項(xiàng)目管理知識(shí)點(diǎn)課件

1、三大目標(biāo)的關(guān)系(費(fèi)用、工期、質(zhì)量）三者共同構(gòu)成項(xiàng)目管理的目標(biāo)系統(tǒng)，互相聯(lián)系，互相影響，加快速度，可能引起質(zhì)量費(fèi)用的變化；提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（或嚴(yán)格控制質(zhì)量），可能增加費(fèi)用，延緩進(jìn)度；減少投資，可能影響質(zhì)量和進(jìn)度。通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量。三個(gè)目標(biāo)在項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、計(jì)劃過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實(shí)施、由簡(jiǎn)單到詳細(xì)的過程。必須保證三者的關(guān)系的均衡性、合理性，不能片面的強(qiáng)調(diào)某一方面。（圖1-2的A點(diǎn)）實(shí)踐中，大多數(shù)工程項(xiàng)目往往考慮A點(diǎn)附近，即費(fèi)用經(jīng)濟(jì)且可接受，實(shí)施時(shí)間較短，質(zhì)量又能達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目全壽命周期有建設(shè)意圖項(xiàng)目決策階段編制項(xiàng)目建議書編制可行性研

2、究報(bào)告項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施階段設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段編制設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì)階段初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段竣工驗(yàn)收保修期項(xiàng)目正式動(dòng)用項(xiàng)目使用階段項(xiàng)目拆除全壽命管理(LCM)1.3 工程項(xiàng)目建設(shè)程序1.4 工程項(xiàng)目管理的各參與方及其管理職能供貨方的項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)方的項(xiàng)目管理業(yè)主方的項(xiàng)目管理施工方的項(xiàng)目管理工 程項(xiàng) 目一個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理系統(tǒng)業(yè)主方項(xiàng)目管理的階段及任務(wù)可行性研究設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段 設(shè)計(jì)階段施工階段動(dòng)用前準(zhǔn)備階段保修期結(jié)束組織工作合同工作進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制安全管理信息管理五大職能：決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制設(shè)計(jì)方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段 參與設(shè)計(jì)方案競(jìng)標(biāo)；設(shè)計(jì)談判簽約；

3、研究設(shè)計(jì)思路、提出勘察任務(wù)初步設(shè)計(jì)階段 方案設(shè)計(jì)；編制初步設(shè)計(jì)文件技術(shù)設(shè)計(jì)階段施工圖設(shè)計(jì) 建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備的設(shè)計(jì)；專業(yè)設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)施工階段的設(shè)計(jì)工作 圖紙會(huì)審、技術(shù)交底、答疑等費(fèi)用控制：施工成本控制進(jìn)度控制：施工工期控制質(zhì)量控制：施工質(zhì)量控制施工方的PMCPM施工方的項(xiàng)目管理費(fèi)用控制：供貨成本控制進(jìn)度控制：供貨工期控制質(zhì)量控制：供貨質(zhì)量控制供貨方的PMSPM供貨方項(xiàng)目管理的目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)安全文明 業(yè)主方 項(xiàng)目管理項(xiàng)目總投資動(dòng)用時(shí)間項(xiàng)目質(zhì)量功能標(biāo)準(zhǔn)安全文明監(jiān)管 設(shè)計(jì)方 項(xiàng)目管理限額設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)成本合同規(guī)定出圖進(jìn)度設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)安全 施工方 項(xiàng)目管理施工成本合同規(guī)定竣工時(shí)間施工質(zhì)量安全文明施

4、工 供貨方 項(xiàng)目管理供貨成本合同規(guī)定供貨時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品安全政府對(duì)工程項(xiàng)目的管理建設(shè)用地管理建設(shè)規(guī)劃管理環(huán)境保護(hù)管理建筑防火管理建筑防災(zāi)（防震、防洪等）管理有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范執(zhí)行情況的審核建設(shè)程序管理施工中的安全、衛(wèi)生管理建成后的使用許可管理日本策劃家和田創(chuàng)認(rèn)為：策劃是通過實(shí)踐活動(dòng)獲取更佳效果的智慧，它是一種智慧創(chuàng)造行為。美國(guó)哈佛企業(yè)管理叢書認(rèn)為：策劃是一種程序，“在本質(zhì)上是一種運(yùn)用腦力的理性行為”。策劃的含義總結(jié)：策化可以作為一種對(duì)未來實(shí)物的籌劃、謀劃， 策化是一種程序，其本質(zhì)是一種運(yùn)用腦力的行為。工程項(xiàng)目前期策劃階段 2.1 項(xiàng)目前期策劃工作 工程項(xiàng)目策劃是把工程項(xiàng)目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義

5、明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且富有策略性運(yùn)作思路的高智力系統(tǒng)活動(dòng)。工程項(xiàng)目前期策劃的含義 項(xiàng)目構(gòu)思到項(xiàng)目批準(zhǔn)正式立項(xiàng) 前期策劃階段工程項(xiàng)目前期策劃階段項(xiàng)目建議書可行性研究批準(zhǔn)立項(xiàng)設(shè)計(jì)任務(wù)書設(shè)計(jì) 施工交付使用idea前期策劃階段2.1.2 項(xiàng)目前期策化過程 從項(xiàng)目最初構(gòu)思方案的產(chǎn)生到最終構(gòu)思方案形成的過程，即項(xiàng)目的產(chǎn)生、項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目定義并提出項(xiàng)目建議書的全過程。2.1.3 項(xiàng)目前期策劃應(yīng)注意的問題在整個(gè)過程中必須不斷地進(jìn)行環(huán)境調(diào)查，并對(duì)環(huán)境發(fā) 展趨向進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)。在整個(gè)過程中有一個(gè)多重反饋的過程，要不斷地進(jìn)行 調(diào)整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原定的構(gòu)思、目標(biāo)或方 案。在項(xiàng)目前期策劃過程中階段決

6、策是非常重要的。在整 個(gè)過程中必須設(shè)置幾個(gè)決策點(diǎn)，對(duì)階段工作結(jié)果進(jìn)行 分析、選擇。不平衡報(bào)價(jià)法 是在總價(jià)基本確定的前提下，如何調(diào)整內(nèi)部各個(gè)子項(xiàng)的報(bào)價(jià)，以期既不影響總報(bào)價(jià)，又在中標(biāo)后投標(biāo)人能盡早收回墊資于工程中的資金和獲取較好的經(jīng)濟(jì)效益。通常不平衡報(bào)價(jià)的形式1、對(duì)能早期結(jié)帳收回工程款的項(xiàng)目（如土石方、基礎(chǔ)等）的單價(jià)可報(bào)以較高價(jià)，以利資金周轉(zhuǎn)；對(duì)后期項(xiàng)目（如裝飾等）單價(jià)可適當(dāng)降低。2、估計(jì)今后工程量可能增加的項(xiàng)目，其單價(jià)可提高，而工程量可能減少的項(xiàng)目，其單價(jià)可降低。 但上述兩點(diǎn)要統(tǒng)籌考慮。對(duì)工程量有錯(cuò)誤的早期工程，如不可能完成工程表中的數(shù)量，則不能盲目抬高單價(jià)，需要具體分析后再確定。3、圖紙中不明

