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文檔簡介
1、泓域/高品質(zhì)內(nèi)飾材料項目管理分析高品質(zhì)內(nèi)飾材料項目管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113793650 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113793650 h 3 HYPERLINK l _Toc113793651 二、 組建項目團(tuán)隊 PAGEREF _Toc113793651 h 6 HYPERLINK l _Toc113793652 三、 人力資源的基本概念 PAGEREF _Toc113793652 h 12 HYPERLINK l _Toc113793653 四、 實施質(zhì)量保證 PAGEREF _Toc113793653 h 15
2、 HYPERLINK l _Toc113793654 五、 規(guī)劃質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc113793654 h 28 HYPERLINK l _Toc113793655 六、 項目維護(hù)階段 PAGEREF _Toc113793655 h 32 HYPERLINK l _Toc113793656 七、 項目收尾階段 PAGEREF _Toc113793656 h 33 HYPERLINK l _Toc113793657 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113793657 h 34 HYPERLINK l _Toc113793658 九、 促進(jìn)兩化融合,培育新業(yè)態(tài)新模式 PA
3、GEREF _Toc113793658 h 37 HYPERLINK l _Toc113793659 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113793659 h 37 HYPERLINK l _Toc113793660 十一、 項目投資計劃 PAGEREF _Toc113793660 h 38 HYPERLINK l _Toc113793661 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113793661 h 40 HYPERLINK l _Toc113793662 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113793662 h 41 HYPERLINK l _Toc113793663
4、流動資金估算表 PAGEREF _Toc113793663 h 42 HYPERLINK l _Toc113793664 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113793664 h 43 HYPERLINK l _Toc113793665 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113793665 h 44 HYPERLINK l _Toc113793666 十二、 項目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc113793666 h 45 HYPERLINK l _Toc113793667 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113793667 h 46項目基本情況
5、(一)項目承辦單位名稱xx投資管理公司(二)項目聯(lián)系人顧xx(三)項目實施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主
6、培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設(shè)條件已落實,工程技術(shù)方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實施的可行性。以適應(yīng)醫(yī)療健康、安全防護(hù)、海洋經(jīng)濟(jì)、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域需求為重點(diǎn),加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計
7、,增強(qiáng)質(zhì)量保障能力,提升工程化服務(wù)水平,拓展多元化市場。(四)項目選址項目選址位于xxx(以選址意見書為準(zhǔn)),區(qū)域設(shè)施條件完備,非常適宜項目建設(shè)。(五)項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資28142.33萬元,其中:建設(shè)投資22711.62萬元,占項目總投資的80.70%;建設(shè)期利息476.76萬元,占項目總投資的1.69%;流動資金4953.95萬元,占項目總投資的17.60%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項目建設(shè)投資22711.62萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用19523.71萬元,工程建設(shè)其
8、他費(fèi)用2737.29萬元,預(yù)備費(fèi)450.62萬元。(六)資金籌措方案項目總投資28142.33萬元,其中申請銀行長期貸款9729.72萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(七)項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入(SP):52400.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用(TC):41579.27萬元。3、凈利潤(NP):7918.25萬元。4、全部投資回收期(Pt):5.92年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率:20.99%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值:7373.36萬元。(八)項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元28142.331.1建設(shè)投資萬元22711.621.1.1工程費(fèi)用萬元19523.711.1.2
9、其他費(fèi)用萬元2737.291.1.3預(yù)備費(fèi)萬元450.621.2建設(shè)期利息萬元476.761.3流動資金萬元4953.952資金籌措萬元28142.332.1自籌資金萬元18412.612.2銀行貸款萬元9729.723營業(yè)收入萬元52400.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元41579.275利潤總額萬元10557.676凈利潤萬元7918.257所得稅萬元2639.428增值稅萬元2192.209稅金及附加萬元263.0610納稅總額萬元5094.6811盈虧平衡點(diǎn)萬元18015.92產(chǎn)值12回收期年5.9213內(nèi)部收益率20.99%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元7373.36所得稅后組建項目團(tuán)
10、隊項目實施所需要的最重要資源就是人力,但是將一群人召集來并形成富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊需要一個建設(shè)過程。這個過程包括如下幾個方面:獲取所需要的人員。一般來自兩方面:組織內(nèi)部調(diào)配和外部招聘。無論哪種情況,都需要仔細(xì)地選擇,以期和工作性質(zhì)的要求盡可能匹配。將一群人打造成一個團(tuán)隊,需要遵循某種團(tuán)隊形成的規(guī)律。高績效的團(tuán)隊需要各種角色的成員。(一)為項目選擇合適成員組建項目團(tuán)隊最主要的目的是為項目選擇合適的人員,項目人員要求和項目各個工作職位性質(zhì)高度相關(guān),一般來說都遵循匹配的原則。在具體操作中,一般需要考慮以下因素:第一個考慮因素:和工作相關(guān)的基本知識和技術(shù),這是首要的基本條件。雖然這一條件是通過大體一致的教
