ERP(SAP)的設(shè)計模型分析

1、 SUBJECT * MERGEFORMAT 第2頁 共1頁 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc498495295 目錄 PAGEREF _Toc498495295 h 1 HYPERLINK l _Toc498495296 一、ERP的治理思想 PAGEREF _Toc498495296 h 4 HYPERLINK l _Toc498495297 MRP是ERP的核心功能 PAGEREF _Toc498495297 h 4 HYPERLINK l _Toc498495298 MRP是ERP的重要組成 PAGEREF _Toc498495298 h 4 HYPERLI

2、NK l _Toc498495299 ERP的核心治理思想 PAGEREF _Toc498495299 h 5 HYPERLINK l _Toc498495300 二、業(yè)務(wù)流程重組 PAGEREF _Toc498495300 h 5 HYPERLINK l _Toc498495301 流程重組的類型 PAGEREF _Toc498495301 h 5 HYPERLINK l _Toc498495302 流程重組的原則 PAGEREF _Toc498495302 h 6 HYPERLINK l _Toc498495303 面向企業(yè)流程-BPR的要點之一 PAGEREF _Toc498495303

3、 h 7 HYPERLINK l _Toc498495304 面向顧客與信息技術(shù)-BPR的要點之二 PAGEREF _Toc498495304 h 7 HYPERLINK l _Toc498495305 BPR失敗的緣故 PAGEREF _Toc498495305 h 8 HYPERLINK l _Toc498495306 BPR失敗的緣故和忠告 PAGEREF _Toc498495306 h 9 HYPERLINK l _Toc498495307 BPR固有的缺陷 PAGEREF _Toc498495307 h 9 HYPERLINK l _Toc498495308 三、采購治理 PAGER

4、EF _Toc498495308 h 11 HYPERLINK l _Toc498495309 MRP/ERP系統(tǒng)對降低采購成本的作用 PAGEREF _Toc498495309 h 11 HYPERLINK l _Toc498495310 重組同供貨商的業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc498495310 h 11 HYPERLINK l _Toc498495311 MRP/ERP對采購治理職能帶來的變化 PAGEREF _Toc498495311 h 12 HYPERLINK l _Toc498495312 四、銷售治理 PAGEREF _Toc498495312 h 13 HYPERLI

5、NK l _Toc498495313 銷售訂單治理 PAGEREF _Toc498495313 h 13 HYPERLINK l _Toc498495314 銷售統(tǒng)計和分析 PAGEREF _Toc498495314 h 14 HYPERLINK l _Toc498495315 銷售治理與其它功能模塊的聯(lián)系 PAGEREF _Toc498495315 h 15 HYPERLINK l _Toc498495316 五、生產(chǎn)打算 PAGEREF _Toc498495316 h 16 HYPERLINK l _Toc498495317 完整的應(yīng)用組織構(gòu)架 PAGEREF _Toc498495317

6、h 16 HYPERLINK l _Toc498495318 綜合性的企業(yè)資源打算系統(tǒng) PAGEREF _Toc498495318 h 17 HYPERLINK l _Toc498495319 跨公司業(yè)務(wù)流程的事務(wù)處理 PAGEREF _Toc498495319 h 17 HYPERLINK l _Toc498495320 六、人力資源治理 PAGEREF _Toc498495320 h 18 HYPERLINK l _Toc498495321 人力資源規(guī)劃的輔助決策 PAGEREF _Toc498495321 h 18 HYPERLINK l _Toc498495322 招聘治理 PAGER

7、EF _Toc498495322 h 18 HYPERLINK l _Toc498495323 工資核算 PAGEREF _Toc498495323 h 18 HYPERLINK l _Toc498495324 工時治理 PAGEREF _Toc498495324 h 18 HYPERLINK l _Toc498495325 差旅核算 PAGEREF _Toc498495325 h 18 HYPERLINK l _Toc498495326 新技術(shù)與人力資源系統(tǒng) PAGEREF _Toc498495326 h 18 HYPERLINK l _Toc498495327 七、財務(wù)治理 PAGEREF

8、 _Toc498495327 h 20 HYPERLINK l _Toc498495328 財務(wù)系統(tǒng)在ERP中的演進(jìn) PAGEREF _Toc498495328 h 20 HYPERLINK l _Toc498495329 財務(wù)系統(tǒng)的新特點 PAGEREF _Toc498495329 h 20 HYPERLINK l _Toc498495330 財務(wù)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc498495330 h 21 HYPERLINK l _Toc498495331 八、成本治理 PAGEREF _Toc498495331 h 22 HYPERLINK l _Toc498495332 成本治理涉