7、確或有錯(cuò)誤，估計(jì)修改后工程量要增加的，其單價(jià)可提高；而工程內(nèi)容不明確的，其單價(jià)可降低4、沒有工程量只填報(bào)單價(jià)的項(xiàng)目，其單價(jià)宜高。這樣，既不影響總的報(bào)價(jià)，又可多獲利。5、對(duì)于暫定項(xiàng)目，其實(shí)施工可能性大的項(xiàng)目，價(jià)格可定高價(jià)；估計(jì)工程不一定實(shí)施的，可定低價(jià)。施工投標(biāo)文件的編制多方案報(bào)價(jià)法對(duì)于一些招標(biāo)文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確，條款不清楚或很不公正，或技術(shù)要求過于苛刻時(shí)，則要在充分考慮估計(jì)投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，按多方案報(bào)價(jià)法處理。即是按原招標(biāo)文件報(bào)一個(gè)價(jià)，然后再提出，如果某某條款作某些變化，報(bào)價(jià)可降低多少。這樣總報(bào)價(jià)就可以降低多少，以此吸引業(yè)主。注：對(duì)原招標(biāo)方案一定要報(bào)價(jià)，否則是廢標(biāo)。突然降價(jià)法指在報(bào)

8、價(jià)時(shí)可以采用迷惑對(duì)手的方法。即先按一般情況報(bào)價(jià)或表現(xiàn)出自己對(duì)該項(xiàng)目興趣不大，到快投標(biāo)截至?xí)r，再突然降價(jià)，為最后中標(biāo)打下基礎(chǔ)。采用這種方法時(shí)，一定要在投標(biāo)過程中已經(jīng)考慮好降價(jià)的幅度。在臨近截至投標(biāo)時(shí)間內(nèi)，根據(jù)情況信息與分析判斷，再?zèng)Q定投標(biāo)策略。3.2 合同管理3.2.1 合同概述3.2.2 合同總體策劃3.2.4 合同實(shí)施控制3.2.5 索賠管理重點(diǎn)掌握：合同的類型；合同管理的基本內(nèi)容；工程索 賠的管理3.2.1 概述合同：平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、 變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同在工程項(xiàng)目中的基本作用 合同分配了工程任務(wù) 合同確定了項(xiàng)目的組織關(guān)系 合同是建設(shè)工程項(xiàng)目任務(wù)

9、委托和承接的法律依據(jù)，是雙方的最高行為準(zhǔn)則 合同將建設(shè)工程項(xiàng)目涉及各方聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)并統(tǒng)一工程各參加者的行為 合同是工程建設(shè)過程中雙方爭(zhēng)執(zhí)解決的依據(jù) 項(xiàng)目中的主要合同關(guān)系 在一個(gè)工程項(xiàng)目中，不同參與方的合同關(guān)系構(gòu)成了該項(xiàng)目的合同體系。在這個(gè)體系中有不同層次的合同，其中業(yè)主和承包商是兩個(gè)最重要的節(jié)點(diǎn)。 合同的生命期 業(yè)主角度工程承包方式和范圍的劃分 分階段分專業(yè)工程平行分包全包上述兩者之間的形式3.2.2 合同總體策劃合同種類的選擇 單價(jià)合同實(shí)際完成工程量*承包商所報(bào)單價(jià) 固定總價(jià)合同一次包死，價(jià)格不允許調(diào)整 成本加酬金合同承包商實(shí)際成本加一定比率酬金 單價(jià)優(yōu)先，承包者僅按合同規(guī)定承擔(dān)報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)

10、，即對(duì)報(bào)價(jià)（主要為單價(jià)）的正確性和適宜性承擔(dān)責(zé)任，而工程量變化（按實(shí)際量結(jié)算）的風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)?？們r(jià)優(yōu)先，承包者報(bào)總價(jià)，價(jià)格不因環(huán)境的變化和工程量的增減而變化，承包者承擔(dān)了全部的工作量和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，因此報(bào)價(jià)中不可預(yù)見費(fèi)較高，業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)很小。這是與固定總價(jià)合同正好相反的合同,工程施工的最終合同價(jià)格將按照工程實(shí)際成本再加上一定的酬金進(jìn)行計(jì)算.在合同簽定時(shí),工程實(shí)際成本往往不能確定,只能確定酬金的取值比例或者計(jì)算原則。3.2.3 合同實(shí)施的控制 承包商合同交底工作 在合同實(shí)施前必須對(duì)相關(guān)合同進(jìn)行分析和交底。 合同履行分析：對(duì)合同的執(zhí)行問題進(jìn)行研究，分析合同要求和對(duì)合同條款的解釋，將合同的規(guī)定落實(shí)到相關(guān)的

11、項(xiàng)目實(shí)施的具體問題和各工程活動(dòng)上，使合同成為一份可執(zhí)行文件。 合同交底：即將合同和合同分析文件下達(dá)落實(shí)到具體的責(zé)任人，使參加的各個(gè)實(shí)施者都能了解相關(guān)合同的內(nèi)容，并能熟練地掌握。 在項(xiàng)目組織及管理系統(tǒng)的建立過程中，落實(shí)各合同規(guī)定。 合同控制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、各職能人員、所屬承（分）包商在合同關(guān)系上以幫助協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理正確行使合同規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)力，防止產(chǎn)生違約行為對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的各個(gè)合同執(zhí)行進(jìn)行協(xié)調(diào)對(duì)合同實(shí)施檔案管理對(duì)合同實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督及時(shí)向各層次的管理人員提供合同實(shí)施情況的報(bào)告調(diào)解合同爭(zhēng)執(zhí)，包括各個(gè)合同爭(zhēng)執(zhí)以及合同之間界面的爭(zhēng)執(zhí)處理索賠與反索賠事務(wù)由合同工程師執(zhí)行合同后評(píng)價(jià) 合同簽訂情況評(píng)價(jià)合同執(zhí)行情況

12、評(píng)價(jià)合同管理工作評(píng)價(jià)合同條款分析 合同執(zhí)行后，將合同簽訂和執(zhí)行過程中的利弊、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)出來，提出分析報(bào)告，作為以后工程合同管理的借鑒。 組織是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基本單位。組織有兩層含義：第一是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機(jī)構(gòu)，即按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)整體，是社會(huì)人的結(jié)合體，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系；第二是作為動(dòng)詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動(dòng)），即通過一定權(quán)力和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對(duì)所需要資源進(jìn)行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為。4.1 項(xiàng)目組織概述4.1

13、.1 項(xiàng)目組織的概念組織結(jié)構(gòu)def:組織的實(shí)體，即組織的各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務(wù)的體制。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成因素管理層次管理跨度管理部門管理職責(zé)4.1 項(xiàng)目組織概述管理層次：從最高層管理者到最低層執(zhí)行者的等級(jí)層次。（1）項(xiàng)目所有者或項(xiàng)目的上層領(lǐng)導(dǎo)者該層是項(xiàng)目的發(fā)起者，可能包括企業(yè)經(jīng)理、對(duì)項(xiàng)目投資的財(cái)團(tuán)、政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)等。它居于項(xiàng)目組織的最高層，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，最關(guān)心的是項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益。（2）項(xiàng)目管理者，即項(xiàng)目組織層項(xiàng)目管理者通常是一個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理部。 （3）具體項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者，即項(xiàng)目操作層項(xiàng)目操作層包括承擔(dān)項(xiàng)目工作的專業(yè)設(shè)計(jì)單位、施工單位、供應(yīng)商和技術(shù)咨詢工

14、程師等。 4.1 項(xiàng)目組織概述管理跨度和管理層次之間的關(guān)系相互聯(lián)系與制約的，成反比例關(guān)系。管理跨度越小，則管理層次越多；反之，管理跨度越大，則管理層次越少。影響管理跨度的因素管理者因素被管理者因素工作因素組織因素管理者因素 1、處于高層次的管理者，跨度較小；低層次的管理者，跨度較大。2、授權(quán)意識(shí)強(qiáng)的管理者，可以設(shè)置較寬的跨度，可以充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性。被管理者因素 1、下屬的素質(zhì)越高，可以設(shè)置較寬的管理跨度工作因素 1、工作性質(zhì)越復(fù)雜，應(yīng)設(shè)置的跨度越窄?？梢员３纸?jīng)常的聯(lián)系和接觸。組織因素 1、組織凝聚力較強(qiáng)，跨度越寬。（1）采用窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會(huì)出現(xiàn)失控現(xiàn)

