成為管理者培訓(xùn)課程

1、如果是您您，您會(huì)會(huì)怎么做做？凱麗今天天工作五五個(gè)小時(shí)時(shí)了，她她覺(jué)得這這是有史史以來(lái)最最糟糕的的一個(gè)工工作日。幾周前前，她剛剛升任為為公司銷銷售部門(mén)門(mén)的經(jīng)理理。但剛剛升職時(shí)時(shí)的志得得意滿和和滿腔熱熱情沒(méi)多多久就消消退了，因因?yàn)樾侣毬毼坏膲簤毫θ找嬉婷黠@。她手下下一名頂頂尖的銷銷售員維維克多離離職去了了另一家家公司。凱麗不不能理解解，維克克多在公公司呆了了這么些些年，一一直兢兢兢業(yè)業(yè)。是不是是她做了了什么，導(dǎo)導(dǎo)致他離離開(kāi)？還還有公司司生產(chǎn)部部門(mén)的主主管凱文文。凱文文的人不不錯(cuò)，也也是一位位好的管管理者，但但凱麗覺(jué)覺(jué)得跟他他合作很很難。凱凱文總是是喜歡站站在生產(chǎn)產(chǎn)的角度度，對(duì)銷銷售人員員的工作作提出

2、各各種建議議。凱麗麗很感激激他的建建議，但但無(wú)法在在凱文的的建議和和自己上上級(jí)的期期望之間間取得平平衡。她她知道，總總不能為為了跟生生產(chǎn)部門(mén)門(mén)搞好關(guān)關(guān)系，而而讓自己己的上級(jí)級(jí)失望。同時(shí)，她她也明白白，如果果不能與與生產(chǎn)部部門(mén)維持持良好的的關(guān)系，銷銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作作就無(wú)法法開(kāi)展。她想過(guò)過(guò)辭去經(jīng)經(jīng)理一職職，重新新做回那那個(gè)誰(shuí)也也不得罪罪、人人人都喜歡歡的人。她感覺(jué)覺(jué)自己已已經(jīng)被壓壓得喘不不過(guò)氣，而而且極度度缺乏睡睡眠。她她甚至開(kāi)開(kāi)始懷疑疑，自己己是不是是就不適適合擔(dān)任任這個(gè)職職務(wù)。 如果是您您，您會(huì)會(huì)怎么做做？成為管理理者是職職業(yè)生涯涯中的一一大轉(zhuǎn)折折。它不不但給您您帶來(lái)新新的角色色和職責(zé)責(zé)，還要

3、要求您以以全新的的視角審審視您的的組織。對(duì)于自自己新的的職責(zé)，許許多新管管理者都都經(jīng)歷了了一段不不確定的的時(shí)期。但是隨隨著時(shí)間間的推移移和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的積累累，這些些管理者者們都能能逐漸掌掌握新崗崗位所需需的新技技能，重重新找回回自信。在本課課程中，您您將學(xué)習(xí)習(xí)如何從從一名普普通職員員成功地地轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐幻芄芾碚撸缛绾螒?yīng)對(duì)對(duì)職權(quán)和和影響力力所帶來(lái)來(lái)的變化化，以及及如何打打造一支支富有成成效、運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)良好好的團(tuán)隊(duì)隊(duì)。課程目標(biāo)標(biāo)本課程將將幫助您您：了解從普普通員工工轉(zhuǎn)變?yōu)闉樾鹿芾砝碚邥r(shí)會(huì)會(huì)遇到的的情況 學(xué)習(xí)作為為普通員員工與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)或部門(mén)門(mén)之間的的主要差差異 對(duì)權(quán)力和和影響力力背后的的動(dòng)態(tài)進(jìn)進(jìn)行管理

4、理 學(xué)習(xí)如何何根據(jù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)或部部門(mén)的績(jī)績(jī)效需要要調(diào)整自自己的管管理風(fēng)格格 組建富有有成效、運(yùn)轉(zhuǎn)良良好的團(tuán)團(tuán)隊(duì) 妥善處理理成為管管理者時(shí)時(shí)的壓力力和情緒緒 最佳管理理者/最差管管理者工工作表單獨(dú)或與與團(tuán)隊(duì)一一起使用用此工作作表，評(píng)評(píng)估您曾曾經(jīng)一起起工作過(guò)過(guò)的最佳佳與最差差管理者者的特征征。在剛剛剛走上上管理崗崗位時(shí)，考考慮一下下自己想想成為什什么樣的的管理者者，這是是非常有有用的。我到的最最差管理理者在下下面列出出其特征征，尤其其是那些些您想引引以為戒戒的特征征。我遇到的的最佳管管理者在在下面列列出其特特征，尤尤其是那那些您想想要借鑒鑒的特征征。收獲：在在下面空空白處記記錄您在在此練習(xí)中中獲得的的

5、重要發(fā)發(fā)現(xiàn)。您您可能發(fā)發(fā)現(xiàn)保留留此表并并定期回回顧是件件有趣的的事情。對(duì)管理者者的理解解誤區(qū)理解誤區(qū)區(qū)：新管管理者和和普通員員工需要要的技能能相同我根本不不知道我我的工作作是什么么。一位新新管理者者很多新管管理者認(rèn)認(rèn)為他們們可以使使用作為為普通員員工時(shí)使使用的技技能，只只要將這這些技能能應(yīng)用于于更富挑挑戰(zhàn)性的的項(xiàng)目即即可。實(shí)際情況況：使普普通員工工獲得成成功的技技能與管管理者所所需的技技能有顯顯著差別別。例如，假假設(shè)您將將從銷售售人員晉晉升到區(qū)區(qū)域銷售售經(jīng)理。作為一一名銷售售人員，您您可能具具備很多多必要的的專業(yè)技技能，包包括：了解所銷銷售產(chǎn)品品的功能能和優(yōu)點(diǎn)點(diǎn) 知道如何何判斷客客戶的需需求，

6、及及如何利利用公司司所提供供的產(chǎn)品品滿足客客戶需求求 獨(dú)立進(jìn)行行銷售拜拜訪 作為區(qū)域域銷售經(jīng)經(jīng)理，您您仍然需需要使用用自己做做銷售員員時(shí)歷練練出的技技能，但但現(xiàn)在您您還需要要通過(guò)他他人完成成工作，才才能達(dá)到到自己的的目標(biāo)。相比以以前，新新的管理理技能更更加面向向人，例例如：與銷售人人員一起起出差，觀觀察他們們的銷售售風(fēng)格 輔導(dǎo)新招招聘的銷銷售團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員 評(píng)估每位位銷售人人員的績(jī)績(jī)效 激勵(lì)他們們完成公公司的區(qū)區(qū)域銷售售目標(biāo) 您帶到新新崗位的的技能在在您的整整個(gè)職業(yè)業(yè)生涯中中仍然有有價(jià)值。但是，作作為管理理者，您您的成功功還取決決于其他他一些技技能，特特別是人人際交往往能力。理解誤區(qū)區(qū)：管理理者唯

7、一一需要的的是權(quán)力力管理者是是集權(quán)力力、權(quán)威威、專長(zhǎng)長(zhǎng)于一身身的人。一位新新管理者者您是否認(rèn)認(rèn)為管理理者比普普通員工工擁有更更大的權(quán)權(quán)力？人人們往往往會(huì)得出出這樣的的結(jié)論。畢竟，很很多管理理者：擁有更多多正式的的權(quán)力，表表現(xiàn)為對(duì)對(duì)預(yù)算、人員分分配及團(tuán)團(tuán)隊(duì)其他他方面的的控制權(quán)權(quán) 在組織內(nèi)內(nèi)擁有更更高的地地位 有更多機(jī)機(jī)會(huì)獲得得重要的的組織資資源，如如上司的的建議和和支持、高層管管理者的的關(guān)注以以及培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)業(yè)發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)，等等等 實(shí)際情況況：管理理者確實(shí)實(shí)更有權(quán)權(quán)力，但但是權(quán)力力并不能能保證管管理者有有影響力力。作為為管理者者，您必必須利用用權(quán)力工工具（包包括權(quán)威威、地位位和接觸觸各種資資源的機(jī)

8、機(jī)會(huì)）來(lái)來(lái)影響他他人。那么，權(quán)權(quán)力和影影響力到到底有什什么差異異呢？下下列定義義有助于于明確兩兩者的差差異：權(quán)力：個(gè)個(gè)人或團(tuán)團(tuán)隊(duì)影響響他人或或其他團(tuán)團(tuán)隊(duì)的潛潛力。 影響力：行使權(quán)權(quán)力來(lái)改改變他人人或團(tuán)隊(duì)隊(duì)的行為為、態(tài)度度和價(jià)值值觀。作為管理理者，您您的權(quán)力力和影響響力來(lái)源源于兩個(gè)個(gè)方面：您在組織織中的位位置。您您在組織織層級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)中所所處的位位置會(huì)影影響您影影響他人人的能力力。 例如，在在組織中中處于中中心位置置或眾人人矚目的的位置就就比處于于邊緣位位置擁有有更多的的權(quán)力。一位負(fù)負(fù)責(zé)監(jiān)督督公司拳拳頭產(chǎn)品品營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃的市市場(chǎng)部經(jīng)經(jīng)理可能能比該領(lǐng)領(lǐng)域的銷銷售人員員擁有更更大的職職務(wù)權(quán)力力。您的個(gè)人