11、育、培訓(xùn)等來獲得,但能力的大小仍會有差異。第二個考慮要素:經(jīng)驗。這個因素決定了個人在非理想情況下解決問題的能力。教育和培訓(xùn)只能幫助人們完成基礎(chǔ)的知識累積,個人的實際工作時間越長,他所積累的處理問題的經(jīng)驗也就越多。經(jīng)驗要素除了自我積累外,還可以通過組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗共享來快速獲取。第三個考慮要素:人際關(guān)系及合作能力。主要通過觀察個人是否易于或主動愿意與他人相處,了解其思維和行為方式是否有利于合作。前兩個要素?zé)o疑是針對個體完成工作的能力要求提出的,而第三個要素則是針對團(tuán)隊工作提出的?,F(xiàn)代項目很強(qiáng)調(diào)合作,團(tuán)隊的協(xié)作效率直接影響整個團(tuán)隊績效的高低,特別是對某些關(guān)鍵性的協(xié)作崗位更需要關(guān)注。第四個考慮要素:領(lǐng)
12、導(dǎo)能力。這里所指的領(lǐng)導(dǎo)能力主要是,除了有效完成本職工作外,還可以幫助或帶領(lǐng)他人。和前面3個要素只關(guān)注完成工作本身的要求不同,它更關(guān)注團(tuán)隊的長遠(yuǎn)目標(biāo):提高團(tuán)隊能力。第五個考慮要素:工作動機(jī)。由受聘者回答為什么選擇這份工作,是以滿足生存和物質(zhì)需要為主,還是因為興趣,或者為了提升自身能力等。一般來說,工作動機(jī)和人的需要層次相關(guān),這一點(diǎn)請參考后續(xù)的激勵理論。工作動機(jī)和員工在日常工作中的態(tài)度相關(guān)聯(lián)。態(tài)度是驅(qū)動員工工作的本質(zhì)動因。它決定了員工的工作目標(biāo)是否和企業(yè)一致,是僅僅達(dá)到要求,還是超出期望。大多數(shù)項目經(jīng)理選擇人員時可能更關(guān)注人員的綜合素質(zhì)和基本能力,但缺乏本質(zhì)動因的話,意味著所有這些不會真正產(chǎn)生價值
13、。我國古代有一句諺語:“先知先覺,可用也;后知后覺,亦可用也;不知不覺,不可用也?!闭f的就是這個道理。GE的前總裁杰克韋爾奇也說過:原意就是:要么領(lǐng)導(dǎo),要么跟隨,否則離開。上面5項基本要求是一個遞進(jìn)關(guān)系,選擇人員就可以從這5方面進(jìn)行系統(tǒng)的考察。不同的工作崗位,5方面要素的排列順序也不一樣。前兩項是基本要求,但可以創(chuàng)造條件改進(jìn)和提高。而后面三項,卻和一個人的性格和行為習(xí)慣有關(guān)。雖然也會在適當(dāng)條件下發(fā)生改變,但至少在短期內(nèi)發(fā)生改變的代價較高。從某種程度上說,選擇人員時也需要平衡,這取決于關(guān)注的內(nèi)容,也和項目本身性質(zhì)有關(guān)。人們在選擇項目人員上還經(jīng)常存在一個誤區(qū),總希望項目成員各方面都優(yōu)秀。這往往可遇
14、而不可求,即使碰巧能有所滿足,人力成本也會高出平均水平。所以在大多數(shù)情況下,項目組在無法得到所謂“最佳”人力資源的情況下,需要在一些要求上進(jìn)行取舍。這種取舍根據(jù)項目的特征會有所不同。有些要求對項目帶來短期利益,經(jīng)驗、專業(yè)知識和技能會成為側(cè)重點(diǎn);有些要求產(chǎn)生長期效益,學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊能力等會顯得更加重要。一般來說,事務(wù)性工作會看重產(chǎn)生短期效益的技能,而創(chuàng)造性工作更重視那些長期要素。人力資源管理的很多理論會有助于項目組選聘合適的項目成員這些內(nèi)容請參考后續(xù)章節(jié)。(二)團(tuán)隊形成的規(guī)律在組建項目團(tuán)隊中,需要關(guān)注的第二個問題就是“從聚集一群人到成長為一個可以戰(zhàn)斗的團(tuán)隊”之間所需要的過程。Tuckman和Je
15、nsen的研究結(jié)果表明,團(tuán)隊形成要經(jīng)過一系列的階段和過程。一般來說,團(tuán)隊從建立到產(chǎn)生績效需要經(jīng)歷4個不同的階段:形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段、表現(xiàn)階段。1、形成階段團(tuán)隊成員帶著一個共有的目標(biāo)聚集在一起,每人懷著既興奮又緊張的心情懂景未來,渴望有美好的前景;但也同樣會生出很多的疑問:我們的目的是什么?其他團(tuán)隊成員的技術(shù)、人品怎么樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來,自己能否被接受。在這個階段,團(tuán)隊有很高的士氣,團(tuán)隊成員也抱有很高的期望。雖然大部分人可能是沒有合作過的,但相互之間仍然充滿了信任,迫切希望及早投入到工作當(dāng)中。實際上,只要一開始工作,團(tuán)隊很可能進(jìn)入一個危險的震蕩階段,這是一般項
16、目團(tuán)隊必須經(jīng)歷的時期。2、震蕩階段盡管所有人都熱情高漲,但是理想總要被現(xiàn)實所打破。團(tuán)隊成員之間的技術(shù)水平、工作習(xí)慣和方式上的差異,對目標(biāo)訴求的不同,都會在工作中表現(xiàn)出來。團(tuán)隊成員內(nèi)部的矛盾和沖突會日漸凸顯,高漲的團(tuán)隊士氣會迅速地降低,抱怨、不信任、推卸責(zé)任和難以協(xié)作等情緒和現(xiàn)象滋生,有些人甚至?xí)x擇逃避而離開團(tuán)隊。這是一個理想被現(xiàn)實打破的階段。震蕩階段幾乎是不可避免的,這個階段處理得不好會導(dǎo)致團(tuán)隊最終瓦解。能不能渡過這一難關(guān),正規(guī)階段的作用十分重要。3、正規(guī)階段正規(guī)階段最主要的目的是建立團(tuán)隊規(guī)則。團(tuán)隊規(guī)則的內(nèi)容包括團(tuán)隊的任務(wù)目標(biāo)、工作流程、任務(wù)分配和職責(zé)等。經(jīng)歷震蕩階段的團(tuán)隊士氣低落,人與人之
17、間充滿了不信任。職責(zé)不清導(dǎo)致互相推諉或推脫責(zé)任。這種情況也有好的一面,因為這正是建立團(tuán)隊規(guī)則最好的時機(jī)。要讓大家明確,只有建立人人能遵守的規(guī)則和制度才能實現(xiàn)有效協(xié)作,維護(hù)團(tuán)隊的一致性。在團(tuán)隊規(guī)則的指引下,團(tuán)隊成員明確自己的任務(wù)和責(zé)任,也懂得如何和他人進(jìn)行有效的協(xié)作。經(jīng)過一段時間的磨合,逐步形成默契。漸漸地,團(tuán)隊的績效有所體現(xiàn),團(tuán)隊士氣也有所恢復(fù),從而達(dá)到正規(guī)階段最主要的目的。4、表現(xiàn)階段進(jìn)入表現(xiàn)階段的團(tuán)隊是一個基于明確規(guī)則高效運(yùn)行的團(tuán)隊。這個時候的團(tuán)隊目標(biāo)就是完成任務(wù),實現(xiàn)績效。大多數(shù)團(tuán)隊在完成初期的幾個階段之后進(jìn)入表現(xiàn)階段,意味著一支富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊形成了。從上面的分析可以看出,整個團(tuán)隊形成