15、象，但項(xiàng)目組織層次太多，使決策速度放慢；當(dāng)項(xiàng)目比較多時(shí)，使計(jì)劃和控制復(fù)雜化。 上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速，但上級(jí)往往過多地干預(yù)下級(jí)的工作，容易影響下級(jí)人員的積極性和創(chuàng)造性。 管理層次多，則管理費(fèi)用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動(dòng)也增加；信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費(fèi)用增加。 聯(lián)絡(luò)復(fù)雜化，最低層與最高層之間的距離過長(zhǎng)。當(dāng)信息按照直線上下傳遞時(shí)便發(fā)生遺漏和曲解現(xiàn)象，信息溝通復(fù)雜化。4.1.1 組織基本理論 造成項(xiàng)目的低效率，工期延長(zhǎng)，實(shí)施過程延緩。例如，需要多層次的檢查驗(yàn)收、多層次的報(bào)告、多層次的分配和下達(dá)任務(wù)等。 采用多層次分包時(shí)，會(huì)出現(xiàn)多層次的項(xiàng)目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)作用，失去組織總

16、目標(biāo)的明確性和一貫性。（2）采用寬跨度、少層次組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 組織結(jié)構(gòu)變得扁平化，組織靈活，結(jié)構(gòu)層次少。其缺點(diǎn)是：高層負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”；有失控的危險(xiǎn)；必須謹(jǐn)慎地選擇下級(jí)管理人員，跨度大使協(xié)調(diào)困難，必須制定明確的組織運(yùn)作規(guī)則和政策等?，F(xiàn)代大型、特大型的項(xiàng)目及多項(xiàng)目的組織一般都是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。管理部門 通過將具體工作合并歸類，建立起符合專業(yè)分工與協(xié)作要求的管理部門，并賦予其相應(yīng)職責(zé)和權(quán)限。管理職責(zé) 每個(gè)崗位均有相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)力、利益。4.1.2 建設(shè)項(xiàng)目組織的特點(diǎn)項(xiàng)目的特點(diǎn) 項(xiàng)目組織的特點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目都是一次性的 建設(shè)項(xiàng)目組織都是一次性的、暫時(shí) 的，具有臨時(shí)組合性特點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目全壽命

17、周期的持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營(yíng)階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標(biāo)不同，其參與或涉及的單位也不相同 項(xiàng)目組織有高度的彈性、可變性 一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的任務(wù)往往由多個(gè)單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對(duì)立 項(xiàng)目組織的矛盾比較尖銳、項(xiàng)目組織的可變性， 很難象企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。 4.2 組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)行式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。組織結(jié)構(gòu)圖def:反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素） 之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級(jí)工作部門對(duì)其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。圖2.3 組

18、織結(jié)構(gòu)圖4.2.1 常見的組織結(jié)構(gòu)形式線性組織結(jié)構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)AB1B2B3C22C21C23. . . . . . . . .線性組織案例項(xiàng)目經(jīng)理班組班組班組工人工人工人工人工人工人工人工人工人項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)電課長(zhǎng)斜豎井課長(zhǎng)隧洞課長(zhǎng)鋼管課長(zhǎng)事務(wù)系長(zhǎng)機(jī)械系長(zhǎng)電器系長(zhǎng)交通洞系長(zhǎng)調(diào)壓井系長(zhǎng)5號(hào)支洞主任2號(hào)支洞主任4號(hào)支洞主任質(zhì)量主任制造主任翻譯職員圖 大成公司魯布革項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖線性組織結(jié)構(gòu)案例線性組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。 2、信息流通快，決策迅速，項(xiàng)目容易控制。 3、項(xiàng)目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。 缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決

19、策信息都集中于他處，這要 求他能力強(qiáng)、知識(shí)全面、經(jīng)驗(yàn)豐富，否則決策較難、較 慢，容易出錯(cuò)。 2、不能保證部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭(zhēng)執(zhí) 會(huì)使部門之間合作困難。 AB1B2B3C5C6. . . . .職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)模式案例計(jì)劃信息組項(xiàng)目經(jīng)理投資合同組技術(shù)管理組施工管理組施工管理組施工管理組施工管理組職能組織優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 目標(biāo)控制分工明確，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作 用，專家參加管理，提高管理效率，減輕項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù) 擔(dān)。缺點(diǎn)：1、多頭領(lǐng)導(dǎo)，易造成職責(zé)不清。 2、不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時(shí)，互相協(xié) 調(diào)存在一定的困難。 3、職能部門直接對(duì)工作部門下達(dá)指令，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)

20、工程 項(xiàng)目的控制能力在一定程度上被弱化。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)def:也稱工作隊(duì)式組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從原企業(yè)組織選拔而來，每一項(xiàng)目均擁有具備不同技能的獨(dú)立人員為之全職工作。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍內(nèi)有絕對(duì)的控制權(quán)，決策迅速， 指揮方便，避免多重領(lǐng)導(dǎo)，有利于提高工作效率。缺點(diǎn)：1、設(shè)備、人員等資源不能在多個(gè)項(xiàng)目間共享導(dǎo)致該組織 結(jié)構(gòu)的成本低效； 2、由于內(nèi)部依賴關(guān)系強(qiáng)，導(dǎo)致與外界溝通不利； 3、由于項(xiàng)目各階段工作重心不同，極易出現(xiàn)專職人員忙 閑不均，總體工作效率低下。 4、項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目成員將解雇，導(dǎo)致項(xiàng)目成員缺乏事 業(yè)上的連續(xù)性和保障性。 矩陣組織結(jié)構(gòu)def:在組織內(nèi)既按

21、履行職能的不同設(shè)立職能部門，又按項(xiàng)目任務(wù)的不同設(shè)立項(xiàng)目部門（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人），項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，職能部門提供完成項(xiàng)目所需資源，二者共同發(fā)揮作用完成項(xiàng)目任務(wù)。矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)AX1X2X3Y1Y2Y3施工企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式的示例大型建設(shè)項(xiàng)目矩陣組織結(jié)構(gòu)模式示例矩陣組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1、能夠形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源 為各項(xiàng)目服務(wù)，項(xiàng)目目標(biāo)能夠得到保證。 2、由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、 節(jié)約地、靈活地使用資源。 3、充分發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以使人才成長(zhǎng)有深厚 的專業(yè)培訓(xùn)基礎(chǔ)。 3、組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以 任務(wù)為中心的思

22、想。 缺點(diǎn)：1、存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信 息流、工作流和指令界面。 2、由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報(bào)告多。 3、由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間競(jìng)爭(zhēng)專業(yè)部門 的資源。 某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理 . . . . . .經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科. . . . . .return工程項(xiàng)目組織形式的選擇一般說來，應(yīng)按下列情況具體分析：（1）項(xiàng)目自身的情況，如規(guī)模、難度、復(fù)雜程度、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)狀況、子項(xiàng)目數(shù)量和特征。（2）上層系統(tǒng)組織狀況，同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目數(shù)量，及其在本項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。同時(shí)進(jìn)行的項(xiàng)目很多時(shí)，必須采用矩陣式的組