9、人特質(zhì)。您的權(quán)權(quán)力來(lái)自自您的專專業(yè)知識(shí)識(shí)、理解解力、努努力、可可靠性和和領(lǐng)袖魅魅力。如如果人們們認(rèn)為您您知識(shí)淵淵博、工工作勤奮奮，并且且值得信信任，那那么他們們更有可可能服從從您的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)或受受到您的的影響。 例如，如如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員知知道您在在跟蹤某某個(gè)項(xiàng)目目的進(jìn)展展情況，且且您獲得得了他們們工作所所需的幫幫助和資資源，那那么他們們就可能能努力追追求最佳佳的結(jié)果果。在培養(yǎng)職職務(wù)權(quán)力力時(shí)，切切記管理理者互惠惠原則：要影響他他人，讓讓他們幫幫助您完完成工作作，您要要為他們們提供有有價(jià)值的的資源和和服務(wù)，才才能獲得得您需要要的資源源和服務(wù)務(wù)。可提供的的有價(jià)值值的資源源和服務(wù)務(wù)有很多多種：例例如，共共享

10、知識(shí)識(shí)和信息息，提供供援助或或建議以以及認(rèn)同同和承認(rèn)認(rèn)他人的的貢獻(xiàn)。盡管很多多管理權(quán)權(quán)力可能能源于的的最重要要因素。如何利用用自己的的個(gè)人特特質(zhì)呢？要取得得成功，您您應(yīng)與合合作伙伴伴建立互互惠關(guān)系系網(wǎng)。為為了建立立這樣的的關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)，您您您的日常?；顒?dòng)和和您在組組織中的的位置，但但個(gè)人特特質(zhì)是決決定您是是否能充充分利用用職位需需要謹(jǐn)記記一個(gè)基基本的人人性法則則：種瓜瓜得瓜，種種豆得豆豆。理解誤區(qū)區(qū)：管理理者有很很大的自自由度很多新管管理者認(rèn)認(rèn)為，他他們將比比作為普普通員工工時(shí)擁有有更多決決策和行行動(dòng)的自自由。有有些人也也可能設(shè)設(shè)想自己己將擁有有更多的的自由時(shí)時(shí)間，因因?yàn)樗麄儌儗⒆屜孪聦偬幚砝泶蟛?/p>

11、分分工作。實(shí)際情況況：事實(shí)實(shí)上，管管理者單單獨(dú)行動(dòng)動(dòng)的自由由空間（和和自由時(shí)時(shí)間）比比他們所所預(yù)期的的要少得得多。這這是因?yàn)闉椋汗芾碚咝栊枰渌说呐渑浜蟻?lái)完完成工作作：組織內(nèi)部部的同級(jí)級(jí)同事、上級(jí)和和下屬等等 組織外部部的客戶戶、供應(yīng)應(yīng)商和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手等 因此，管管理者需需倚賴人人際關(guān)系系網(wǎng)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)自己己的目標(biāo)標(biāo)，他們們必須花花時(shí)間來(lái)來(lái)建立和和維系這這個(gè)關(guān)系系網(wǎng)。管理者身身系一套套全新的的責(zé)任、義務(wù)和和關(guān)系。例如，如如果您是是客戶服服務(wù)部的的新任經(jīng)經(jīng)理，您您就必須須確保團(tuán)團(tuán)隊(duì)的工工作與組組織整體體的營(yíng)銷銷和戰(zhàn)略略計(jì)劃保保持一致致。如果果客戶服服務(wù)是頭頭等大事事，那么么您的管管理角色色將成為

12、為公司成成敗的關(guān)關(guān)鍵。理解誤區(qū)區(qū)：管理理者總認(rèn)認(rèn)為一切切盡在掌掌握之中中我覺(jué)得自自己就像像木偶戲戲中的木木偶。一位新新管理者者很多管理理者看似似已經(jīng)勝勝任了自自己的角角色，表表面上他他們令下下屬或同同級(jí)同事事很信服服，甚至至是害怕怕。實(shí)際情況況：所有有管理者者都是常常人。即即使是最最自信的的管理者者也會(huì)有有困擾和和猶疑的的時(shí)候。作為新管管理者，您您應(yīng)該認(rèn)認(rèn)識(shí)到，出出現(xiàn)困擾擾是正常常的。您您當(dāng)然也也會(huì)有下下面這些些感覺(jué)：拘束 對(duì)自己處處理工作作的能力力產(chǎn)生懷懷疑 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)別別人感到到緊張 因?yàn)橄聦賹俨环膹念I(lǐng)導(dǎo)或或不聽(tīng)從從指揮而而感到沮沮喪 因?yàn)橐獦?shù)樹(shù)立影響響力和完完成工作作而需要要做一些些“政治

13、治活動(dòng)”，對(duì)對(duì)此感到到苦惱和和氣餒 請(qǐng)記?。杭词乖谠诶щy時(shí)時(shí)期，管管理者在在工作中中即使不不能始終終保持也也要常常常保持興興奮、游游刃有余余并且有有成就感感。理解誤區(qū)區(qū)：您主主要是通通過(guò)培訓(xùn)訓(xùn)來(lái)學(xué)習(xí)習(xí)如何成成為優(yōu)秀秀的管理理者我該如何何學(xué)習(xí)做做這項(xiàng)工工作？主主要是通通過(guò)反復(fù)復(fù)試驗(yàn)，依依靠膽識(shí)識(shí)，并從從過(guò)失中中吸取教教訓(xùn)我也閱閱讀了許許多管理理和銷售售方面的的資料。一位新新管理者者為了增加加在新管管理角色色中取得得成功的的可能性性，您可可以抓住住所有可可行的管管理培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會(huì)來(lái)來(lái)做準(zhǔn)備備。與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富富的管理理者交流流，并從從切實(shí)可可行的期期望著手手，就可可以使培培訓(xùn)成為為有價(jià)值值的工具具。實(shí)際情

14、況況：通過(guò)過(guò)培訓(xùn)能能學(xué)到的的東西非非常有限限。您最最好的老老師是您您在新角角色中積積累的實(shí)實(shí)際工作作經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)新新的職場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)歷并并從中學(xué)學(xué)習(xí)、汲汲取教訓(xùn)訓(xùn)，您就就能運(yùn)用用自己的的見(jiàn)解來(lái)來(lái)提高績(jī)績(jī)效水平平，并建建立自信信心。要從實(shí)際際工作中中學(xué)習(xí)，您您需要三三個(gè)工具具：一個(gè)用于于反思實(shí)實(shí)際工作作經(jīng)驗(yàn)的的結(jié)構(gòu)性性方法：分析哪哪些做法法正確，哪哪些做法法不對(duì)，下下次碰到到同樣的的問(wèn)題可可以采取取哪些不不同的方方法。 一套收集集績(jī)效反反饋的系系統(tǒng)。通通過(guò)收集集同級(jí)同同事、上上司、下下屬等其其他人對(duì)對(duì)您處理理各種問(wèn)問(wèn)題的方方法的反反饋意見(jiàn)見(jiàn)，您可可以更清清楚地看看到您的的行動(dòng)和和結(jié)果之之間的聯(lián)聯(lián)系，從從

15、而規(guī)范范自己的的行為舉舉止，獲獲得更多多期望的的結(jié)果。 一種發(fā)現(xiàn)現(xiàn)主要問(wèn)問(wèn)題的方方法，幫幫助您確確定作為為管理者者在各種種情境下下將面對(duì)對(duì)的主要要問(wèn)題。通過(guò)確確定主要要問(wèn)題，您您將了解解新崗位位的日常常工作中中必須借借鑒哪些些經(jīng)驗(yàn)教教訓(xùn)。例例如，假假設(shè)您意意識(shí)到團(tuán)團(tuán)隊(duì)必須須更換客客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)幫助助企業(yè)保保持競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。此此類變革革計(jì)劃可可能引發(fā)發(fā)的主要要問(wèn)題是是克服員員工抵制制學(xué)習(xí)新新系統(tǒng)的的阻力。如果您您提前預(yù)預(yù)見(jiàn)到了了這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，那那么在開(kāi)開(kāi)始實(shí)施施變革時(shí)時(shí)，就可可以尋找找機(jī)會(huì)來(lái)來(lái)解決員員工抵制制學(xué)習(xí)的的問(wèn)題。 向管理角角色轉(zhuǎn)變變需要有有準(zhǔn)備，需需要耐心心，還需需要洞察察力，但但請(qǐng)記

