公司項(xiàng)目策劃報(bào)告書(shū)

1、17/17XYZ有限公司工作分析項(xiàng)目報(bào)告書(shū)一、公司簡(jiǎn)介與項(xiàng)目背景XYZ有限公司是一家中港合資企業(yè)。公司是以生產(chǎn)印刷電路板為要緊產(chǎn)品的制造型公司，現(xiàn)有職員近400人。公司領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)人力資源治理工作的人員認(rèn)識(shí)到人力資源治理活動(dòng)的有效性決定著以后公司的進(jìn)展，決定與XYZ大學(xué)人力資源治理研究所合作，由后者承擔(dān)完成“XYZ有限公司人力資源治理”項(xiàng)目任務(wù)，并以工作分析項(xiàng)目作為整體項(xiàng)目的基礎(chǔ)性工作而先期進(jìn)行。工作分析項(xiàng)目從2001年2月份開(kāi)始，通過(guò)前期設(shè)計(jì)與預(yù)備、診斷、實(shí)施工作分析訪談、整理合并信息等時(shí)期，歷時(shí)5個(gè)月的時(shí)刻，為XYZ公司所有崗位建立了工作講明書(shū)。二、項(xiàng)目設(shè)立動(dòng)機(jī)與目的 制造型企業(yè)較多地采納成

2、本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即最大程度地降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的運(yùn)營(yíng)成本和治理成本，以謀求在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中處于絕對(duì)領(lǐng)先或相對(duì)領(lǐng)先地位。相應(yīng)地，制造型企業(yè)在人力資源治理政策方面則較多地以明確職責(zé)和嚴(yán)格操縱為要緊導(dǎo)向，這要緊表現(xiàn)為部門(mén)間的分工界定清晰、以較為明確的工作講明書(shū)指導(dǎo)和界定職員的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及通過(guò)嚴(yán)格的績(jī)效考核來(lái)操縱職員的工作行為與表現(xiàn)。按照舒勒（Schuler）的觀點(diǎn)，這種企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源治理戰(zhàn)略、政策的內(nèi)部一致性與協(xié)調(diào)性將為特定組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益殘酷的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻檢視和調(diào)整自己的戰(zhàn)略以適應(yīng)多變環(huán)境的挑戰(zhàn)，同時(shí)審視內(nèi)部各項(xiàng)職能政策、實(shí)踐活動(dòng)是否與企業(yè)的宗旨、戰(zhàn)略相融合。人

3、力資源治理政策的制訂應(yīng)該受企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)和約束，同時(shí)又對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略進(jìn)行有效支撐。因此，XYZ公司的人力資源治理活動(dòng)也必須適應(yīng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的要求。通過(guò)工作分析明確職員的工作職責(zé)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及為人力資源治理的其他活動(dòng)提供強(qiáng)有力的支持，這也正是本次項(xiàng)目設(shè)立全然動(dòng)機(jī)之所在。通過(guò)前一時(shí)期的診斷分析，我們項(xiàng)目小組發(fā)覺(jué)了存在于公司人力資源治理當(dāng)中的一些問(wèn)題，從而更加明確了進(jìn)行工作分析的動(dòng)機(jī)。歸納起來(lái)，這些問(wèn)題涉及以下幾個(gè)方面：（一）人力資源規(guī)劃方面人力資源規(guī)劃是指依照組織戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)情況對(duì)人力資源需求和供給情況進(jìn)行預(yù)測(cè)以及相應(yīng)地進(jìn)行人力資源治理行動(dòng)的過(guò)程；按照一般的觀點(diǎn)，人力資源規(guī)劃可分為短期規(guī)劃（