9、及的要緊方面 PAGEREF _Toc498495332 h 22 HYPERLINK l _Toc498495333 九、供應(yīng)鏈治理 PAGEREF _Toc498495333 h 25 HYPERLINK l _Toc498495334 供應(yīng)鏈治理的差不多內(nèi)容 PAGEREF _Toc498495334 h 25 HYPERLINK l _Toc498495335 實施供應(yīng)鏈治理的原則和步驟 PAGEREF _Toc498495335 h 26 HYPERLINK l _Toc498495336 供應(yīng)鏈治理在我國的進(jìn)展 PAGEREF _Toc498495336 h 26 HYPERLIN

10、K l _Toc498495337 游戲規(guī)則的不斷變化 PAGEREF _Toc498495337 h 27 HYPERLINK l _Toc498495338 十、客戶關(guān)系治理 PAGEREF _Toc498495338 h 30 HYPERLINK l _Toc498495339 CRM方案的實現(xiàn) PAGEREF _Toc498495339 h 30 HYPERLINK l _Toc498495340 共同的特性 PAGEREF _Toc498495340 h 31 HYPERLINK l _Toc498495341 企業(yè)的反應(yīng) PAGEREF _Toc498495341 h 32 HYP

11、ERLINK l _Toc498495342 CRM方案的漸進(jìn)式實現(xiàn) PAGEREF _Toc498495342 h 33 HYPERLINK l _Toc498495343 十一、知識鏈治理 PAGEREF _Toc498495343 h 34 HYPERLINK l _Toc498495344 什幺是知識治理 PAGEREF _Toc498495344 h 34 HYPERLINK l _Toc498495345 知識治理的內(nèi)容及企業(yè)知識鏈治理 PAGEREF _Toc498495345 h 34 HYPERLINK l _Toc498495346 十二、風(fēng)險治理 PAGEREF _Toc

12、498495346 h 35 HYPERLINK l _Toc498495347 ERP項目的風(fēng)險 PAGEREF _Toc498495347 h 35 HYPERLINK l _Toc498495348 風(fēng)險治理機(jī)制 PAGEREF _Toc498495348 h 36 HYPERLINK l _Toc498495349 風(fēng)險治理的差不多條件 PAGEREF _Toc498495349 h 36 HYPERLINK l _Toc498495350 十三、實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc498495350 h 38 HYPERLINK l _Toc498495351 一、軟件

13、風(fēng)險 PAGEREF _Toc498495351 h 38 HYPERLINK l _Toc498495352 二、實施風(fēng)險 PAGEREF _Toc498495352 h 39 HYPERLINK l _Toc498495353 三、轉(zhuǎn)變風(fēng)險 PAGEREF _Toc498495353 h 40 HYPERLINK l _Toc498495354 十四、ERP系統(tǒng)的用戶化和二次開發(fā) PAGEREF _Toc498495354 h 42 HYPERLINK l _Toc498495355 十五、ERP實施方法和流程 PAGEREF _Toc498495355 h 44 HYPERLINK l

14、_Toc498495356 十六、ERP中的隱含成本 PAGEREF _Toc498495356 h 47 HYPERLINK l _Toc498495357 一、培訓(xùn) PAGEREF _Toc498495357 h 47 HYPERLINK l _Toc498495358 二、集成和測試 PAGEREF _Toc498495358 h 47 HYPERLINK l _Toc498495359 三、資料轉(zhuǎn)換 PAGEREF _Toc498495359 h 47 HYPERLINK l _Toc498495360 四、資料分析 PAGEREF _Toc498495360 h 48 HYPERLI

15、NK l _Toc498495361 五、慎重聘用你的顧問 PAGEREF _Toc498495361 h 48 HYPERLINK l _Toc498495362 十七、ERP項目的實施監(jiān)理 PAGEREF _Toc498495362 h 49 HYPERLINK l _Toc498495363 十八、ERP實施評價標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc498495363 h 51 HYPERLINK l _Toc498495364 巨大的風(fēng)險性 PAGEREF _Toc498495364 h 51 HYPERLINK l _Toc498495365 項目評價方式 PAGEREF _Toc49849

16、5365 h 51 HYPERLINK l _Toc498495366 項目評價標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc498495366 h 51 HYPERLINK l _Toc498495367 項目總評的指針體系及其量化 PAGEREF _Toc498495367 h 51一、ERP的治理思想MRP是ERP的核心功能只要是制造業(yè)，就必定要從供應(yīng)方買來原材料，通過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)不于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務(wù)業(yè)的要緊特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動差不多上圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP確實是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化