18、的過程就是團(tuán)隊的核心聚集力從一股熱情轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊規(guī)則上來的過程。在這4個階段中,最重要的是正規(guī)階段。因為,震蕩階段是不可避免的。而把團(tuán)隊從崩潰的邊緣拉回到正常的軌道,并逐步樹立起信心和建立起績效依靠的是正規(guī)階段所形成的團(tuán)隊規(guī)則和基于規(guī)則的默契協(xié)作。人力資源的基本概念(一)人事管理與人力資源現(xiàn)代的人力資源管理來源于傳統(tǒng)的人事管理。人事部門的產(chǎn)生則起源于產(chǎn)業(yè)革命后所形成的工廠系統(tǒng),其目的在于為工廠主提供勞動力。由于工廠系統(tǒng)本身的性質(zhì)以及科學(xué)管理思想和方法的推廣和應(yīng)用,工廠中每一個職位的工作范圍和性質(zhì)都是確定的,其工作所產(chǎn)生的價值也是相當(dāng)明確的。這個時候人事部門最主要的工作目標(biāo)就是在確定的工作目標(biāo)和價
19、值的基礎(chǔ)上降低實施勞動的人力成本。傳統(tǒng)人事管理活動的特點(diǎn)是:以事為中心,要求人去適應(yīng)事。將人力較多地視為成本??梢钥闯?,傳統(tǒng)的人事管理是基于泰勒的科學(xué)管理思想的。隨著社會的發(fā)展,經(jīng)濟(jì)特征的逐步轉(zhuǎn)型,人在企業(yè)當(dāng)中的作用不僅僅局限在提供重復(fù)的“勞力”上。在很多的新興產(chǎn)業(yè)中,人的貢獻(xiàn)越來越多的是在一些創(chuàng)造性工作中。這個時候,已經(jīng)很難簡單地預(yù)測出其勞動的價值,而且越來越多的企業(yè)在很大程度上高度地依賴這種“創(chuàng)造”出的價值。這個時候的人力已經(jīng)不是“成本”了,而是“利潤”的來源。與其去關(guān)注如何降低成本,還不如激發(fā)“人力資源”來創(chuàng)造出更大的利潤價值。人力資源理論就是將“人力”看作企業(yè)的資本,而不是“成本”,力
20、圖使其創(chuàng)造更高的價值。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別:建立以人為本,以人為核心的管理理念。把人力當(dāng)成資本,當(dāng)成能創(chuàng)造更多價值的資源。把人力資源開發(fā)放到首位,提高人力資源品位,大力開發(fā)潛能。人力資源管理被提高到組織戰(zhàn)略高度,而不是當(dāng)事務(wù)性工作看待。人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門。人力資源管理的基本理論可以追溯到著名的“霍桑實驗”,在這個實驗里首次揭示出人際關(guān)系對生產(chǎn)效率的影響。第二次世界大戰(zhàn)之后,有關(guān)人力資源管理理論進(jìn)入了一個蓬勃發(fā)展的時期。研究方向主要是如下幾方面:單純研究個體。研究者從個體人的角度出發(fā),探討人工作的動機(jī),尋求管理者驅(qū)動下屬努力的途徑。這方面的研究成果包括人性理論、人格
21、理論以及激勵理論。研究個體之間的協(xié)作。研究者從人與人之間的協(xié)作角度出發(fā),探討高效率協(xié)作的技巧、方法和環(huán)境。所涉及的方面包括:協(xié)作、沖突、博弈以及公司政治等。研究團(tuán)隊行為,包括團(tuán)隊形成理論、團(tuán)隊角色理論等。研究管理者本身,這方面的代表是領(lǐng)導(dǎo)力理論。(二)項目人力資源管理過程項目中的人力資源管理過程有“管事”的一面,如對所需人力作出規(guī)劃,獲取資源,通過管理有效利用資源。這一管理思想忽視人與人之間的差異性,把人當(dāng)做一般性的可替代資源來考慮。從這一點(diǎn)來看,它傳承了傳統(tǒng)人事管理的思維。在項目管理知識體系中,項目的人力資源管理過程包括:規(guī)劃人力資源管理:項目的組織結(jié)構(gòu)、人員角色和責(zé)任的分配、人力資源的使用
22、計劃。組建項目團(tuán)隊:獲取需要的人力資源。建設(shè)項目團(tuán)隊:提高團(tuán)隊表現(xiàn)的績管理項目團(tuán)隊:管理項目的團(tuán)隊績效。在整個項目管理過程中,“建設(shè)項目團(tuán)隊”過程偏重“管人”的層面。規(guī)劃人力資源管理和組建項目團(tuán)隊大多是在項目計劃階段完成的,其最終目的是為項目配備相應(yīng)的人力資源。建設(shè)項目團(tuán)隊和管理項目團(tuán)隊是項目實施階段的管理過程。前者通過一些主動性的團(tuán)隊建設(shè)活動提高人員績效,后者則是建立一套客觀的績效體系,監(jiān)測和控制團(tuán)隊績效水平。兩者相輔相成,共同作用。實施質(zhì)量保證(一)項目中的質(zhì)量管理活動從質(zhì)量保證的概念中我們發(fā)現(xiàn),人們對質(zhì)量管理的認(rèn)識已經(jīng)從,“關(guān)注產(chǎn)品本身”提升到“關(guān)注產(chǎn)品被制造的過程”上來。也就是說,好的
23、過程確保了好的產(chǎn)品,這一點(diǎn)也重復(fù)驗證了前述的“過程起到了經(jīng)驗傳承的作用”。對過程的保障就是對產(chǎn)品的保障,其根源也在于“過程就是制造好產(chǎn)品的經(jīng)驗”。在項目中,質(zhì)量保證活動都是圍繞著項目執(zhí)行過程展開的,但包括了兩個方面的內(nèi)容:確保約定的過程被遵循,也就是質(zhì)量審計活動。其活動內(nèi)容是檢查項目實施活動是否遵循了約定的過程。如果發(fā)現(xiàn)偏差,需要及時糾正。在實施過程中,根據(jù)所出現(xiàn)的問題尋找過程改進(jìn)的機(jī)會,改進(jìn)質(zhì)量。上述兩部分內(nèi)容相輔相成,其本質(zhì)還是不斷去完善過程來產(chǎn)生“好產(chǎn)品”。但項目本身的實踐經(jīng)驗傳播和繼承并不局限于項目內(nèi)部,而是和組織級的活動有關(guān)。這既包括在制定質(zhì)量計劃的時候參照組織過去的經(jīng)驗,也包括把自
24、身的實踐經(jīng)驗貢獻(xiàn)給組織。(二)質(zhì)量審計質(zhì)量審計的目的是確保項目遵循所約定的實施過程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。這一方面是為了確?,F(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)活動的有序進(jìn)行,另一方面也意味著被認(rèn)可的經(jīng)驗得以傳承。對組織來說,有序的生產(chǎn)活動顯然更有效率,但獲得這種結(jié)果的前提是個體遵循約定的制度和過程。質(zhì)量審計活動就是對生產(chǎn)活動進(jìn)行檢查,以確保制度被遵循。般來說,這種檢查集中在過程符合度上。質(zhì)量審計大多是由獨(dú)立的質(zhì)量保證人員來實施的,可以是內(nèi)部人員,也可以是外部人員,但必須遵循獨(dú)立的原則。審計中所有發(fā)現(xiàn)的不符合項目都會被記錄下來,項目經(jīng)理應(yīng)該在后續(xù)工作中盡快糾正這些不符合項目。質(zhì)量審計是建立質(zhì)量保證體系的必要組成部分,因為只
25、有確保流程被實施,其項目活動的行為才具有一定的可預(yù)測性。大多數(shù)企業(yè)在初次建立質(zhì)量保證體系的時候會遇到來自一線的阻力。在沒有開展質(zhì)量保證活動之前,大多數(shù)工程技術(shù)人員都會有一個相對自由的做事習(xí)慣,并且都認(rèn)為自身的做法是最有效率的。但現(xiàn)在卻被要求去遵循一個預(yù)先約定的流程,同時還被定期地監(jiān)督和檢查,這顯然會遭到他們本能的抵觸。質(zhì)量保證活動的推行需要的是一個概念、意識和習(xí)慣的轉(zhuǎn)化。在這個過程中,質(zhì)量保證人員和一線的項目實施人員經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾和沖突。這也是大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系過程中遇到的難題之一。事實上,大多數(shù)阻力都是來自這樣一個問題:“我們所遵循的流程是否就是最佳實踐經(jīng)驗?”這個疑問經(jīng)常困擾著流