4、也有稱(chēng)短期打算）和長(zhǎng)期規(guī)劃兩類(lèi)。XYZ公司臨時(shí)還沒(méi)有正式的人力資源規(guī)劃，其短期的人力資源需求與供給打算只是由一線經(jīng)理人員與人力資源治理經(jīng)理人員依照經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)，主觀性較強(qiáng)；而且企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃。關(guān)于以生產(chǎn)技術(shù)和低勞動(dòng)力成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，假如缺乏對(duì)人力資源供給和需求方面的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)以及長(zhǎng)期的關(guān)注，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)人力資源數(shù)量與質(zhì)量的波動(dòng)，給企業(yè)的嚴(yán)密操縱帶來(lái)沖擊，相應(yīng)地會(huì)帶來(lái)較大的運(yùn)營(yíng)成本。因此在人力資源需求和供給方面較為嚴(yán)密的操縱和關(guān)注應(yīng)該能夠看作是一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)其低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一種有價(jià)值活動(dòng)，關(guān)于這一點(diǎn)，XYZ公司還有待于改進(jìn)。（二）人員招募與遴選方面XYZ公司的職員招募和遴

5、選剛剛建立雛形，其負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員也具有了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。但總體而言，公司還沒(méi)有真正建立一套科學(xué)的招人與選人的體系與方法，其賴(lài)以建立的基礎(chǔ)還專(zhuān)門(mén)脆弱。在實(shí)踐中，人力資源治理專(zhuān)業(yè)人員關(guān)于空缺崗位的工作內(nèi)容了解不深，對(duì)崗位應(yīng)該具備的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)以及其他個(gè)人特征因素認(rèn)識(shí)也專(zhuān)門(mén)主觀、膚淺，專(zhuān)門(mén)難以此開(kāi)發(fā)出科學(xué)合理的人員遴選方法，也專(zhuān)門(mén)難與直線經(jīng)理一起對(duì)人員進(jìn)行選擇，難以達(dá)成人與崗的相互匹配。（三）薪酬結(jié)構(gòu)方面大多數(shù)制造型企業(yè)都采納崗位工資制作為其整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，而崗位工資的結(jié)構(gòu)與數(shù)額的確定專(zhuān)門(mén)大程度上要依靠工作評(píng)價(jià)的結(jié)果。工作評(píng)價(jià)是依照一定的薪酬要素標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織中崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行比較與評(píng)價(jià)的

6、過(guò)程，從而明確各崗位間的差異與聯(lián)系。XYZ公司的薪酬發(fā)放盡管采納保密的形式，部分地能夠解決職員不公平的問(wèn)題；然而作為一家進(jìn)展迅速、治理健全的組織，其薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該科學(xué)。更況且，公司近幾年部門(mén)變換、工作更替幅度較大，專(zhuān)門(mén)多職員的工作內(nèi)容與先前相比，差不多發(fā)生了專(zhuān)門(mén)大變化，公司也沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行工作分析，因此現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)專(zhuān)門(mén)難與目前的情況相符合。（四）績(jī)效考核方面總體而言，XYZ公司的績(jī)效考核項(xiàng)目主觀性較強(qiáng)，與職職員作內(nèi)容和職責(zé)聯(lián)系不大；職員對(duì)考核的項(xiàng)目不甚了解。（五）職員晉升與調(diào)任方面公司職員不清晰自身在公司的進(jìn)展方向，不清晰在公司的晉升路徑，以及相應(yīng)晉升崗位所要求的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，加之企業(yè)難以

7、提供相應(yīng)的培訓(xùn)舉措，造成職員在內(nèi)部晉升和調(diào)任上單純地由治理人員憑主觀印象決策，一方面職員專(zhuān)門(mén)難受到激勵(lì)，尤其是一些需求層次要求較高的人才；另一方面造成崗位要求與職員能力差異較大，一些崗位無(wú)法升任有能力、可擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。（六）培訓(xùn)與進(jìn)展方面公司歷來(lái)重視職員的培訓(xùn)，從新職員的社會(huì)化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)到職員的晉升培訓(xùn)，公司都花大氣力去實(shí)施。然而由于培訓(xùn)沒(méi)有依照崗位工作內(nèi)容的要求來(lái)設(shè)置和安排相應(yīng)課程，因此培訓(xùn)后的效果不強(qiáng)，尤其通過(guò)培訓(xùn)后對(duì)職員行為和組織績(jī)效的改善效果不明顯。（七）工作負(fù)荷和工作任務(wù)變動(dòng)方面公司生產(chǎn)任務(wù)多，職職員作時(shí)刻長(zhǎng)，工作負(fù)荷相對(duì)較大，而且職員的工作任務(wù)變動(dòng)性也較大，治理人職員作的變動(dòng)