16、住住，這可可能是一一段激動(dòng)動(dòng)人心的的旅程。高管視角角我初入職職場(chǎng)就為為寶潔這這樣一家家偉大的的公司工工作。我我在寶潔潔工作了了好幾年年；最初初的工作作非常初初級(jí)，就就是到各各百貨商商店上門(mén)門(mén)推銷要要分銷和和推廣的的產(chǎn)品。一份工工作，你你干了一一段時(shí)間間后，就就會(huì)希望望能晉升升到管理理崗位。我很幸幸運(yùn)，在在相對(duì)較較短的一一段時(shí)間間內(nèi)，我我證明了了自己需需要證明明的一切切，晉升升為一名名經(jīng)理。那時(shí)候候，我離離開(kāi)學(xué)校校才一年年半，還還非常年年輕。想想到第二二天早上上醒來(lái)，我我就是一一名經(jīng)理理，就要要有人向向我匯報(bào)報(bào)工作了了，我的的心情就就很激動(dòng)動(dòng)：我真真的成了了一個(gè)小小團(tuán)體的的領(lǐng)導(dǎo)。我給父父親打電電

17、話，既既為了告告訴他這這個(gè)好消消息，也也為了向向他征詢?cè)兘ㄗh，他他是我最最睿智的的顧問(wèn)，給給過(guò)我許許許多多多的好建建議。必必須承認(rèn)認(rèn)，我有有些不放放心，因因?yàn)槲腋父赣H從來(lái)來(lái)沒(méi)上過(guò)過(guò)大學(xué)，也也沒(méi)在公公司當(dāng)過(guò)過(guò)管理者者。他追追求的是是另一番番天地他是是一名非非常出色色的技匠匠。我給給他打電電話，說(shuō)說(shuō)道：“爸爸爸，我我升職了了。從明明天開(kāi)始始，我就就是經(jīng)理理了。您您對(duì)我有有什么建建議嗎？對(duì)您年年輕的兒兒子來(lái)說(shuō)說(shuō)，這可可是一片片新的天天地?！倍f(shuō)道道： “大大衛(wèi)，我我只有一一個(gè)建議議給你，希希望對(duì)你你有所幫幫助。我我認(rèn)為你你應(yīng)該了了解人們們希望你你怎樣對(duì)對(duì)待他們們，然后后滿足他他們的愿愿望，這這樣

18、當(dāng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，你你就會(huì)非非常成功功。這是是我得到到的最好好的建議議?！苯巧c期期望新管理者者的期望望在您成為為一名管管理者的的時(shí)候，您您是帶著著對(duì)新工工作的期期望進(jìn)入入角色的的。通常常，這些些期望與與您工作作的實(shí)際際要求并并不相同同。初任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)往往容容易關(guān)注注管理的的權(quán)力和和特權(quán)，而而不是管管理的責(zé)責(zé)任。他他們以為為要像過(guò)過(guò)去那樣樣繼續(xù)管管理任務(wù)務(wù)，而不不必管理理員工，只只是比作作為普通通員工時(shí)時(shí)擁有了了更大的的權(quán)力、控制權(quán)權(quán)和責(zé)任任。他們們認(rèn)為自自己主要要的責(zé)任任是：制定有關(guān)關(guān)任務(wù)或或運(yùn)營(yíng)的的決策 招聘和解解雇下屬屬 提供機(jī)會(huì)會(huì)和創(chuàng)意意 計(jì)劃 新管理者者常常誤誤解的是是，要完完成這些些目標(biāo)，他他

19、們現(xiàn)在在要倚靠靠他人。建立人人際關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)和和處理“人人員問(wèn)題題”（包包括解決決沖突和和政治活活動(dòng)），實(shí)實(shí)際上將將成為他他們工作作的主要要部分。由于很多多新管理理者過(guò)于于關(guān)注任任務(wù)，而而不是協(xié)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的績(jī)效效，所以以他們往往往停留留在作為為普通員員工時(shí)已已經(jīng)極為為擅長(zhǎng)的的“實(shí)干干者”的的角色上上。下屬的期期望公司付我我薪水是是為了讓讓我完成成工作定定額，而而我的工工作是為為下屬提提供支持持對(duì)對(duì)此你是是怎么理理解的？一位新新管理者者下屬?gòu)耐晖耆煌慕嵌榷瓤创芄芾碚呓墙巧?。在在他們看看?lái)，管管理者的的工作是是：組織和管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的戰(zhàn)略略目標(biāo) 為下屬的的工作提提供支持持，包括括提供指指導(dǎo)和資

20、資源，并并做一位位具有同同情心的的聽(tīng)眾 創(chuàng)造條件件幫助下下屬取得得成功，包包括進(jìn)行行領(lǐng)導(dǎo)、維持工工作順暢暢、預(yù)見(jiàn)見(jiàn)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境的長(zhǎng)長(zhǎng)期變化化以及建建立有效效的人際際關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò) 果斷地解解決問(wèn)題題和回答答問(wèn)題 在組織內(nèi)內(nèi)外代表表團(tuán)隊(duì) 總之，下下屬對(duì)管管理者的的目的有有一個(gè)相相對(duì)明確確的看法法：即管管理者要要通過(guò)他他人來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)。同時(shí)，他他們的觀觀點(diǎn)往往往受到自自身利益益的強(qiáng)烈烈影響：他們期期望管理理者最先先滿足自自己的需需求，為為自己排排憂解難難。上級(jí)的期期望很多上級(jí)級(jí)認(rèn)為管管理者的的責(zé)任首首先是：承擔(dān)部門(mén)門(mén)的最終終責(zé)任 激勵(lì)下屬屬支持公公司目標(biāo)標(biāo) 權(quán)衡得失失和管理理風(fēng)險(xiǎn) 制定并執(zhí)執(zhí)行周詳詳?shù)?/p>

21、計(jì)劃劃 平衡團(tuán)隊(duì)隊(duì)和其他他團(tuán)隊(duì)的的利益 維護(hù)上級(jí)級(jí)和公司司的名譽(yù)譽(yù) 總之，上上級(jí)對(duì)于于管理者者真正要要承擔(dān)的的責(zé)任往往往持有有最全面面、最準(zhǔn)準(zhǔn)確的看看法。他他們強(qiáng)調(diào)調(diào)管理責(zé)責(zé)任超越越管理權(quán)權(quán)力和特特權(quán)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人員員管理超超越任務(wù)務(wù)管理。同級(jí)同事事的期望望其他職能能領(lǐng)域的的管理者者希望新新管理者者：代表其團(tuán)團(tuán)隊(duì)或部部門(mén) 跨團(tuán)隊(duì)共共享所需需的信息息和資源源 設(shè)定日程程與構(gòu)建建網(wǎng)絡(luò) 將同事視視為合作作伙伴 做對(duì)公司司最有益益的事 通常由于于新職責(zé)責(zé)的壓力力，很多多新管理理者很少少關(guān)注同同級(jí)同事事的需求求和期望望。不過(guò)過(guò)，他們們很快就就會(huì)了解解到，同同事們希希望他們們不僅與與下屬和和上級(jí)建建立關(guān)系系，

22、還要要和同級(jí)級(jí)同事建建立關(guān)系系。協(xié)調(diào)相互互沖突的的期望核心概念念成為管理理者之后后，您共共事的所所有人，從從上級(jí)到到同級(jí)同同事再到到下級(jí)，都都會(huì)對(duì)您您有不同同的期望望。通常常，他們們的期望望會(huì)存在在沖突。您如何何協(xié)調(diào)這這些相互互沖突的的期望呢呢？寶貴貴的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)將助您您一臂之之力。一一段時(shí)間間之后，在在遇到以以下情況況時(shí)，您您將可能能采用更更為切實(shí)實(shí)可行的的期望：遇到對(duì)您您的權(quán)力力和控制制的實(shí)際際限制。與上級(jí)、下屬和和同級(jí)同同事之間間交往，包包括接收收來(lái)自這這三個(gè)群群體的請(qǐng)請(qǐng)求、抱抱怨和反反饋。處理不可可避免的的沖突和和困境。通過(guò)與相相關(guān)人員員的溝通通來(lái)消除除誤解。由于管理理者與下下屬的交交往最

23、為為密切，因因此他們們往往會(huì)會(huì)先針對(duì)對(duì)下屬期期望進(jìn)行行調(diào)整。其次，由由于權(quán)力力關(guān)系，新新管理者者通常會(huì)會(huì)化解與與上級(jí)觀觀點(diǎn)的沖沖突。新新管理者者最后才才會(huì)關(guān)注注同級(jí)同同事。然然而，所所有這三三個(gè)群體體都很重重要，都都需要新新管理者者投入精精力，著著手建立立建設(shè)性性的關(guān)系系。協(xié)調(diào)上級(jí)級(jí)、下屬屬和同級(jí)級(jí)同事的的期望是是一大挑挑戰(zhàn)。如如何決定定優(yōu)先滿滿足哪些些期望呢呢？設(shè)定日程程與構(gòu)建建網(wǎng)絡(luò)做日程設(shè)設(shè)定者就好像在在經(jīng)營(yíng)自自己的企企業(yè)一樣樣。一位新新管理者者為團(tuán)隊(duì)設(shè)設(shè)定日程程，包括括闡述有有助于支支持公司司目標(biāo)的的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)戰(zhàn)略，并并確保這這些戰(zhàn)略略得以實(shí)實(shí)施。要形成日日程設(shè)定定者的思思維方式式，您需需要