26、程的遵循者和流程實施的監(jiān)督者,特別是在企業(yè)建立流程體系的初期,其流程制度并不一定完全是自身經(jīng)驗的總結(jié),而很可能來自其他企業(yè)或者收集來的資料。在這種情況下,流程的優(yōu)勢被大打折扣,而引來的副作用卻被放大。大多數(shù)企業(yè)在建立質(zhì)量保證體系的初期經(jīng)常把質(zhì)量保證人員定位為“警察”,用以監(jiān)督企業(yè)流程執(zhí)行的符合情況。從功能上來說,這種比喻并沒有錯,但卻讓一線的實施人員和質(zhì)量保證人員形成了一種對立關(guān)系,并沒有對工作產(chǎn)生積極的作用。質(zhì)量保證人員無論是在項目初期幫助項目組確定項目應(yīng)該遵循的流程,還是在執(zhí)行中通過監(jiān)督發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的問題,其都是為了更好地實現(xiàn)項目目標(biāo),所以我們可以把質(zhì)量保證人員看做項目的顧問和咨詢?nèi)藛T,
27、兩者之間不是對立的關(guān)系,而是合作伙伴。監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)問題不是為了懲罰,而是為了尋找更好的機(jī)會,這樣流程反而會被執(zhí)行得更好。(三)質(zhì)量改進(jìn)檢查項目實施是否遵循流程的審計活動,不是為了“揭短”,而是為了尋找改進(jìn)的機(jī)會。但機(jī)會從何而來呢?缺陷的預(yù)防是通過預(yù)定義的過程來實現(xiàn)的,即使如此,通過質(zhì)量控制活動仍然可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品缺陷,這些缺陷的產(chǎn)生可能是由于以下兩類原因:預(yù)定義的過程是可以預(yù)防的,但是操作者沒有遵守。預(yù)定義的過程并沒有考慮到該類“缺陷”,也就是并沒有對它進(jìn)行預(yù)防。對于前者,我們需要做的是對操作者進(jìn)行更好的培訓(xùn),或者對過程的遵循加強(qiáng)監(jiān)督。但后一種原因則說明了所制定的過程存在改進(jìn)的機(jī)會。所有人都不喜
28、歡犯錯,但不犯錯誤的前提是掌握了“正確的方法”,從而避免犯錯誤。有經(jīng)驗的人成功率高,是因為他們已經(jīng)固化了正確的行為習(xí)慣。但這一優(yōu)勢僅屬于他們自身。對于一個組織來說,它需要的是一個屬于組織一級的能力。具體來說就是:組織通過定義的執(zhí)行過程使得所有人都可以達(dá)到有經(jīng)驗的人的執(zhí)行結(jié)果和能力。這里并沒有簡單地把出現(xiàn)的缺陷當(dāng)做一個負(fù)面影響來處理,而是把它看作一個可以被改進(jìn)的機(jī)會。出現(xiàn)問題并不可怕,可怕的是重復(fù)出現(xiàn)以前出現(xiàn)過的問題。對出現(xiàn)的缺陷除了進(jìn)行返工外,還需要判斷缺陷的來源。如果是實施的問題,則需要改進(jìn)實施。例如,加強(qiáng)培訓(xùn),提高人員質(zhì)量意識,引起上級管理層重視等。如果是過程本身的問題,則進(jìn)入過程改進(jìn)的環(huán)
29、節(jié)當(dāng)中。(四)尋找關(guān)鍵性的少數(shù)質(zhì)量工具:帕累托分析人們通常有這樣的直覺:對一件事而言,所有的原因大致一樣重要;對于一個商家而言,所有的顧客都一樣重要,都需要關(guān)注;對于一個企業(yè)而言,某一范圍內(nèi)的所有員工大致有同等的價值;所有的生意、每一種產(chǎn)品、每一分利潤對企業(yè)而言都一樣好推而廣之,所有的機(jī)會都有近似價值,我們應(yīng)平等以待??墒牵獯罄伺晾弁薪o了我們一個反直覺的失衡的世界。他得出這樣的結(jié)論:20%的人口享有80%的財富,某一族群占總?cè)丝诘陌俜直扰c該族群所享有總收入或財富之間有一項一致的數(shù)學(xué)關(guān)系,而且這種不平衡模式在不同時期、不同國度會重復(fù)出現(xiàn)。因此,80/20成了這種不平衡關(guān)系的簡稱,后人稱為80
30、/20定律或帕累托定律。80/20定律的重點(diǎn)不在于百分比是否精確(實際上精確的80/20關(guān)系出現(xiàn)的概率很?。?,而在于告訴我們:以一個關(guān)鍵的小的誘因、投入和努力,通??梢援a(chǎn)生大的結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞,這是一個可預(yù)測的事實。在經(jīng)濟(jì)生活和人們的日常生活中到處都有80/20現(xiàn)象:20%的產(chǎn)品和20%的顧客,承擔(dān)了企業(yè)約80%的營業(yè)額;20%的產(chǎn)品和20%的顧客,通常帶來企業(yè)80%的獲利;20%的朋友,占據(jù)了你對外交往80%的時間;80%的人、80%的時間,使用的是電腦或電器20%的功能;而在產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)的缺陷中,80%的問題來源于20%的起因帕累托所發(fā)現(xiàn)的80/20原則強(qiáng)調(diào)了這樣一個原則:“關(guān)鍵性的少數(shù),其重
31、要性大于次要的多數(shù)?!卑延邢薜馁Y源投入到那些關(guān)鍵而重要的事情上,其回報投入比要高得多。在質(zhì)量改進(jìn)環(huán)節(jié)中,需要利用80/20原則首先關(guān)注那些產(chǎn)生了80%問題的20%因素。其做法是,統(tǒng)計分類事件發(fā)生的頻率分布,并且按照發(fā)生次數(shù)由高到低排列,這樣可以看出哪些情況比較重要,這樣的圖被稱作“帕累托圖”。Y軸左邊表示某種因素發(fā)生的頻數(shù)(次數(shù)),Y軸右邊表示某種因素發(fā)生的累計頻率。X軸表示影響項目質(zhì)量的各個因素或項目,曲線表示各種影響因數(shù)的累計百分?jǐn)?shù)。具體步驟如下:(1)確定要統(tǒng)計的因素的分類依據(jù)。(2)收集一定時間內(nèi)影響項目質(zhì)量的各因素的數(shù)據(jù),統(tǒng)計各因素的頻數(shù),并計算其頻率和累計頻率。(3)根據(jù)影響質(zhì)量的
32、各個因素發(fā)生的頻率,從左向右依次排列在X軸上,各種影響因素在X軸上的寬度一致,以直方柱的高度表示各因素出現(xiàn)的頻數(shù)。(4)將計算的各因素的累計頻率逐一標(biāo)注在相應(yīng)的坐標(biāo)點(diǎn)上,并將各點(diǎn)連成累計頻率曲線。(5)一般將累計百分?jǐn)?shù)分為三類:累計百分?jǐn)?shù)在080%為A類,此區(qū)間內(nèi)的因素為主要影響因素;累計百分?jǐn)?shù)在80%90%的為B類,此區(qū)間內(nèi)的影響因素為次要因素;累計百分?jǐn)?shù)在90%100%的為C類,此區(qū)間的因素為一般因素,不作為解決的重點(diǎn)。所以,帕累托分析又被稱為“ABC分類法”。80/20原則其實并不僅僅就是個質(zhì)量工具,它也是一種工作和生活中的指導(dǎo)性原則,和其他一些管理理論相互呼應(yīng)。例如:在資源有限的情況下
33、,對目標(biāo)排列優(yōu)先級,這就要求識別出對項目最有價值的那些目標(biāo)并優(yōu)先保障。約束理論中,強(qiáng)調(diào)識別瓶頸,并且投入資源首先全力消除它,也反映了尋找最關(guān)鍵要素的指導(dǎo)思想。在系統(tǒng)模式中,尋求解決根本的杠桿解也是要求去除表面的解,尋找關(guān)鍵的思路。(五)尋找問題的根源一質(zhì)量工具:魚骨圖通過帕累托分析可以得到那些最需要首先解決的80%問題,下一步就是尋找這些問題產(chǎn)生的根源。我們可以借助一個工具魚骨圖,也稱因果分析圖,又因為其發(fā)明人為石川馨而被稱為“石川圖”。魚骨圖的目的是將原因和結(jié)果聯(lián)系起來,并且對觀點(diǎn)進(jìn)行有效分類。一個經(jīng)常采用的分析過程是從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五個因素作為起點(diǎn)開始進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴式”的原因查找:
34、“人”,是指過程實施的人員?!皺C(jī)”,是指操作過程所需要的工具或者機(jī)器設(shè)備?!傲稀?,是指原材料,也就是項目的輸入?!胺ā?,是指操作方法或者操作過程?!碍h(huán)”,是指實施活動所處的環(huán)境,包括工作環(huán)境,也可以指管理、市場等外部因素。這5個方面僅僅是幫助尋找問題根源的5個出發(fā)點(diǎn),其目的是給出一個指引。魚骨圖強(qiáng)調(diào)的是發(fā)散性思維。也就是說,先不管這是否就是主要因素,只要是對問題的產(chǎn)生有影響,都可以在第一階段中進(jìn)行羅列,羅列的同時進(jìn)行分類。從5大類開始,利用類似魚骨的形式,“大刺”上生“小刺”,逐步細(xì)分。但總體來說,魚骨圖是通過發(fā)散來匯聚所有可能導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因,強(qiáng)調(diào)的是“廣”而“全”。實際操作上,魚骨圖往往
35、僅是尋找問題根源的第一步,這種廣撒網(wǎng)的方式無法給出有針對性的解決辦法,因為資源總是有限的。所以在羅列完所有的可能性之后,需要給出每一類因素對問題產(chǎn)生所占的權(quán)重。也就是說,還需要判斷哪一類因素是最先要解決的,然后針對這類因素進(jìn)行深入挖掘,即先“廣”后“深”。(六)追根溯源質(zhì)量工具:五個為什么有一項統(tǒng)計,對一個問題連續(xù)追問五個為什么,就可以得到該問題產(chǎn)生的根源。相對其他質(zhì)量工具來說,這并不是一個正規(guī)化的方法,而更像是一種處事態(tài)度,但在實踐中卻非常有效。操作時,連續(xù)追問五個為什么看起來簡單,但有一個技巧需要掌握。例如,雖然大多數(shù)人知道看書是好事,但未必做得到。我們就此作以下提問:問:為什么不看書?(
36、第1個Why)答:沒有時間。問:為什么沒有時間?(追問,第2個Why)答:工作忙。問:為什么工作忙?(追問,第3個Why)答:因為老板分配的工作多(這個回答阻止了繼續(xù)追問的可能性,因為問題根源被轉(zhuǎn)移了)上面的示例具有普遍性意義。連續(xù)的“為什么”追問會在最后那個回答后終結(jié),因為回答者把根源轉(zhuǎn)移到他人身上。也就是說,為什么會出現(xiàn)這個現(xiàn)象,是因為“別人”造成的,“我”無能為力。發(fā)問者在遇到這種情況時要特別注意,這說明:已經(jīng)接近問題根源,因為回答者開始試圖轉(zhuǎn)移視線??赡軉栴}真的需要從其他環(huán)節(jié)上尋找,可以照此繼續(xù)追問他如果是上面第一種情況,我們說問題的根源基本上很接近了,但這個時候需要某種技巧處理這種轉(zhuǎn)
37、移視線的回答。例如問:你的工作效率還有提高的可能性嗎?(把問題重新轉(zhuǎn)移回來)答:可以。問:那為什么不想辦法提高工作效率呢?(繼續(xù)追問)答:自己以前沒有意識到,只從外部找原因。(找到問題根源)在追問“為什么”的過程中,往往顯示出這樣一種傾向:人們常常把責(zé)任推脫到外部因素上。道理上這沒有什么不對,特別是很多情形下,這也是一種客觀現(xiàn)實。一件事情要想成功,其成功的依賴條件包括你所能控制的內(nèi)部因素,也必然包含你所不能掌控的外部因素。這說明,就算你百分之百努力并做到位,也仍然存在使事情不成功的外部因素,“謀事在人,成事在天”。此時你的處事態(tài)度有兩種:一種是只關(guān)注外部那些不可控的因素,但這只會為事情不成功尋
38、找理由,為自身不努力尋找借口。久而久之,不可控因素的范圍會擴(kuò)大,可控因素的范圍會縮小,事情成功的可能性也就越來越小了。另一種是忽視那些不能掌控的外部因素,僅僅關(guān)注自己所能影響的,這樣就會繼續(xù)努力。雖然事情的成功仍然存在不可控的外部因素,但由于你的爭取,實際上影響事情成功的可控因素范圍在擴(kuò)大。由此可以看到兩種處事態(tài)度的差異:前者稱為消極的,因為其總在關(guān)注事情不利的一面;后者稱為積極的,因為其即使存在不利因素,但仍然不放棄努力。雖然不能保證在某一件事情上后者一定會做成,但至少成功的概率總是比前者要高得多。雖然努力不一定成功,但不努力肯定不會成功。道理很簡單,但體現(xiàn)在日常行為上面,上述的5個為什么追
39、問往往受阻于人們的消極態(tài)度。(七)過程改進(jìn)尋找到產(chǎn)生問題的根源,通過制定或者改進(jìn)流程來消除,這一過程被稱為PDCA循環(huán),由戴明博士最早提出。P、D、C、A四個字母所代表的意義如下:P計劃,包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制訂。D執(zhí)行,執(zhí)行就是具體運(yùn)作,實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C檢查,就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題。A行動(或處理),對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理,成功的經(jīng)驗加以肯定,并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書,便于以后工作時遵循;對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié),以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題,應(yīng)提到下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點(diǎn):周而復(fù)始:PDC
40、A循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了,解決了一部分問題,可能還有問題沒有解決,或者又出現(xiàn)了新的問題,再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán),以此類推。大環(huán)帶小環(huán):類似行星系,一個公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系,是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。階梯式上升:PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán),不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計的工具:PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”。四個階段就是P、D、C、A,而八個步驟是:分析現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)問題。分析質(zhì)量問題的各種影響因
41、素。分析影響質(zhì)量問題的主要原因。針對主要原因采取措施。執(zhí)行,按措施計劃的要求去做。檢查,把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比。標(biāo)準(zhǔn)化,把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來,制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中解決。顯然,PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)是一種試探性的行為,結(jié)果被確認(rèn)達(dá)到了目標(biāo),才會被引入流程中來固化。事實上,一次流程改進(jìn)活動融合了前面所講的幾個活動,包括識別改進(jìn)機(jī)會、確定改進(jìn)范圍、定位問題根源、制定改進(jìn)方案并實施等。最初的過程管理思想可以追溯到泰勒的科學(xué)管理,其目的是推廣最有效率的工作方式。以后這一思想在工業(yè)界被發(fā)揚(yáng)光大。早期強(qiáng)調(diào)的是:貫徹和執(zhí)行已被證明是最有效率的標(biāo)準(zhǔn)化過程。但