23、織形式。（3）應(yīng)采用高效率、低成本的項(xiàng)目組織形式，能使各方面有效地溝通，各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系明確，能進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇（4）決策簡(jiǎn)便、快速。由于項(xiàng)目與企業(yè)部門之間存在復(fù)雜的關(guān)系，而其中最重要的是指令權(quán)的分配，不同的組織形式有不同的指令權(quán)的分配。對(duì)此，企業(yè)和項(xiàng)目管理者都應(yīng)有清醒的認(rèn)識(shí)，并在組織設(shè)置及管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)貫徹這個(gè)精神。（5）不同的組織結(jié)構(gòu)可用于項(xiàng)目生命周期的不同階段，即項(xiàng)目組織在項(xiàng)目期間不斷改變。項(xiàng)目早期僅為一個(gè)小型的研究組織，可能為工作隊(duì)式項(xiàng)目組織；進(jìn)入設(shè)計(jì)階段可能采用部門控制式組織，或由一個(gè)職能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)、合同談判；在施工階段，為一個(gè)生產(chǎn)管理為主的

24、組織，對(duì)一個(gè)大項(xiàng)目可能是矩陣式的項(xiàng)目組織；在交工階段，需要各層次參與，再次產(chǎn)生集中的必要，通常仍回到部門控制式組織。4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇一般情況下，工程項(xiàng)目組織形式的選擇為：（1）大型綜合企業(yè)的人員素質(zhì)好，管理基礎(chǔ)強(qiáng)，業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)，可以承擔(dān)大型任務(wù)，宜采用矩陣式、工作隊(duì)式、事業(yè)部制的項(xiàng)目組織形式。（2）簡(jiǎn)單項(xiàng)目、小型項(xiàng)目、承包內(nèi)容專一的項(xiàng)目，應(yīng)采用部門控制式項(xiàng)目組織。（3）同一企業(yè)內(nèi)可以根據(jù)項(xiàng)目情況采用幾種組織形式，如將事業(yè)部制與矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)合使用，將工作隊(duì)式與事業(yè)部制項(xiàng)目組織結(jié)合使用等，但不能同時(shí)采用矩陣式與工作隊(duì)式項(xiàng)目組織，以免造成管理渠道和管理秩序的混亂。表可供選擇項(xiàng)目組織形

25、式時(shí)參考。4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇表 選擇項(xiàng)目組織形式參考因素4.2.4 組織結(jié)構(gòu)的選擇4.3 項(xiàng)目管理模式 施工總包模式平行承發(fā)包模式CM承包方式項(xiàng)目管理承包型項(xiàng)目管理咨詢性CM(Construction Management)模式 CM模式是由業(yè)主委托CM單位，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，即Fast Track的生產(chǎn)組織方式。 從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且為隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 這種模式改變了那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，即設(shè)計(jì)完一部分，就發(fā)包一部分。 CM模式的兩種形式：代理型CM(CM/A

26、gency）和非代理型CM(CM/Non-Agency)。CM承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu) CM/Non-Agency （非代理型CM） CM/Agency （代理型CM）由CM單位與分包商簽約由業(yè)主直接與分包商簽約主要優(yōu)點(diǎn)：縮短工期使用范圍：工期短、范圍和規(guī)模等不確定因素多，設(shè)計(jì)變更可能性大，無法準(zhǔn)確定價(jià)的工程。項(xiàng)目管理模式def:將工程項(xiàng)目委托給項(xiàng)目管理公司，項(xiàng)目管理公司根據(jù)合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程或若干階段的管理。項(xiàng)目管理公司作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主做項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目計(jì)劃，以及工程實(shí)施的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等工作。項(xiàng)目管理承包型業(yè)主與項(xiàng)目管理公司簽訂承包

27、合同，項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主管理項(xiàng)目，負(fù)責(zé)項(xiàng)目所有的設(shè)計(jì)、施工任務(wù)的發(fā)包，承包商與項(xiàng)目管理公司簽訂承包合同。項(xiàng)目管理公司自己也可以承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工。項(xiàng)目管理公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大，利潤(rùn)較高。項(xiàng)目管理咨詢型按合同約定，代表業(yè)主參與項(xiàng)目全過程的管理，與設(shè)計(jì)單位、施工單位、供應(yīng)商等只有工作關(guān)系沒有合同關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)較低、收益相對(duì)穩(wěn)定。（1）項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在工程項(xiàng)目上負(fù)責(zé)管理和合同履行的一次性授權(quán)代理人，是項(xiàng)目管理的第一責(zé)任人。 （2）項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。 （3）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心。 （4）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目責(zé)、

28、權(quán)、利的主體。 4.4.1 項(xiàng)目經(jīng)理的地位和要求4.4 項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有如下基本要求：（1）政治素質(zhì)（2）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（3）知識(shí)素質(zhì)（4）實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（5）身體素質(zhì)4.4.2 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)和能力（1）項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的含義項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，是指以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任制，用以確立項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)、職工三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。它是以工程項(xiàng)目為對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)為前提，以項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以求得項(xiàng)目產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，實(shí)行從項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收交工的一次性全過程的管理。4.4.3 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制（2）項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的主體與重點(diǎn)

29、項(xiàng)目管理是項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)、項(xiàng)目管理班子集體參與的管理。 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的重點(diǎn)在于管理。（3）項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的特點(diǎn)工程項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制有以下特點(diǎn)： 全面負(fù)責(zé)制。 經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 目標(biāo)責(zé)任制。 風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制。（1）項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)主要包括：保證項(xiàng)目按照規(guī)定的目標(biāo)高速、優(yōu)質(zhì)、低耗地全面完成；保證各生產(chǎn)要素在項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)最大限度地優(yōu)化配置。具體包括以下幾項(xiàng)： 確定項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)成并配備人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，組織項(xiàng)目經(jīng)理部開展工作。 確定管理總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，實(shí)行總體控制，確保項(xiàng)目建設(shè)成功。4.4.4 項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)與職責(zé) 及時(shí)、適當(dāng)?shù)刈龀鲰?xiàng)目管理決

30、策，包括投標(biāo)報(bào)價(jià)決策、人事任免決策、重大技術(shù)組織措施決策、財(cái)務(wù)工作決策、資源調(diào)配決策、進(jìn)度決策、合同簽訂及變更決策，對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格管理。 協(xié)調(diào)本組織機(jī)構(gòu)與各協(xié)作單位之間的協(xié)作配合及經(jīng)濟(jì)、技術(shù)工作，在授權(quán)范圍內(nèi)代理（企業(yè)法人）進(jìn)行有關(guān)簽證，并進(jìn)行相互監(jiān)督、檢查，確保質(zhì)量、工期、成本控制和節(jié)約。 建立完善的內(nèi)部及對(duì)外信息管理系統(tǒng)。 實(shí)施合同，處理好合同變更、洽商糾紛和索賠，處理好總分包關(guān)系，搞好與有關(guān)單位的協(xié)作配合，與建設(shè)單位相互監(jiān)督。（2）項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是由其所承擔(dān)的任務(wù)決定的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)履行以下職責(zé)： 代表企業(yè)實(shí)施施工項(xiàng)目管理，貫徹執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性

31、標(biāo)準(zhǔn),執(zhí)行企業(yè)的管理制度,維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。 簽訂和組織履行“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，執(zhí)行企業(yè)與業(yè)主簽訂的項(xiàng)目承包合同中由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款。 嚴(yán)格財(cái)經(jīng)制度，加強(qiáng)成本核算，積極組織工程款回收，按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”處理項(xiàng)目經(jīng)理部與國(guó)家、企業(yè)、分包單位及職工之間的利益分配。 組織編制項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，包括工程進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)方案，制訂安全生產(chǎn)和保證質(zhì)量措施，并組織實(shí)施。 對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料和項(xiàng)目管理軟件集成系統(tǒng)，確保工程質(zhì)量、工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。 建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系，并