24、：將自己看看作是在在經(jīng)營(yíng)自自己企業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)家，因因此必須須留意可可能成就就或破壞壞企業(yè)的的各種因因素。 拓寬視野野，不僅僅看到自自己的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，還還要看到到較大的的組織，以以及公司司所屬的的行業(yè)和和業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境。 制定和維維護(hù)支持持日程的的預(yù)算。 面向長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)；考慮慮未來(lái)可可能出現(xiàn)現(xiàn)的種種種情況，并并決定如如何回應(yīng)應(yīng)。 平衡團(tuán)隊(duì)隊(duì)或部門(mén)門(mén)與組織織中其他他團(tuán)隊(duì)的的緊張關(guān)關(guān)系，包包括明確確優(yōu)先級(jí)級(jí)和找出出雙方可可接受的的折衷方方案。 要認(rèn)識(shí)到到，除非非您將想想法告訴訴下屬，否否則他們們可能不不認(rèn)同您您確定的的優(yōu)先事事項(xiàng)。 注意：新新管理者者會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己必必須要以以新的方方式處理理財(cái)務(wù)資資源和限限制。這

25、些多維維度的視視角揭示示了日程程設(shè)定是是一個(gè)復(fù)復(fù)雜的思思考和做做出決策策的過(guò)程程，要考考慮團(tuán)隊(duì)隊(duì)以外的的很多因因素。成為人際際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)構(gòu)建者構(gòu)建人際際網(wǎng)絡(luò)包包括強(qiáng)化化和維系系與您接接觸的所所有人的的互惠關(guān)關(guān)系，這這些人包包括上級(jí)級(jí)、同級(jí)級(jí)同事和和下屬，還還包括客客戶、供供應(yīng)商以以及合作作公司的的人員。要形成人人際網(wǎng)絡(luò)絡(luò)構(gòu)建者者的思維維，您需需要：將自己視視為“員員工培養(yǎng)養(yǎng)者”，而而不是“任任務(wù)執(zhí)行行者。” 認(rèn)識(shí)組織織政治在在共享和和構(gòu)建聯(lián)聯(lián)盟方面面的價(jià)值值。 清楚您在在組織中中的位置置，知道道如何利利用您的的職位和和個(gè)人素素質(zhì)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)和獲得得所需資資源，并并幫助他他人做到到這一點(diǎn)點(diǎn)。 掌握

26、與團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外外部人員員發(fā)展關(guān)關(guān)系的重重要性。 樂(lè)于創(chuàng)造造機(jī)會(huì)與與上司和和同級(jí)同同事相處處，如閑閑談、共共進(jìn)午餐餐、會(huì)談?wù)労蜕鐣?huì)會(huì)交往等等。 積極參與與組織和和社區(qū)活活動(dòng)，樹(shù)樹(shù)立團(tuán)隊(duì)隊(duì)和公司司的聲譽(yù)譽(yù)。 構(gòu)建人際際網(wǎng)絡(luò)（也也就是與與他人建建立聯(lián)系系）的難難易程度度因人而而異。但但是請(qǐng)記記住，通通過(guò)實(shí)踐踐您會(huì)逐逐漸熟悉悉這個(gè)過(guò)過(guò)程，實(shí)實(shí)踐也是是高效處處理商業(yè)業(yè)領(lǐng)域政政治現(xiàn)實(shí)實(shí)的唯一一途徑。從組織的的角度來(lái)來(lái)設(shè)想問(wèn)問(wèn)題核心概念念在從普通通員工向向管理者者轉(zhuǎn)變的的時(shí)候，您您不僅要要修正自自己的期期望，用用新的眼眼光看待待自己，還還要開(kāi)始始以全新新的方式式看待和和處理問(wèn)問(wèn)題，衡衡量成敗敗得失。您作為普普

27、通員工工時(shí)碰到到的問(wèn)題題可能直直接與您您的具體體工作相相關(guān)。而而作為管管理者，就就要成為為下屬和和同級(jí)同同事的榜榜樣，需需要從組組織整體體目標(biāo)的的角度來(lái)來(lái)看問(wèn)題題，并要要對(duì)自己己的決策策負(fù)責(zé)。作為管理理者：請(qǐng)注意：您即將將面對(duì)的的大多數(shù)數(shù)問(wèn)題都都不止一一個(gè)解決決方案。所以要要努力思思考或發(fā)發(fā)掘盡可可能多的的解決方方案。以更寬泛泛、更全全面的方方式確定定問(wèn)題。就是說(shuō)說(shuō)，將這這些問(wèn)題題視為與與整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)和組組織相關(guān)關(guān)，而不不僅僅與與您自己己的工作作相關(guān)?？紤]決策策的效率率和效力力之比。解決本部部門(mén)的問(wèn)問(wèn)題是急急務(wù)。但但是，在在解決這這些問(wèn)題題時(shí)，您您應(yīng)該如如何考慮慮大局呢呢？著眼于大大局以團(tuán)隊(duì)的的

28、成功來(lái)來(lái)衡量個(gè)個(gè)人的成成功核心概念念作為普通通員工，您您可能會(huì)會(huì)以個(gè)人人績(jī)效來(lái)來(lái)定義自自己的成成敗，例例如：贏贏得了多多少新客客戶，您您設(shè)計(jì)的的新產(chǎn)品品效果如如何等等等。然而而，作為為管理者者，您的的首要職職責(zé)是通通過(guò)他人人完成工工作，此此時(shí)您需需要以不不同的方方式來(lái)衡衡量成敗敗。具體來(lái)說(shuō)說(shuō)，您的的成敗將將由以下下因素決決定：團(tuán)隊(duì)的目目標(biāo)完成成情況您幫助下下屬提高高技能和和有效管管理任務(wù)務(wù)的情況況團(tuán)隊(duì)成績(jī)績(jī)對(duì)于公公司目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略略的支持持程度換句話說(shuō)說(shuō)，只有有團(tuán)隊(duì)取取得成功功，您才才能成功功。作為團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員，您您可以按按照您個(gè)個(gè)人的貢貢獻(xiàn)來(lái)衡衡量自己己的成敗敗。但是是作為管管理者，成成敗僅取取

29、決于團(tuán)團(tuán)隊(duì)的表表現(xiàn)。以新的方方式獲得得工作滿滿足感管理者的的成敗需需以新的的方式來(lái)來(lái)衡量，同同樣，他他們的工工作滿足足感也表表現(xiàn)為不不同的形形式。過(guò)去，您您可能從從自己個(gè)個(gè)人的成成績(jī)中收收獲快樂(lè)樂(lè)，但是是，現(xiàn)在在您需要要從其他他方面獲獲得工作作滿足感感。首先先，您可可能與決決策和行行動(dòng)的結(jié)結(jié)果相距距甚遠(yuǎn)。因此，您您與結(jié)果果的關(guān)系系可能是是遙遠(yuǎn)、模糊甚甚至是不不為大家家所認(rèn)識(shí)識(shí)的。您您將難以以像過(guò)去去那樣從從顯然只只能歸功功于您的的成功中中即刻獲獲得快感感。在這些變變化的情情況下，如如何重拾拾滿足感感呢？很很多管理理者開(kāi)始始學(xué)會(huì)：見(jiàn)證和幫幫助他人人獲得成成功 發(fā)現(xiàn)自己己能有效效地指導(dǎo)導(dǎo)員工，激激

30、發(fā)他們們的最大大效能 認(rèn)識(shí)到自自己逐漸漸適應(yīng)新新身份，勝勝任自己己的工作作，因而而獲得更更多期望望的結(jié)果果除此之外外，您還還可從其其他方面面獲得滿滿足感。適應(yīng)新新的管理理身份包包括信念念、態(tài)度度甚至是是價(jià)值觀觀發(fā)生的的深刻變變化。很很多新管管理者驚驚喜地發(fā)發(fā)現(xiàn)：自自己正在在親自完完成曾經(jīng)經(jīng)擔(dān)心或或害怕的的工作內(nèi)內(nèi)容。管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是什什么？團(tuán)隊(duì)指的的不只是是共同工工作的一一群人，而而是指一一些具備備互補(bǔ)技技能的人人，他們們致力于于：共同的目目的 共同的績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo) 共同的完完成使命命的方式式 為什么要要?jiǎng)?chuàng)建團(tuán)團(tuán)隊(duì)？并非所有有的群體體或部門(mén)門(mén)都能稱稱為團(tuán)隊(duì)隊(duì)。也并并非任何何企業(yè)都都需要團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神