17、工行業(yè)則為配方）動身，實現(xiàn)了物料信息的集成-一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務(wù);底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。假如要依照需求的優(yōu)先級，在統(tǒng)一的打算指導(dǎo)下，把企業(yè)的銷產(chǎn)供信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（或物料清單）那個基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的聯(lián)機(jī)反映了工藝流程和時刻周期;換句話講，通過一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠講明制造業(yè)生產(chǎn)治理常用的期量標(biāo)準(zhǔn)。MRP要緊用于生產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的制造業(yè)，假如把工藝流程（工序、設(shè)備或裝置）同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起， 就能夠把流程工業(yè)

18、的特點融合進(jìn)來。通俗地講，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的打算方法，解決了制造業(yè)所關(guān)懷的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)打算與操縱模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。MRP是ERP的重要組成MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，然而還沒有講明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRP 同MRP的要緊區(qū)不確實是它運(yùn)用治理會計的概念，用貨幣形式講明了執(zhí)行企業(yè)物料打算帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費(fèi)開始，逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)（間接成本）累

19、積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRP把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅講明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈-例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供貨商或客戶的業(yè)績或信譽(yù)集成起來、同銷售和生產(chǎn)打算集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義事務(wù)處理（Transaction），使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了資金流（財務(wù)帳）同物流（實物帳）的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。ER

20、P是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必定體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)要緊包括的制造、供銷和財務(wù)三大部分依舊是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。因此，MRP的信息集成內(nèi)容既然差不多包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRP。形象地講，MRP差不多融化在ERP之中，而不是不再存在。總之，從治理信息集成的角度來看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業(yè)治理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展差不多上一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。那幺，ERP同MRP的區(qū)不是什幺呢?世界經(jīng)濟(jì)形勢、治理思想和信息技術(shù)差不多上在不斷進(jìn)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP系統(tǒng)已不

21、能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營治理模式的要求。進(jìn)入90年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速進(jìn)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的治理信息系統(tǒng)層次-ERP邁進(jìn)。需要再次指出的是-MRP不是過時了，而是不夠了，不能滿足新形勢的需求了。ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是依照計算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展和供需鏈治理，推論各類制造業(yè)在信息時代治理信息系統(tǒng)的進(jìn)展趨勢和變革;當(dāng)時，Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實踐和進(jìn)展，ERP至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來要緊有三方面特點，也是ERP同

22、MRP的要緊區(qū)不：1.ERP是一個面向供需鏈治理（Supply Chain Management）的治理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制造、供銷、財務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸治理、倉庫治理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉儲的治理問題）;支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實時準(zhǔn)確地掌握市場需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量治理、實驗室治理、設(shè)備維修和備品備件治理;支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多任務(wù)廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和

23、流程型生產(chǎn)的特點;支持遠(yuǎn)程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（E-commerce、E-business）、電子資料交換（EDI）;支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資治理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)治理等。事實上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能差不多遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)治理信息系統(tǒng)。然而，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的差不多應(yīng)用對象。2. 采納計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRP的又一個要緊區(qū)不。ERP系統(tǒng)除了差不多普遍采納的諸如圖形用戶接口技

24、術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫治理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語言/計算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)/服務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采納適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈治理的信息集成。3. ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是緊密相關(guān)的。信息技術(shù)的進(jìn)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實時處理、作出相應(yīng)

25、的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必定無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈治理的競爭優(yōu)勢，必定會帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。那個改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有如此，才能把傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)對環(huán)境變化的應(yīng)變性（Active）上升為ER

26、P系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)信息對內(nèi)外環(huán)境變化的能動性（Proactive）。BPR的概念和應(yīng)用差不多從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場和供應(yīng)市場整個供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。ERP側(cè)重于各種治理信息的集成，而CIMS（計算機(jī)集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重迭但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什幺時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及進(jìn)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。然而不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實施MRP入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。ERP的核心治理思想ERP的核心治理思想是供需鏈治理。供需鏈按原文Sup

27、ply Chain直譯是供應(yīng)鏈，但實質(zhì)上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有供與需兩方面的雙重含義，供與需總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/Supply Chain。在市場經(jīng)濟(jì)下，供應(yīng)總是因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供應(yīng)?因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是從采購到銷售，而供需鏈?zhǔn)菑男枨笫袌龅焦?yīng)市場。以集成治理技術(shù)和信息技術(shù)著稱的美國生產(chǎn)與庫存治理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存治理資格（CPIM）考試增加了供需鏈治理的內(nèi)容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存治理，JIT，主打算，物料需求打算，生產(chǎn)作