8、性大則更為突出。依照前期的診斷所發(fā)覺(jué)的問(wèn)題，不難看出，天津XYZ電路有限公司人力資源治理活動(dòng)如招募與遴選、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核、培訓(xùn)與進(jìn)展、晉升與調(diào)用等都缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。這些方面得不到健全，人力資源治理專(zhuān)門(mén)難對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和公司整體績(jī)效的提升有所貢獻(xiàn)。非但如此，隨著我國(guó)勞動(dòng)方面法律法規(guī)的健全與進(jìn)展，假如企業(yè)的人力資源治理活動(dòng)缺乏客觀的、科學(xué)的，尤其是基于工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)專(zhuān)門(mén)大的苦惱和損失（如遭到法律訴訟的可能以及公司信譽(yù)的無(wú)形損失等）。這一點(diǎn)從國(guó)外法律的完善與國(guó)外企業(yè)近幾十年的實(shí)踐中都差不多得到充分的證實(shí)。因此，為了完善公司的各項(xiàng)制度，尤其是人力資源治理制度并使之能夠

9、更有效地指導(dǎo)公司的各項(xiàng)人力資源治理活動(dòng)，公司對(duì)崗位的職責(zé)必須清晰劃分，并規(guī)范勝任各崗位所需之知識(shí)與技能等因素。因此當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該著手進(jìn)行工作分析，對(duì)目前職員的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)以及人員任職資格進(jìn)行分析和規(guī)范，并由此建立一套正式的、較為完整的工作講明書(shū)，以此架構(gòu)公司規(guī)范化治理和企業(yè)人力資源治理的基礎(chǔ)。概括地講，本次項(xiàng)目研究的目的如下：（一）建立一套完整的崗位工作講明書(shū)，作為公司制訂人力資源供給與需求規(guī)劃的基礎(chǔ)；（二）建立各崗位明確的任用條件，達(dá)到人才使用過(guò)程中的適用性與科學(xué)性，并對(duì)公司人員招募和遴選提供依據(jù)；（三）依照工作講明書(shū)中的工作內(nèi)容、工作條件等因素，進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓ぷ髟u(píng)價(jià)，架構(gòu)公平性與激勵(lì)性

10、相結(jié)合的薪酬體系；（四）配合公司的職業(yè)進(jìn)展制度，使公司每一位職員都了解他們的角色、定位以及他們以后進(jìn)展、晉升的路徑與條件；（五）藉由對(duì)各崗位工作分析的過(guò)程與結(jié)果，使下屬人員和主管都明確彼此的工作內(nèi)容和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與組織期望，并依此作為績(jī)效考核所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，建立績(jī)效考核的基礎(chǔ)；（六）明確勝任各崗位所需要的知識(shí)與技能清單，使公司的培訓(xùn)課程的選定與實(shí)施更加明確和更具科學(xué)性，減少培訓(xùn)過(guò)程中的主觀性和盲目性；（七）藉由工作分析對(duì)各部門(mén)、各崗位的工作內(nèi)容與職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和劃分，以規(guī)范治理，奠定進(jìn)一步進(jìn)展的基石。三、工作分析關(guān)于公司人力資源治理的意義工作分析人力資源規(guī)劃招募遴選績(jī)效考核培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)職業(yè)進(jìn)展工作評(píng)