31、神，如投投資公司司中的經(jīng)經(jīng)紀(jì)人，雖雖然他們們各自獨(dú)獨(dú)立行事事，但或或許只有有這樣才才能最大大限度地地滿足公公司的整整體需求求。然而，對(duì)對(duì)于很多多業(yè)務(wù)工工作或項(xiàng)項(xiàng)目，一一個(gè)凝聚聚力強(qiáng)的的職能團(tuán)團(tuán)隊(duì)的效效力是任任何個(gè)人人都難以以企及的的。當(dāng)任務(wù)組組或部門(mén)門(mén)的工作作處于以以下情境境時(shí)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)尤其其重要：需要凝聚聚個(gè)人無(wú)無(wú)法兼具具的眾家家學(xué)識(shí)、專長(zhǎng)和和觀點(diǎn) 要求任務(wù)務(wù)組成員員之間緊緊密地相相互依存存 面臨如何何扭轉(zhuǎn)盈盈利下降降局面等等重大挑挑戰(zhàn)時(shí)，任任務(wù)組克克服挑戰(zhàn)戰(zhàn)的能力力將取決決于能否否成功地地營(yíng)造一一個(gè)共同同的績(jī)效效道德規(guī)規(guī)范 團(tuán)隊(duì)有哪哪些益處處？團(tuán)隊(duì)的團(tuán)團(tuán)結(jié)協(xié)作作將有效效提高生生產(chǎn)率?？梢泽w體

32、現(xiàn)在：集團(tuán)隊(duì)所所有成員員之力，共共同關(guān)注注問(wèn)題或或任務(wù)，提提升團(tuán)隊(duì)隊(duì)的績(jī)效效和創(chuàng)造造力 有效利用用授權(quán)，靈靈活分配配任務(wù) 改善溝通通 增進(jìn)交叉叉培訓(xùn)和和交叉發(fā)發(fā)展 當(dāng)團(tuán)隊(duì)中中的所有有成員共共同承擔(dān)擔(dān)責(zé)任和和義務(wù)時(shí)時(shí)，能夠夠提高實(shí)實(shí)施的效效力 這其中很很多都源源自團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的技能和和經(jīng)驗(yàn)的的協(xié)同增增效作用用。此外外，團(tuán)隊(duì)隊(duì)往往可可建立新新的溝通通流程，鼓鼓勵(lì)持續(xù)續(xù)解決問(wèn)問(wèn)題。最最后，很很多人喜喜歡團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作，并并被團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神所所激勵(lì)。因而，他他們?cè)趫F(tuán)團(tuán)隊(duì)背景景下能發(fā)發(fā)揮出自自己的最最佳績(jī)效效水平。如何管理理團(tuán)隊(duì)第一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)序列的的一端是是接受個(gè)個(gè)體差異異的行為為，而另另一端是是接受團(tuán)團(tuán)隊(duì)

33、認(rèn)同同和目標(biāo)標(biāo)的行為為。第二二個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序序列的一一端是培培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間的友友愛(ài)互助助的行為為，另一一端是培培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間的相相互對(duì)抗抗的行為為。第三三個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)序序列的一一端是關(guān)關(guān)注團(tuán)隊(duì)隊(duì)當(dāng)前績(jī)績(jī)效的行行為，另另一端是是關(guān)注團(tuán)團(tuán)隊(duì)的學(xué)學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展的行行為。最最后，第第四個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)序列的的一端是是強(qiáng)調(diào)您您的管理理權(quán)威的的行為，另另一端是是強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的自決決和自主主的行為為。我必須證證明我沒(méi)沒(méi)有辜負(fù)負(fù)團(tuán)隊(duì)對(duì)對(duì)我的尊尊重和信信任。一位新新管理者者改變您的的管理風(fēng)風(fēng)格來(lái)適適應(yīng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的情境境，并不不是一定定要“添添加”一一種全新新的令人人感到不不自然、虛偽或或不真實(shí)實(shí)的方法法

34、。相反反，它更更像對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有行為為進(jìn)行微微調(diào)，并并形成一一些新的的行為，幫幫助您更更好地領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)。請(qǐng)考慮四四項(xiàng)“團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力要素素”，管管理者可可根據(jù)自自己的需需要加以以改進(jìn)：以上每個(gè)個(gè)要素都都包含一一對(duì)處于于團(tuán)隊(duì)生生活核心心的相互互沖突的的力量或或張力。對(duì)于每每個(gè)要素素，有時(shí)時(shí)需要偏偏重某一一方面，而而有時(shí)則則應(yīng)該取取中庸之之道。這這完全取取決于團(tuán)團(tuán)隊(duì)的需需要。支持您的的團(tuán)隊(duì)查看媒體體播放器器高管視角角作為組織織的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，特別別是大組組織的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，你你能取得得多大的的成功完完全取決決于你的的團(tuán)隊(duì)希希望你有有多成功功。如果果達(dá)美樂(lè)樂(lè)的員工工有一天天早上醒醒來(lái)后說(shuō)說(shuō)：“我我們實(shí)在在覺(jué)得大大衛(wèi)

35、配不不上成成功二二字，我我們要開(kāi)開(kāi)始做點(diǎn)點(diǎn)什么，給給他搗搗搗亂?！蹦悄俏揖蜁?huì)會(huì)失敗。這世上上任何一一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者都不不具備對(duì)對(duì)抗一支支團(tuán)隊(duì)的的能力，如如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)不相信信領(lǐng)導(dǎo)者者，不希希望領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者取得得成功，那那領(lǐng)導(dǎo)者者就無(wú)法法成功。所以，我我的人生生教訓(xùn)、我在商商場(chǎng)上的的經(jīng)驗(yàn)就就是：創(chuàng)創(chuàng)造一個(gè)個(gè)讓所有有為我工工作、為為我創(chuàng)造造成果的的人都尊尊重我的的環(huán)境。我需要要他們信信任我。為了贏贏得這份份尊重和和信任，我我得讓他他們知道道，我對(duì)對(duì)待他們們的方式式與他們們希望的的方式完完全一致致。領(lǐng)導(dǎo)者的的能力取取決于團(tuán)團(tuán)隊(duì)的能能力。這這世上任任何一個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者者都不具具備對(duì)抗抗一支團(tuán)團(tuán)隊(duì)的能能力，如如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)

36、不相信信領(lǐng)導(dǎo)者者，不希希望領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者取得得成功，那那領(lǐng)導(dǎo)者者就無(wú)法法成功。大衛(wèi)布布蘭登(Davvid Braandoon)達(dá)美樂(lè)比比薩公司司董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼首席席執(zhí)行官官大衛(wèi)布布蘭登是是達(dá)美樂(lè)樂(lè)比薩公公司的董董事長(zhǎng)兼兼首席執(zhí)執(zhí)行官。布蘭登先先生職業(yè)業(yè)生涯的的第一站站是寶潔潔公司，他他在那里里從事銷銷售管理理工作。19799年，布布蘭登先先生從寶寶潔轉(zhuǎn)投投Vallasssis公公司，這這是一家家從事促促銷和禮禮券業(yè)務(wù)務(wù)的公司司。他于于19889年成成為該公公司的總總裁兼首首席執(zhí)行行官，直直到19998年年卸任，在在最后的的兩年里里，他還還兼任該該公司的的董事長(zhǎng)長(zhǎng)。隨后，布布蘭登先先生來(lái)到到了達(dá)美美樂(lè)比薩

37、薩公司，從從19999年33月開(kāi)始始，一直直擔(dān)任該該公司的的董事長(zhǎng)長(zhǎng)兼首席席執(zhí)行官官。除此之外外，布蘭蘭登先生生還是漢漢堡王、TJXX公司以以及Kaaydoon軸承承公司的的董事會(huì)會(huì)成員。布蘭登先先生曾經(jīng)經(jīng)是密西西根大學(xué)學(xué)美式足足球隊(duì)的的隊(duì)員，現(xiàn)現(xiàn)在他還還是這所所大學(xué)的的校董。管理個(gè)人人管理風(fēng)格格凱麗考察察了團(tuán)隊(duì)隊(duì)中成員員表現(xiàn)出出來(lái)的職職業(yè)投入入程度。您需要針針對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中不同同的個(gè)人人來(lái)調(diào)整整領(lǐng)導(dǎo)方方式，這這就同調(diào)調(diào)整團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理風(fēng)風(fēng)格一樣樣重要。就是說(shuō)說(shuō)，您需需要根據(jù)據(jù)每個(gè)人人的職業(yè)業(yè)發(fā)展或或?qū)ぷ髯鞯闹艺\(chéng)誠(chéng)度等因因素，為為不同的的人提供供不同的的指導(dǎo)。下表提提供了一一些示例例。調(diào)整管理風(fēng)格發(fā)