28、業(yè)操縱，系統(tǒng)與技術(shù)），講明其重要性。供需鏈治理的考試內(nèi)容有四個方面：1. 經(jīng)營范圍的概念：供需鏈的要素;運(yùn)作環(huán)境;財務(wù)基礎(chǔ);制造資源打算（MRP）;準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量治理（TQM）;MRP、JIT及TQM之間的關(guān)系。2. 需求打算：市場驅(qū)動;客戶期望與價值的定義;客戶關(guān)系;需求治理。3. 需求與供應(yīng)的轉(zhuǎn)換：設(shè)計;能力治理;打算;執(zhí)行與操縱;業(yè)績評價4. 供應(yīng)：庫存;采購;物資分銷配送系統(tǒng)。從以上考試內(nèi)容能夠看出供需鏈治理思想的重點，它兼顧供與需兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和擴(kuò)大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)

29、作件的供貨商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供貨商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這是現(xiàn)代治理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是精益生產(chǎn)（Lean Production）的核心思想。當(dāng)遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的差不多合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟（或稱虛擬工廠），把供應(yīng)和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運(yùn)用同步工程，用最短的時刻將新產(chǎn)品打入市場，這是敏捷制造（Agile Manufacturing）的核心思想。當(dāng)前，

30、企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是差不多進(jìn)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)這種競爭形勢的需求進(jìn)展起來的。在供需鏈上除了人們差不多熟悉的物流資金流信息流外，還有容易為人們所忽略的增值流和工作流。確實是講，供需鏈上有5種差不多流在流淌。從形式上看，客戶是在購買商品或服務(wù)，但實質(zhì)上，客戶是在購買商品或服務(wù)提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與白費(fèi)。因此，供需鏈還有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意

31、義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。信息、物料、資金都可不能自己流淌，物料的價值也可不能自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務(wù)活動工作流（Work Flow）或業(yè)務(wù)流程（Business Process），它們才能流淌起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且能夠按照競爭形勢的進(jìn)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整?？傊珽RP所包含的治理思想是特不廣泛和深刻的

32、，這些先進(jìn)的治理思想之因此能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術(shù)的進(jìn)展和應(yīng)用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必定要結(jié)合全面質(zhì)量治理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶中意度;結(jié)合準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動與白費(fèi)、降低庫存和縮短交貨期;它還要結(jié)合約束理論（TOC，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT的進(jìn)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。二、業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)治理現(xiàn)代化是現(xiàn)代治理思想、現(xiàn)代化組織治理方法和手段的結(jié)合體。ERP這種反映現(xiàn)代治理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必定要求有相應(yīng)的治理組織和方法與之相適應(yīng)。因此，E

33、RP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必定趨勢。流程重組的類型 1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種差不多范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可依照競爭策略、業(yè)務(wù)處理的差不多特征和所采納的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的BPR。依照流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：1. 功能內(nèi)的BPR通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。在舊體制下，各職能治理機(jī)構(gòu)重迭、中間層次多，而這些中間治理層一般只執(zhí)行一些非制造性的統(tǒng)計

34、、匯總、填表等工作，計算機(jī)完全能夠取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機(jī)構(gòu)治理，做到機(jī)構(gòu)不重迭、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資治理由分層治理改為集中治理，取消二級倉庫;財務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)，全部核算工作由計算機(jī)完成，變多級核算為一級核算等。寶鋼實行的縱向結(jié)構(gòu)集中治理確實是功能內(nèi)BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)治理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。2. 功能間的BPR是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程

35、重組。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團(tuán)隊治理，以及將設(shè)計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)治理等。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動，適應(yīng)性強(qiáng)，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。又如寶鋼的治理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實行一貫治理的原則。所謂一貫治理，確實是在橫向組織方面適當(dāng)簡化專業(yè)分工，實行結(jié)構(gòu)綜合化。凡是能由一個部門或一個人治理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個部門或多個人去管;在治理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程治理，克服傳統(tǒng)治理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分

36、工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段治理的情況。3. 組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供貨商之間的購銷協(xié)作關(guān)系確實是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采納共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動與配件供貨商的經(jīng)營活動連接起來。配件供貨商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)打算、采購打算和發(fā)貨打算，同時通過計算機(jī)將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到物資的同時，通過EDI自動向供貨商付款。如此，使GM與其零部件供貨商的運(yùn)轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈的有效治理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成