42、隨著發(fā)展過程管理的重心逐漸從執(zhí)行上轉(zhuǎn)移到了確定最優(yōu)過程本身上來。既然過程是過去最佳實踐經(jīng)驗的集合,那也就意味著隨著經(jīng)驗的累積,過程本身也會不斷改進(jìn)。強(qiáng)調(diào)遵循過程是一方面,更重要的是所遵循的過程確實是最佳經(jīng)驗。所以建立過程不斷被優(yōu)化和改進(jìn)的機(jī)制就成了過程管理的核心。但經(jīng)驗的繼承和傳播不僅僅是項目一級的活動內(nèi)容,必須上升到組織級層面才有更有效率和意義。規(guī)劃質(zhì)量管理(一)質(zhì)量活動和質(zhì)量成本質(zhì)量活動包括事前預(yù)防,通過一系列的預(yù)防措施,盡可能一次性把工作做對,減少錯誤的產(chǎn)生。事后檢查,利用質(zhì)量控制活動對完成的工作成果進(jìn)行檢查。這部分工作也被稱作質(zhì)量控制或評價。出錯后的補(bǔ)救活動。這3種類型的活動構(gòu)成了質(zhì)量
43、活動的主要內(nèi)容,它們的執(zhí)行都是需要成本的。其中,預(yù)防活動稱為P成本,檢查活動稱為A成本,補(bǔ)救活動稱為F成本。3種成本構(gòu)成了質(zhì)量成本的PAF成本模型。(二)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量的不一致性成本發(fā)生在偏差被檢查出來之后,它可能是被客戶或者是內(nèi)部的質(zhì)量控制活動所發(fā)現(xiàn),但只要發(fā)生這種情況,這部分成本就必然會被花費(fèi)。這部分成本是被動產(chǎn)生的,很難事先估計。質(zhì)量的一致性成本發(fā)生在偏差被發(fā)現(xiàn)之前,也就是說,還不知道是否會“做錯事”,但必須假設(shè)可能會出錯,從而預(yù)先作出一系列的預(yù)防和檢查活動。這部分活動是一種主動性的保障措施,是可以事先計劃的。事實上,一致性成本和不一致性成本之間是存在著關(guān)聯(lián)的,一致性成本是主動因素,而不
44、一致性成本是被動因素。如果一個項目在一致性成本上投入比例較大,那么其質(zhì)量也會較高,不一致性成本會相應(yīng)較低;在一致性成本上投入較低,其質(zhì)量會較差,從而不一致性成本就會相應(yīng)升高。項目的質(zhì)量成本是兩者之和。顯示了一個最佳平衡的原則,控制一致性成本在一個適當(dāng)?shù)谋壤梢匀〉米罴训男б婧统杀局g的平衡。但在現(xiàn)實操作中,這一點(diǎn)并不好把握。但我們卻注意到這樣一種情況:過高的質(zhì)量會帶來高成本,因為有高昂的一致性成本;但過低的質(zhì)量并不意味著低成本,因為其后期有高昂的不一致性成本。兩者的差別僅僅在于高質(zhì)量是先期高投入產(chǎn)生的,而低質(zhì)量則是先期低投入產(chǎn)生的,但后期會帶來不得已的高返工成本。所以在沒有把握產(chǎn)生最恰當(dāng)?shù)囊恢?/p>
45、性控制成本時,偏向過高的好處總是大于偏向不足。在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中,工藝和技術(shù)都比較穩(wěn)定,其一致性質(zhì)量成本占總成本的比例是一定的,這往往可以作為一種對質(zhì)量活動評估的重要參考數(shù)據(jù)。(三)制訂項目質(zhì)量計劃正如在前述質(zhì)量管理的基本原理中所介紹的那樣,項目的質(zhì)量計劃就是確定項目所要實現(xiàn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),以及通過什么樣的過程去達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。這份在項目初始階段生成的“項目質(zhì)量計劃”,其內(nèi)容應(yīng)包括:項目和產(chǎn)品需要達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)。實施項目質(zhì)量管理的各項資源分配、人員的職責(zé)和權(quán)限。為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo),項目所應(yīng)遵循的過程和規(guī)范。在相應(yīng)的階段對產(chǎn)品所實施的質(zhì)量控制活動。確保過程和規(guī)范被遵循的質(zhì)量審計活動。在項目的進(jìn)程中所實施
46、的質(zhì)量改進(jìn)活動和機(jī)制。達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法。為達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)必須采取的其他措施。編制質(zhì)量計劃的方法通常有質(zhì)量費(fèi)效比法、質(zhì)量標(biāo)桿法、質(zhì)量流程圖法、質(zhì)量實驗設(shè)計法等。質(zhì)量費(fèi)效比法,就是利用前述的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原則,分析質(zhì)量的投入成本和所獲取收益之比,選擇那些對項目最有價值的質(zhì)量活動。能夠采用質(zhì)量費(fèi)效比法來制訂質(zhì)量計劃的項目,必須具備大量的歷史數(shù)據(jù)可供參考,且這些數(shù)據(jù)所反映的活動過程是高度可重復(fù)的。這樣才能幫助本項目去識別最有效的質(zhì)量活動。質(zhì)量標(biāo)桿法,是尋求本行業(yè)中的最佳實踐。在很多類型的項目中,由于產(chǎn)業(yè)本身的成熟度問題,還無法得到準(zhǔn)確的量化數(shù)據(jù)來反映質(zhì)量成本和效益之間的關(guān)系。而同時,精確地獲取和分析數(shù)
47、據(jù)也會產(chǎn)生較高的代價。這個時候,通過在組織中或者行業(yè)中尋求橫向?qū)Ρ?,直接吸取和繼承別人的優(yōu)勢,就可以比較容易地實現(xiàn)目的。質(zhì)量標(biāo)桿法依賴于在行業(yè)內(nèi)部建立基準(zhǔn)比較的機(jī)制,也就是說必須可以獲取行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。但這一活動一般依賴于獨(dú)立的咨詢組織,可以在整個行業(yè)內(nèi)部建立標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行比較。質(zhì)量流程圖法,是指按照順序分別描述工作過程各個階段的圖表。在這些過程中特別標(biāo)注出質(zhì)量形成和產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié),包括質(zhì)量產(chǎn)生活動、質(zhì)量控制活動、壞質(zhì)量修復(fù)活動等。質(zhì)量實驗設(shè)計法,是指在一些大型項目中,為了確定哪些因素會對質(zhì)量產(chǎn)生影響,在確定質(zhì)量計劃之前進(jìn)行某些實驗活動,來識別和確認(rèn)那些對質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素,以便于更好地建立質(zhì)
48、量計劃。(四)項目的質(zhì)量目標(biāo)項目的質(zhì)量目標(biāo)包括對交付產(chǎn)品的質(zhì)量要求和實施過程的質(zhì)量要求兩個方面。產(chǎn)品的質(zhì)量要求是指那些衡量產(chǎn)品的質(zhì)量屬性,這一般和產(chǎn)品的工程技術(shù)領(lǐng)域高度相關(guān),但是也可以從一般性的原則出發(fā)來考慮。項目維護(hù)階段正常來說,項目的維護(hù)階段已經(jīng)是項目結(jié)束之后的事情了,應(yīng)該不屬于項目內(nèi)部的事宜。但是幾乎所有項目在項目完成驗收、項目成果交付給客戶后,客戶在應(yīng)用項目產(chǎn)品的過程中會遇到各種各樣的問,題。為了確保項目實現(xiàn)當(dāng)初預(yù)定的目標(biāo),項目組應(yīng)該考慮在項目結(jié)束之后如何在維護(hù)階段進(jìn)行支持,特別是當(dāng)項目組成員已經(jīng)解散,甚至在開展另外一個項目的時候,必須確保客戶的問題不被忽視。實際上,維護(hù)階段的所有活動