38、展水平/投入程度示例相應(yīng)的管理風(fēng)格新人該團(tuán)隊(duì)成員剛剛開(kāi)始工作，或剛剛接受一個(gè)新職位或新任務(wù)。指示更密切地監(jiān)督下屬，提供更明確的指示和要求。失望該團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題感到憤懣或不滿。輔導(dǎo)確定此人關(guān)注的問(wèn)題，并與他/她共同克服這些問(wèn)題。勉強(qiáng)該團(tuán)隊(duì)成員由于缺乏自信而無(wú)法完全投入當(dāng)前的工作。支持鼓勵(lì)員工發(fā)掘自身長(zhǎng)處，以此為基礎(chǔ)逐步承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。績(jī)效頂峰該團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)達(dá)到自己的績(jī)效頂峰。授權(quán)賦予員工較大的自由度，將重要工作責(zé)任和決策權(quán)委托給員工。例如，如如果您是是一位區(qū)區(qū)域銷售售經(jīng)理，管管理一個(gè)個(gè)銷售團(tuán)團(tuán)隊(duì)，您您需要確確定每個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)成成員對(duì)您您的需求求，而這這些需求求差別會(huì)會(huì)非常大大！ 新員工需需要您

39、花花更多的的時(shí)間，需需要您細(xì)細(xì)心地指指導(dǎo)和引引導(dǎo)。在在他學(xué)習(xí)習(xí)新技能能時(shí)，您您需要經(jīng)經(jīng)常關(guān)注注他，并并提出建建議、反反饋和指指導(dǎo)。然然而，如如果您讓讓新員工工自己獨(dú)獨(dú)立行事事，他可可能會(huì)犯犯很多錯(cuò)錯(cuò)誤，感感覺(jué)被拋拋棄并且且灰心喪喪氣。另一方面面，那些些工作超超過(guò)155年的頂頂級(jí)銷售售人員就就很少需需要指導(dǎo)導(dǎo)了。您您只需為為其提供供施展的的空間，讓讓其發(fā)揮揮最大的的能量。您甚至至可以請(qǐng)請(qǐng)她做新新員工的的導(dǎo)師。如果您您誤解了了他們的的需求，對(duì)對(duì)他們像像新員工工那樣過(guò)過(guò)分管理理，那么么他們會(huì)會(huì)感到困困惑，甚甚至?xí)蛞驗(yàn)槟牡牟恍湃稳味械降綉嵟?。每個(gè)人的的職業(yè)發(fā)發(fā)展和對(duì)對(duì)工作的的忠誠(chéng)度度各不相相同。

40、因因此，您您應(yīng)當(dāng)相相應(yīng)地給給予不同同程度的的指示、輔導(dǎo)、支持和和授權(quán)。如果您能能夠根據(jù)據(jù)不同的的環(huán)境和和個(gè)人需需求來(lái)調(diào)調(diào)整自己己的管理理風(fēng)格，員員工就會(huì)會(huì)信任您您并接受受您多變變的管理理風(fēng)格。我父親給給我的建建議中蘊(yùn)蘊(yùn)含著一一個(gè)道理理，讓我我意識(shí)到到每個(gè)人人都不相相同，對(duì)對(duì)不同類類型的輔輔導(dǎo)方法法，他們們會(huì)有不不同的反反應(yīng)。在在美國(guó)企企業(yè)中，我我們常試試圖找出出一個(gè)放放諸四海海而皆準(zhǔn)準(zhǔn)的解決決方案，而而且組織織越大，你你就越喜喜歡發(fā)布布類似政政策規(guī)章章、程序序或流程程等，強(qiáng)強(qiáng)迫每個(gè)個(gè)人都用用同樣的的渠道同同一種方方法處理理問(wèn)題。我能理理解這一一點(diǎn)。在在必要的的情況下下，我們們肯定要要這樣做做。

41、但我我父親教教會(huì)了我我必必須明白白人們都都是個(gè)體體，而對(duì)對(duì)于不同同的情況況，不同同個(gè)體的的反應(yīng)也也是不同同的。對(duì)于為我我工作的的人，我我能最有有效地激激勵(lì)他們們的方法法就是告告訴他們們，我為為他們感感到自豪豪，我對(duì)對(duì)他們的的期望有有多高，然然后善意意地鼓勵(lì)勵(lì)。之后后，他們們會(huì)有更更好的表表現(xiàn)，而而且超出出你的想想象。因因?yàn)檎f(shuō)實(shí)實(shí)話，他他們給自自己的壓壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你你施加的的壓力。我還有有一些下下屬，他他們有時(shí)時(shí)需要更更多的鼓鼓勵(lì)。他他們需要要我的指指導(dǎo)。他他們需要要我給出出理由，告告訴他們們?yōu)槭裁疵匆涌炜炷_步、邁大步步伐，多多付出一一些努力力來(lái)達(dá)成成目標(biāo)。我認(rèn)為為好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的標(biāo)志志是，他他們

42、能夠夠評(píng)估人人的個(gè)性性：某個(gè)個(gè)人想要要什么、需要什什么、有有什么獨(dú)獨(dú)特的需需求，然然后針對(duì)對(duì)個(gè)人的的不同性性格采取取不同的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格，發(fā)發(fā)掘出每每個(gè)人的的長(zhǎng)處。通過(guò)這這種方法法，可以以發(fā)掘出出員工的的大部分分潛能，也也讓員工工感覺(jué)最最舒服。我要說(shuō)的的另一點(diǎn)點(diǎn)也與此此相關(guān)，那那就是建建立起信信任。如如果你不不與共事事伙伴建建立起彼彼此信任任的關(guān)系系，那你你什么都都得不到到。那么么，應(yīng)該該如何建建立起信信任呢？我覺(jué)得得最重要要的一點(diǎn)點(diǎn)是，信信任要建建立在彼彼此尊重重和真正正渴望與與他人合合作及渴渴望幫助助他人取取得成功功的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上。我認(rèn)為為，我父父親的意意思是，如如果我能能夠真正正懂得人人們希

43、望望被如何何對(duì)待，并并按用他他們希望望的方式式來(lái)對(duì)待待他們，他他們就會(huì)會(huì)尊重我我、信任任我、喜喜歡我。畢竟，誰(shuí)誰(shuí)不希望望被善待待呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)該創(chuàng)造造一個(gè)讓讓人們感感到受尊尊重、受受信任的的環(huán)境。好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的標(biāo)志志就是能能針對(duì)每每個(gè)人的的個(gè)性采采用相應(yīng)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格。輔導(dǎo)作為管理理者，您您要給下下屬提供供輔導(dǎo)和和反饋。有時(shí)，您您也要為為上級(jí)和和同級(jí)同同事做同同樣的事事情。因因此，您您的角色色是多層層面的指指導(dǎo)者。輔導(dǎo)是兩兩個(gè)人（通通常是管管理者和和下屬）之之間的一一種合作作，雙方方共享知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，最最大限度度地發(fā)掘掘被輔導(dǎo)導(dǎo)者的潛潛力并幫幫助其達(dá)達(dá)成雙方方商定的的目標(biāo)。這是一一種共享享行動(dòng)，

44、被被輔導(dǎo)者者要積極極主動(dòng)地地參與。下表從正正反兩方方面對(duì)輔輔導(dǎo)作了了更詳細(xì)細(xì)的解釋釋。什么是輔輔導(dǎo)？輔導(dǎo)是. .輔導(dǎo)不是是. .學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展的一一種手段段責(zé)難對(duì)方方的大好好時(shí)機(jī)指導(dǎo)他人人實(shí)現(xiàn)其其目標(biāo)的的方法靠指揮別別人行動(dòng)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自己目目標(biāo)的手手段共享經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和看法法以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)商定的的結(jié)果充當(dāng)“萬(wàn)萬(wàn)事通”專專家或上上級(jí)的機(jī)機(jī)會(huì)鼓勵(lì)和支支持他人人的手段段處理個(gè)人人問(wèn)題的的方法為什么要要輔導(dǎo)？如果您和和下屬都都認(rèn)為輔輔導(dǎo)有助助于改善善績(jī)效，雙雙方就可可以同意意形成某某種輔導(dǎo)導(dǎo)關(guān)系。通過(guò)輔輔導(dǎo)，您您可以幫幫助下屬屬：最大限度度地發(fā)揮揮他們的的優(yōu)勢(shì)（例例如提升升分析能能力） 克服個(gè)人人障礙（例例如減少少

45、在公共共場(chǎng)合演演講的畏畏懼心理理） 獲得新技技能和能能力以提提高生產(chǎn)產(chǎn)效率（例例如培養(yǎng)養(yǎng)更高級(jí)級(jí)的溝通通技能） 為新的職職責(zé)做好好準(zhǔn)備（例例如獲得得領(lǐng)導(dǎo)技技能） 自我管理理（例如如設(shè)法提提高時(shí)間間的使用用效率） 明確績(jī)效效目標(biāo)并并為此而而努力（例例如學(xué)習(xí)習(xí)設(shè)定更更為切實(shí)實(shí)可行的的目標(biāo)） 輔導(dǎo)還能能帶來(lái)其其他收益益：提升工作作滿意度度，激勵(lì)勵(lì)被輔導(dǎo)導(dǎo)者 改善您和和下屬的的工作關(guān)關(guān)系 提高團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員效效率 有效利用用組織資資源 增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)識(shí)您您在輔導(dǎo)導(dǎo)的時(shí)候候也同樣樣獲得知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行輔導(dǎo)導(dǎo)還是提提供反饋饋？由于輔導(dǎo)導(dǎo)以彼此此同意為為基礎(chǔ)，因因此僅適適用于某某些情況況。在以以下情況況下，您您可能