11、價(jià)確定薪酬結(jié)構(gòu)安全與保健定額治理工作設(shè)計(jì)與工作再設(shè)計(jì)工作分析關(guān)于整個(gè)人力資源治理活動(dòng)甚至對(duì)整個(gè)公司的治理活動(dòng)的意義特不明顯。這要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）通過(guò)工作分析能夠使治理者明確目前和今后一段時(shí)刻的工作量，從而明確人力資源需求的數(shù)量以及需要填補(bǔ)的崗位，為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)；（二）企業(yè)哪些崗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依靠于工作分析的過(guò)程與結(jié)果，即工作講明書(shū)中的要求；（三）如何開(kāi)發(fā)有效的、合法的測(cè)試和面試，才能從大量后選者當(dāng)中遴選出最適合崗位要求的人。通過(guò)工作分析所得到的人員任職資格，即勝任崗位的人應(yīng)該具備的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等都能夠作為開(kāi)發(fā)人員遴選方法的標(biāo)準(zhǔn)；（四）職職員作

12、表現(xiàn)如何只能依照工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核，通過(guò)工作分析能夠得到職員履行每一項(xiàng)工作的期望標(biāo)準(zhǔn)，如此建立的考核標(biāo)準(zhǔn)才稱(chēng)得上科學(xué)和合法；（五）哪些人需要培訓(xùn)？培訓(xùn)什么？如何培訓(xùn)？通過(guò)工作分析得到各崗位勝任所需要的知識(shí)與技能，崗位任職者的能力與崗位要求有大的差異，就可不能帶來(lái)高的績(jī)效，這些人需要培訓(xùn)以提高技能；（六）依照工作分析得到各崗位在工作任務(wù)繁簡(jiǎn)、承擔(dān)責(zé)任大小、崗位要求人員資格高低等信息的差異，能夠做出科學(xué)的工作評(píng)價(jià)，從而明確各崗位對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值，為崗位工資的建立奠定基礎(chǔ)；（七）工作講明書(shū)明確了特定工作崗位的上級(jí)崗位和下級(jí)崗位以及同級(jí)崗位的關(guān)系，為職員明確了晉升和進(jìn)展的路徑以及相依相應(yīng)資格條件，有力

13、地促進(jìn)了職業(yè)進(jìn)展在激勵(lì)職員方面所發(fā)揮的作用；（八）通過(guò)工作分析，還能夠發(fā)覺(jué)一些阻礙工作效率進(jìn)一步提高的因素（技術(shù)的或治理的），并通過(guò)組織對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容更加豐富化，提高職職員作的中意度；（九）有時(shí)，通過(guò)細(xì)致的工作分析還能夠得到職職員作數(shù)量和工作定額方面的信息，為組織的定崗定員提供依據(jù)；（十）通過(guò)工作分析得到的職職員作所處于的一些專(zhuān)門(mén)工作環(huán)境如高溫、高噪音等因素，能夠?yàn)榻M織提供特定崗位職員津貼或勞動(dòng)與安全愛(ài)護(hù)措施提供依據(jù)和支持；從上述分析能夠看出，工作分析作為人力資源治理活動(dòng)的基礎(chǔ)名副事實(shí)上。因此，組織的每一次工作分析應(yīng)該遵循或服務(wù)于特定的一些目標(biāo)，我們不能要求通過(guò)一次工作分析就能夠

14、得到所有的、透徹的工作方面的信息，并達(dá)成上述所有的目的。這是不可能的，也是不科學(xué)的。四、本項(xiàng)目的研究過(guò)程與方法項(xiàng)目伊始，我們制定了本次工作分析項(xiàng)目的打算，如下圖所示：明確工作分析的目的確定分析崗位數(shù)量組建工作分析小組收集相關(guān)背景資料確定工作分析方法實(shí)施訪談收集信息整理信息撰寫(xiě)初稿反饋信息給主管與職員確定與審核合并信息撰寫(xiě)終稿提交工作講明書(shū)（一）首先，我們與公司領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，并在前期診斷的基礎(chǔ)上，明確了本次工作分析的目的（如前所述）；簡(jiǎn)單地講，確實(shí)是通過(guò)工作分析制定工作講明書(shū)，以此架構(gòu)公司人力資源治理體系，實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)范化和科學(xué)化治理；其次，初步確定了要收集的工作信息類(lèi)型以及工作講明書(shū)的框架及內(nèi)