32、組織實(shí)施。進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。 在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題。 組織制定項(xiàng)目經(jīng)理部各類管理人員的職責(zé)權(quán)限和各項(xiàng)規(guī)章制度，搞好與公司機(jī)關(guān)各職能部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系和經(jīng)濟(jì)往來，定期向公司經(jīng)理報(bào)告工作。 做好工程竣工結(jié)算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計(jì)并做好項(xiàng)目經(jīng)理部的解體與善后工作。10 協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)包括下列內(nèi)容：（1）企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系；（2）項(xiàng)目經(jīng)理部使用作業(yè)隊(duì)伍的方式，項(xiàng)目所需材料供應(yīng)方式和機(jī)械設(shè)備供應(yīng)方式；（3）應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)

33、、項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、項(xiàng)目安全目標(biāo)和項(xiàng)目成本目標(biāo)；（4）在企業(yè)制度規(guī)定以外,由法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的事項(xiàng)；（5）企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；（6）項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及方法。（1）項(xiàng)目投標(biāo)權(quán)（2）人事決策權(quán)（3）財(cái)務(wù)支付權(quán)（4）物資采購(gòu)管理權(quán)（5）作業(yè)隊(duì)伍選擇權(quán)（6）進(jìn)度計(jì)劃控制權(quán)（7）技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)（8）現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)調(diào)權(quán)4.5 項(xiàng)目經(jīng)理部4.4.5 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的工作班子，置于項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下。 （1）項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，作為工程項(xiàng)目的一次性管理組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目從開工到竣工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，是企業(yè)在項(xiàng)目上的管理層，同

34、時(shí)對(duì)作業(yè)層負(fù)有管理和服務(wù)的雙重職能。項(xiàng)目經(jīng)理部的工作質(zhì)量將給作業(yè)層的工作質(zhì)量帶來重大影響。（2）項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，為項(xiàng)目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時(shí)又要執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的決策、意圖，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。4.5.1 項(xiàng)目經(jīng)理部的作用4.5 項(xiàng)目經(jīng)理部（3）項(xiàng)目經(jīng)理部是一個(gè)組織團(tuán)體，其作用包括： 完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)，即項(xiàng)目管理和專業(yè)管理任務(wù)等。 凝聚管理人員的力量，調(diào)動(dòng)其積極性。 促進(jìn)管理人員的合作，樹立為事業(yè)的獻(xiàn)身精神。 協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個(gè)人的作用，為共同目標(biāo)進(jìn)行工作。 影響和改變管理人員的觀念和行為，使個(gè)人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素。 貫

35、徹組織責(zé)任制度，搞好管理；溝通部門之間，項(xiàng)目經(jīng)理部與作業(yè)層之間、與公司之間及與環(huán)境之間的信息。3.3 項(xiàng)目經(jīng)理部（4）項(xiàng)目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程合同的主體，是對(duì)最終產(chǎn)品和建設(shè)單位全面、全過程負(fù)責(zé)的管理實(shí)體；通過履行主體與管理實(shí)體地位的體現(xiàn)，使每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體成員。按照動(dòng)態(tài)管理、優(yōu)化配置原則，項(xiàng)目經(jīng)理部的編制及人員配備由項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、政工師和技術(shù)、預(yù)算、勞資、定額、計(jì)劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測(cè)試、計(jì)量及輔助生產(chǎn)人員共1545人組成，其中專業(yè)職稱設(shè)崗為：高級(jí)5%10%，中級(jí)40%45%，初級(jí)37%40%，其他10%13%。4.5.2 項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配

36、備4.5 項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部可設(shè)置以下五個(gè)管理部門：（1）經(jīng)營(yíng)核算部門。 （2）工程技術(shù)部門。 （3）物資設(shè)備部門。 （4）監(jiān)控管理部門。 （5）測(cè)試計(jì)量部門。 項(xiàng)目經(jīng)理部也可按控制目標(biāo)設(shè)置管理部門，包括進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)等部門。4.5 項(xiàng)目經(jīng)理部圖 某大廈項(xiàng)目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備 4.5 項(xiàng)目經(jīng)理部5.1 進(jìn)度概述5.1.1 進(jìn)度的概念def:指工程項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的進(jìn)展情況，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中要消耗時(shí)間(工期)、勞動(dòng)力、材料、成本等才能完成項(xiàng)目的任務(wù)。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理中的進(jìn)度是一個(gè)綜合的指標(biāo)，它將項(xiàng)目的工期、成本、資源等有機(jī)地結(jié)合起來，

37、能全面反映項(xiàng)目各活動(dòng)(工作)的進(jìn)展情況。工期def:表示各層次的項(xiàng)目單元(包括整個(gè)項(xiàng)目)的持續(xù)時(shí)間、開始和結(jié)束時(shí)間、容許的變動(dòng)余地(時(shí)差)等 。 工期控制的目的是使工程實(shí)施活動(dòng)與上述工期計(jì)劃在時(shí)間上吻合，即保證各工程活動(dòng)按計(jì)劃及時(shí)開工、按時(shí)完成，保證總工期不推遲。 進(jìn)度控制的總目標(biāo)與工期控制是一致的，但控制過程中它不僅追求時(shí)間上的吻合，而且還追求在一定的時(shí)間內(nèi)工作量的完成程度(勞動(dòng)效率和勞動(dòng)成果)或消耗的一致性。進(jìn)度工期？進(jìn)度與工期的關(guān)系工期常常作為進(jìn)度的一個(gè)指標(biāo)，它在表示進(jìn)度計(jì)劃及其完成情況時(shí)有重要作用，所以進(jìn)度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效的工期控制才能達(dá)到有效的進(jìn)度控制，但僅用工期表達(dá)進(jìn)度

38、會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。進(jìn)度的拖延最終一定會(huì)表現(xiàn)為工期的拖延。對(duì)進(jìn)度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對(duì)工期的調(diào)整，為加快進(jìn)度，改變施工次序，增加資源投入，則意味著通過采取措施使總工期提前。 與項(xiàng)目審批有關(guān)的政府部門外圍工程單位(水/電/煤氣）建設(shè)單位設(shè)計(jì)單位施工單位材料設(shè)備供應(yīng)單位資金供應(yīng)單 位毗鄰單位影響進(jìn)度的單位技術(shù)原因組織、協(xié)調(diào)原因氣候原因政治原因人力原因物資原因資金原因基地條件影響進(jìn)度的因素干擾進(jìn)度目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃(進(jìn)度計(jì)劃值)進(jìn)度計(jì)劃值的檢查(比較進(jìn)度計(jì)劃值和實(shí)際值)實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)的收集實(shí)際值偏差Yes采取控制措施工程進(jìn)展每?jī)芍芑蛎吭?.2.1動(dòng)態(tài)控制原理總進(jìn)度目標(biāo)建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)指的是整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，它是項(xiàng)

39、目決策階段項(xiàng)目定義時(shí)確定的，項(xiàng)目管理的主要任務(wù)是在項(xiàng)目的實(shí)施階段對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行控制。建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)(若采用建設(shè)項(xiàng)目總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)的控制也是總承包方項(xiàng)目管理的任務(wù))。在進(jìn)行項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)控制前，首先應(yīng)分析和論證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。若項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，則項(xiàng)目管理者應(yīng)提出調(diào)整項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)的建議，提請(qǐng)項(xiàng)目決策者審議。5.2.2 進(jìn)度計(jì)劃大型建設(shè)項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)論證的核心工作是通過編制總進(jìn)度綱要來論證總進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性?？傔M(jìn)度目標(biāo)論證總進(jìn)度綱要項(xiàng)目實(shí)施的總體部署總進(jìn)度規(guī)劃各子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃確定里程碑事件的計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo) 總進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條

