迅速成為了一個“領先超過300萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“

51、啤酒第一品牌”的地位。蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調自己源自大草原的“出身”，和區(qū)域心智資源結合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產品本身能夠成為信任狀，但不宜直接訴求產品特點，這會象品牌自講自話。能夠象一些品牌得到“XX部門認證”那樣，爭取權威組織的驗定，確認自己的產品優(yōu)點。把握兩個原則，信任狀應該是公認的事實，而且盡量具備促銷力。2、盡可能地追求速度既有品類已被人們所同意，品牌無須擔心風尚化。相反，品牌越早進入高速進展期，越早贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。輿論崇尚英雄，顧客適應跟風，品牌一旦贏得關注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競爭中占盡先機。品牌無須考慮

52、源點人群和規(guī)劃市場的順勢推進，只要有可能，應盡早攻取最能獲得銷量的市場，獵取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領導地位。品牌最好能擁有一個經典品項，那有助于顧客認知和經歷品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而且在經營中能夠有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產品形態(tài)。為了追18求進展速度，品牌不應該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速進展。有可能的話，還能夠仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴大市場規(guī)模。迅猛進展過程中不可幸免地會帶來各種治理問題，只要實際同意，能夠容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。一旦品牌抵達領導位置，要立即加以營銷，并確保讓盡

53、可能多的人們明白。商業(yè)中，人們都更情愿和領導品牌打交道，那意味著更低的風險和更好的機會。在既有品類中讓人們明白出現(xiàn)了領導品牌，不僅能夠吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應商以及各種社會資源，最終完全超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則自此成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司操縱權的風險，也要融資“狂奔”的緣故，它在六年間從零超越了原來的領先品牌。3、警惕品牌升級為公司因此蒙牛做得并不完美，它有將品牌升級為公司的傾向，這是制約既有品類領導者邁向卓越的常見陷阱。在既有品類，專門容易進展出多樣化產品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè)為新產品推出新品牌，

54、也常常會以成功的領導品牌作為備書，以表示這是同一家公司產品。從蒙?？?，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪糕，高端奶、酸牛奶等產品盡管推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標以蒙牛商標。這一切，差不多上在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產乳業(yè)產品的公司。類似王老吉這種單一產品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾多產品的品牌，專門快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。4、仍然要維護品類品類能在沒有代表性品牌的情況下進展起來，本身是極具生命力的，領導品牌不需要太多地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應該關懷的是

55、拓展品類。任何領導者拓展品類的做法差不多上相同的，不管在既有品類或自己開創(chuàng)品類。它能夠象麥當勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓舞人們周末好好休息在外就餐；或者象農夫山泉那樣，引領天然水品類去進攻不的主流品類，之前進攻純凈水，現(xiàn)在進攻礦物質水，以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能給予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。19王老吉的定位2004年8月，“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，標志著王老吉正式加入了10億元品牌的行列。事實上在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003年就比上一年增長了4倍，達到了6億元人民幣。作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于2002年

56、介入那個品牌的創(chuàng)建和治理活動，當時它只有一億多元的規(guī)模。盡管在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內從大起到大落的現(xiàn)象已不鮮見，然而以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認為王老吉走的是一條品牌發(fā)展的正道，它避開了專門多讓品牌短命的陷阱。假如不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生命周期專門可能會像可口可樂一樣不斷延伸。在這篇文章中，我們將以王老吉那個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討創(chuàng)建成功品牌的5個定位要點。一、讓品牌成為品類的代表創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認要創(chuàng)建的品牌有機會成為此品類的代表。成功的品牌往往差不多上某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲

57、料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。通過分析，我們確認王老吉有一個專門好的基礎100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。品牌和品類什么緣故讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質來講，人們購買的是品類而非品牌，顧客之因此選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在那個地點可樂是一個品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，專門難獲得消費者選擇。品類代表忌復雜中國企業(yè)現(xiàn)在都明白要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，然而專門多企業(yè)往往過分強調產品成分與

58、功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來講，細微而復雜的差不會導致混亂。樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類維生素水，那個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；20康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分男女不同性不提供營養(yǎng)。那么，消費者會如何看這些產品？對消費者來講，只有維生素水最簡單明了。他可不能動太多的腦筋來比較如此那樣的差不然后掏鈔票買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產品都視為脈動的同類。如此，這些產品本質上就沒有了差異。領先的脈動，只要加強鋪貨，強調自己是維生素水中的第一品牌，就可

59、遏制其他品牌的進展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。二、為新品類重新定位品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購那個品牌，然而如此還不夠。關于王老吉來講，盡管它代表了涼茶那個品類，但帶有廣東地點特色的涼茶專門難為全國消費者認識和同意。此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這必定導致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶那個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當成茶而非藥。而要達到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一種像茶一樣能被人們廣泛認可和同意的主流品類。對立性定位為品類重新定位的關鍵，是識不出最主流的競爭品類，并界

60、定該品類對消費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上制造出差異。如此做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品類也逐漸變成一種主流選擇。比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，能夠緩解人們的工作與生活壓力?？蓸穭偤谜驹凇奥樽怼钡姆疵?，明確提出與之對立的策略“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位為提神醒腦的飲料，實質上同時也把酒精