37、本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的最終目標(biāo)。由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組能夠看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)的支持。ERP的核心治理思想是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效治理，與ERP相適應(yīng)而進(jìn)展起來的組織間的BPR制造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟(jì)一體化和Internet廣泛應(yīng)用環(huán)境下的BPR模式。流程重組的原則BPR是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再考慮和再設(shè)計，應(yīng)遵循以下差不多原則：1. 以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)治理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時刻只能由一個部門完成某項業(yè)務(wù)的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個

38、工作組來完成業(yè)務(wù)的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將BPR作為進(jìn)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機(jī)會。2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權(quán)，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。3. 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必定對職員和他們的工作產(chǎn)生較大阻礙。特不是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，假如沒有高層治理者的明確支持，則專門難推行。4. 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒?/p>

39、進(jìn)行重組在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。因此，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得時期性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要阻礙的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR在企業(yè)中的推廣。5. 建立通暢的交流渠道從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)治理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機(jī)會，如實講明BPR對組織機(jī)構(gòu)和工作方式的阻礙，特不是對他們自身崗位的阻礙及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。假如隱瞞可能存在的威脅，有

40、可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。BPR思想是一種著眼于長遠(yuǎn)和全局，突出進(jìn)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：*組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是講應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化周密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，假如該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，因此采購部需要查找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收物資然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，同時

41、關(guān)于采購貴重物資的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，然而關(guān)于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，同時往往用以采購的各項間接費(fèi)用竟會超過所購產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部能夠在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購打算。當(dāng)與流程關(guān)系最緊密的人自己能夠完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了治理費(fèi)用，然而這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如關(guān)于企業(yè)要緊設(shè)備和原材料，依舊需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，依舊要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。*將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了如此

42、一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。 這種安排反映了一種舊思想，即認(rèn)為低層組織的職員沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和職員素養(yǎng)的提高，信息處理工作完全能夠由低層組織的職員自己完成。福特公司確實是個專門好的例子。在舊流程中，驗收部門盡管產(chǎn)生了關(guān)于物資到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采納了新的計算機(jī)系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率， 使得精簡75%職員的目標(biāo)成為可能。*將各地分散的資源視為一體。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集

43、權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，立即人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)路以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，人們不再為魚和熊掌不可兼得而傷透腦筋，企業(yè)完全能夠在保持靈活服務(wù)的同時，獲得規(guī)模效益。總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依舊是訂自己的貨，但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)。總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供貨商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位依照數(shù)據(jù)庫，向供貨商發(fā)出各自訂單。*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作;

44、另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)，同時進(jìn)行，能夠縮短開發(fā)周期。然而傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試時期往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)能夠協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，如此能夠縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的白費(fèi)。*使決策點位于工作執(zhí)行的地點，在業(yè)務(wù)流程中建立操縱程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認(rèn)為一線工人既沒有時刻

45、也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，因此一線工作者能夠自行決策，在流程中建立操縱，這就為壓縮治理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。而一旦職員成為自我治理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消逝。*從信息來源地一次性地獵取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復(fù)采集信息。然而，由于不同人、不同部門和組織關(guān)于信息有各自的要求和格式，不可幸免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費(fèi)用。然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，能夠?qū)⑺鼉Υ嬗?/p>

46、在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。面向企業(yè)流程-BPR的要點之一作業(yè)流程是指如此一系列活動：即進(jìn)行一項或多項投入，以制造出顧客所認(rèn)同的有價值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工的阻礙下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個不任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。而實施BPR，確實是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個不最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心作業(yè)流程1、各項作業(yè)活動：包括識不顧客需求、滿足這些需求、同意訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。2、治理活動：包括打算、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)

47、算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運(yùn)行。3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和治理活動的完成。支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。面向顧客與信息技術(shù)-BPR的要點之二除前面差不多論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR，還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。面向顧客BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必定性的。長期以來，美國企業(yè)以技術(shù)為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境?；貞洑v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條技術(shù)推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因

48、此到了80年代，日本的競爭力差不多大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進(jìn)入9 0年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。正如前文所講，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)進(jìn)展的要緊問題。實施BPR如同白紙上作畫，這張白紙應(yīng)是為顧客預(yù)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客依照自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必