49、都是由客戶的事件來驅(qū)動的。這意味著只有當(dāng)客戶有需求時,才需要項目組進(jìn)行反應(yīng)。但由于這個階段項目組已經(jīng)不存在了,而項目組成員并沒有被要求承擔(dān)這部分工作,這樣就會導(dǎo)致客戶有問題時不知道該向誰反映,他的請求也極容易被忽視,長此以往,會極大地降低客戶滿意度。但如果組織為此而長期保留固定人員,則又會造成資源的浪費(fèi)。我們該如何平衡這兩者之間的矛盾呢?大多數(shù)組織會采取一種問題跟蹤的機(jī)制來處理維護(hù)階段的事情并且會借用某種IT工具系統(tǒng)來實現(xiàn)這一功能。我們需要先設(shè)定問題跟蹤的工作流程。整個流程有幾個關(guān)鍵性的因素。第一,需要有專門的客戶接口人員,負(fù)責(zé)接受客戶的問題報告,并將報告錄入跟蹤系統(tǒng)。第二,在工程人員這邊也需
50、要指定一個問題接口人員,以負(fù)責(zé)將客服人員轉(zhuǎn)過來的問題報告進(jìn)行初步的分析和判斷。如果問題屬實,則需要將問題分配給工程人員來解決。被分配問題的工程人員大多是原項目組成員,但可能現(xiàn)在已經(jīng)在另外一個項目組工作了,所以這個時候需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。第三,在問題被解決之后,技術(shù)人員需要先對問題的解決方案進(jìn)行驗證,然后轉(zhuǎn)交給客服人員幫助客戶來最終解決問題。最后問題的解決需要客戶的最終確認(rèn)。由于整個流程的執(zhí)行涉及多方協(xié)作,而這些人員可能又分屬不同的部門,每一問題的解決又需要消耗一定的時間,所以必須借用某種項目維護(hù)階段自動化工具來幫助執(zhí)行流程。這種軟件工具有很多,但功能大同小異,都是一種以狀態(tài)遷移為基礎(chǔ)的事件跟蹤系統(tǒng)。
51、項目收尾階段項目的收尾階段相對來說就簡單了。因為大部分的活動都已經(jīng)在實施階段完成了。收尾階段最重要的活動是進(jìn)行項目的成果驗收。在驗收之前必須準(zhǔn)備一份獲得干系人認(rèn)可的驗收計劃。該計劃對驗收的范圍、內(nèi)容以及驗收所遵循的過程和應(yīng)該達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行約定。驗收過程就是遵照驗收計劃對項目成果進(jìn)行確認(rèn),最后生成一份驗收報告。該報告必須明確表示成果是否被接受。如果項目驗收順利完成,則進(jìn)行項目收尾活動。收尾活動的內(nèi)容包括:歸納項目文檔、進(jìn)行項目審計、總結(jié)項目經(jīng)驗和教訓(xùn)、制定項目后期維護(hù)方案、項目組正式解散。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)變革和國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)分工變動趨勢,以新型工業(yè)化為核心,協(xié)同推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)加快發(fā)展
52、,促進(jìn)三次產(chǎn)業(yè)互動融合發(fā)展,推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)加快向中高端邁進(jìn),構(gòu)建技術(shù)先進(jìn)、協(xié)調(diào)融合、優(yōu)質(zhì)高效、綠色低碳的新型產(chǎn)業(yè)體系。(一)建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)強(qiáng)省堅持走產(chǎn)出高效、產(chǎn)品安全、資源節(jié)約、環(huán)境友好的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)強(qiáng)省之路,加快轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式、生產(chǎn)方式、資源利用方式和管理方式,積極拓展農(nóng)業(yè)功能,全面提高農(nóng)業(yè)質(zhì)量、效益和競爭力。(二)加快構(gòu)建新型工業(yè)體系深入實施工業(yè)強(qiáng)省戰(zhàn)略,以優(yōu)勢傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ),以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為先導(dǎo),以制造業(yè)智能化為主攻方向,加快信息化與新型工業(yè)化的深度融合,推動工業(yè)向高端化、智能化、集聚化、綠色化、品牌化方向轉(zhuǎn)變,構(gòu)建特色鮮明、集約高效、環(huán)境友好、市場競爭力強(qiáng)的新型工業(yè)體系。1、加快推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)
53、業(yè)轉(zhuǎn)型升級大力實施傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級行動,以石化、鋼鐵、有色、食品、建材建筑、紡織服裝、輕工等為重點(diǎn),通過淘汰落后、兼并重組、技術(shù)改造、模式創(chuàng)新等手段,推動產(chǎn)業(yè)鏈從前端向后端、低端向中高端延伸轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)、工藝裝備、能效環(huán)保等水平全面躍升。2、推動戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)跨越發(fā)展以高端化、集約化、特色化為導(dǎo)向,以掌握核心技術(shù)為關(guān)鍵,實施戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)倍增計劃,進(jìn)一步培育壯大電子信息和新型光電、生物醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保、新能源、新材料、航空、先進(jìn)裝備制造等新興產(chǎn)業(yè),努力實現(xiàn)全省戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模倍增、龍頭企業(yè)倍增、示范基地倍增,力爭戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值占工業(yè)增加值比重達(dá)到30%以上。3、推進(jìn)“兩化”融合和制
54、造業(yè)智能化推動工業(yè)化和信息化深度融合。進(jìn)一步完善“兩化”融合推進(jìn)機(jī)制,分層、分類實施“兩化”融合試點(diǎn)示范,加快“兩化”融合公共服務(wù)平臺、技術(shù)服務(wù)平臺等建設(shè),全面增強(qiáng)“兩化”融合技術(shù)支撐和服務(wù)能力,推動新一代信息技術(shù)向市場、設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)全面滲透,力爭全省重點(diǎn)領(lǐng)域生產(chǎn)裝備數(shù)控化率達(dá)到60%以上,“兩化”深度融合發(fā)展水平指數(shù)達(dá)到85以上。4、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集聚集約集群發(fā)展發(fā)揮龍頭企業(yè)帶動作用。實施產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、項目、技術(shù)、團(tuán)隊“五位一體”扶持,鼓勵企業(yè)兼并重組,加速培育一批主業(yè)突出、創(chuàng)新能力強(qiáng)、關(guān)聯(lián)度大、帶動性強(qiáng)的龍頭企業(yè),力爭百億企業(yè)總數(shù)達(dá)到30家以上。引導(dǎo)中小企業(yè)與龍頭企業(yè)開展合作,完善產(chǎn)業(yè)鏈條,提高