40、件和應(yīng)采取的措施 進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)是由多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的進(jìn)度計(jì)劃組成的系統(tǒng)，它是項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)。由于各種進(jìn)度計(jì)劃編制所需要的必要資料是在項(xiàng)目進(jìn)展過程中逐步形成的，因此項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個(gè)過程，它是逐步形成的。 根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度控制不同的需要和不同的用途，業(yè)主方和項(xiàng)目建設(shè)參與其他方可以構(gòu)建多個(gè)不同的建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)，如：由多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的不同計(jì)劃深度的進(jìn)度計(jì)劃組成的計(jì)劃系統(tǒng)；由多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的不同計(jì)劃功能的進(jìn)度計(jì)劃組成的計(jì)劃系統(tǒng)；由多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的不同項(xiàng)目參與方的進(jìn)度計(jì)劃組成的計(jì)劃系統(tǒng)；由多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的不同計(jì)劃周期的進(jìn)度計(jì)劃組成的計(jì)劃系統(tǒng)； 由不同深度的計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)

41、度計(jì)劃系統(tǒng)包括： 總進(jìn)度規(guī)劃(計(jì)劃); 項(xiàng)目子系統(tǒng)進(jìn)度規(guī)劃(計(jì)劃); 項(xiàng)目子系統(tǒng)中的單項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃。 由不同功能的計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)包括： 控制性規(guī)劃(計(jì)劃); 指導(dǎo)性進(jìn)度規(guī)劃(計(jì)劃); 實(shí)施性(操作性)進(jìn)度計(jì)劃。 由不同項(xiàng)目參與方的計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)包括： 業(yè)主方編制的整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度計(jì) 劃;設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃;施工和設(shè)備安裝進(jìn)度計(jì)劃; 采購(gòu)和供貨進(jìn)度計(jì)劃。 由不同周期的計(jì)劃構(gòu)成的進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)包括： 5年建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃；年度、季度、月度、和旬計(jì)劃。 在建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)中各進(jìn)度計(jì)劃或各子系統(tǒng)進(jìn)度計(jì)劃編制和調(diào)整時(shí)必須注意相互間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)示例三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系一級(jí)

42、計(jì)劃總控制進(jìn)度計(jì)劃此計(jì)劃為項(xiàng)目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項(xiàng)工程均指出明確的開工、完工時(shí)間，并能反映各分部、分項(xiàng)工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項(xiàng)工程中的關(guān)鍵路線； 總控計(jì)劃中各分部、分項(xiàng)工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場(chǎng)施工的實(shí)際需要；二是要符合各項(xiàng)已簽合同的工期規(guī)定；甲方牽頭制訂總控進(jìn)度計(jì)劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定；總控計(jì)劃一經(jīng)確定，便成為項(xiàng)目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不做輕易調(diào)改；合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計(jì)劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對(duì)應(yīng)、明確的獎(jiǎng)懲措施。二級(jí)計(jì)劃階段性工期計(jì)劃或分部工程計(jì)劃二級(jí)計(jì)

43、劃的制訂是為了保證一級(jí)計(jì)劃的有效落實(shí)，故而有針對(duì)性地對(duì)具體某一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；二級(jí)計(jì)劃的制訂，原則上必須符合總控制進(jìn)度計(jì)劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再報(bào)；各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報(bào)該公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并上報(bào)監(jiān)理、甲方審核；甲方在必要時(shí)將下發(fā)階段性工期計(jì)劃或分部工程計(jì)劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行；甲方、監(jiān)理應(yīng)及時(shí)或隨時(shí)檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對(duì)二級(jí)計(jì)劃的落實(shí)情況，做到心中有數(shù)，并對(duì)各專業(yè)公司的工作給以及時(shí)的激勵(lì)、鞭策。月周計(jì)劃的制訂是將二級(jí)計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計(jì)劃，應(yīng)具備很強(qiáng)的針對(duì)性、操作性、及時(shí)性和可控性；

44、月周計(jì)劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級(jí)計(jì)劃以極大彌補(bǔ)；各分包單位須制訂月周計(jì)劃上報(bào)總包；總包須制訂月周計(jì)劃（可附上分包計(jì)劃）上報(bào)甲方、監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對(duì)總包月周計(jì)劃進(jìn)行批復(fù)，審批后的由總包制訂的月周計(jì)劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行；周計(jì)劃的上報(bào)時(shí)間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會(huì)之前。三級(jí)計(jì)劃月周計(jì)劃項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖工作列表 橫 道 圖垂直圖表法流水作業(yè)圖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 按工作之間邏輯關(guān)系和持續(xù)時(shí)間的確定程度分類： 肯定型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃； 非肯定型網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。 按網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本元素節(jié)點(diǎn)和箭線所表示的含義分類： 事件網(wǎng)絡(luò) 工作網(wǎng)絡(luò)，包括： 以箭線表示工作

45、的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃； 以節(jié)點(diǎn)表示工作的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。 按計(jì)劃平面的個(gè)數(shù)分類： 單平面網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃； 多平面網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。 常用的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃類型： 雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃； 雙代號(hào)時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃； 單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃； 單代號(hào)搭接網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。 進(jìn)度計(jì)劃的編制方法5.3 進(jìn)度控制進(jìn)度控制的含義在工程實(shí)施過程中，必須樹立和堅(jiān)持一個(gè)最基本的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進(jìn)度；既要重視進(jìn)度計(jì)劃的編制，又要重視進(jìn)度計(jì)劃必要的調(diào)整，否則進(jìn)度無法得到控制。為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，進(jìn)度控制的過程也是隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，進(jìn)度計(jì)劃不斷調(diào)整的過程。進(jìn)度目標(biāo)和論證的目的是論證進(jìn)度目標(biāo)是否合理，進(jìn)度目標(biāo)有否可能實(shí)現(xiàn)，如果經(jīng)過科學(xué)的論證，目標(biāo)不可能實(shí)

46、現(xiàn)，則必須調(diào)整目標(biāo)；進(jìn)度計(jì)劃的跟蹤檢查與調(diào)整包括定期跟蹤檢查所編制的進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況，以及若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃；時(shí)間覆蓋范圍 項(xiàng)目覆蓋范圍涉及單位覆蓋范圍 進(jìn)度控制的范圍從項(xiàng)目立項(xiàng)至項(xiàng)目正式動(dòng)用與項(xiàng)目動(dòng)用有關(guān)的一切子項(xiàng)目(主體工程、附屬工程、道路及管線工程)設(shè)計(jì)、科研、材料供應(yīng)、購(gòu)配件供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)、施工安裝單位及審批單位 業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是控制整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度，它包括： 設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度； 設(shè)計(jì)工作進(jìn)度； 招標(biāo)工作進(jìn)度； 施工前準(zhǔn)備工作進(jìn)度； 工程施工和設(shè)備安裝工作進(jìn)度； 工程物資采購(gòu)工作進(jìn)度； 項(xiàng)目動(dòng)用前的準(zhǔn)備工作進(jìn)度等。 OPM 業(yè)主方進(jìn)

47、度控制1、項(xiàng)目建設(shè)周期總進(jìn)度目標(biāo)的分析、論證；2、編制項(xiàng)目總進(jìn)度規(guī)劃，在項(xiàng)目實(shí)施過程中控制其執(zhí) 行，必要時(shí)調(diào)整總進(jìn)度規(guī)劃；3、編制項(xiàng)目實(shí)施各階段、各年、季、月度的進(jìn)度計(jì)劃， 并控制其執(zhí)行，必要時(shí)調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃；4、審核設(shè)計(jì)方、施工方和材料設(shè)備供貨方提出的進(jìn)度計(jì) 劃/供貨計(jì)劃，檢查、督促、控制其執(zhí)行；5、在項(xiàng)目實(shí)施過程中，每月進(jìn)行計(jì)劃值與實(shí)際值的比 較，每月、季、年度提交各種進(jìn)度控制報(bào)告和報(bào)表。OPM 業(yè)主方進(jìn)度控制1、設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)委托合同對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)度的要求控制設(shè)計(jì)工作進(jìn)度，這是設(shè)計(jì)方履行合同的義務(wù)。2、設(shè)計(jì)方應(yīng)盡可能使設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度與招標(biāo)、施工和物資采購(gòu)等工作進(jìn)度相協(xié)調(diào)。