49、須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)能夠及時調(diào)整重建方向，以幸免BPR的結(jié)果與意愿相違背。合理運(yùn)用信息技術(shù)在BPR的原則中，我們差不多看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，然而兩者決非是等同的。它們的關(guān)系能夠歸納如下：1、BPR是一種思想，而 IT是一種技術(shù);2、BPR能夠獨(dú)立于IT而存在;3、這種獨(dú)立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 如何運(yùn)用

50、IT來改善現(xiàn)有流程，卻沒有從全然上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種治理創(chuàng)新。那幺，有沒有不需要IT的BPR項目呢?理論上應(yīng)該是能夠的，但由于：1、全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（E lectronic Business）的飛速進(jìn)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;2、若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那幺IT確實是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進(jìn)行，但卻難以達(dá)到理想的結(jié)果。正因

51、為此，合理運(yùn)用信息技術(shù)成為BPR的難點和要點所在。 BPR失敗的緣故在BPR短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所講：伴隨著巨大的成功與巨大的失敗。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進(jìn)性和變革的完全性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正打算實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛同意這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司如此的成功之例

52、。有人預(yù)言，它將成為以后企業(yè)治理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這幺高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其緣故了。如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，然而，一旦發(fā)覺如下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定產(chǎn)量下將職員士氣消沉人力資源治理成本上升企業(yè)的近期利潤不足那幺企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，查找失敗的緣故，對癥下藥。BPR失敗的緣故和忠告1、誤擇重建的時機(jī)和條件企業(yè)并不總需要進(jìn)行完全的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重建的動機(jī)，選擇好企業(yè)

53、重建的最佳時機(jī)。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)峻的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時，職員配合意愿強(qiáng)，情愿為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。趁要緊競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運(yùn)用此項新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以制造競爭優(yōu)勢。2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定如此的環(huán)節(jié)，是件困難的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：這項流程是否差不多成為企業(yè)進(jìn)展的瓶頸?這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?這項流程重建

54、成功的概率有多大?這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)峻?3、忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任;而同時，作為一個團(tuán)隊運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體職員主動的、制造性的合作。4、錯誤理解IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的治理規(guī)則，制造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。5、BPR的不成熟至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識還遠(yuǎn)未建

55、立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，差不多上阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與治理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項目成功實施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。BPR固有的缺陷BPR最大的特點是全然性和完全性，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。假如企業(yè)將BPR作為其治理革命的唯一方法，那它往往會失敗。實時治理（JIT，Just in time），事實上質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)

56、入恰當(dāng)?shù)牡攸c，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法能夠減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 要緊強(qiáng)調(diào)兩點：其一，消除所有白費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種白費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、白費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對為零是不可能達(dá)到的，然而JIT確實是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。事實上，BPR和 JIT的目的差不多上為使企業(yè)獲

57、得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：一方面，企業(yè)不能單純地實施 JIT，因為在給定的時點上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級時，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施完全的流程重組。另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因為： 1. 流程重組之后，必須通過一段時刻的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積存。2. JIT的作用不可低估。盡管在一個特定的時刻內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的持續(xù)性，這種看似不起眼的改進(jìn)，通過一次次的積存，其結(jié)果將是驚人的。3. 一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他

58、們的素養(yǎng)和位置不同，對他們的要求也有所不同。關(guān)于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設(shè)計（Large-scale R edesign），而關(guān)于企業(yè)的多數(shù)職員而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)（Small-scal e Improvement）?？傊?，以上六點是導(dǎo)致BPR失敗的要緊緣故，前四點當(dāng)然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、有用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉(zhuǎn)變。三、采購治理走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像哈達(dá)一樣的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是

59、供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購的各種材料名稱。電話鈴不時地響著，傳來市場和生產(chǎn)變動的消息，幾位苦命的采購打算員在桌旁疲乏地奔忙，對繁星般的表格資料，進(jìn)行不厭其煩地計算和修改。年復(fù)一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再如何樣賣力，也依舊跟不上客觀環(huán)境的變化。 要效率，更要效益實施了MRP，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項要緊業(yè)務(wù)信息集成起來，同步地將生產(chǎn)打算和采購打算一次生成。假如需求有了變化，不需半個小時，就把上千種物料的打算重新編排。采購打算員從忙忙碌碌的事務(wù)中完全得到了解放。圖1是時刻坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。

60、然而，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購治理。 在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑確實是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上，多者可達(dá)90%。材料及配套件的采購任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開發(fā)部門定的基調(diào)。換句話講，盡管設(shè)計時期的費(fèi)用是比較小的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了要緊的作用。 有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)覺有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都專門小，這將無疑增加了采購、運(yùn)輸、倉庫保管的費(fèi)用。假如企