46、需需要維護(hù)護(hù)您的權(quán)權(quán)威，進(jìn)進(jìn)行更為為直接的的干預(yù)：下屬明顯顯違反了了公司政政策或組組織價(jià)值值觀 新員工或或沒(méi)有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的員員工在執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)時(shí)需要要更多指指示 輔導(dǎo)不能能帶來(lái)績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn) 給予和接接收反饋饋在企業(yè)中中，反饋饋就是共共享對(duì)工工作績(jī)效效或與工工作相關(guān)關(guān)的行為為的看法法，以興興利除弊弊。盡管管與輔導(dǎo)導(dǎo)在某些些方面類類似，但但是反饋饋是更直直接的干干預(yù)形式式，不論論接收者者是否同同意都會(huì)會(huì)發(fā)生。反饋是有有益和建建設(shè)性的的，不是是挑剔和和評(píng)判。它提出出改進(jìn)的的意見(jiàn)，而而不是列列舉對(duì)方方的錯(cuò)誤誤。根據(jù)您的的需求，您您可以根根據(jù)個(gè)人人短期目目標(biāo)或長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)給予反反饋。您您也可以以提供不不同方

47、向向的反饋饋：向上反饋饋給上司司 向下反饋饋給下屬屬 橫向反饋饋給同級(jí)級(jí)同事 為什么反反饋？通過(guò)為他他人提供供有效的的反饋，您您可以：糾正對(duì)方方的行為為或指出出一個(gè)更更富建設(shè)設(shè)性的行行動(dòng)方向向 強(qiáng)化或鼓鼓勵(lì)有效效的工作作方式 輔導(dǎo)對(duì)方方，使其其獲得更更好的績(jī)績(jī)效 作為新管管理者，對(duì)對(duì)于反饋饋您可能能有好幾幾個(gè)目的的。您可可能希望望：提供反饋饋，幫助助下屬、上司或或同級(jí)同同事達(dá)到到自己的的目標(biāo) 接收下屬屬、上司司或同級(jí)級(jí)同事的的反饋，改改進(jìn)您自自己的績(jī)績(jī)效 不管接收收者是誰(shuí)誰(shuí)，有效效的反饋饋可在以以下方面面對(duì)接受受者的工工作有所所幫助：關(guān)系：與與其他人人交往的的情況 流程：個(gè)個(gè)人完成成工作的的方

48、式 結(jié)果：完完成可衡衡量的實(shí)實(shí)際工作作的情況況 有技巧地地給予和和接收反反饋，可可增強(qiáng)您您與團(tuán)隊(duì)隊(duì)、上司司和同級(jí)級(jí)同事之之間的工工作關(guān)系系。推進(jìn)多元元化和了了解群體體文化多元化的的形式對(duì)很多人人來(lái)說(shuō)，多多元化這這個(gè)詞主主要是指指公司內(nèi)內(nèi)員工的的種族差差異和性性別差異異。無(wú)疑疑這些差差異能夠夠影響人人們彼此此的看法法以及一一起工作作的方式式。但多元化化遠(yuǎn)不限限于種族族和性別別。您的的上級(jí)、同級(jí)同同事和下下屬可能能在很多多方面有有差異：工齡。有有些人可可能剛剛剛跨出大大學(xué)校門(mén)門(mén)，第一一次進(jìn)入入職場(chǎng)，而而另外一一些人可可能很有有經(jīng)驗(yàn)。 文化背景景。他們們可能來(lái)來(lái)自不同同的地區(qū)區(qū)甚至不不同的國(guó)國(guó)家。

49、生理能力力。有些些人可能能需要利利用各種種輔助技技術(shù)（如如聲控軟軟件）來(lái)來(lái)工作。 工作或?qū)W學(xué)習(xí)方式式。有些些人擅長(zhǎng)長(zhǎng)以邏輯輯、系統(tǒng)統(tǒng)的方法法解決問(wèn)問(wèn)題，其其他人則則更加擅擅長(zhǎng)直覺(jué)覺(jué)和創(chuàng)意意。 所有這些些差異都都可能極極大地影影響他們們的需求求、溝通通和交往往的方式式以及他他們對(duì)工工作優(yōu)先先級(jí)的安安排。高管視角角羅伯特斯旺(RobberttSwwan)是徒步步抵達(dá)南南北極的的第一人人。他講講述了自自己如何何帶領(lǐng)由由全世界界各國(guó)隊(duì)隊(duì)員組成成的探險(xiǎn)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)徒徒步前往往北極的的傳奇故故事。這這些隊(duì)員員的背景景千差萬(wàn)萬(wàn)別，處處理問(wèn)題題的方法法也各有有不同。他們向向著北極極長(zhǎng)途跋跋涉，其其間發(fā)生生了一些些所

50、有人人都沒(méi)有有預(yù)料到到的突發(fā)發(fā)事件。行進(jìn)途途中，冰冰川開(kāi)始始融化了了。那時(shí)時(shí)，冰川川融化這這種事幾幾百年都都沒(méi)有發(fā)發(fā)生過(guò)。很明顯顯，如果果不采取取行動(dòng)，他他們不但但無(wú)法完完成任務(wù)務(wù)，連生生命都有有危險(xiǎn)。他們陷陷入了絕絕境，必必須決定定接下來(lái)來(lái)要做什什么。作為一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，他他們理所所當(dāng)然要要確保團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的每一位位成員團(tuán)團(tuán)結(jié)一心心、共度度難關(guān)。團(tuán)隊(duì)中中有個(gè)日日本人耀耀西，英英語(yǔ)很差差。按常常情，團(tuán)團(tuán)隊(duì)很容容易將他他晾在一一邊，不不予理會(huì)會(huì)，如果果真是這這樣的話話，對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)說(shuō)會(huì)是一一個(gè)巨大大的損失失。耀西西一直在在苦苦思思索他們們?cè)撊绾魏巫叱隼ЮЬ?。冰冰川正在在融化，如如果不采采取行?dòng)動(dòng)，他們

51、們必然會(huì)會(huì)有生命命危險(xiǎn)。這時(shí)，耀耀西想到到了一個(gè)個(gè)絕佳的的辦法。他首先先意識(shí)到到團(tuán)隊(duì)一一直在按按照244小時(shí)制制進(jìn)行徒徒步穿越越：他們們認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該在白白天徒步步行走110至112小時(shí)時(shí)，休息息幾個(gè)小小時(shí)，然然后再走走幾個(gè)小小時(shí)，然然后就停停下來(lái)休休息到次次日清晨晨。這個(gè)個(gè)時(shí)候正正值極晝晝，全天天都有陽(yáng)陽(yáng)光，所所以耀西西突然想想到，為為什么他他們非要要按照224小時(shí)時(shí)制前行行呢？為為什么不不能按照照別的日日程，比比如300或400小時(shí)制制行進(jìn)呢呢？這正正是靈光光一閃。他因此此建議，可可以把一一天設(shè)想想為400個(gè)小時(shí)時(shí)，他們們可以走走24或或25小小時(shí)，休休息一會(huì)會(huì)兒，接接著再走走幾個(gè)小小時(shí)，然然

52、后休整整。其他他團(tuán)隊(duì)成成員都很很驚訝，因因?yàn)樗麄儌円郧皬膹臎](méi)有想想過(guò)可以以按照這這樣的安安排進(jìn)行行徒步穿穿越。但但這安排排確實(shí)管管用，因因此省出出了兩、三天的的路途時(shí)時(shí)間，趕趕在大雪雪前抵達(dá)達(dá)了北極極。這一切之之所以能能成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，是是因?yàn)閳F(tuán)團(tuán)隊(duì)尊重重多元化化和個(gè)體體差異，他他們確保保最容易易被排斥斥在外的的成員也也能參與與團(tuán)隊(duì)決決策。正正是因?yàn)闉檫@一點(diǎn)點(diǎn)，耀西西才能做做出自己己的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，拯救救整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)。多多元化是是絕對(duì)的的基本條條件，不不僅要從從概念上上承認(rèn)它它，還要要把它付付諸實(shí)踐踐，將不不同的人人納入到到團(tuán)隊(duì)中中。多元化更更加抽象象的方面面人們?cè)谝灰恍└鼮闉槌橄螅ǖ浅€(gè)個(gè)人化）的的