48、3、在國(guó)際上，設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃主要是確定各設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)圖紙（包括有關(guān)的說明）的出圖計(jì)劃，在出圖計(jì)劃中標(biāo)明每張圖紙的出圖日期。DPM 設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制1、施工方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對(duì)施工進(jìn)度的要求控制施工進(jìn)度，這是施工方履行合同的義務(wù)。2、在進(jìn)度計(jì)劃編制方面，施工方應(yīng)視項(xiàng)目的特點(diǎn)和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實(shí)施性施工的進(jìn)度計(jì)劃，以及按不同計(jì)劃周期(年度、季度、月度和旬)的施工計(jì)劃等。CPM 施工方進(jìn)度控制1、供貨方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對(duì)供貨的要求控制供貨進(jìn)度，這是供貨方履行合同的義務(wù)。2、供貨進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購(gòu)、加工制造、運(yùn)輸?shù)?。SP

49、M 供貨方進(jìn)度控制5.3.1 進(jìn)度計(jì)劃的檢查進(jìn)度計(jì)劃的檢查 檢查的目的是將實(shí)際與計(jì)劃進(jìn)度比較，借以得出實(shí)際進(jìn)度計(jì)劃超前或滯后的結(jié)論，判定計(jì)劃完成程度，并通過預(yù)測(cè)后期工程進(jìn)度，對(duì)計(jì)劃能否如期完成，作出事先估計(jì)。檢查工作跟蹤檢查：定期不定期的對(duì)計(jì)劃執(zhí)行效果進(jìn)行檢查， 收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)的加工處理，形成與計(jì)劃進(jìn)度具有可比性的數(shù)據(jù)。將實(shí)際數(shù)據(jù)與進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，分析偏差產(chǎn)生原因，對(duì)后續(xù)工作和總工期的影響程度，確定是否采取措施調(diào)整計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查的主要內(nèi)容各工作工程量的完成情況關(guān)鍵工作的工作時(shí)間的執(zhí)行情況及時(shí)差利用情況資源狀況上次檢查提出問題的整改情況進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查方法橫道圖比較法S形曲線

50、比較法香蕉形曲線比較法前鋒線比較法 橫道圖比較法 這種方法按將實(shí)際工作完成的任務(wù)量和折算時(shí)間繪制有別于計(jì)劃進(jìn)度的橫道在計(jì)劃?rùn)M道的上方或下方，兩個(gè)橫道對(duì)比可以看出進(jìn)度的快慢。這種方法又分為勻速橫道圖法和雙比例單側(cè)橫道圖法和雙比例雙側(cè)橫道圖法。 S形曲線比較法def:是以橫坐標(biāo)表示進(jìn)度時(shí)間，縱坐標(biāo)表示累計(jì)完成任務(wù)量，而繪制出一條按計(jì)劃時(shí)間累計(jì)完成任務(wù)量的S型曲線，將施工項(xiàng)目的各檢查時(shí)間實(shí)際完成的任務(wù)量與S型曲線進(jìn)行實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比較的一種方法。 從整個(gè)施工項(xiàng)目的施工全過程而言，一般是開始和結(jié)尾階段，單位時(shí)間投入的資源量較少，中間階段單位時(shí)間投入的資源量較多，與其相關(guān)，單位時(shí)間完成的任務(wù)量也是

51、呈同樣變化的，而隨時(shí)間進(jìn)展累計(jì)完成的任務(wù)量，則應(yīng)該呈S型變化。 結(jié)論：1、左側(cè)則表示此時(shí)實(shí)際進(jìn)度 比計(jì)劃進(jìn)度超前;若落在 右側(cè)，則表示拖欠； 2、項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度 超前或拖后的時(shí)間。 3、任務(wù)量完成情況，即工程 項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度 超額或拖欠的任務(wù)量； 前鋒線法def:通過繪制某檢查時(shí)刻工程項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度前鋒線，進(jìn)行工程實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度比較的方法，它主要適用于時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。5.3.2 進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃調(diào)整的方法調(diào)整關(guān)鍵線路 1、實(shí)際進(jìn)度超前 選擇后續(xù)關(guān)鍵工作中資源占用量大的或直接費(fèi)用高的工作，適當(dāng)延長(zhǎng)持續(xù)時(shí)間,可降低資源或費(fèi)用。 2、實(shí)際進(jìn)度滯后 選擇資源強(qiáng)度小的或費(fèi)用低的工作

52、縮短其持續(xù)時(shí)間，并重新計(jì)算后續(xù)工作的時(shí)間參數(shù)，作為新計(jì)劃實(shí)施。非關(guān)鍵線路時(shí)差的調(diào)整方法：在總時(shí)差范圍內(nèi)移動(dòng)工作起止時(shí)間，延長(zhǎng)非關(guān)鍵工作持續(xù)時(shí)間或縮短非關(guān)鍵工作持續(xù)時(shí)間，以便充分利用資源、降低成本或滿足施工的需要。增、減工作項(xiàng)目 1、不打亂原網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃總的邏輯關(guān)系，只對(duì)局部邏輯關(guān)系進(jìn)行調(diào) 整；增加工作項(xiàng)目，只是對(duì)遺漏或不具體的邏輯關(guān)系進(jìn)行補(bǔ) 充；減少工作項(xiàng)目，只是對(duì)提前完成或不應(yīng)設(shè)置而設(shè)置的工 作項(xiàng)目刪除， 2、增減工作后要重新計(jì)算時(shí)間參數(shù)。調(diào)整邏輯關(guān)系：以不影響原網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期和其他工作的順序?yàn)榍疤?，其調(diào)整原因必須是施工方法或組織方法改變，但一般只能調(diào)整組織方法，而不宜調(diào)整工藝關(guān)系。調(diào)整工作的持續(xù)

53、時(shí)間：原計(jì)劃有誤或?qū)崿F(xiàn)條件不充分是工作時(shí)間調(diào)整的原因，其調(diào)整方法是重新估算，調(diào)整后要重算相應(yīng)的時(shí)間參數(shù)，以便觀察對(duì)工期的影響。調(diào)整資源的投入：資源供應(yīng)滿足不了需要和影響計(jì)劃工期時(shí)，必須進(jìn)行資源調(diào)整，其調(diào)整宗旨是保證工期或工期更趨合理，一般應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓て谫Y源優(yōu)化，以使調(diào)整效果更好。工期優(yōu)化 def:以縮短工期為目標(biāo)，壓縮計(jì)算工期，以滿足計(jì)劃工期要求，或在一定條件下使工期最短的過程。工期優(yōu)化的方法和步驟計(jì)算初始網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)，找出關(guān)鍵工作和線路。按要求工期計(jì)算應(yīng)縮短的時(shí)間T=TC-TP（TC計(jì)算工期；TP計(jì)劃工期）確定各關(guān)鍵工作能壓縮多少時(shí)間。選擇應(yīng)優(yōu)先壓縮工期的關(guān)鍵活動(dòng)，壓縮其持續(xù)時(shí)間，并重