55、專業(yè)化協(xié)作水平,走集群化發(fā)展道路。5、全面加強(qiáng)質(zhì)量品牌建設(shè)堅持質(zhì)量興省、品牌興業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng),大力實施產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提升行動,全面提升江西制造質(zhì)量水平和整體形象。支持企業(yè)瞄準(zhǔn)國際國內(nèi)同行業(yè)標(biāo)桿推進(jìn)技術(shù)改造,推動重點(diǎn)工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量水平全面達(dá)到國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),加快將LED、稀土新材料等具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn),增強(qiáng)企業(yè)在國際國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域的話語權(quán)。健全質(zhì)量發(fā)展政策與規(guī)章制度,實施企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)自我聲明公開和監(jiān)督制度,支持企業(yè)提高質(zhì)量在線檢測、在線控制和產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量追溯能力,制造業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量合格率達(dá)到97%。完善質(zhì)量監(jiān)管體系,加強(qiáng)檢測與評定中心和檢驗檢測公共服務(wù)平臺建設(shè)。開展知名品牌
56、創(chuàng)建活動,加強(qiáng)集體商標(biāo)、證明商標(biāo)、區(qū)域名牌和專業(yè)品牌基地建設(shè),鼓勵企業(yè)品牌抱團(tuán)發(fā)展,支持品牌培育和運(yùn)營專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展,強(qiáng)化品牌保護(hù)。促進(jìn)兩化融合,培育新業(yè)態(tài)新模式推進(jìn)數(shù)字化智能化制造。加大關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化改造,加快先進(jìn)數(shù)字設(shè)備、在線監(jiān)測系統(tǒng)、智能倉儲物流系統(tǒng)、先進(jìn)制造及管理軟件等推廣應(yīng)用。在非織造布、醫(yī)療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復(fù)合材料及線帶繩纜等領(lǐng)域推進(jìn)數(shù)字化工廠建設(shè)。加大智能紡織品開發(fā)推廣。開發(fā)能量采集與儲存、數(shù)據(jù)傳輸技術(shù),提升柔性傳感材料可靠性。開發(fā)推廣體育運(yùn)動、醫(yī)療健康、安全防護(hù)用智能可穿戴產(chǎn)品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過濾等領(lǐng)域應(yīng)用。建設(shè)工業(yè)互
57、聯(lián)網(wǎng)平臺。以共享設(shè)計、協(xié)同制造、質(zhì)量追溯、供需對接為目標(biāo),在個體防護(hù)、工業(yè)過濾等領(lǐng)域,推進(jìn)區(qū)域性、行業(yè)性工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè),開發(fā)行業(yè)專用工業(yè)APP,提高產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同制造能力和應(yīng)急快速反應(yīng)能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力,降低公司財務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。項目投資計劃(一)投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括:建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金,估算的主要依據(jù)包括:1、建
58、設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)(第三版)2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費(fèi)管理規(guī)定(二)項目費(fèi)用與效益范圍界定本期項目費(fèi)用界定為工程費(fèi)用和項目運(yùn)營期所發(fā)生的各項費(fèi)用;項目效益界定為運(yùn)營期所產(chǎn)生的各項收益,并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費(fèi)用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資22711.62萬元,包括:工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)三個部分。(三)工程費(fèi)用工程費(fèi)用包括建筑工程費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、安裝工程費(fèi)等;工程建設(shè)其他費(fèi)用包括:建設(shè)管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、
59、生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)、其他前期工作費(fèi)用,合計19523.71萬元。1、建筑工程費(fèi)估算根據(jù)估算,本期項目建筑工程費(fèi)為10486.18萬元。2、設(shè)備購置費(fèi)估算設(shè)備購置費(fèi)的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家(商)報價和類似工程設(shè)備價格,同時參照機(jī)電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行,并考慮必要的運(yùn)雜費(fèi)進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費(fèi)為8593.65萬元。3、安裝工程費(fèi)估算本期項目安裝工程費(fèi)為443.88萬元。(四)工程建設(shè)其他費(fèi)用本期項目工程建設(shè)其他費(fèi)用為2737.29萬元。(五)預(yù)備費(fèi)本期項目預(yù)備費(fèi)為450.62萬元。建設(shè)投資估算表單位:萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費(fèi)用合計1工
60、程費(fèi)用10486.188593.65443.8819523.711.1建筑工程費(fèi)10486.1810486.181.2設(shè)備購置費(fèi)8593.658593.651.3安裝工程費(fèi)443.88443.882其他費(fèi)用2737.292737.292.1土地出讓金1520.951520.953預(yù)備費(fèi)450.62450.623.1基本預(yù)備費(fèi)202.42202.423.2漲價預(yù)備費(fèi)248.20248.204投資合計22711.62(六)建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃,本期項目建設(shè)期為24個月,其中申請銀行貸款9729.72萬元,貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息476.76萬元。建設(shè)期利息估算表單位:萬元序號項目合
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