53、層面上上存在差差異。這這些差異異可使與與下屬構(gòu)構(gòu)建關(guān)系系變得尤尤其困難難。例如如，您的的下屬可可能在以以下各方方面存在在顯著差差異：職業(yè)動(dòng)力力。一些些人的目目標(biāo)可能能是向管管理層發(fā)發(fā)展，另另一些人人可能希希望繼續(xù)續(xù)做普通通員工。有些員員工可能能或多或或少比他他人更有有動(dòng)力發(fā)發(fā)揮出自自己的最最好水平平。 對(duì)管理風(fēng)風(fēng)格的偏偏好。一一些人可可能比另另外一些些人更需需要您的的指示。有些人人可能希希望（以以定期會(huì)會(huì)議或電電子郵件件交流的的方式）與與您保持持或多或或少的聯(lián)聯(lián)系。 職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。下屬屬在執(zhí)行行自己的的工作任任務(wù)時(shí)，會(huì)會(huì)有不同同程度的的職場(chǎng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。這這些職場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)源源自他們們的工作作經(jīng)歷、所接受

54、受的培訓(xùn)訓(xùn)和教育育等。 個(gè)人風(fēng)格格。每位位下屬都都有自己己的人際際交往、工作和和處理沖沖突的方方式。遺遺憾的是是，有些些下屬的的問(wèn)題可可能更多多一些，例例如缺乏乏工作動(dòng)動(dòng)力，專專橫跋扈扈，惹是是生非等等等，使使其他團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員與他們們疏遠(yuǎn)或或產(chǎn)生隔隔閡。 總體而言言，所有有這些差差異會(huì)給給初任管管理者帶帶來(lái)挑戰(zhàn)戰(zhàn)和多元元化問(wèn)題題。人與與人之間間的深層層差異可可能導(dǎo)致致誤解或或其他難難題，但但是它們們也可能能成為每每個(gè)人給給團(tuán)隊(duì)的的一份特特別的貢貢獻(xiàn)。實(shí)際上，您您的團(tuán)隊(duì)隊(duì)越是多多元化，團(tuán)團(tuán)隊(duì)的思思想、觀觀點(diǎn)、解解決方案案、技能能和個(gè)人人能力就就越具有有多樣性性。了解團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化當(dāng)您進(jìn)入入現(xiàn)有團(tuán)團(tuán)隊(duì)

55、的管管理者角角色時(shí)，您您可能發(fā)發(fā)現(xiàn)一些些令您驚驚訝的事事情：您您要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)有著自自己的文文化，他他們會(huì)以以獨(dú)特的的方式：解決問(wèn)題題和應(yīng)對(duì)對(duì)挑戰(zhàn) 完成工作作 溝通 學(xué)習(xí) 解決沖突突 與其他團(tuán)團(tuán)隊(duì)交往往 慶祝成功功和對(duì)待待失敗 團(tuán)隊(duì)文化化在某種種程度上上源于團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員各自不不同的特特點(diǎn)，如如上所述述。團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化也也可能由由前任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)個(gè)人風(fēng)格格和期望望形成。在與新下下屬構(gòu)建建有效的的關(guān)系時(shí)時(shí)，一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的的步驟是是：不要要試圖改改進(jìn)太快快。首先先，花時(shí)時(shí)間了解解您所繼繼承的團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化化。只有有了解團(tuán)團(tuán)隊(duì)文化化，您才才能確定定在幫助助團(tuán)隊(duì)成成員朝戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)的的過(guò)程中中同時(shí)取取得個(gè)人人

56、和團(tuán)隊(duì)隊(duì)成功的的最佳方方法。避免對(duì)新新團(tuán)隊(duì)的的主觀臆臆斷新管理者者在面對(duì)對(duì)繼承的的團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)，往往往會(huì)做下下面的假假設(shè)：所有下屬屬在工作作方式、個(gè)人風(fēng)風(fēng)格、文文化背景景等方面面都類似似。 所有團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員都都與管理理者一樣樣，有著著相同的的動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和和價(jià)值觀觀。 領(lǐng)導(dǎo)為了了體現(xiàn)公公平，就就必須同同等地對(duì)對(duì)待所有有員工。 甚至當(dāng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)中的的個(gè)體差差異非常常明顯時(shí)時(shí)，有些些管理者者還認(rèn)為為他們可可以按照照自己的的形象塑塑造員工工，即改改變員工工，讓他他們像管管理者本本人。但但是，這這樣的努努力往往往會(huì)帶來(lái)來(lái)員工的的抵制和和抱怨。從原團(tuán)隊(duì)隊(duì)中打造造出一個(gè)個(gè)新的團(tuán)團(tuán)隊(duì)今天舍得得在人力力方面下下本錢，明明

57、天才會(huì)會(huì)有收獲獲。一位新新管理者者首先，承承認(rèn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中的每每一位成成員都是是擁有自自己個(gè)性性、技能能和態(tài)度度的獨(dú)特特的人。然后，采采取下列列步驟。真正了解解您的下下屬?？梢酝ㄟ^(guò)過(guò)交談、詢問(wèn)和和留心下下列問(wèn)題題的答案案了解您您的下屬屬：團(tuán)隊(duì)成員員希望接接受怎樣樣的管理理？ 什么能激激勵(lì)他們們？邏輯輯、情緒緒吸引，還還是令人人振奮的的好消息息？ 誰(shuí)需要嚴(yán)嚴(yán)明的紀(jì)紀(jì)律？ 誰(shuí)需要多多表?yè)P(yáng)？ 他們?nèi)绾魏螒?yīng)對(duì)沖沖突？ 利用所獲獲得的信信息，決決定該如如何公平平地對(duì)待待每一位位成員，幫幫助他/她獲得得成功。某些管理理者認(rèn)為為，公平平對(duì)待就就是同等等對(duì)待。公平實(shí)際際上是尋尋找最佳佳的方法法幫助每每一位下下屬獲

58、得得成功。而且這這些方法法是根據(jù)據(jù)您的下下屬的不不同情況況因人而而異的。因此，在在您區(qū)別別對(duì)待員員工時(shí)，實(shí)實(shí)際上是是在給他他們一個(gè)個(gè)平等的的機(jī)會(huì)來(lái)來(lái)做好工工作。例如：假假設(shè)您即即將成為為一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)的的經(jīng)理。您將通通過(guò)哪些些方式來(lái)來(lái)公平地地幫助每每一位團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員？有一個(gè)人人對(duì)于贊贊揚(yáng)報(bào)之之以更大大的熱情情、投入入和創(chuàng)意意。對(duì)于于他最近近所獲得得的某項(xiàng)項(xiàng)成功，您您至少應(yīng)應(yīng)該每周周親自表表示一次次感謝。 另一位團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的動(dòng)力力則是使使團(tuán)隊(duì)開(kāi)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)產(chǎn)品能夠夠改善客客戶的生生活。在在討論新新產(chǎn)品的的思想理理念時(shí)，您您應(yīng)該花花時(shí)間同同她討論論新產(chǎn)品品在哪些些其他特特定、重重要的方方面可以

59、以使人們們生活得得更健康康、更愉愉快、更更方便或或更好。 有一個(gè)人人在電腦腦上工作作時(shí)間過(guò)過(guò)長(zhǎng)會(huì)引引發(fā)重復(fù)復(fù)性動(dòng)作作損傷，如如腕管綜綜合癥。您研究究和投資資開(kāi)發(fā)了了一個(gè)聲聲控軟件件產(chǎn)品，可可讓員工工既干好好工作又又不會(huì)受受到損傷傷。 注意：您您可以繼繼承原來(lái)來(lái)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，但一一段時(shí)間間后，您您要開(kāi)始始招聘和和塑造您您自己的的團(tuán)隊(duì)。培養(yǎng)自我我認(rèn)知做好變革革準(zhǔn)備很多新領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者意意識(shí)到，他他們需要要掌握新新的管理理技能和和能力，才才能在新新的角色色中取得得成功。然而，他他們可能能沒(méi)有意意識(shí)到，管管理角色色將改變變他們整整個(gè)人。在您開(kāi)始始投入到到新的工工作中時(shí)時(shí)，您將將經(jīng)歷以以下三個(gè)個(gè)方面的的改變：您作

60、為管管理者的的動(dòng)力 您對(duì)自己己工作能能力的評(píng)評(píng)價(jià) 您的職業(yè)業(yè)認(rèn)同 了解您成成為管理理者的動(dòng)動(dòng)力很多即將將成為管管理者的的人看好好自己的的新角色色，因?yàn)闉樗麄冋J(rèn)認(rèn)為自己己將：承擔(dān)更多多的權(quán)力力和責(zé)任任 賺取更多多的錢 “做上司司”，即即行使更更多權(quán)力力和施加加更多影影響 改進(jìn)無(wú)效效的做法法，指出出正確的的做法 獲得新的的威望和和地位 他們?yōu)榻M組織的成成功做出出的貢獻(xiàn)獻(xiàn)能獲得得認(rèn)可 利用管理理角色作作為跳板板，在公公司中獲獲得更高高的職位位 這些目標(biāo)標(biāo)中的某某些或全全部對(duì)一一些管理理者來(lái)說(shuō)說(shuō)可能有有意義、非常重重要而且且可以達(dá)達(dá)到。但但是，上上任后不不久，新新管理者者就會(huì)驚驚訝地發(fā)發(fā)現(xiàn)：他他們的工