15、容；（二）本次工作分析的范圍涉及整個(gè)公司內(nèi)全部工作崗位，關(guān)于一些由多人承擔(dān)的相同或相似工作，則由公司人力資源治理部門(mén)負(fù)責(zé)人與相關(guān)直線經(jīng)理共同確定職員代表作為工作分析的樣本；我方依照本項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)，相應(yīng)組建了由教授帶頭的工作分析小組，全面負(fù)責(zé)XYZ公司工作分析工作；（三）收集公司組織結(jié)構(gòu)圖、崗位設(shè)置原則、工藝結(jié)構(gòu)圖、IS9000相關(guān)文件及原先的職責(zé)規(guī)范，以熟悉組織與崗位的差不多情況，并作為這次研究的基礎(chǔ)；（四）在收集信息方法上，我們選擇了以訪談法為主，以觀看法為輔的工作分析技術(shù)。這要緊基于以下幾點(diǎn)考慮：1、研究表明，要全面地了解職員的工作內(nèi)容以及任職資格等信息來(lái)制定工作講明書(shū)，訪談法是最適合

16、的；2、通過(guò)訪談法這種人性化、親切的方式，能夠拉近訪談?wù)吲c職員的關(guān)系，使收集的信息更加真實(shí)，同時(shí)也能夠探測(cè)到職員心理等深層次的方法；3、通過(guò)觀看法觀看和體驗(yàn)一下職職員作的內(nèi)容和工作條件，能夠部分證實(shí)或修正從職員那兒獲得的信息；（五）在具體收集信息之前，我們組建了由本專(zhuān)業(yè)或相關(guān)專(zhuān)業(yè)研究生組成的訪談小組，開(kāi)發(fā)了訪談提綱，并對(duì)訪談員進(jìn)行了培訓(xùn)，以利于訪談的順利進(jìn)行，繼而對(duì)各崗位人員及樣本代表實(shí)施訪談，收集工作信息；（六）通過(guò)近四個(gè)月的訪談，我們將各崗位的工作信息進(jìn)行初步整理，撰寫(xiě)出工作講明書(shū)的初稿；并反饋給職員以及他們的直接上司來(lái)確認(rèn)和審核；在這一時(shí)期，我們還對(duì)公司相關(guān)主管人員進(jìn)行了培訓(xùn)，以便于他們

17、了解工作分析的意義以及如何修正工作信息；（七）合并反饋的信息，撰寫(xiě)工作講明書(shū)的終稿；（八）提交工作講明書(shū)并應(yīng)用。五、結(jié)論與建議總體而言，本次工作分析得到的工作講明書(shū)屬于一種通用型工作講明書(shū)，即它從整體上描述了特定工作崗位的性質(zhì)與特點(diǎn)，為全部人力資源治理提供基礎(chǔ)；從劃分類(lèi)型上，還有一種工作講明書(shū)，稱(chēng)為系統(tǒng)型工作講明書(shū)，這種講明書(shū)側(cè)重于服務(wù)特定的人力資源治理活動(dòng)，如培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)或工作評(píng)價(jià)。前一種工作講明書(shū)所包含的信息比后一種更廣博，但后一種工作講明書(shū)涉及的工作信息更加深入而且所服務(wù)的目標(biāo)更特定。工作講明書(shū)建立后，仍然需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：（一）工作講明書(shū)并不是一成不變的，其工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限以及任職資格等內(nèi)容均可能因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境改變而需要加以修改。因此，應(yīng)該建立工作講明書(shū)內(nèi)容的監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)工作講明書(shū)適時(shí)調(diào)整，如此才能起到參考和運(yùn)用的價(jià)值，否則只是一堆歷