54、新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的工期。如果已經(jīng)達(dá)到工期要求，則優(yōu)化完成，否則重復(fù)以上步驟，直至要求滿足為止。1、縮短持續(xù)時(shí)間對(duì)質(zhì)量和安全影響不大；2、有充足備用資源；3、縮短持續(xù)時(shí)間所需增加的費(fèi)用最少優(yōu)選系數(shù)，該系數(shù)是綜合考慮了質(zhì)量、安全和費(fèi)用等情況確定的。應(yīng)選優(yōu)選系數(shù)最小的關(guān)鍵工作壓縮。同時(shí)壓縮多個(gè)時(shí)，選優(yōu)選系數(shù)之和最小的壓縮。5.3.3 進(jìn)度控制的措施組織措施管理措施經(jīng)濟(jì)措施技術(shù)措施落實(shí)項(xiàng)目管理班子中“進(jìn)度控制者(部門) ”的人員、任務(wù)和管理職能分工1編制工作流程3會(huì)議設(shè)計(jì)制度4抓好主要工作環(huán)節(jié)2組織措施進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證編制進(jìn)度計(jì)劃定期跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況采取糾偏措施進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整確定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃系統(tǒng)的

55、組成 各類進(jìn)度計(jì)劃的編制程序、審批程序和計(jì)劃調(diào)整程序 管理措施 管理的思想 管理的方法 管理的手段 承發(fā)包模式 合同管理風(fēng)險(xiǎn)管理132456 資源計(jì)劃1 工期獎(jiǎng)勵(lì)2經(jīng)濟(jì)措施 資金需求計(jì)劃資金供應(yīng)條件34選擇有利于加快進(jìn)度的設(shè)計(jì)方案1選擇有利于加快進(jìn)度施工方案2技術(shù)措施選擇有利于對(duì)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的設(shè)計(jì)技術(shù)和施工技術(shù)36.1工程項(xiàng)目成本管理概述6.1.1相關(guān)概念投資：業(yè)主對(duì)建設(shè)需求選擇和自主決策形成的經(jīng)濟(jì)參數(shù)造價(jià)：項(xiàng)目的建造價(jià)格，工程產(chǎn)品交易的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)成本：通常指施工成本，施工生產(chǎn)全過程的經(jīng)濟(jì)消耗成本預(yù)測(cè)成本計(jì)劃成本控制成本核算成本分析成本考核對(duì)成本水平和成本發(fā)展趨勢(shì)作出估計(jì)以貨幣形式編制生產(chǎn)費(fèi)用提

56、出成本降低率以及降低成本的措施將成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)將施工成本進(jìn)行成本歸集和分配計(jì)算總成本和單位成本成本偏差原因分析和成本糾偏對(duì)成本形成的各責(zé)任者進(jìn)行考核6.1工程項(xiàng)目成本管理概述6.1.2成本管理的內(nèi)容6.2施工成本計(jì)劃def:以貨幣形式編制施工項(xiàng)目在計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。成本計(jì)劃的編制以成本預(yù)測(cè)為重要基礎(chǔ)，關(guān)鍵前提是確定目標(biāo)成本。施工總成本目標(biāo)確定之后，還需通過施工成本計(jì)劃把目標(biāo)成本層層分解，落實(shí)到施工過程的每個(gè)環(huán)節(jié)。6.2 施工成本計(jì)劃投標(biāo)報(bào)價(jià)文件； 企業(yè)定額、施工預(yù)算； 施工組織設(shè)計(jì)或施工方案； 人工、材料、機(jī)械臺(tái)班的市

57、場(chǎng)價(jià)、 企業(yè)頒布的材料指導(dǎo)價(jià)、企業(yè)內(nèi)部機(jī)械臺(tái)班價(jià)格、勞動(dòng)力內(nèi)部掛牌價(jià)格； 周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備等內(nèi)部租賃價(jià)格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn)； 已簽訂的工程合同、分包合同（或者估價(jià)書）； 結(jié)構(gòu)件外加工計(jì)劃和合同； 企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)方面的制度和財(cái)務(wù)歷史資料； 施工成本預(yù)測(cè)資料； 擬采取的降低施工成本的措施； 其他相關(guān)資料。 6.2.1成本計(jì)劃的編制依據(jù)6.2 施工成本計(jì)劃6.2.1成本計(jì)劃的編制方法按成本組成編制：人、材、機(jī)、措施、間接按項(xiàng)目組成編制：?jiǎn)雾?xiàng)-單位-分部-分項(xiàng)按工程進(jìn)度編制：橫道圖-累計(jì)成本曲線6.2施工成本計(jì)劃按成本組成編制施工成本可以分解為人工材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、措施費(fèi)和間接費(fèi)。6.2 施工成本計(jì)劃按子

58、項(xiàng)目組成編制（示例）6.2 施工成本計(jì)劃按施工進(jìn)度編制成本：萬元進(jìn)度：月兩種表達(dá)方式：直方圖、S型曲線6.2施工成本計(jì)劃按施工進(jìn)度編制成本：萬元進(jìn)度：月成本計(jì)劃編制實(shí)例某工程進(jìn)度計(jì)劃如下圖，橫道上方表示計(jì)劃成本值，根據(jù)該進(jìn)度計(jì)劃編制成本計(jì)劃。施工成本計(jì)劃的編制CDBA987654321進(jìn)度（周）施工過程666555588883333510156111311310203040506080706.3施工成本控制6.3.1成本控制的依據(jù)工程合同成本計(jì)劃進(jìn)度報(bào)告工程變更成本控制是指通過控制手段，在達(dá)到預(yù)定工程功能和工期要求的同時(shí)優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計(jì)劃)范圍內(nèi) 6.3施工成本控制6.3.

59、2成本控制的步驟比較：計(jì)劃-實(shí)際分析：偏差及其原因預(yù)測(cè)：按照目前完成情況估算完成項(xiàng)目所需的總費(fèi)用糾偏：組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、合同措施檢查核心實(shí)質(zhì)性一步8.2工程項(xiàng)目成本控制6.3.3成本控制的方法贏得值法：工程項(xiàng)目進(jìn)度、成本綜合分析的方法6.3施工成本控制贏得值法(掙值法）成本累計(jì)曲線（S曲線）的應(yīng)用問題方法的產(chǎn)生：如果圖上計(jì)劃和實(shí)際兩天曲線完全吻合或基本吻合，也不能說明項(xiàng)目實(shí)施一定沒有問題。實(shí)際曲線位于計(jì)劃曲線的下側(cè)，也不能保證運(yùn)行良好。施工次序的變化、設(shè)計(jì)的變更、工程量的增加以及質(zhì)量的變化等也會(huì)導(dǎo)致實(shí)際曲線和計(jì)劃曲線兩者的可比性變差。所以只有在實(shí)施過程中完全按計(jì)劃的順序和工程量施工，不發(fā)生邏輯

60、關(guān)系變化，沒有實(shí)施過程的改變或工期不正常推遲，才能從實(shí)際和計(jì)劃的對(duì)比圖中反映成本差異的信息，才能反映成本本身的節(jié)約或超支。而這些條件在實(shí)際工作中很難保證。 掙值法考慮項(xiàng)目的實(shí)際工程量完成情況對(duì)成本的影響，是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。核心思想：1、在實(shí)際完成同樣工作的前提下， 比較預(yù)算成本和實(shí)際成本之差，得到成本差異。 2、在花費(fèi)同樣成本的前提下，計(jì)劃中應(yīng)完成的任務(wù)與實(shí)際完成任務(wù)進(jìn)行比較，得到進(jìn)度差異。 6.3施工成本控制6.3施工成本控制贏得值法的三個(gè)基本參數(shù)BCWS到計(jì)劃工作量的所需要的預(yù)算費(fèi)用（Budgeted Cost for Work Scheduled） BCWS計(jì)